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Boîte à Outils des Professionnels Avertis

Boîte à Outils des Professionnels Avertis - Facteur Humain - Stratégie - Efficacité professionnelle et collective - Amélioration Continue - Facteur A - Growth Mindset - DIY Spirit - Développement.

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  1. 1. LA BOÎTE À OUTILS DESLA BOÎTE À OUTILS DES PROFESSIONNELS AVERTISPROFESSIONNELS AVERTIS OUTILS 1010
  2. 2. LA BOÎTE À OUTILS DESLA BOÎTE À OUTILS DES PROFESSIONNELS AVERTISPROFESSIONNELS AVERTIS ÉTHIQUE PRO MÈTIS DIYSPIRIT 12 FH GROWTH MINDSET FACTEUR A FACTEUR A CRITICAL THINKING R2M SYSTÈME S 5 SFE
  3. 3. LA BOÎTE À OUTILS DESLA BOÎTE À OUTILS DES PROFESSIONNELS AVERTISPROFESSIONNELS AVERTIS Un professionnel averti en vaut deux
  4. 4. OUTIL 1 L'ÉTHIQUE PRO
  5. 5. L'ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE L'éthique est la pierre angulaire sur laquelle s'appuient les professions pour asseoir leur réputation et pour inspirer confiance au public.  L'éthique est la grille d'analyse de la conduite humaine sous l'angle du bien et du mal (Mark Herbert).  C'est l'art de diriger notre propre conduite en fonction de ce qui est bien, autant individuellement que collectivement.
  6. 6. L'ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE QUOI FAIRE POUR « BIEN FAIRE »  Valeurs et principes directeurs : ce qui se fait ou ne se fait pas (la fin ne justifie pas tous les moyens).   Prévention du risque de 'Dysfunctional Momentum' : élan dysfonctionnel qui consiste à poursuivre jusqu'au bout des actions désastreuses.   Garde-fou à la pression : pression temporelle, Groupthink et pression du groupe, normalisation de certaines déviances (ex kaporalisme, harcèlement). D'un point de vue collectif , les codes de conduite, chartes éthiques des entreprises, chartes d'équipe, chartes managériales etc permettent en plus de fixer en amont les limites de l'action :
  7. 7. ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE Soi et les autres  Éthique et COLLECTIF DE TRAVAIL : Quand les gens n'arrivent plus à se mettre d'accord sur les valeurs qui régissent l'activité, le collectif s'effondre comme un château de cartes. Les règles éthiques fixent ce qu'il est juste de faire, ou ce qu'il n'est pas juste de faire.  Primordialité de l'éthique POUR SOI :  La visée éthique du travail est primordiale au regard du sens que l'on souhaite donner à sa vie.  L'éthique au travail participe de la préservation de soi et du bien-être au travail car trahir l'éthique génère de la souffrance éthique (conflit intrapsychique, honte vis-à-vis de l'idéal de soi et culpabilité à l'égard d'autrui). Source : Molinier 2006
  8. 8. OUTIL 2 LES 4 RÈGLES DE MÉTIER
  9. 9. LES RÈGLES DE MÉTIER Être du métier, qu'on soit débutant, nouvellement promu, ou en transition de carrière, c'est partager avec les autres professionnels 4 RÈGLES DE MÉTIER (Molinier 2006) :  Règles éthiques  Règles sociales  Règles techniques  Règles langagières
  10. 10. Être ou devenir un professionnel averti, c'est intégrer et partager les 4 RÈGLES DE MÉTIER RÈGLES ÉTHIQUES RÈGLES TECHNIQUES RÈGLES SOCIALES RÈGLES LANGAGIÈRES RÈGLES DE MÉTIER Organisation des relations entre les personnes: politesse,cordialité, présentation de soi, convivialité au travail Valeurs et normes de référence : le « Quoi faire pour bien faire » Façons d'organiser les activités , façons de faire : culture métier, tour de main Pratiques langagières partagées : jargon, langue de métier, abréviations... D'après Molinier 2006
  11. 11. OUTIL 3 LA MÈTIS
  12. 12. LA MÈTIS TRAVAILLER c'est « mobiliser son corps, son intelligence, sa personne, pour une production ayant valeur d'usage » (Christophe Dejours, Travailler n'est pas déroger). La MÈTIS (intelligence rusée), c'est l'intelligence pratique individuelle, inséparable de la notion d'habileté professionnelle ou de métier (Molinier 2006). C'est l'ingéniosité, l'intelligence de celui qui œuvre (intelligence ouvrière).
  13. 13. 2 ASPECTS DE LA MÈTIS Intelligence rusée Intelligence pratique  La « tricherie » par rapport au réel qui résiste : fait référence à l'innovation créatrice, l'invention, ie la production d'une solution nouvelle et inédite, par rapport aux savoir-faire déjà stabilisés.  Un manquement à la prescription : une tricherie par dérogation ou « infraction » aux règles habituelles de travail, car le prescrit du travail (procédures etc) ne peut pas tenir compte de toutes les circonstances de l'activité réelle de travail (aléas). Source : Molinier 2006
  14. 14. MÈTIS & REX Intelligence rusée et Retour d'experience LA MÈTIS N'EST PAS TOUJOURS FORMALISÉE par son auteur :  qui a intériorisé ses habiletés et les mobilise sans les expliquer,  ou bien encore parce que la confiance n'est pas suffisante dans le collectif de travail pour que la Mètis soit dévoilée à tous. LE RETOUR D'EXPÉRIENCE DE LA MÈTIS est un enjeu important en termes de :  Transmission des Compétences,  Santé Sécurité au Travail (gestion d'aléas, savoir- faire de prudence),  Productivité au Travail : ruses de métier, tours de main, savoir-faire professionnels experts acquis de l'expérience, ficelles de métier, savoir-faire diffus (tacit skills).
  15. 15. OUTIL 4 12 FH DU FACTEUR HUMAIN
  16. 16. LES 12 FACTEURS HUMAINS Un professionnel averti travaille « dans la qualité ». À ce titre, connaître les stratégies de remédiation aux facteurs mis en cause dans 50 à 80% des dysfonctionnements graves est un avantage certain :  The Dirty Dozen (sale douzaine)  Les 12 Facteurs Humains >> LES ANTICIPER ET LES PRÉVENIR.
  17. 17. LES 12 FACTEURS HUMAINS sont 12 sources quotidiennes de pression à (re)connaître et à dompter 1) Manque / défaut de communication 2) Manque / défaut de connaissance(s) 3) Conscience de la situation 4) Distractions, manque de vigilance 5) Manque de travail d'équipe, dysfonctionnements 6) Manque d'assertivité 7) Complaisance, manque de rigueur 8) Pression, prise de risque 9) Stress, le gérer sans l'ignorer (alarme) 10) Fatigue 11) Manque de ressources 12) Normes, erreurs de jugement, prise de décision. CONNAISSANCE COMMUNICATION CONSCIENCE DISTRACTION TRAVAIL D'EQUIPE ASSERTIVITÉCOMPLAISANCE PRESSION STRESS FATIGUE R ESSO U R C ES N O R M ES
  18. 18. LES 12 FACTEURS HUMAINS sont 12 sources quotidiennes de pression à (re)connaître et à dompter CONNAISSANCE COMMUNICATION CONSCIENCE DISTRACTION TRAVAIL D'EQUIPE ASSERTIVITÉCOMPLAISANCE PRESSION STRESS FATIGUER E SS O U R C E S N O R M ES Attention aux incompréhensions et à la rétention d'info Com sécurisée si besoin Formation et Information à jour Amélioration Continue Gestion des émotions Stress management Stress aussi une alerte Tout manque de ressources Même physiologiques Temps, moyens matériels etc Pression source de dysfonctionnements et accidents (pousse à prendre des risques) Pas de complaisance : rigueur, esprit critique, doute scientifique pas d'excès de confiance Savoir exprimer ses idées sans sans agressivité, résister au mauvais consensus de groupe Gérer interruptions, distractions et tout ce qui affecte la vigilance Tenir compte de ses limites physiques. Techniques de Time Mgnt & productivité Améliorer la prise de décision en tenant compte biais et erreurs de jugement Capacité individuelle à coopérer, collaborer Remédier aux 5 Dysfonctionnements d'équipe Vision systémique de tous les aspects de la situation
  19. 19. FACTEURS HUMAINS LES 10 MÉTARÈGLES DE FIABILITE POUR ÉVITER LES DÉCISIONS ABSURDES PRISES COLLECTIVEMENT 1) La collégialité 2) Le débat contradictoire 3) Le contrôle du consensus 4) La communication intensive latérale et verticale 5) Le contrôle des interstices 6) La non-punition des erreurs 7) La rigueur jurisprudentielle 8) Le renforcement linguistique et visuel 9) Le retour d’expérience 10) La formation aux facteurs humains Christian Morel, Les Décisions Absurdes (site)
  20. 20. OUTIL 5 LE DIY SPIRIT
  21. 21. LE DIY SPIRIT Le DIY Spirit (Do it yourself – Faire soi-même) est un état d'esprit grâce auquel un professionnel salarié ou indépendant, employé ou manager, DÉVELOPPE SON AUTONOMIE dans tous les champs de son activité : >> Efficacité professionnelle accrue. >> Autonomie : facteur de bien-être au Travail. >> Développement professionnel et réalisation de soi (Motivation – Maslow).
  22. 22. DIY SPIRIT Développer son autonomie comme facteur de bien-être au travail Le modèle de Karasek du stress au travail met en évidence l'importance de l'autonomie au travail dans les RPS (risques psychosociaux). Développer l'autonomie au travail permet de lutter contre le stress et favorise le bien-être au travail. Demande psychologique (contraintes poste travail) Forte Faible Modèle de Karasek Autonomie (contrôle) Latitude décisionnelle Utilisation & développement des compétences ForteFaible Job Strain Risque pour la santé physique et psychique Travail détendu Travail très actif Travail passif Équilibre entre 2 dimensions
  23. 23. DIY SPIRIT Développer son autonomie comme facteur de bien-être au travail Demande psychologique (contraintes poste travail) Forte Faible  Autonomie procédurale (liberté de décider comment faire).  Utilisation et développement des compétences.  Prévisibilité, influence sur le déroulement du travail.  Variété du travail, répétitivité limitée  Possibilité d'exercer sa créativité (solutions)  Possibilité de prendre des décisions. AUTONOMIE FACTEUR DE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL : Modèle de Karasek Autonomie (contrôle) Latitude décisionnelle Utilisation & développement des compétences ForteFaible Job Strain Risque pour la santé physique et psychique Travail détendu Travail très actif Travail passif Équilibre entre 2 dimensions
  24. 24. DÉVELOPPER SON DIY SPIRIT GAGNER EN AUTONOMIE ET EN EFFICACITÉ PROFESSIONNELLE  Développement professionnel : monter en compétence sur les Hard Skills (techniques – métier) et les Soft Skills (compétences relationnelles, savoir-être).  Mentoring et reverse mentoring.  S'approprier de nouveaux outils.  Travailler sa productivité pour se dégager des marges de manœuvre.  Job crafting : Customiser son emploi, remodeler tâches, méthodes, périmètre, organisation.  Etc...
  25. 25. OUTIL 6 5 SFE SAVOIR FONCTIONNER ENSEMBLE
  26. 26. LES 5 SFE SAVOIR FONCTIONNER ENSEMBLE Qu'on soit indépendant ou salarié, on ne travaille jamais seul : le travail, « activité coordonnée utile » (définition C.Dejours) implique de la coordination, de la coopération, de la collaboration, voire du travail d'équipe. Savoir Fonctionner Ensemble requiert :  Des compétences de Self-Management  Des compétences relatives au bon fonctionnement collectif.
  27. 27. COMPÉTENCES PERSONNELLES POUR FONCTIONNER ENSEMBLE SELF MANAGEMENT Charité bien ordonnée commence par soi-même Esprit d'équipe Capacité personnelle à travailler avec les autres de manière solidaire, en contribuant à l'équipe par ses idées et ses efforts. Intelligence Émotionnelle Gestion des émotions Gestion du stress Développer son Assertivité Motivation intrinsèque Capacité à mobiliser son énergie et ses ressources internes dans la poursuite d'un objectif commun. Engagement subjectif Volonté réelle de coopérer, et de s'impliquer dans un mode de travail collaboratif.
  28. 28. COMPÉTENCES POUR BIEN FONCTIONNER ENSEMBLE Éviter les 5 dysfonctionnements d'une équipe (Lencioni) ABSENCE DE CONFIANCE CRAINTE DU CONFLIT MANQUE D'ENGAGEMENT MANQUE DE RESPONSABILISATION MANQUE D'ATTENTION AUX RÉSULTATS 5 Plaies des équipes dysfonctionnelles CONSTRUIRE LA CONFIANCE CONFLIT CONSTRUCTIF TRAVAILLER L'ENGAGEMENT RESPONSABILISER ATTENTION ACCRUE AUX RESULTATS 5 Solutions de Lencioni Contributions de chaque Professionnel Trouver des solutions plutôt que traquer les erreurs, accepter les différences (diversité), Smart Trust Favoriser la délibération sur le travail, éviter conflits de personnes, développer assertivité Engagement subjectif,coopération, esprit d'équipe, dialogue, levée des ambiguïtés, proposer des solutions Assumer ses responsabilités:actions résultats, participation, erreurs Amélioration continue Intégrer la notion d'intérêt général Attention accrue aux objectifs de l'entreprise et résultats collectifs
  29. 29. OUTIL 7 LE GROWTH MINDSET
  30. 30. GROWTH MINDSET  Le Growth Mindset (Carol Dweck) est un état d'esprit résolument tourné vers le DÉVELOPPEMENT (growth = croissance) : de soi, de l'activité, des autres.  Contrairement au Fixed Mindset (état d'esprit fixe) qui fige les situations (status quo) et considère l'intelligence humaine comme statique, le Growth Mindset (état d'esprit de croissance) mobilise :  les capacités individuelles d'évolution,  d'apprentissage,  et d'amélioration continue.
  31. 31. ÉLÉMENTS CARACTÉRISTIQUES DU GROWTH MINDSET ÉTAT D'ESPRIT DE CROISSANCE GROWTH MINDSET ● Saisir les opportunités, relever les challenges. ● Toujours apprendre : de tous, et même des critiques. ● Apprendre de ses erreurs, ou échecs. ● Persister dans l'effort malgré les obstacles. ● Considérer l'effort comme un chemin vers la maîtrise et l'expertise. ● S'inspirer des réussites des autres. ● Pratiquer l'amélioration continue et aller de l'avant.
  32. 32. AMÉLIORATION CONTINUE PDCA roue de Deming PLAN : Planification Dire ce que l'on va faire DO : Mise en œuvre et Fonctionnement – Faire ce qu'on a dit CHECK : Vérification et mesure des écarts ACT : Faire mieux Améliorer Effet cliquet : Capitaliser l'expérience Boucle d'amélioration continue
  33. 33. AMÉLIORATION CONTINUE Kaizen ou amélioration incrémentale L'amélioration continue, Kaizen Japonais (changement – meilleur), c'est l'amélioration incrémentale : KAIZEN Amélioration continue Raisonnement Partir de l'existant que l'on améliore sans rupture ni révolution Moyens Coûts & investissements raisonnables (pécuniaires, psychologiques) amélioration de l'existant Performances Rapidement une amélioration notable, sans régression car capitalisation des résultats Habitudes Pas de bouleversement radical, ce qui rend la démarche acceptable au long cours (état d'esprit)
  34. 34. OUTIL 8 SYSTÈME S DE LA PENSÉE STRATÉGIQUE
  35. 35. SYSTÈME S Le Système-D* c'est bien, LE SYSTÈME-S COMME STRATÉGIE C'EST ENCORE MIEUX ! Car la stratégie consiste à créer délibérément de la valeur ajoutée , pas simplement à se D-ébrouiller* avec la réalité. La stratégie voit loin et anticipe les options. La stratégie est une boussole guidant les actions sur le long terme.
  36. 36. DÉFINIR LA STRATÉGIE LA STRATÉGIE CONSISTE À : ► Définir les finalités, la mission et l'orientation à long terme, la vision afin de créer de la valeur pour les parties prenantes ► En mobilisant son environnement et des ressources et compétences spécifiques pour bâtir un avantage concurrentiel soutenable. Elle permet de prendre des décisions qui engagent de façon durable. (Vas, Coeurderoy)
  37. 37. PENSER EN TERMES DE STRATÉGIE ADOPTER LA PENSÉE STRATÉGIQUE PENSÉE STRATÉGIQUE : sortir du court-termisme, établir une VISION savoir se projeter, travailler le long et le moyen terme. Définir des MISSIONS (buts), à décliner en OBJECTIFS stratégiques quantifiables. Réaliser un DIAGNOSTIC (analyse) de l'environnement externe, des forces et faiblesses internes, et découvrir son avantage concurrentiel. Établir un PLAN D'ACTION, mobiliser ressources et parties prenantes pour en assurer l'exécution. AJUSTER : Corriger les écarts, avoir un plan B, etc. RÉSILIENCE : intégrer le retour d'expérience et rebondir en ayant appris de ses erreurs ou échecs.
  38. 38. ANALYSE STRATÉGIQUE Analyse SWOT personnelle ou organisationnelle : forces à développer, faiblesses à compenser ou lacunes à combler, opportunités à saisir, menaces à neutraliser FORCES ● …. ● …. ● …. ● …. FAIBLESSES ● …. ● …. ● …. ● …. OPPORTUNITÉS ● …. ● …. ● …. ● …. MENACES ● …. ● …. ● …. ● …. S Strengths O Opportunities T Threats Weaknesses W
  39. 39. OUTIL 9 LE FACTEUR A
  40. 40. LE FACTEUR A Le facteur A, c'est la VOLONTÉ et la FACULTÉ d'APPRENDRE tout au long de la vie (Lifelong Learning) :  en s'appuyant sur des STRATÉGIES  adaptées à son PROFIL  et aux CIRCONSTANCES. Le Facteur A SE DÉVELOPPE en mobilisant certains leviers.
  41. 41. BOOSTER LA COMPOSANTE VOLONTÉ LEVER LES FREINS AU FACTEUR A  Stratégies de formation ou apprentissage inadaptées.  Pédagogie sanctionnante < - > versus développement.  Absence d'application suffisante au poste de travail.  Auto - limitations, manque de confiance.  Absence d'exemples à suivre (SEP Bandura, mentor, rôle model).  Biais de surévaluation des connaissances et compétences (Dunning-Kruger Effect).  Défaut d'adhésion aux Principes de l'Amélioration Continue.
  42. 42. LEARNING TO LEARN – APPRENDRE à APPRENDRE BOOSTER LA COMPOSANTE FACULTÉ DU FACTEUR A  Apprendre à apprendre : tester ses apprentissages (REX), créer des schémas d'apprentissage efficaces, transférer à d'autres contextes (métacognition).  Tester son Profil Apprenant : identité, motivation, compréhension ( > Test ).  Tester ses Intelligences Multiples (Gardner ) > Test CentralTest .  Multiplier les sources d'apprentissage : formel, informel, expérientiel, on-the-job...  Appliquer quitte à en créer les opportunités.  Transmettre : c'est apprendre 2 fois !
  43. 43. BOOSTER LA COMPOSANTE FACULTÉ DU FACTEUR A BOUCLE D'AMÉLIORATION CONTINUE DE L'AUTO-FORMATION Source : Clés de l'autoformation (lien)
  44. 44. ERREUR MANAGEMENT APPRENDRE DE SES ERREURS ET ÉCHECS La grande leçon de l'AMÉLIORATION CONTINUE et du GROWTH MINDSET c'est que PROGRESSER, aller de l'avant, et mettre en place les conditions de la RÉSILIENCE exigent de REVOIR LE STATUT DE L'ERREUR :  Une erreur ou un échec sont des occasions d'apprendre.  Le REX retour d'expérience est un atout inestimable dans toutes les professions ( REX de crise, de dysfonctionnements...)  Ne pas apprendre des erreurs/échecs mène à de nouveaux échecs, et empêche de progresser.
  45. 45. OUTIL 10 CRITICAL THINKING
  46. 46. CRITICAL THINKING  Les effets pervers de la pensée individuelle (biais cognitifs)  Les effets pervers de la délibération collective : pensée de groupe (Groupthink, Janis), erreurs de communication silencieuse (syndrome d’Abilène), paradigme de Asch, pression du chef... Critical Thinking, la PENSÉE CRITIQUE est l'une des compétences clés pour travailler et manager au 21° siècle (The Future of Work). Du Grec Kritikos, « capable de discernement », la pensée critique PERMET D'ÉVITER :
  47. 47. CRITICAL THINKING Développer et tirer avantage de sa pensée critique BIAIS COGNITIFS A PRIORI STEREOTYPES Connaître et prévenir ; Savoir questionner ses perceptions ; Savoir se remettre en question Éviter les généralisations. MANAGER PAR LES FAITS Collecter des données fiables Établir des faisceaux de faits Questionner les évidences Utiliser le doute scientifique. ACTIONS COLLECTIVES Connaître les effets pervers de la délibération collective. Utiliser les 10 méta-règles de fiabilisation (Morel) et les outils de Team Resource Management (12 Facteurs Humains). S'APPROPRIER LES OUTILS ADEQUATS Modèle RED de Pearson (3 clés de la pensée critique), les 5W, 5 Pourquoi ? Diagramme Ishikawa des causes profondes.
  48. 48. NOUS SOMMES DES HUMAINS PLEINS DE RESSOURCES Henry MINZTBERG
  49. 49. LA BOÎTE À OUTILS DESLA BOÎTE À OUTILS DES PROFESSIONNELS AVERTISPROFESSIONNELS AVERTIS RESSOURCES :  Management & Qualité : http://chohmann.free.fr/  Les Décisions Absurdes, C. Morel  christian.morel5.perso.sfr.fr  10 Outils Gagnés de la Sociologie  Clés de l'autoformation (lien)  5 Dysfunctions of a Team (lien)  Growth Mindset : Test (online)  Les enjeux psychiques du travail, P. Molinier, Payot.

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