1. Az öregedő munkaerő tudásának kezelése
(A RÁBA Mester programjának bemutatása)
Prof. dr. Bencsik Andrea
egyetemi tanár
Széchenyi István Egyetem

2. Agenda
A vállalat jellemzői
A probléma háttere, kihívás és cselekvés
A TMR kialakításának mérföldkövei – a mentor
program
Kultúra modell, mint feltétel
A fenntartható működés alapelve – kulcsa

3. A vállalat jellemzői
 Több mint egy évszázados autóipari tapasztalattal rendelkező holding,
 Három stratégiai üzletág,
 Haszongépjárművekhez, mezőgazdasági erőgépekhez és
földmunkagépekhez kifejlesztett futóműveket, futómű főegységeket és
alkatrészeket, haszon- és személygépjárművekhez alkatrészeket, illetve
speciális járműveket gyárt,
 Csaknem 2000 főt foglalkoztat,
 Árbevételének mintegy 60 százaléka három stratégiai régióba (USA, EU,
FÁK) irányuló exportból származik.
 Kizárólagos magyar tulajdonú.

6. A probléma háttere
 Környezeti változások sebessége nagyobb lett.
 A tudásmegújítás sebessége is növekedett.
 Igény, hogy a munkatársak képesek legyenek a változással
együtt megújítani, fejleszteni tudásukat is.
 A termékek bonyolódnak, így a tudás jelent ma korlátot a
fejlődésnek.

7. Kihívás a vezetés számára
Meghatározni mi az a tudás, ami a sikeres vállalati
működéshez kell, azt megszerezni, megtartani és használni.
A tudásmenedzsment a figyelem középpontjába került.

9. Cselekvés
 Felmérték a rájuk váró gazdasági nehézségeket, mely a
tudásvesztés következményeként állhat elő,
 Egy olyan rendszert építettek ki, melyben egyrészt a
szükséges tudás azonosítása, az ahhoz szükséges
munkaerő biztosításának lehetősége, valamint a
megszerzett tudás megosztása, megfelelő hasznosítása
megoldott.

10. A TMR kialakításának mérföldkövei
 Kultúraváltás – Tudásakadémia (gondolkodásmód, személet, hozzáállás
megváltoztatása, az emberek felkészítése a változásra, szakmai ismeretek
felfrissítése.
 Fókuszban a végrehajtói szint tudása – tapasztalati tudás domináns, mert
bonyolult termékeket fejlesztenek, gyártanak és értékesítenek. Kiterjedt, széleskörű
tudásra van szükség, egy gépkezelő számára min. 3 év szükséges.
 A tudásmenedzsment rendszer kiépítéséhez szükséges stratégia megfogalmazása
– (HR stratégia - hogyan adják át a tudást a pályakezdőknek, hogyan tanítják be az
új dolgozókat, hogyan váltják ki a nyugdíjba menőket, a kismamákat vagy a
tartósan betegeket, hogyan kezelik a fluktuációt, stb ).
 Kidolgozták a legjobb munkatársak kiválasztásának és az új munkatársak
betanításának módszerét, a már megszerzett tudás folyamatos fejlesztésének,
megőrzésének lehetőségét.

11. A TMR kialakításának mérföldkövei
 Azonosították a tudáshordozókat, (kulcsembereket) – akiket tudásátadásra
képeznek, ösztönöznek, és ha szükséges, dinamikusan változtatnak.
 Szükséges explicit tudás elemek rendelkezésre állását biztosították - eljárási
utasítás, munkautasítás, a vállalat saját tananyagai, a külső képzők által küldött
anyagok is elektronikus formában, a belső levelezési rendszeren keresztül
hozzáférhető, valamint papíron is rendelkezésre állnak és hozzáférhetők mindenki
számára.
 Kiemelkedően fontos a tapasztalati tudás – a tudásmegosztás tacit elemeinek
biztosítása sajátos program formájában valósul meg.
Mentor = tanító vagy mester program

12. A mentor program
Szellemi területen:
 Fejlesztendő munkavállalók (pályakezdő, új belépő minden munkatárs idekerül
alanyi jogon)
 Kulcsmunkavállalók (belőlük lesznek a mentorok, segítők)
 A cég számára hasznos és fontos munkát végeznek
 Pótlásuk erőforrás igényes, és nehéz feladat
 Elvesztésük esetén az általuk birtokolt tudás és tapasztalat is elvész, amely
kulcsfontosságú a cég számára
 Motiválásuk, megtartásuk kiemelt feladat a cég számára
 Bérfejlesztésük reaktív módon történik
 Egyensúlyban a képesség – motiváció – kompenzáció hármasa
 Működtető munkavállaló (képességében és motiváltságában nem látunk
perspektívát adott pillanatban, de hasznos munkát végez)

13. A mentor program
Fizikai területen:
 A szakmunkások közt mester pozíciót határoztak meg, ez a dolgozók körülbelül
10-15 %-a.
 Az összes kompetenciát lefedik, úgy, hogy ahhoz értenek, abban fejlődni tudnak, a
vállalat pedig képzi őket, hogy ezt a tudást tanítani tudják.
 A pozíciót évente meg kell újítani, ebből a csapatból ki lehet kerülni és be lehet
kerülni = presztizs kérdés, aminek motiváló ereje van.
 A mentor által átadott tudás megőrzése és további tapasztalatokkal kiegészítése,
majd hasznosítása a cél.
 A technológusok, akik a fejlesztésekről vagy problémák megoldásáról
tananyagokat írnak, és azokat vállalaton belül előadják, oktatják a kollégáknak.
Fókuszban: korábbi tapasztalatok, speciális problémák megoldásának módja
(összekapcsolódik az explicit és tacit tudás).
 A kidolgozott programok folyamatos működését biztosítják, felügyelik,
gondozzák és fejlesztik. Mindehhez a gondolkodás, a viselkedés, a bizalom építése,
a kultúra formálása alapvetően fontos. (HR kiemelt szerepe)

14. A mentorral/kulcsemberrel szembeni elvárások
 oktatói szintű szakmai tudás
 szakmacsoportban eltöltött minimum egy éves Rábás gyakorlat
 kommunikációs képessége és készsége alkalmassá tegye ismeretek átadására
 empátiás készsége révén tudjon helytállni oktatói szerepében
 elkötelezett legyen a feladat és a cég iránt
 teljesítmény orientáltsága és az új dolgokkal szembeni nyitottsága példamutató
értékű legyen
 aktívan vegyen részt a szakmai területét érintő betanítás tananyagának
összeállításában, írásba foglalásában (a HR szervezet koordinálásával)

15. Kultúra modell
 A nagyvállalat hierarchikus felépítésű, sok vezetői szinttel rendelkező, divízionális
felépítésű, nehézkesen működő szervezet volt.
 A bürokratikus struktúrából nyitott, rugalmasan reagálni és működni képes
szervezetté vált, mely képes támogatni a tudásmenedzsment programot.
A működés jellemzői
 Tanulószervezeti jellemzők érvényesülnek (közös jövőkép alkotás, munkatársi
nyitottság, csapatmunka, tanulási hajlandóság).
 A bizalomra épülő kultúra teszi lehetővé, hogy a szervezet kifejezetten nyitott a
tudásátadásra.
 Csapatmunkában kell és lehet érvényesülni - tudást át kell adni a kollégáknak, és
biztatni őket is ugyanerre.
 HR kiemelt koordinációs szerepe az oktatási, a betanítási anyag és a tematika
elkészítésében (a technológia, a területi vezetés, esetleg külső megbízott
részvételével)
 Az egész vállalati rendszer arra épül, hogy a tudásmegosztás megvalósuljon.

16. A fenntartható működés alapelve
 A kulcstudás birtoklói mellett mindig kell legyen valaki, aki tanul, és a tanításért
támogatni, motiválni és javadalmazni kell a mentorokat, mestereket. A tudásnak
mindig van egy olyan része, ami a személyhez kapcsolódik, de mindig van egy
átadható része és van egy minimális szint, ahol kifejezetten érdek a megosztása.
A tudásmegosztás mindennapi eszközei:
 Rendszeres értekezletek,
 Tudást átadó értekezletek/képzések,
 Kötelező oktatások,
 Hibaelemző meetingek
 Konferenciákon való megjelenés, külföldi tanulmányutak,
 Vezetőképzések, vezetőfejlesztések,
 Belső rotáció.

17. A fenntartható működés kulcsa
 Holisztikus szemlélet, ahol az idősödő munkatársak
problémája nem egyszeri/egyedi beavatkozásokon keresztül
oldódik meg.
 A tudásmegosztás folyamatát a kultúrával összhangban
állandóan fejleszteni kell.
 A tudásmegosztásra folyamatos figyelmet kell fordítani, nem
működik magától, figyelem nélkül előbb utóbb háttérbe
szorul. Folyamatos kommunikáció, jobbító szándék kell
érvényesüljön, melyhez időt és vezetői támogatást kell
rendelni.

18. Köszönöm a figyelmet!

19. Szemelvények
 Tíz évvel ezelőtt sokkal inkább az jellemezte a céget, hogy „a tudás az enyém, a
tudás hatalom, amit tudok, megtartom magamnak”. Ezt a gondolkodást az elmúlt
évek során egy tudatos vállalati kultúraváltoztatás következtében sikerült
megváltoztatni. Számtalan workshop, tréning, képzés szolgálta ezeket a célokat.
 Például ha egy modellezéssel foglalkozó specialista úgy döntene, hogy holnaptól
nem megy többé dolgozni, akkor ez a tudás megrendelhető a piacon. Van azonban
olyan tudás, amiben ezt nem engedheti meg magának a vállalat. Ide tartozik
azoknak a tapasztalt konstruktőröknek a tudása, akik évtizedek óta futómű
fejlesztéssel foglalkoznak, és tudják, hová kell nyúlni egy adott esetben
érthetetlennek tűnő probléma esetén. Ők nem engedhetik meg, hogy magukban
tartsák a tudásukat, az ilyen esetekben feltétlenül be kell avatkozni és biztosítani
kell a folyamatos tudásátadást.
 A fejlesztések a vállalatnál teamben történnek. Egy új futómű fejlesztés például
csapatban történik, kereskedővel, kalkulátorral, gyártóval, kontrollerrel akár vevővel
együtt, egy körülbelül 20 fős gondosan összeválogatott teamben. Akár a vevővel is
lehetséges a tudásmegosztás, ezeket persze nagyon alapos és kiterjedt
szerződésekkel fedik le.