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Las crisis y su impacto en las pymes

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Las crisis y su impacto en las pymes

  1. 1. Las crisis y su impacto en las PyMEsEl alcance y magnitud del poder de lobby que poseen los poderes económicos mundiales seencuentran más allá de nuestra imaginación y comprensión. Su principal motor es la codicia, centroneurálgico del capitalismo. Ésta, así como es responsable de la mayor parte del desarrollo humano,desde la rev olución industrial hasta nuestros días, también lo ha sido de la mayor parte de las crisiseconómico-financieras que hemos sufrido*. Aún en los casos en los que el motiv o “aparente” de lacrisis fuese una guerra, sustentada por “v alores” y “principios”, detrás de ella SI EMPRE se escondenmotiv os económicos y la única excepción a esta regla lo constituyen las catástrofes naturales. Talasev eración no se fundamenta en motiv os ideológicos: La magnitud que ha cobrado el capitalfinanciero mundial con la globalización de los mercados resulta ser varias veces superior al capitalcomprometido en la producción de mercancías.Por tal motiv o, más tarde o más temprano, Usted inevitablemente deberá atrav esar una crisis en suempresa. ¿Cómo estará Ud. preparado para cuando esto suceda? + Incertidumbre = + RiesgoLa principal característica de una crisis-país es la incertidumbre: desequilibrio económico, quiebrede las reglas de juego y ruptura brusca de las condiciones de estabilidad y certidumbre. Estoprov oca la postergación de las decisiones de consumo y/o inv ersión, lo que -a su v ez- prov oca unaprofunda retracción de la demanda y del consumo interno.A su v ez, los principales actores económicos procuran reducir el niv el de exposición al riesgo ,tratando de recuperar el capital por todos los medios posibles y con la mayor celeridad posible(efecto deleveraging o desapalancamiento). Entonces, el capital se torna el bien más preciado,escaso y caro, porque presupone poder de decisión y margen de maniobrabilidad. En algunoscasos esto puede ocasionar el deterioro (o inclusiv e la ruptura) del crédito y de la cadena depagos. Asimismo, prov oca el derrumbe del v alor de los activ os no-líquidos y aumenta el v alor de losque proporcionan liquidez. Entonces, los activ os tienden a buscar refugio en las monedas de lospaíses considerados sólidos, que no posean este riesgo y que estén fuera del alcance de los efectosde la crisis. Si la crisis resultara ser multi-país, el producto de atesoramiento de preserv ación delpatrimonio puede llegar a ser los metales preciosos. Por otra parte y según el caso, los commoditiespueden sufrir bruscas v ariaciones hacia un sentido u otro, en función del tipo de crisis que se trate.+ Riesgo = Postergación de las decisiones de consumo y/o inversión = Retracción de la demanda.Todos los factores de la economía se encuentran profundamente entrelazados e interrelacionadosentre sí, por lo que la alteración de una o más de las condiciones fundamentales del equilibrioeconómico, provoca un efecto cascada y la incursión en un círculo perjudicial (o círculo v icioso). Las crisis se caracterizan por provocar un efecto cascada y la incursión en un círculo vicioso/perjudicial.Las crisis pueden desencadenarse abruptamente o escalonadas en el tiempo. Generalmente,suelen ser percibidas como las primeras pero -en esencia- resultan ser como las segundas. Las crisisson una secuencia eslabonada de una serie de ev entos o sucesos (causas) que, en prime ra(*) Al respecto, recomiendo ver la película “Inside Job” de Charles Ferguson (Óscar mejor documental 2010) en donde se describe las causas del infarto financieromundial del año 2008, la cual, inspiró esta nota (también conocida como “Trabajo Confidencial” o “Dinero Sucio”).
  2. 2. instancia, aparecen como desconexos entre sí, pero al combinarse todos ellos, interactúan, sepotencian y confluyen en un lugar y momento determinado, hasta que la crisis se declara y éstaempieza a hacer sentir sus efectos. Cuando entre los principales agentes económicos aparece voxpopuli la “percepción” de la crisis, ésta tiene la facultad de potenciar aún más sus efectosconstrictivos sobre la economía, generando así un efecto espiral. La v elocidad e intensidad de estaespiral de recrudecimento dependerá de la v elocidad con la que se esparzan los rumores, de lacantidad, calidad y peso de las “usinas” de rumores, pero –principalmente- de la capacidad de lasautoridades económicas para aplacar a los mercados con mensajes tranquilizadores, o mejor aún,con medidas efectiv as que apunten a neutralizar y rev ertir las causas de la misma.La globalización tiene como efecto en las crisis dos fenómenos primordiales: la primera es lav elocidad apabullante de propagación. Las crisis se propagan ahora en muchísimo menor tiempo yhasta casi en simultaneidad en todas las economías de un país, región o continente. El segundofenómeno es consecuencia directa del primero y es que la alta v elocidad de propagaciónpotencia aún más su alcance y magnitud.De la misma manera que un derrame de petróleo en el mar afectará primero a los organismos máspequeños e indefensos de la cadena para luego pasar a los medianos y por último a los organismosmás grandes, de la misma manera, una crisis-país atacará siguiendo el mismo patrón: primeroatacará con más fuerza a los micro-emprendimientos y cuentapropistas, luego a las pequeñas ymedianas empresas y -recién después- a las grandes empresas. Ante tal diferencia de tamaños yfuerzas entre ambos extremos, resulta lógico concluir que el grado de afectación resultarádirectamente proporcional a la relación existente entre la magnitud de la crisis, al tamaño delemprendimiento afectado y el tiempo de duración de la misma.Si bien no resulta ser el único factor, con frecuencia, las crisis suelen ser uno de los principalesmotiv os de selección natural entre las pymes latinoamericanas. La tasa de mortalidad suele ser muyalta: más del 70% de las pymes desaparecen antes de los 3 años de v ida, el 80% antes de los cinco yel 90% no llega a los 10 años. En cambio, en países desarrollados como Estados Unidos, la tasa desobre-v ida resulta ser mucho mayor: el 24% de las nuev as empresas desaparecen a los 2 años y el53% antes de los 4 años.¿A qué se debe este abrupto diferencial de tasas? Pues más allá de la incidencia de los agentesnaturales de selección en el proceso embrionario de las pymes en uno y otro contexto, lasrecurrentes y frecuentes crisis latinoamericanas juegan un papel preponderante en la explicaciónde estos ratios. La diferencia que existe en la base educativ a entre los países desarrollados y lossubdesarrollados conforma el segundo factor en importancia, denominado factor genético. La mejor manera de at ravesar una crisis con éxit o es: … no t ener que at ravesarla!La clav e para explicar el principal factor diferencial en la tasa de superv iv encia de las pymesdurante una crisis, radica en la diferencia que existe entre una gestión proactiva y una reactiva.Contar con RRHH calificados y con un equipo directiv o y gerencial adecuadamente formado yexperimentado en la gestión de pymes presupone una mayor capacidad de planeamiento y deanticipación a los problemas ante una crisis de cualquier tipo: de país, de mercado, del sector o lascrisis propias del crecimiento de la Cía. Este factor resulta todav ía más crucial y crítico en lasempresas familiares, dado que -por desgracia- la mayoría de ellas no cuentan dentro de su familiacon personal capacitado para estas funciones y desconfían en dejar a extraños la gestión de su
  3. 3. empresa (y mucho menos de su patrimonio). Todos estos factores no aseguran per se el resultado,pero la ausencia de ellos garantiza su fracaso y gran parte de estos motiv os figurarán en loscertificados de defunción de muchas de las pymes que desaparezcan ante la aparición de lapróxima crisis.Nunca se podrá estar exento de los cambios bruscos e inesperados: nuev as tarifas de loscompetidores, cambios en el marco legal que los rige, nuev os av ances tecnológicos, la aperturadel mercado a productos subsidiados o la incursión de nuev os productos sustitutiv os. En todas lasépocas se han experimentado crisis. Una Pyme jamás podrá ev itar una crisis originada por factoresexternos a la misma, pero sí las de origen interno. Las crisis nunca fueron el problema: el problemaradica en cómo se asumen.Las pymes con mayores probabilidades de superv iv encia se caracterizan por su inmediato tiempode reacción ante una nuev a coyuntura. Estas empresas llegan a alcanzar esa inmediatez en susrespuestas porque saben utilizar el conocimiento que genera la experiencia. Hay muchas formas derescatar esta información y utilizarla en beneficio de una mejor gestión del negocio. Muchas deestas técnicas están embebidas en las herramientas del Business Intelligence.Una de estas técnicas es el uso de cuadros de mando con la gestión de escenarios (what if). Laposibilidad de seguir la ev olución de los principales indicadores del negocio y v er el impacto quetendrían en la economía y finanzas de la organización si alcanzaran determinados v alores,permitirían analizar estos posibles panoramas y elaborar propuestas, que si se llegaran a cristalizar,facilitarían un reacción inmediata. La identificación de las v ariables que pueden definir los posiblesescenarios, deberían realizarse en el diseño del cuadro mando y serían consecuentes con lasamenazas y oportunidades señaladas en el análisis externo de la organización.En la planificación y ev olución de un proyecto o en el despliegue de la estrategia de la empresa(que en sí mismos, también son proyectos) ronda la pregunta sobre qué ocurriría si div ersascircunstancias cambiaran. Por ejemplo, ¿Qué pasaría si la economía entra en recesión? o ¿Quépasaría si los precios de las materias primas se incrementaran?Toda gestión está expuesta a futuros imprev istos o sorpresas, tanto positiv as como negativ as, si elpanorama que se contempló en la planificación, finalmente no es el que se esperaba, ¿en quémomento se debería iniciar el análisis de los nuev os contextos y de las nuev as decisiones que sedeberían tomar? El análisis de estos posibles panoramas determinará, anticipadamente, el grado deincertidumbre y facilitará identificar las principales v ariables que los pueden configurar. Enconsecuencia, se podrían emprender acciones antes que se presentaran situaciones que pusieranen peligro los objetiv os (y hasta la continuidad) de la empresa, como por ejemplo en este caso,contactar con potenciales nuev os prov eedores o ev aluar posibles materias primas sustitutiv as.Cuando las v ariables están relacionadas entre sí, a menudo resulta más sencillo av eriguar cómomarcharía un proyecto en escenarios distintos. El análisis de escenarios permite examinarcombinaciones diferentes, pero coherentes, de v ariables. En ocasiones es recomendable contarcon una prev isión de escenarios probables a una relación de v alores absolutos, optimistas opesimistas. Casos especiales del Análisis de Escenarios son los Análisis de Simulación y el Análisis deSensibilidad, utilizados en el análisis financiero, para examinar las prev isiones de flujo de caja,calcular el VAN del proyecto y otros índices importantes.Un aspecto clav e para el Director en la gestión de una crisis es la gestión del riesgo. Uno de losprincipales aportes de v alor que puede realizar un mánager (si es que no resulta ser el másimportante) es la de poseer la capacidad para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.
  4. 4. Todo se reduce a una ecuación (con múltiples v ariables) en la cual, el Director, debe despejar laincógnita. En caso de no poder despejarse la incógnita o que la misma dependa de v ariables queno dominamos, deberá reducirse el riesgo a su mínima expresión (o en términos de pérdidasaceptables) en función de las probabilidades de que tales hechos ocurran. No obstante ello, elriesgo no desaparecerá milagrosamente, si no que se transformará en un "riesgo calculado". Ejemplo de ponderación de Riesgos Fuent e: I nfografía “Los principales riesgos para el 2012 según ex pert os del Foro de Dav os”“La formulación de un problema es más importante que su solución” (Albert Einstein)Ahora bien, cuando la crisis ya se ha declarado y han fallado todas las medidas prev entiv as, ya notiene sentido lamentarse por lo que se podía haber hecho: ha llegado la hora de actuar. Las crisisse caracterizan por presentarse en forma sorpresiv a. Aunque existan circunstancias que puedan
  5. 5. presagiarlas, el detonador -casi siempre- se presenta en forma intempestiva. Es por ello que el primerproblema que se enfrenta es la falta de información sobre el acontecimiento.La primer medida (y la más importante creo yo) es la de saber analizar las causas y los motiv os de lacrisis: magnitud, intensidad, dirección, duración prev ista, factores exógenos-endógenos, posiblesconsecuencias a corto, mediano y largo plazo, patrones de causa y efecto, análisis y replanteo defortalezas y debilidades, de amenazas y oportunidades, etc. Como se puede v er en losdocumentales, un av ión no se cae debido a un único factor, sino por una multiplicidad de factoresque confluyen en un momento dado. De igual manera, una crisis no se desata por un único motiv o,aunque el factor más notorio y resonante será el último evento que se adicione a la cadena,porque será el determinante y el que anuncie la instauración de la crisis. Entonces, para poderdecodificar la información, el análisis no deberá centrarse en las noticias (con letra de molde y entono de catástrofe) publicadas en los encabezados de las tapas de los diarios, por el contrario,debe remontarse toda la cadena de ev entos hasta su origen, para hallar sus causas más profundas.De este análisis surgirán los planes y cursos de acción, por lo que si el análisis se realizacorrectamente, se tiene casi el 50% del problema resuelto, dado que las medidas de solucióndecantarán –seguramente- por añadidura y como conclusión lógica de éstos.El próximo 20% del resultado estará condicionado por la capacidad para formular acertadamenteun plan A, B, y C de contingencia, en función de las hipótesis de mínima, máxima y media. Hastaaquí, se llev a acumulado el 70% del problema.Otro 20% resultará de la capacidad de la Dirección para tomar decisiones “en sintonía muy fina” ymidiendo el “pulso” de la empresa, del mercado y de la competencia “minuto a minuto”, con laconsiguiente capacidad de reflejos para poder pegar “bruscos golpes de timón”, si la situación asílo amerita. El CEO deberá reflejar el mismo estado de percepción y concentración que posee elcapitán de un buque súper-carguero entrando al puerto de Rotterdam durante una tormenta.Otro 9% estará dado por la capacidad de los gerentes y mandos medios para ejecutar -en tiempoy forma- las órdenes impartidas por la Dirección. En este aspecto la comunicación es clav e y lamisma deberá ser clara e inequív oca. Todos deben saber qué es lo que tienen que hacer, cómo ycon qué, para cuándo se esperan los resultados y en qué medida y qué es lo que se espera detodos y cada uno, conforme a la grav edad de la situación. La conformación de equipos con lacombinación de “estrategas + operativ os”, confrontará con la realidad cada posible escenario ynos acercará aún más a un punto de v ista más acertado respecto de la factibilidad deimplementación de cada estrategia. A su v ez, logramos espíritu de equipo, inv olucramiento ycompromiso, que son la base para la construcción de alternativ as.El 1% restante… es el entusiasmo y optimismo que trasmita la Dirección. Es el CEO el que debeconserv ar la cabeza cuando todos a su alrededor la pierden. El “humor” del Director () secontagia a todas las Gerencias y se propaga como las olas de un estanque. Hay que recordar quese tiene que estar preparado para lo peor… pero esperando lo mejor. CRISIS = OPORTUNIDADESY por último (bonus track) la percepción de saber identificar y aprovechar las oportunidades que sepresentan en toda crisis. Cambia rotundamente el enfoque y la perspectiva de una crisis, si la mismaes percibida como un “caos creativo”. Una crisis ocasiona asimetrías en el mercado que no siempre
  6. 6. resultan desfav orables, si se saben detectar, aprovechar y v olcar a su fav or. A su v ez, permite tomarmedidas que, en otro contexto, resultarían muy difíciles de tomar. Entonces, no en todos los casos sedebe asumir una conducta defensiv a, también hay que contemplar la posibilidad de asumir unaconducta más agresiv a o de ataque. Si bien las estrategias de retención de clientes resultancruciales en este período, también lo deben ser las estrategias para captar a los clientesdesatendidos por la competencia, los cuales son mucho más procliv es y receptiv os a considerarotras opciones en momentos de crisis que en momentos de estabilidad.Ser una pyme no siempre constituye una desv entaja: los CEOs de las pymes env idian el "poder defuego" que tienen los CEOs de las grandes empresas y éstos, la flexibilidad que otorga el tipo de"organización plana" de las pymes, que presupone mayor poder de flexibilidad, maniobrabilidad yfacilidad para tomar medidas rápidas ante una crisis. Lo que en el contexto de una gran empresapodría demandar meses enteros de deliberaciones y planes, en una pyme, se puede implementaren unas pocas semanas, por lo que una aparente debilidad puede ser aprov echada como unav entaja competitiva, si se actúa con la v elocidad y reflejos necesarios. Para saber aprov echar estoeficientemente, no se debe desdeñar aquello de "…lo complicado es lo contrario a lo efectivo yeficiente…" cuánto más sencillo sea un proceso (sin caer en el simplismo), mucho más fácil será deimplementar, ejecutar y cumplir. Estrategias de reducción de costosMencionaremos un tema que resulta crucial ante una crisis y es el tema de los costos. Los costos soncomo el dolor de muelas: generalmente, nos acordamos de ir al dentista… sólo cuando nos duele!La tan temida "reducción de costos" (en la época de "v acas flacas") es producto -muchas v eces-de la falta de "optimización de costos" que debe realizarse en la época de las "v acas gordas".En épocas de crisis, existen organizaciones que se preparan para su tratamiento, son las que sedenominan "Organizaciones Sustentables", y otras que son tradicionalistas y que -al experimentarlascon dolor- asumen posiciones extremistas, haciendo cirugías de cualquier tipo: la clásica es lareestructuración y el ajuste de plantillas. Sin perjuicio de que -a v eces- realizar una “liposucción” enla empresa se torna necesario, muchos CEOs agotan allí sus ideas. Reducir costos... puede reducircualquiera (y de cualquier manera) sólo hay que saber sumar y restar . Los buenos managers sediferencian porque pueden reducir costos sin afectar o disminuir la calidad de los serv icios y/oproductos que ofrecen a sus clientes. Los managers eximios... son los que pueden reducir costos, nosolamente sin bajar la calidad si no que, además... incrementándola!Esencialmente, hay dos maneras de bajar costos: o con un hacha... o con un bisturí. La 1º respondea una crisis que toma de imprev isto a la Dirección, lo cual ya de entrada habla mal de ella: ¿Cómono pudo prev erlo? ¿Cómo es que se llegó a esta situación en un estado tan descolocado? ¿Cómoes que, de imprev isto, la empresa se encuentra tan mal parada? ¿Cuáles son las decisiones que nose tomaron a tiempo y/o se postergaron? La 2º es el fruto del trabajo paulatino y constante de unapolítica, de una estrategia, de una filosofía, de un sistema, de una manera de gestionar.¿Qué criterio determina si un gasto resulta pausible de ser reducido o no? ¿De qué maneracontribuye ese gasto al proceso y/o al resultado? ¿Es un gasto o una inv ersión? Si un av ión en v uelopresenta problemas y debe reducir peso, no creo que desprenderse de las turbinas sea una buenaidea. Considero que las "v erdaderas" (o, por lo menos, las más importantes) reducciones de costos,
  7. 7. generalmente, v ienen de la mano de algún tipo de inv ersión, destinada a la optimización de losprocesos y a la optimización de los recursos, sean estos: humanos, físicos o financieros. Optimizar noes lo mismo que "recortar". Podemos concluir entonces que el término optimizar se encuentra másasociado a una gestión proactiva y el término reducir, más asociado a una gestión reactiva. En amarillo, las est rat egias de gest ión que generan mejores result ados en el t iempo y que, curiosament e, no son las más ut ilizadas por las empresas. De la reducción de costos a la optimización de costosLa mayor responsabilidad del CEO está signada por su Misión:a) Proteger el patrimonio de los accionistas.b) Asegurar la continuidad de las operaciones de la Cía. de manera sustentable.c) Asegurar (y, de ser posible, superar) las metas de crecimiento y rentabilidad de los accionistas.La clav e para trasformar a las pymes en “organizaciones sustentables” pasa por la implementaciónde sistemas de gestión de la calidad, procesos de mejora continua y herramientas de ABCosting,
  8. 8. como forma de asegurar la gestión integral de TODOS los costos y procesos de la organización. Lacultura japonesa del Kaizen y del Just In Time (JI T) presenta el marco adecuado para describir ytratar estas problemáticas en las pymes. La filosofía Kaizen es la que le permitió a Japón recuperarsede 2 bombas atómicas y conv ertir a una pequeña isla (sin recursos) en una potencia mundial.Atacar los problemas fundamentales:A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primerobjetiv o de la filosofía JI T, los japoneses utilizan la analogía del "río de las existencias". El niv el del ríorepresenta las existencias y las operaciones de la empresa se v isualizan como un barco que nav egarío arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el niv el del río (o sea, reducir el niv el deexistencias) descubre rocas, es decir: problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estosproblemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar lasexistencias para tapar el problema. Así pues, es como tenemos la 1ª pregunta: ¿cuál es el "niv el delrío" óptimo para su empresa? y la 2ª pregunta: ¿cómo se lo puede bajar?Empiece por tirar de la punta de este ovillo y se sorprenderá hasta donde lo conduce. CONCLUSIONESTodos los factores de fracaso conducen a una única gran conclusión: la necesidad de que losempresarios de Pymes se capaciten en los aspectos clav e de la gestión de sus empresas. Y es que,como también se ha dicho, sólo el trabajo inteligente y proactiv o conduce a resultados positivos. Undato que confirma esta afirmación es que, según informa el Departamento de Comercio de losEstados Unidos, al cabo de los 10 años apenas sobrev iv e el 27% de las empresas no franquiciadas,mientras que sí lo hace el 90% de las que operan bajo el sistema de franquicias. Sin lugar a dudas,los conocimientos, sistemas de gestión, enfoques de marketing, modelos operativ os -y demás- queaportan las cadenas de franquicias, determinan la gran diferencia entre uno y otro porcentaje.El factor más importante en una crisis está dado en la capacidad para comprenderla cabalmente.Quienes tengan la habilidad para esto, serán los que logren sacarle mayor partido a la misma (crisis= oportunidades) o, en última instancia, minimizar las pérdidas (tomando al mal menor comobueno).Las nuev as generaciones pueden estudiar las crisis en la facultad y hasta recibirse con honoreshaciendo una tesis sobre las mismas, ahora bien, cuando les toca vivir en directo una crisis y seencuentran en el frente de batalla, las cosas se presentan totalmente distintas: las habilidades no seenseñan... se aprenden, por lo que el aporte de la experiencia de las generaciones precedentesresulta crucial en este aspecto. Atrav esar una crisis proporciona una experiencia de aprendizajemuy v aliosa. Permite desarrollar habilidades y competencias en la empresa que sólo se puedenadquirir en determinados contextos. Permite descubrir fortalezas/debilidades y potencialidades queresultaban desconocidas hasta un momento antes.Sin embargo, una gestión proactiva en la época de las vacas gordas lo es todo: no encuentro nadapositiv o en que un naufragio nos brinde la “oportunidad” de aprender a nadar en cinco minutos. Espreferible tomar clases dos v eces por semana en la piscina de un club y comenzar en la partebajita. Autor: Héctor Adrián Chiogna Navarro
  9. 9. APÉNDI CE 1 Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?Le propongo ponerse a prueba con este interesante ejercicio. El mismo, consiste en responder a lasiguiente consigna:Ud. es el CEO: ¿Qué decisión adoptaría?Imagínese en la siguiente situación: Ud. es el CEO de una Pyme que, imprevistamente, debe afrontaruna crisis-país con una fortísima retracción de la demanda y con expectativa incierta de alcance,duración y profundidad de la crisis.Su Gte. Comercial amenaza con que si no se le otorgan a los Clientes mayores descuentos a los yaotorgados, condiciones de crédito más flexibles y plazos de pago aún más largos que los actuales,el número de bajas será MUY importante. A favor de este argumento esgrime que cuesta muchoganar un Cliente, que si los deja ir los perderá en manos de la competencia (el que se va… novuelve), y que hay que mantenerlos, aún a costa de sufrir pérdidas, dado que -a largo plazo- secuenta con la posibilidad futura de rentabilizarlos.A su vez, su Gte. Financiero lo amenaza con que el banco está exigiendo achicar deuda, losproveedores exigen el pago inmediato o interrumpirán sus entregas, los Clientes no pagan y tiene“un montón de $ en la calle” y que todavía no sabe cómo hará para juntar l os $ de los sueldos. Supostura es que “hay que salir a apretar a los Clientes” para que paguen, endurecer las políticas decrédito y reducir los plazos de pago, bajo amenaza de interrupción de las entregas. Argumenta que“hay que hacer caja” y que la posición del Gte. Comercial i mplica “reventar” el stock al costo y/o apérdida y que –luego- no se podrá recomponer. Apocalípticamente vaticina que “no habrá unfuturo” para rentabilizar a los Clientes.Ud. tiene que tomar una decisión inmediata, (AHORA): ¿Qué hace?Las opciones de v otación son:a) Adopta el criterio comercial.b) Adopta el criterio financiero.c) Adopta con algunos Clientes el criterio comercial y con otros el criterio financiero. (¿Con cuáles una y con cuáles ot ra y por qué?)d) Otra (detalle)¡Espero les resulte interesante!
  10. 10. APÉNDI CE 2 ESTRATEGIAS: ¿Es Usted un surfer?Cuando una ola de v arios metros de altura v iene de frente, desde la teoría, se pueden decirmuchas cosas, pero lo cierto es que hay pocos caminos: o bien se puede intentar pasarla pordebajo, o bien tratar de acompañar su poder y surfearla. Una crisis es como una ola gigante: si unopretende enfrentarla… puede ir a parar bastante lejos y tragar mucha arena (y eso si es que tienesuerte). La mayor parte de los CEOs tratan de surfearla: algunos sobrev iv en, pero terminan en unpunto bastante más lejos del que era su objetiv o. A su v ez, esto insume una cantidad de energía yde tiempo bastante considerable, y todo eso, sin mencionar el grado de habilidad del que hay quedisponer para no “caerse” de la tabla. Quienes logran atrav esarla por debajo lo hacen indemnes,en menos tiempo e insumiendo menos energía, prácticamente casi no han sido mov idos de su lugary, generalmente, hasta tienen tiempo de v oltear la cabeza y v er como la ola –todav ía- siguearrastrando hacia la costa rocosa a los improv isados surfer´s. Autor: Héctor Adrián Chiogna Nav arro Gerente de Administración & Finanzas adrianchiogna@yahoo.com.ar ar.linkedin.com/pub/adrián-chiogna/3a/639/381

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