Artículo publicado por la revista Conocimiento y Capital Humano - CyCH de la Fudación Confemetal. En mi artículo hablo sobre el cambio en la resolución de los conflictos. Qué es un conflicto y cómo definirlo. Introduzco una técnica distinta para resolverlos, tanto en la vida diaria como en la empresa.

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EL CAMBIO
EN LA RESOLUCIÓN
DE CONFLICTOS
Autor
Carlos Grolimund.
Consultor y formador
en Gestión de Proyectos.
L as definiciones más habitua-
les de conflicto son: 1) Lucha
o disputa entre dos o más
partes. 2) Usado en sentido figurado,
puede ser una oposición, disensión, un
problema, un apuro o una situación
complicada.
Con estas definiciones, no es aventura-
do suponer que los conflictos son una
constante en los entornos empresaria-
les y de cualquier organización, hasta
tal punto que se convierten en crónicos
y, lo que es peor, las personas se habi-
túan a convivir con ellos.
Los conflictos pueden afectar seriamen-
te a los sistemas de las organizaciones
-ya sean de gestión, producción, ventas,
etc.- y pueden causar resultados inde-
seables en ellos si no se resuelven satis-
factoriamente. Es claro, por tanto, que
debemos encontrar un método eficaz

2. 9CyCH
de resolución de conflictos aplicable a
las siguientes premisas:
- Los conflictos los provocan las
personas.
- Los conflictos los solucionan las per-
sonas que los sufren.
Ante los conflictos, muchos métodos
incluyen a demasiadas personas, tanto
implicadas como involucradas, pero el
hecho es el siguiente:
- Las personas implicadas no tienen res-
ponsabilidad sobre el conflicto y sólo
añaden ruido a la resolución.
- Las personas involucradas aportan so-
luciones bajo su óptica e intereses sin
tener visión de conjunto y haciendo del
conflicto un tema personal, perdien-
do de vista a la organización/empresa.
EL ENTORNO EMPRESARIAL
Las empresas que tienen un entorno de
trabajo plagado de conflictos no sólo
degradan el trabajo de sus empleados
sino que pueden ver afectados, a la lar-
ga, sus resultados.
Cualquier empresario o director gene-
ral dirá que hay tres factores en el ob-
jetivo o meta de una empresa:
- Conseguir más beneficios.
- Tener a los clientes satisfechos.
- Tener a los empleados motivados.
Pero los tres factores no pueden es-
tar desconectados. El gráfico que se
incluye a continuación muestra su
conexión.
Tener clientes satisfechos significa pro-
porcionarles los productos/servicios co-
rrectos en la cantidad acordada y en el
tiempo establecido.
Tener empleados motivados significa
proporcionarles un entorno de trabajo
libre de conflictos.
Las empresas pueden tener conflictos
con los clientes, pero la mayor parte de
ellos son consecuencia de los conflic-
tos internos que tenemos en nuestros
propios sistemas.
En cualquier caso, el método de reso-
lución de conflictos debe tratar cual-
quier escenario posible.
PRIMERA APROXIMACIÓN
AL MÉTODO: EL AMBIENTE
Primero, debemos determinar el sis-
tema, subsistema, función o proceso
afectado por el conflicto que impide
que funcione correctamente.
A continuación, lo que debemos hacer
es determinar los actores involucrados
en el conflicto.
Por último, al menos uno de los acto-
res debe aplicar la técnica de resolución
de conflictos.
Conseguir
más beneficios
Tenemos
clientes satisfechos
Tenemos
empleados motivados
Mientras
“Las empresas
que tienen un entorno
de trabajo plagado
de conflictos no sólo
degradan el trabajo
de sus empleados
sino que pueden
ver afectados,
a la larga,
sus resultados”

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Téngase en cuenta que pueden darse
casos de existir un solo actor involucra-
do en el conflicto (conflicto interno) que
se enfrenta a una duda o toma de deci-
sión y que baraja acciones contrapues-
tas. El método es válido ante este tipo
de situaciones.
En ocasiones, es difícil ponerle nombre
y cara a la otra parte involucrada, pues
entramos en conflicto con una norma,
procedimiento o sistema de gestión es-
tablecidos en la empresa.
Un ejemplo típico de conflicto con una
norma o procedimiento se da en situa-
ciones donde quien sufre el conflicto
tiene la responsabilidad pero no el po-
der para resolverlo al enfrentarse a la
norma.
Este tipo de conflicto obliga a constan-
tes intervenciones de directores o jefa-
turas “apagando incendios” y consu-
miendo un tiempo en detrimento de sus
funciones de dirección.
Un ejemplo típico de conflicto con un
sistema de gestión se da en la gestión
de proyectos, donde un elevado -y va-
riado- número de conflictos se enfren-
ta a sistemas de gestión anticuados y
poco realistas.
SEGUNDA APROXIMACIÓN
AL MÉTODO: LA TÉCNICA
Desde siempre, el ser humano emplea
sistemas gráficos para representar con-
ceptos. Dibujos, planos, diagramas, cro-
nogramas, etc., que ayudan a entender
y desarrollar situaciones complejas. La
técnica de resolución de conflictos tie-
ne una representación gráfica que ayu-
da a visualizar el conflicto y a ser la ba-
se para analizarlo y dar con la solución.
El físico Eliyahu Goldratt fue el creador
de la técnica denominada “Nube” -tam-
bién “Disipación de la Nube” o “Nube
de Goldratt”- y que se representa en el
gráfico adjunto en la página siguiente.
Las cinco entidades representadas y re-
lacionadas se fundamentan en los si-
guientes principios:
- Todos los seres humanos tenemos ne-
cesidades que debemos satisfacer.
- Estas mismas necesidades son las que
nos motivan a actuar.
- También son responsables del interés
que mostramos por hacer las cosas.
- Cuando existen distintos intereses so-
bre un fenómeno o problema se crea un
conflicto.
- Es decir, un conflicto en las relaciones
humanas es, en realidad, un conflicto
de intereses.
Estos principios están recogidos en el
gráfico adjunto, donde sólo hay que ma-
tizar lo siguiente:
- Ambas necesidades deben satisfacer-
se para lograr el objetivo deseado o co-
mún, que es la referencia de las distin-
tas formas de alcanzarlo y que entran
en conflicto.
- La doble flecha quebrada representa
el conflicto.
No es objeto de este artículo desarro-
llar en profundidad la técnica, pero se-
ñalamos unos puntos importantes:
“Tener empleados
motivados significa
proporcionarles
un entorno de trabajo
libre de conflictos”

4. 11CyCH
- El gráfico se crea, en general, de de-
recha a izquierda (de ahí la dirección de
las flechas).
- La lectura del gráfico se realiza de iz-
quierda a derecha añadiendo los por-
qués o supuestos que dan sentido a las
relaciones de las entidades.
- Se analizan los supuestos para verifi-
car que no son erróneos o incompletos.
- Se introducen nuevas realidades en el
sistema (inyecciones) que resuelvan el
conflicto.
EL CAMBIO Y EL NUEVO
PARADIGMA
La aplicación de este método con la
técnica de la “Nube” proporciona la
posibilidad de analizar el conflicto
eliminando:
- El ruido innecesario que provocan
otros métodos.
- La excesiva influencia de las emocio-
nes. Con este método, podemos evitar
que las emociones nos arrastren al pre-
dominar la lógica.
- La falta de empatía. Quien aplica la téc-
nica tiene que entender la necesidad de
la otra parte.
- El rechazo a reconocer nuestra parte
en el conflicto.
Por otro lado, al ser las personas invo-
lucradas en el conflicto quienes lo re-
suelven, conseguimos evitar excesivas
intervenciones de las direcciones y sus
efectos perversos, tales como:
- Dedicar tiempo de la dirección dejan-
do de lado sus verdaderas funciones pa-
ra tratar de resolver el conflicto.
- El uso inadecuado de la técnica de pa-
lo y zanahoria, o premios y castigos.
Otra gran ventaja de este método es la
de equilibrar nuestro orgullo, puesto
que, por un lado, nos obliga a entender
o empatizar con el otro pero, al mismo
tiempo, nos permite formar parte de la
solución.
Por último, el método se focaliza en re-
solver conflictos que penalizan el co-
rrecto funcionamiento de los sistemas
de la empresa, por lo que pueden ser
vistos como una oportunidad de mejo-
ra continua.
La propuesta del doctor Goldratt ha
tenido éxito en muchas empresas y
organizaciones de todo el mundo, sin
que suponga considerarla como una
panacea.
Y es que hay que tener en cuenta que
su aplicación debe ir acompañada por
un entorno de respeto y confianza pa-
ra afianzar su implantación.
Finalmente, conviene recordar que no
todos los problemas se convierten en
conflictos. No confundamos las situa-
ciones.
“Este método se focaliza en resolver conflictos que penalizan
el correcto funcionamiento de los sistemas de la empresa,
por lo que pueden ser vistos como una oportunidad de mejora continua”