CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL KEY ACCOUNT MANAGER

1. CERTIFICACIÓN
INTERNACIONAL
KEY ACCOUNT
MANAGER
HARRY WALT ROSALES

2. CERTIFICACIÓN KAM
Hemos dictado este curso durante 10 años a
más de mil personas en 96 empresas de
Colombia, Ecuador, España, Estados Unidos,
México, Panamá y Venezuela. Resumimos 300
libros de ventas con 24 conferencistas.
Utilizamos la Andragogía para compartir
experiencias y analizar comportamientos
perjudiciales al vender. Mediante la
Mayéutica, los vendedores argumentan con
lógica por qué debemos comprarles.

3. FUNCIONES DEL KAM
PETER F. DRUCKER
Gerenciar Estratégico
Administrar Ejecutivo
Operar Colaborativo
Vender Mercadeo y publicidad
Gestionar en el tiempo Relacional
________________________________

4. PROCESO DE COMPRA
AIDA
CAPTAR LA ATENCIÓN.
DESPERTAR EL INTERÉS.
FOMENTAR EL DESEO.
ACCIÓN DE COMPRAR.

5. PROCESO AIDA
¿Está en mi mundo?
¿Me sirve?
¿Para qué sirve?
¿Es mejor al actual?
¿Me veo usándolo?
¿Vale la pena?
¿Me conviene?
¿Posventa?
ACCIÓNDESEOINTERÉSATENCIÓN
1. PERCEPCIÓN.
2. CURIOSIDAD.
3. CONOCIMIENTO.
4. COMPARACIÓN.
5. COMPROBACIÓN.
6. EVALUACIÓN.
7. DECISIÓN.
8. CONFIRMACIÓN.

6. PROCESO AIDA
CAPTAR LA ATENCIÓN
CON EMPATÍA.
DESPERTAR INTERÉS
SIENDO DIFERENTE.
FOMENTAR EL DESEO
CON SEÑALES DE CIERRE.
ACCIÓN DE COMPRAR
CERRANDO LA VENTA.

7. CAPTAR LA
ATENCIÓN

8. Redactar y hablar en presente simple:
Nombre + Verbo + Sujeto de la acción
+ Adverbios de tiempo y lugar.

9. Lo hace
bien
Lo
hace
con
amor
Lo
hace
por
plata
PasiónProfesión
Misión
Vocación
Seguridad
Reconocimiento
Libertad
VOCACIÓN DEL KAM
IKIGAI

10. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Evitar hablar de:
Religión.
Política.
Futbol.
Sexo.
Comida.

11. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
No criticar, no juzgar y
no quejarse porque
genera ira, dolor,
confusión, tristeza y
resentimiento.
Toda critica es
destructiva, nunca
constructiva.

12. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Dar aprecio honesto
seleccionando:
Algo de la oficina de la persona,
Un accesorio de la ropa,
Una noticia publicada,
Una publicación en redes
sociales,
Respuestas a preguntas…

13. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
y terminar implicando que la
persona:
Es altruista, simpatiza con todos.
Es gregaria, afectuosa,
amistosa.
Es sensible, aprecia el arte y la
belleza, poeta y melómana.
Es tranquila, relajada,
difícilmente irritable.

14. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Es tolerante a la
frustración y a
situaciones estresantes.
Tiene carácter alegre y
optimista.
Disfruta de la filosofía y
resolviendo problemas
complejos.
Domina sus tentaciones.

15. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Le gusta la gente y se
relaciona fácilmente.
Es líder natural y
necesita estar siempre
ocupada.
Prefiere la novedad y la
variedad y lucha con la
rutina.

16. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Sonreír transmitiendo
me gusta estar con
usted, me causa
felicidad, me alegro tanto
de verlo. Como ríen los
bebés o los perritos
agitando la cola.
La sonrisa se oye por
teléfono.

17. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Interesarse sinceramente
en la persona y no al revés,
preguntando:
¿Dónde va de vacaciones?
¿Cuál es el propósito de
este año?
¿Qué deportes o hobbies
practica?

18. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
¿Qué haría con 5 mil
millones de pesos?
¿Qué desean, quieren,
pueden comprar?
¿Qué van a resolver, ganar,
recuperar?
¿Cuál es su pasión, miedo,
codicia?

19. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Ser un buen oyente
animando a la persona a
que hable de sí misma.
La persona está cien veces
más interesada en sí misma
y en sus necesidades y sus
problemas, que en usted y
sus problemas. Adular
siendo un oyente absorto.

20. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Hablar de lo que interesa
a la persona. Escuchar lo
primero que dice, lo
primero que hay en su
mente, de lo que primero
quiere hablar. Buscar
respuestas emocionales,
con pasión, en un tono
diferente y si repite algo.

21. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
La única forma de ganar
una discusión es
evitándola. Al discutir
puede lograr un triunfo
vacío.
Aceptar el desacuerdo.
Como dice el abogado:
Quiere ganar un cliente o
tener la razón.

22. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Preguntar en vez de dar
órdenes hace que la
persona acepte una orden,
si cree que participa en el
proceso de decisión y cree
que la idea es de ella.

23. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Hacer que la persona diga
“sí” destacando las cosas
en que están de acuerdo
acentuando, que los dos
tienen el mismo fin y que la
única diferencia es de
método y no de propósito.
La venta es una suma de
pequeños “si”.

24. CAPTAR LA ATENCIÓN
DALE CARNEGIE
Demostrar respeto por las
opiniones de la persona.
Jamás decir a una persona
que está equivocada.
Nos gusta comprar no que
nos vendan.
Si puede probar que puede
solucionar el problema del
cliente entonces comprarán.

25. REGLAS PARA ESCUCHAR
DALE CARNEGIE
No monopolizar la conversación.
No interrumpir.
No alegar al escuchar.
No divagar con historias personales.
No terminar las frases de la persona.
No esperar con impaciencia hasta que la
persona termine para interponerse.
No clavar los ojos en la persona siempre.

26. CARACTERÍSTICAS DEL KAM
JACK WELCH
Integridad: Tener responsabilidad.
Inteligencia: Buscar información.
Madurez: Controlar el estrés.
Energía: Terminar y persuadir.
Entereza: Tomar decisiones.
Pasión: Demostrar entusiasmo.
Autenticidad: Decir la verdad.
Resistencia: Tener carácter.

27. DMAIC
MOTOROLA
Definir el problema.
Medir síntomas.
Analizar y diagnosticar.
Implementar solución.
Controlar la solución al problema.

28. DMAIC
MOTOROLA
Definir el problema.
Medir síntomas.
Analizar y diagnosticar.
Implementar solución.
Controlar la solución al problema.

29. DEFINIR EL PROBLEMA
Síntomas:
El proveedor incumple el contrato.
El servicio es mal percibido.
No mide el retorno de la inversión.
El costo total de pertenencia es
más alto cada día.
No hay prioridad para atender los
requerimientos del cliente.

30. DEFINIR EL PROBLEMA
Síntomas:
Características incompletas.
Ingresos bajos, costos y gastos altos.
Errores repetidos y tiempos altos
de entrega.
Devoluciones en aumento.
Disponibilidad y confiabilidad bajas.
Los cronogramas no se cumplen.

31. EJEMPLOS DE PROBLEMAS
Ingeniería está apagando incendios a
toda hora y tratando de sacar la
cabeza fuera del agua.
El cliente no sabe qué obtiene,
cuándo, cómo y qué hacer al tener un
problema con los productos.
El cliente no puede saber cuándo
recibirá el servicio y cuándo quedaran
satisfechos sus requerimientos.

32. EJEMPLOS DE PROBLEMAS
El cliente no tiene la infraestructura,
ni el talento humano para obtener su
producto.
En publicidad es la falta de
recordación.
No se garantiza la integridad y
duración en el tiempo.
Alguien puede resultar herido, herir a
alguien o dañar algo.

33. DMAIC
MOTOROLA
Definir el problema.
Medir síntomas.
Analizar y diagnosticar.
Implementar solución.
Controlar la solución al problema.

34. MEDIR PERSONAS
KAIZEN
Eficiente:
¿Termina dentro del
cronograma y presupuesto?
Eficaz:
¿Lo hace dentro del
estándar de calidad?
Efectivo:
¿Genera ganancia?

35. MEDIR PERSONAS
KAIZEN
¿Inteligencia
demostrada?
¿Entusiasmo
evidenciado?
¿Experiencia
acreditada?
¿Conocimiento
certificado?

36. MEDIR PROCESOS
ITIL
Disponibilidad:
¿Tiempo efectivo
de funcionamiento?
Confiabilidad:
¿Cada cuánto falla?
Sustentación:
¿Cada cuánto requiere
mantenimiento?

37. MEDIR PROCESOS
ITIL
Capacidad: ¿Hay cuellos de botella?
Continuidad: ¿Hay protocolos de
contingencia y redundancia?
Resiliencia: ¿Hay repuestos y
contratos de mantenimiento?
Seguridad: ¿Confidencialidad y
backup de la información?
¿Tiempos de recuperación y restauración?

38. MEDIR PRODUCTOS
HARVARD BUSINESS REVIEW
¿Cuántos productos hay?
¿Cuánto ha cotizado?
¿Cuánto ha vendido?
¿Cuánto ha facturado?
¿Cuánto ha cobrado?
¿Cuánto ha ganado?
¿Cuánto ha producido?
¿Cuánto debe producir?

39. DMAIC
MOTOROLA
Definir el problema.
Medir síntomas.
Analizar y diagnosticar.
Implementar solución.
Controlar la solución al problema.

40. DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA
PMI
¿Qué problema hay?
¿Cómo lo soluciona?
¿Cuándo lo soluciona?
¿Con qué lo soluciona?
¿Soluciona el problema?
¿Quién lo soluciona?
¿Cuánto vale?
¿Cómo pago?
No síntomas.
Proceso.
Cronograma.
Definir producto.
Clientes y riesgo.
Organigrama.
Con impuestos.
Medios y logística.

41. DMAIC
MOTOROLA
Definir el problema.
Medir síntomas.
Analizar y diagnosticar.
Implementar solución.
Controlar la solución al problema.

42. Urgencia
Importancia
Ejecutar
Genera $
Pierde $
Ignorar
Redes sociales
Chismes
Delegar
Reportes
Presupuestos
Agendar
Planeación
Relaciones
DEFINIR PRIORIDADES
STEVE COVEY

43. Madurez
Libertad
Dirigir
Líder decide
Empleado
Persuadir
Líder decide y explica
Participar
Ambos deciden
Delegar
Empleado decide
LIDERAR TALENTO
KEN BLANCHARD

44. Necesitan
liderazgo.
Necesitan
coaching
y liderazgo.
Necesitan
irse.
LIDERAR TALENTO
JACK WELCH

45. SEIS SIGMA

46. % Anual Mensual Semanal
90 36.5d 72h 16.8h
95 18.25d 36h 8.4h
99 3.65d 7.20h 1.68h
99.5 1.83d 3.60h 50.4m
99.7 26.28h 2.16h 30.2m
99.8 17.52h 86.23m 20.1m
99.9 8.76h 43.2m 10.1m
99.95 4.38h 21.56m 5.04m
99.99 52.56m 4.32m 1.01m
99.999 5.26m 25.9s 6.05s
DISPONIBILIDAD

47. MÉTODO DE LAS CINCO “S”
KAIZEN
Seiri. Organización.
Seiton. Orden.
Seiso. Limpieza.
Seiketsu. Estandarizar.
Shitsuke. Disciplina.

48. SEIRI: ORGANIZACIÓN
KAIZEN
Se desecha si lo usa 1 vez x año.
Se archiva si lo usa 1 vez x mes.
Se almacena si lo usa 1 vez x semana.
En el puesto de trabajo si lo usa 1 vez x día.
En el puesto de trabajo al alcance de la
mano si lo usa 1 vez x hora.
Sobre el operario si lo usa mas de
1 vez x hora.

49. SEITON: ORDEN
KAIZEN
Estandarizar los puestos de trabajo.
Favorecer el FIFO.
SEISO: LIMPIEZA.
KAIZEN
Volver a dejar sistemáticamente limpio.
Facilitar la limpieza y la inspección.
Eliminar la anomalía en origen.
Despejar corredores y puestos de trabajo.

50. SEIKETSU: ESTANDARIZAR
KAIZEN
Identificación de las zonas.
Comunicar la información en pocas
palabras y hacer anuncios llamativos
y fáciles de entender.
Estandarizar los métodos operativos.
Medir avances y mejoras de la operación.
Capacitar al personal en los estándares.

51. SHITSUKE: DISCIPLINA
KAIZEN
Minimizar tiempos de entrega.
Minimizar el stock.
Tolerancia cero a errores.
Mejora continua, cerrando el ciclo PHVA:
Planificar, hacer, verificar y actuar.
Documentación de conclusiones
establecidas en los pasos anteriores.

52. CÓDIGO DE BUSHIDO
SAMURÁIS
GI Honradez: No negociar las leyes.
JIN Devoción: Ayudar al cliente siempre.
YU Valor: No temer actuar.
REI Cortesía: Nunca ser cruel.
MEYO Honor: No ocultarse de si mismo.
MAKOTO Sinceridad: Hablar = Hacer.
CHUGO Deber: Responsable x lo dicho
y hecho.

53. DMAIC
MOTOROLA
Definir el problema.
Medir síntomas.
Analizar y diagnosticar.
Implementar solución.
Controlar la solución al problema.

54. KPIs. KEY PERFORMANCE INDICATORS
HARVARD BUSINESS REVIEW
Specific: Específico.
Measurable: Medible.
Achievable: Alcanzable.
Relevant: Relevante.
Timely: Temporal.
Accuracy: Verdad.
Repeatability: Igual Valor.
Reproducibility: ≠ personas = valor.

55. SOPORTE REMOTO
ITIL
Primer nivel: Solución de
fallas, incidentes y
problemas en 60
minutos.
Segundo nivel: Solución
de movimientos,
adiciones y cambios en
60 minutos.

56. SOPORTE REMOTO
ITIL
TSF Time Service Factor
o Nivel de Servicio:
95 % de las llamadas
atendidas antes de 10
segundos. Es SLA
Service Level Agreement
o Acuerdo de Nivel de
Servicio si se
compromete a pasar de
80/20 a 90/10 en 6 meses.

57. SOPORTE REMOTO
ITIL
ABA Abandonment Rate o
Razón de Abandono: 5% de
las llamadas en cola
esperan máximo 30
segundos.
ASA Average Speed to
Answer o Tiempo Medio de
Atención: 12 segundos para
contestar en promedio.

58. SOPORTE REMOTO
ITIL
FCR First Call Resolution o
Resolución en la 1ra Llamada:
80% de requerimientos
solucionados en la 1ra llamada.
De 60% a 80% en 6 meses
TAT Turn Around Time o Tiempo de
Respuesta: 80% de requerimientos
solucionados de manera remota.
De 60% a 80% en 6 meses.

59. BALANCED SCORECARD
HARVARD BUSINESS REVIEW
Capital de trabajo =
Activo corriente – Pasivo corriente
Liquidez =
Activo corriente / Pasivo corriente
Endeudamiento =
Pasivo / Activo
Margen =
Utilidad Bruta / Ventas

60. BALANCED SCORECARD
HARVARD BUSINESS REVIEW
Capital de trabajo =
> Valor de contrato
Liquidez =
> 1.5
Endeudamiento =
< 30%
Margen =
≈ 6%

61. EJEMPLO DE KPI
Indicador: Nivel de Servicio.
Fórmula: No. de llamadas contestadas antes de 10s
Número total de llamadas
Unidad: %
Sentido: Positivo.
Meta: 90%
Frecuencia: Diaria.
Frecuencia de análisis: Mensual.
Fuente de información: Call Center.
Responsable: Pedro Perez.

62. DESPERTAR
EL INTERÉS

63. DESPERTAR EL INTERÉS
JACK TROUT
Con intuitivos: Su producto
es la última generación en su categoría.
Con sentimentales: La elección de los
expertos.
Con sensoriales: Ver y respetar los
hechos.
Logrando ver la Satisfacción vs. el
Compromiso.

64. DESPERTAR EL INTERÉS
Al sentirse seducida por la publicidad.
Al sentirse motivada por algo que
emocione por su utilidad.
Al sentirse ganadora en la guerra de
precios.
Al encontrar lo que busca.
Al sentirse orgullosa ya que los
productos caros dan prestigio.

67. La tradición
es una idea diferenciadora.

68. DESPERTAR EL INTERÉS
Ser el primero.
Apropiarse de un atributo.
Por la fabricación.
Ser especialista.
Por la preferencia.
Por estar de moda.
Liderazgo en ventas, tecnología y
rendimiento.

69. ¿QUÉ VENDEN REALMENTE?
Cuidar la familia
Aceptación
Respeto
Contacto
Estatus
Vivir joven
Narcisismo
Lujuria
Envidia
Seguridad
Auto-realización
Calmar el hambre
Pereza
Avaricia
Inteligencia
Tiempo

70. POSICIÓN EN LA MENTE
JACK TROUT

71. EL SECRETO DEL KAM
La calidad, el precio y la orientación al cliente
no diferencian. La calidad es la norma hoy en
día en medio de tanto mediocre, estafador,
charlatán, culebrero y vendedor de humo.
Es prepotente, narcisista, superficial y perezoso
decir que son los mejores con los mejores
productos, la mejor calidad y el mejor servicio.
El secreto es hacer que la persona los implique,
infiera o deduzca de evidencias basadas en su
experiencia vendiendo.

72. EL MAYOR SECRETO
EMPRESARIAL: LA SINCERIDAD
JACK WELCH, RAM CHARAN Y JOHN MAXWELL
La Misión:
¿Cómo se propone triunfar en este
negocio?
¿Qué ocurre luego del pago?
Coherente, consistente y
consecuente en todo medio. Es
la personalidad de la empresa:
La promesa al cliente.

73. EJEMPLOS DE MISIÓN
Refrescar al mundo o Destapar la
felicidad.
Organizar la información del mundo y
hacerla universalmente accesible y útil.
Permitir que las personas se den
cuenta del potencial que tienen.
Definir el futuro de los dispositivos de
computación móviles.
Estimular a los constructores del
mañana.

74. EL MAYOR SECRETO
EMPRESARIAL
Los Valores son ordenes de
movilización. Son el cómo de la
misión.
Responsabilidad, innovación y
respeto son muy usados.
La ética, la honestidad, la
humildad, la rentabilidad, la
calidad; no son valores
comerciales y empresariales.

75. EL MAYOR SECRETO
EMPRESARIAL
La Visión se resume en
El Triple Balance:
Ser el proveedor elegido, el
empleador elegido y la
inversión elegida.
¿Por qué trabajar, comprar e
invertir en su empresa?

76. EJEMPLOS DE VISIÓN
Ser la compañia elegida por nuestra
innovación, productos y servicios.
Ser la marca de café Premium
colombiano preferida globalmente.
Transportamos sueños entregando lo
mejor de nosotros.
Traer la inspiración y la innovación a
cada atleta del planeta.
Enriquecer la vida de la gente.

77. EL MAYOR SECRETO
EMPRESARIAL
Know-how y Good-will es
recopilar historias donde:
Con ambición logró
reconocimiento, pero no
ganando a cualquier precio.
Con empuje y tenacidad
perseveró, pero no aferrándose
demasiado tiempo.

78. EL MAYOR SECRETO
EMPRESARIAL
Con seguridad superó el
fracaso, pero sin ser arrogante.
Con mente abierta oyendo ideas
nuevas escuchó a sus clientes
e innovó.
Con realismo logró no maquillar
problemas.
Con sed de aprendizaje creció,
mejoró y no repitió errores.

79. CAUSAS DEL FRACASO DEL KAM
NAPOLEON HILL
Adivinar y desconocer el producto.
Desear algo por nada.
Deshonestidad.
Educación insuficiente.
Egoísmo y vanidad.
Gastar indiscriminadamente.
Genética desfavorable.
Impuntualidad.

80. CAUSAS DEL FRACASO DEL KAM
NAPOLEON HILL
Falta de ambición contra la mediocridad.
Falta de autodisciplina.
Falta de capital.
Falta de concentración.
Falta de control del impulso sexual.
Falta de entusiasmo y persistencia.
Falta de decisión.
Falta de un propósito en la vida.

81. CAUSAS DEL FRACASO DEL KAM
NAPOLEON HILL
Incapacidad para cooperar.
Malas influencias en la infancia.
Intemperancia e Intolerancia.
Mala salud.
Personalidad negativa.
Poder sin esfuerzo.
Precaución excesiva.
Procrastinación.

82. CAUSAS DEL FRACASO DEL KAM
NAPOLEON HILL
Miedo:
Al rechazo.
A la critica.
A la pobreza.
A perder el amor.
A la enfermedad.
A la vejez.
A la muerte.

83. FOMENTAR
EL DESEO

84. PALABRAS
PROHIBIDAS
Cantidad
Importante
Comprar
Costo
Decisión
Dificultad
Difícil
Aperturar
El producto se
vende solo
Enganche
Error
involuntario
Es culpa de
Es perfecto
Ese no es mi
departamento
Estamos en la
olla
Firmar
Fracasar
Gratis
Honestamente
Hoy no se
puede
Ignorancia
Ilimitado
Vender
Vendido

85. PALABRAS
PROHIBIDAS
Inmediato
Intentar
La verdad es
Lastimar
Lo hago pero
no soy
Responsable
Recepcionar
Lo que pasa
es que
Muerte
Negligencia
No es mi culpa
No es mi
departamento
Nunca falla
Nunca nos
equivocamos
Obligación
Pago
Precio
Preocupar
Primeramente
Primero que
todo
Probar
Pues no creo
que se pueda

86. SEÑALES DE CIERRE
La persona pregunta sobre:
Certificaciones de su empresa.
Descuentos.
El costo de propiedad y ROI.
El embalaje.
El financiamiento y % de interés.
El tiempo de entrega.
Elementos adicionales en el precio.

87. SEÑALES DE CIERRE
La persona pregunta sobre:
La cobertura de entrega.
La disponibilidad de inventario.
La forma de entrega.
La garantía y su alcance.
Las tarifas y forma de pago.
Productos relacionados.
Tiempo de entrega.

88. SEÑALES DE CIERRE
La persona pide:
Detalles particulares sobre el servicio
ofrecido.
Hablar con otros clientes satisfechos.
Reafirmar y confirmar una decisión.
Soporte.
Ver un demo o una muestra.
Visitar a un cliente.

89. SEÑALES DE CIERRE
La persona pregunta:
Cosas específicas que el producto hace.
Por la calidad.
Antecedentes de su empresa.
Repetidamente sobre un mismo tema.
Por fichas técnicas.
Por la página web.
Por sus redes sociales.

90. MANEJAR SEÑALES DE CIERRE
1. Responder con precisión.
Seleccionar una característica exacta.
2. Asociar una experiencia de uso con
hechos, cifras probadas, realidades
comprobadas, testimonios, un reportaje,
un cuadro comparativo.
3. Hacer una pregunta de cierre para
verificar que se ha entendido la
información. Si o no o de opción múltiple.

91. EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS DE USO
Declaración del fabricante donde justifica
porque desarrollaron el producto.
Declaración de testigos que han visto,
saboreado, escuchado, olido, tocado,
disfrutado, consumido, recibido,
utilizado y sentido el producto.
Testimonios de clientes.
Prueba documental con documentos.
Dictamen de peritos: Verificación de los
hechos realizado por un experto.

92. ACCIÓN DE
COMPRAR

93. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Iniciar estableciendo el objetivo específico
y medible que indique el camino.
Amigablemente con actitud de
colaboración.
Transmitir empatía y una postura de bajo
perfil y de incompetencia calculada, y usar
la postura socrática de la ignorancia.

94. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Apartarse emocionalmente para ver desde
lejos las relaciones entre las cosas.
Obtener información sobre creencias y
necesidades profundas de la persona.
Usted resuelve problemas buscando
alternativas creativas, satisfaciendo
intereses de los dos.

95. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Todo comportamiento tiene sentido,
desde la perspectiva del actor.
Si es un opositor, la posibilidad de
cambiar está cerca de su umbral de dolor.
Cambiará si se convence que el peligro de la
intransigencia es mayor al costo de ceder.

96. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Tener una actitud equilibrada vs. discursos
irracionales, injurias o puntos muertos
ya que le importa, pero no demasiado.
Es negligente y masoquista, vivir según lo
que otro cree que uno debe hacer.
“No” ≠ “Nunca”. Es una reacción reflejo
frente a lo inesperado o una propuesta.

97. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
No aceptar necesariamente la formulación
del problema que hace la persona.
Reducir la velocidad de respuesta, haga
peguntas y pida aclaraciones.
Responder al que todo lo sabe “No se”,
“No entiendo” o “Por favor ayúdeme”.

98. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Ser humilde, tener urbanidad y respeto, y
elogiar a la persona por lo logrado.
Recordar la historia compartida
que vale la pena preservar.
Ante oposición muy fuerte, retirarse
temporalmente. Tomar impulso.

99. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Decir las consecuencias no consideradas
de la propuesta de la otra persona.
Mencionar delicadamente compromisos
hechos y su fe en que el otro mantendrá
su palabra. Todo por escrito.
El cómo de su interacción impacta mas
que el qué.

100. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
La persona dice “si” a quien conoce,
le gusta y se identifica.
No encasillar o estereotipar a la gente y
no suponer sin fundamentos.
Siempre centrado en su objetivo. No se
desviarse ni apegarse emocionalmente.

101. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Hacer un favor o dar algo de valor, obliga
a corresponder.
Conceder que se ha equivocado, si se
hace sin reservas, transforma un gran
error en un pequeño desacierto.
Dos alternativas cercanas en tiempo y
espacio, contrastan y una parece mejor.

102. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Ceder de mala gana en el cómo, para
obtener a cambio concesiones en el qué.
Guardar el tema espinoso y de resultado
cero para el final.
Las concesiones se aprecian si se invierte
esfuerzo en lograrlas. Cobrar por todo
descuento.

103. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Nunca asumir una actitud de
confrontación, ni dogmática ni brusca.
El tiempo genera presión, produce
tensión y fuerza la toma de decisiones.
Mantenerse confiado y calmado.
La mayoría de acuerdos ocurren
cuando el plazo está próximo.

104. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Todo, incluso los plazos son flexibles
hasta cierto punto y se puede negociar.
Nunca aceptar un ultimátum.
La espontaneidad es demasiado
importante para dejársela a la casualidad.
Lo que realmente corrompe no es el poder
sino la sensación de impotencia.

105. NORMAS PARA NEGOCIAR
HERB COHEN
Al final lo que importa no es lo que tiene
sino lo que los demás creen que tiene.
Las amenazas directas son evidencia de
mal gusto y falta de madurez.
Pida que le repitan la amenaza 3 veces.
El 90% de la gente no pasa de la segunda.

106. 7 OBJECIONES
Es muy caro.
Déjeme pensarlo.
No hay presupuesto.
Llámeme en 6 meses.
Tengo que hablar con…
Quiero ver otras propuestas.
Estoy satisfecho con mi
proveedor actual.

107. MANEJAR OBJECIONES
BRIAN TRACY
Escuchar y no interrumpir.
Preguntar para pedir mas detalles.
Contestar con beneficios:
Especificaciones técnicas traducidas
en una experiencia de uso.
Confirmar con una pregunta de cierre.
Entonces puede ser una objeción real, decir
otra objeción (repetir el proceso) o responder
afirmativamente a la pregunta de cierre.

108. RESPONDER A: ES MUY CARO
Contamos con un contact center que
atiende las 24 horas de manera
personalizada y unificada teléfono,
celular, chat, whatsapp, e-mail, redes
sociales y correo directo.
En menos de una hora solucionamos
fallas, incidentes, problemas,
movimientos, adiciones, cambios,
quejas y requerimientos de soporte.

109. RESPONDER A: ES MUY CARO
Esto le puede costar con otros…
¿Cuánto está dispuesto a pagar?
¿Qué precio puede alcanzar?
¿Cuánto es muy caro?
¿Qué porcentaje tenemos de
diferencia? (menor al 25% ok)
Con tarjeta de crédito un millón
son 40 mil mensuales.

110. RESPONDER A: DEJEME PENSARLO
¿Tiene alguna duda de mi producto?
¿Entonces lo único que usted quiere
pensar es sobre las finanzas, no es así?
El problema es _______________ y la
solución es _____________,
¿Es correcto?

111. RESPONDER A: NO HAY PRESUPUESTO
¿Cuándo es la próxima reunión sobre
presupuesto?
¿Qué tipo de propuesta entrego?
¿A quién la dirijo?
¿Me puede dar una muestra de otra
propuesta recibida?
¿Puedo presentar mi propuesta en la
reunión para resolver personalmente
dudas?

112. RESPONDER A: LLAMEME EN 6 MESES
¿Se ve comprando en 6 meses?
¿Quién más toma la decisión?
¿Sabe lo que puede ahorrar y ganar
comprando ahora?
¿Puede comprar hoy y pagar en 6 meses?
¿Sabe cuánto le puede costar demorarse?
¿Ve la diferencia entre el gasto y el costo?
¿Qué será diferente en 6 meses?

113. RESPONDER A: TENGO
QUE HABLAR CON…
Preguntar por todos los
beneficios.
Reunirse con todos.
Buscar el entendimiento y
compromiso.
Hacer la presentación
nuevamente.

114. RESPONDER A: QUIERO VER OTRAS
PROPUESTAS
¿Podría decirme 2 cosas que desee
comparar?
Querer comparar es normal.
Toma mucho de su tiempo y paciencia.
Para ahorrarle tiempo, hemos
comparado a mi competencia
y este es un comparativo.
(manzanas con manzanas).

115. RESPONDER A: ESTOY SATISFECHO
CON MI PROVEEDOR ACTUAL.
¿Si puedo demostrar que mi propuesta es
mejor, podemos reunirnos?
Es la más difícil. Actualmente compra por:
Precio, descuentos, economía de escala y
volumen.
Calidad en el producto y servicio.
Relación personal.
El jefe lo pidió y es traumático cambiar.

116. PREGUNTAS DE CIERRE
¿Por favor me envía al email el formato de
inscripción de proveedores?
¿Le envío físico o al email el certificado
de Cámara de comercio e impuestos?
¿El martes nuestro técnico esta cerca a su
oficina y puede hacer el estudio de sitio?
¿También tenemos cuenta en Davivienda y
se pueden ahorrar el impuesto del 4 x mil?
¿El lunes viene el especialista de USA,
iniciamos la capacitación con 3 personas?