2. Beleid en uitvoering
Hoe Universiteit Twente Lean
gebruikt in de studentketen
van veranderen als het moet naar..
veranderen omdat we zelf zien dat het beter kan
3. Beleid en uitvoering
|2
HUMAN TOUCH
HIGH TECH
• Combinatie van technische en sociale
wetenschappen om een verschil te maken in de
samenleving
• 11000 studenten
• 2800 medewerkers
• Cross-disciplinaire manier van werken
• Internationaal georienteerd
4. Beleid en uitvoering
Wie zijn wij?
• José Franken, programma coordinator LEAN
• Noortje Reinerink, coordinator SAS
• Antoinette Tool, coordinator SAS
5. Beleid en uitvoering
We zijn gestart met lean-Agile omdat we
een uitdaging hebben (voorjaar 2015)
2-7-2019 5
Hoge werkdruk
……………..
……………..
“Moeizaam” verlopende processen*
……………..
……………..
Verlies van tijd
Frustratie
* Uitkomst visitatie HR afdeling
6. Beleid en uitvoering
Onze implementatie strategie is afgestemd
op karakteristieken van de organisatie
Duale organisatie
Echt niet
Niet als we er zelf niet achter staan (acceptatie)
Kracht van de organisatie – snelle denkenrs
Implementeren vraagt veel tijd
Begint te komen, we zijn wel meer van de inhoud
Kracht van de medewerkers – valkuil van eigen taal
Moeizaam – veel discussie voor nodig
We doen het liever zelf
Kracht van de organisatie
UT organisatie
Mate van gezamenlijk doel
Mate waarin we een opdracht accepteren (let’s do lean)
Mate van accepteren van standaard werkwijzes
Mate van bedenken van oplossingen
Mate van slagkracht in implementatie van verandering
Mate van denken in processen
Mate van kunnen vinden van nieuwe kennis
Mate van acceptatie mening/oplossing van anderen
Mate van het volgen van consultants/externen
Mate van nieuwsgierigheid/willen leren
Karakteristieken van organisaties
7. Beleid en uitvoering
UT aanpak
7
• We streven naar dezelfde taal voor verbeteren
• We develop people before we develop ……..
• We ondersteunen collega’s die willen verbeteren, wanneer ze
daarom vragen (pull)
• We maken gebruik van de energie die er is
• We willen de collega’s laten ervaren dat de aanpak werkt
(= dat knelpunten blijvend kunnen worden opgelost)
• We laten methodes voor ons werken (en durven te kiezen
wat bij ons past uit Lean/Agile/Six Sigma/……)
Samen ontdekken van
UT Way of Working
8. Beleid en uitvoering
UT verbeterteam
8
1 fte: Programma coördinator Lean Lean sr master black belt
ca. 100 getrainde collega’s in alle afdelingen
We doen een beroep op elkaar wanneer we begeleiding nodig hebben
• Green belt “marktplaats”
• “Neutrale” begeleiders
9. Beleid en uitvoering
We develop people….
9
2015-2018 Totaal Totaal
excl. students students
lean kennismaking (open inschrijving) 467 284
Lean kennismaking EN 33 243
Lean Yellow belt 36 28
Lean Green belt 57 0
Lean green belt - EN 14 35
Agile voor UT change leads 38 0
Najaar 2019: Start training leiding geven aan verbeterteams
10. Beleid en uitvoering
Mensen willen wel veranderen, maar
niet veranderd worden
10
We hebben inmiddels hele mooie voorbeeldcases
11. Beleid en uitvoering
Waarom vertellen we dit verhaal?
‘We doen dit toch al jaren zo?
We moeten mee met de snelle
veranderingen
VAN:
Veranderen als het moet
NAAR:
Veranderen omdat we zelf zien dat het beter kan
12. Beleid en uitvoering
Afdeling SAS
• Onderdeel van CES (Center for Educational Support)
• 30 medewerkers
Werkzaamheden
• Toelating
• Exchange
• Visa
• Housing
• Inschrijving
• Uitschrijving
• Examenbureau
• Student Services
• Key-user taken
13. Beleid en uitvoering
Lean scan
Aanleiding: CES vraagt om extra handjes
CvB: Waar verspillen jullie tijd?
Alle CES processen in kaart brengen
Verspillingen in processen opsporen
14. Beleid en uitvoering
Weekstart 1.0
Aanleiding?
• Eilandjes
• Beter voorspellen: ipv brandjes blussen
• Van re-actief naar pro-actief
Hoe zag het eruit?
• In 2 teams
• Iedereen aan het woord
15. Beleid en uitvoering
Weekstart 1.0
Wat merkten we?
• Weinig aandacht voor proces, meer voor personen
• Bespreken individuele gevallen
• Geen/weinig aandacht voor projecten
• Negatieve sfeer
• Collega’s wilden liever niet meer naar de weekstart, steeds vaker afmeldingen
Wat hebben we vervolgens gedaan?
• Weekstartbord opnieuw ingedeeld met hulp van José
• Hierbij onze bevindingen meegenomen
16. Beleid en uitvoering
Weekstart 2.0
Hoe zag het eruit
• Als 1 team
• Van persoonlijk naar proces, per subteam
aan het woord
• Ieder subteam terugblik, vooruitblik en
actiepunten
• Andere indeling bord, projecten,
successen
• Spelregels aangescherpt
• Positiviteit benadrukken
• Aanwezigheid verplicht
17. Beleid en uitvoering
Weekstart 2.0
Wat merkten we?
• Toch nog teveel individuele gevallen
• Geen/weinig aandacht voor projecten
• Geen cijfers over onze keten
• Nog teveel overvallen worden door werk, geen verbanden gelegd
• Negatieve sfeer, houding
• Collega’s wilden liever niet meer naar de weekstart, steeds vaker afmeldingen
Wat hebben we vervolgens gedaan?
• Uitvragen bij collega’s; wat mis je en waar heb je behoefte aan
• Meekijken bij weekstarts van andere teams
• Geïnventariseerd aan welke cijfers onze keten behoefte heeft
• Dit samen met onze bevindingen verwerken in weekstart 3
18. Beleid en uitvoering
Huidige weekstart 3.0
• Nog meer procesgericht
• Meer ruimte voor rapportages en cijfers (forecast)
• Kort ruimte voor gevoel
• Meer aandacht voor projecten op een Agile manier
• De spelregels zijn aangescherpt
• Succes vieren!
21. Beleid en uitvoering
Wat is belangrijk
• Duidelijke spelregels
• Iedereen aanwezig, geen uitzonderingen
• Je blijven afvragen: Hoe krijgen wij eruit wat we eruit
willen hebben?
• Hoe blijven we bij elkaars werk aangesloten?
• Signaleren in de keten en hier actief mee aan de slag
gaan
• Hulp vragen
22. Beleid en uitvoering
Wat zijn we nu aan het ontwikkelen
• Meer regie en structuur op het projecten en klussen
• Hoe vraagt men deze aan, hoe gaan we ze beter prioriteren
en inplannen
• Wekelijks voortgang zien in de projecten en ook eisen
• Teamcollega’s laten rouleren in voorzitten weekstart
• Korte weekstarts bij de verschillende sub-teams
23. Beleid en uitvoering
Waar zijn we trots op
Het is gelukt om beweging te creëren
• Medewerkers gaan naar de weekstart omdat er wat voor ze te halen
valt (zien het nut)
• Key-users zijn (te) druk
• Regelmatig brown paper sessies: zomerevaluatie en jaarcirkel per
team
• Vraag om extra handjes, kunnen we goed onderbouwen met cijfers
• We nemen de regie meer in eigen hand (meer pro-actief)
• We hebben het lef en houden het lef om het gewoon te gaan doen
