Diapositivas temas-1-3

1. StuDocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad. Diapositivas Temas 1-3 Business Strategies and Policies (Universidad de Jaén) StuDocu no está patrocinado ni avalado por ningún colegio o universidad. Diapositivas Temas 1-3 Business Strategies and Policies (Universidad de Jaén) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

2. © Guerras y Navas (2007) Introducción Capítulo 1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis interno Análisis externo Misión y objetivos FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Creación de valor Capítulo 2 Objetivos y valores Capítulo 3 Diagnóstico empresa Capítulo 6 Análisis entorno general Capítulo 4 Planificación y control estratégico Capítulo 19 Soporte organizativo Capítulo 18 Evaluación e implantación Capítulo 17 Análisis recursos y capacidades Capítulo 7 Análisis entorno específico Capítulo 5 Estrategias competitivas Estrategia industrias tecnológicas Capítulo 10 Estrategias con base en el tipo de industria Capítulo 9 Estrategias y ventajas competitivas Capítulo 8 Estrategias corporativas Internacionalización Capítulo 16 Métodos de desarrollo Capítulos 14 y 15 Direcciones de desarrollo Capítulos 11, 12, 13 La naturaleza de la dirección estratégica Capítulo 1 CAPÍTULO 1: La naturaleza de la dirección estratégica CAPÍTULO 1: La naturaleza de la dirección estratégica Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

3. © Guerras y Navas (2007) Índice del Capítulo 1.1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS 1.1.1. El concepto de estrategia 1.1.2. Niveles de la estrategia 1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD 1.2.1. Las fases del proceso de dirección estratégica 1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas 1.2.3. Ventajas de un proceso racional de decisión estratégica 1.2.4. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica 1.3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO 1.3.1. Evolución de la dirección estratégica 1.3.2. Enfoques de la dirección estratégica 1.4. HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.4.1. Estrategias deliberadas y emergentes 1.4.2. La racionalidad en el proceso de decisión estratégica 1.4.3. Aspectos organizativos del proceso de decisión estratégica Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

4. © Guerras y Navas (2007) Objetivos del Capítulo a. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia empresarial y los niveles en los que ésta se desarrolla b. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la Dirección Estratégica y analizar sus potenciales ventajas c. Identificar a las personas que asumen la responsabilidad de las decisiones estratégicas en la empresa d. Estudiar la evolución en el tiempo de los sistemas directivos hasta llegar al modelo actual de Dirección Estratégica, así como sus posibles enfoques e. Establecer un marco de análisis para la Dirección Estratégica basado en una visión integradora entre los aspectos económico-racionales y los de carácter organizativo Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

5. © Guerras y Navas (2007) Estrategia empresarial Creciente interés por los temas de “estrategia empresarial” El entorno y su evolución condicionan los sistemas de dirección Creciente complejidad del entorno Creciente complejidad de la empresa Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

6. © Guerras y Navas (2007) IDEA CENTRAL La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa en el medio exterior El concepto de estrategia (I) EMPRESA ENTORNO ESTRATEGIA COMPETITIVIDAD GRUPOS DE INTERÉS (Accionistas, directivos, trabajadores, clientes, sociedad, etc.) Fuente: Guerras y Navas (2007:40) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

7. © Guerras y Navas (2007) IDEAS BÁSICAS Proceso interactivo entre la empresa y el entorno Condición: otras empresas o agentes compiten con sus propias estrategias por recursos, clientes o rentabilidad Objetivo de la estrategia: hacer a la empresa más competitiva ¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva? Æ Atender a los objetivos de los propietarios y de otros grupos de interés Proceso interactivo entre la empresa y el entorno Condición: otras empresas o agentes compiten con sus propias estrategias por recursos, clientes o rentabilidad Objetivo de la estrategia: hacer a la empresa más competitiva ¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva? Æ Atender a los objetivos de los propietarios y de otros grupos de interés El concepto de estrategia (II) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

8. © Guerras y Navas (2007) Dirección a largo plazo Ajuste mutuo entre empresa y entorno Creación de oportunidades Definición del campo de actividad Intentar hacer que la empresa sea más competitiva Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos Dirección a largo plazo Ajuste mutuo entre empresa y entorno Creación de oportunidades Definición del campo de actividad Intentar hacer que la empresa sea más competitiva Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos CONTENIDO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS El concepto de estrategia (III) Naturaleza compleja Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre Afectan a todas las decisiones de la empresa Requieren un planteamiento integrado de la organización Importancia red de relaciones exteriores para el éxito de la estrategia Suelen requerir cambios en las organizaciones Naturaleza compleja Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre Afectan a todas las decisiones de la empresa Requieren un planteamiento integrado de la organización Importancia red de relaciones exteriores para el éxito de la estrategia Suelen requerir cambios en las organizaciones CARACTERÍSTICAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

9. © Guerras y Navas (2007) El ajedrez y la estrategia empresarial Recopilación y evaluación de información sobre la posición actual Diseño de escenarios múltiples sobre jugadas futuras Recopilación y evaluación de información sobre la posición actual Diseño de escenarios múltiples sobre jugadas futuras El ajedrez recrea un enfrentamiento militar, conforme a un conjunto de reglas preestablecidas Enseñanzas estratégicas genéricas Enseñanzas estratégicas específicas Anticipación al movimiento del rival Aprovechamiento de puntos débiles del rival Principio de control del centro del tablero y acciones en el mismo Anticipación al movimiento del rival Aprovechamiento de puntos débiles del rival Principio de control del centro del tablero y acciones en el mismo Raúl Capablanca: “Hay que procurar lograr ventajas cada vez mayores y más permanentes” Fuente: Miguel Illescas, Maestro Internacional de Ajedrez Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

10. © Guerras y Navas (2007) La dirección estratégica en el Real Madrid Reestructuración de la organización interna Potenciación de la imagen de marca del Real Madrid Recuperación de activos Desarrollo de las nuevas líneas de negocio Reestructuración de la organización interna Potenciación de la imagen de marca del Real Madrid Recuperación de activos Desarrollo de las nuevas líneas de negocio Bases de la nueva estrategia Contenido de la nueva estrategia Estrategia deportiva Estrategia social Estrategia de marketing Estrategia deportiva Estrategia social Estrategia de marketing Fuente: Adaptado de Blanco y Forcadell (2006) Nombrado en 2001 mejor club de fútbol del siglo XX Cambios en el entorno Limitación del aforo de los estadios Recesión del mercado de derechos de televisión Limitación del aforo de los estadios Recesión del mercado de derechos de televisión Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

11. © Guerras y Navas (2007) Necesidad de distinguir niveles de actuación estratégica, especialmente en empresas diversificadas ESTRATEGIA GLOBAL O CORPORATIVA ESTRATEGIA GLOBAL O CORPORATIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS FUNCIONALES Orientación básica de la empresa en su conjunto Contenidos: misión, ajuste empresa-entorno, búsqueda oportunidades para crear valor, definición campo de actividad, etc Importancia de la búsqueda de sinergias Necesaria en empresas multiactividad Se refiere a cómo competir mejor en un negocio Contenidos: creación y mantenimiento de la ventaja competitiva, creación, mejora y explotación de RyC valiosos, etc Cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional Nexo de unión entre estrategia global y planes concretos Contenidos: Áreas de producción, comercial, financiación, I+D, etc. Niveles de la estrategia Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

12. © Guerras y Navas (2007) ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE EMPRESA ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE EMPRESA ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS FUNCIONALES 9 Distintos aspectos de un mismo problema estratégico 9 Vinculadas a niveles de responsabilidad organizativa 9 Las estrategias superiores condicionan a las inferiores 9 Necesidad de interacción, coherencia y coordinación entre niveles Niveles de la estrategia y jerarquía Fuente: Guerras y Navas (2007:48) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

13. © Guerras y Navas (2007) Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular una estrategia propia diferente de la de otras actividades Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular una estrategia propia diferente de la de otras actividades CONCEPTO CRITERIOS DE IDENTIFICACIÓN DE LAS UEN Características de los productos Características de los mercados Características de los procesos de producción (tecnología) Características de los productos Características de los mercados Características de los procesos de producción (tecnología) ¿POR QUÉ ES NECESARIO Y ÚTIL DEFINIR UEN? No existe una posición competitiva global Æ existen posiciones competitivas diferentes para cada actividad El entorno competitivo específico es diferente para cada actividad Æ se requieren actuaciones diferentes Cada negocio con factores de éxito propios y requiere competencias distintas No existe una posición competitiva global Æ existen posiciones competitivas diferentes para cada actividad El entorno competitivo específico es diferente para cada actividad Æ se requieren actuaciones diferentes Cada negocio con factores de éxito propios y requiere competencias distintas Las Unidades Estratégicas de Negocio Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

14. © Guerras y Navas (2007) El proceso de dirección estratégica Análisis externo Análisis interno Diseño de opciones estratégicas Evaluación y selección estrategias Puesta en práctica Control estratégico ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Misión y objetivos de la empresa Soporte organizativo, planificación y estrategias funcionales Revisión del proceso de decisión estratégica Adecuación, factibilidad, aceptabilidad Estrategias corporativas y competitivas Diagnóstico: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades Orientación básica de la empresa y del proceso de decisión estratégica Fuente: Guerras y Navas (2007:50) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

15. © Guerras y Navas (2007) Responsabilidad decisiones estratégicas Dos cuestiones importantes… Identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad en: La adopción de decisiones estratégicas La gestión del propio proceso de dirección estratégica Funciones de las distintas personas implicadas en el proceso Identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad en: La adopción de decisiones estratégicas La gestión del propio proceso de dirección estratégica Funciones de las distintas personas implicadas en el proceso Primera responsabilidad: la alta dirección Æ funciones concretas Orientar el proceso (definición misión, visión y objetivos estratégicos) Dirigir el proceso Desarrollar obtener y movilizar recursos y capacidades de la empresa Buscar rentas empresariales Æ crear valor para los capitales invertidos Gestionar conflictos de intereses entre los grupos de interés Relacionar la empresa con otros agentes, especialmente del entorno Orientar el proceso (definición misión, visión y objetivos estratégicos) Dirigir el proceso Desarrollar obtener y movilizar recursos y capacidades de la empresa Buscar rentas empresariales Æ crear valor para los capitales invertidos Gestionar conflictos de intereses entre los grupos de interés Relacionar la empresa con otros agentes, especialmente del entorno Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

16. © Guerras y Navas (2007) Consultoras estratégicas Consultoras estratégicas Personas u órganos implicados Alta dirección DIRECCIÓN GENERAL STAFF DIRECCIÓN COMERCIAL DIRECCIÓN PRODUCCIÓN DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CONSEJO ADMINISTRACIÓN orientación global proceso evaluación y control alta dirección defender intereses accionistas obtención, tratamiento y análisis de información recomendaciones Responsabilidad decisiones estratégicas Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

17. © Guerras y Navas (2007) La consultoría estratégica en Pharos Definición de misión, visión, valores y objetivos estratégicos Procesos de reestructuración y cambio organizativo Valoración de intangibles Prospección de mercados Finanzas corporativas Procesos de desarrollo corporativo Definición de misión, visión, valores y objetivos estratégicos Procesos de reestructuración y cambio organizativo Valoración de intangibles Prospección de mercados Finanzas corporativas Procesos de desarrollo corporativo Servicios ofrecidos Fuente: www.pharos.es Características de la empresa Fundada en 2003, con sede en Barcelona Implantada en España, Chile, Bolivia, Venezuela y EE.UU. Equipo interdisciplinar: académicos, científicos, militares, filósofos, etc. Objetivo de su actuación: potenciar el liderazgo estratégico de las empresas Fundada en 2003, con sede en Barcelona Implantada en España, Chile, Bolivia, Venezuela y EE.UU. Equipo interdisciplinar: académicos, científicos, militares, filósofos, etc. Objetivo de su actuación: potenciar el liderazgo estratégico de las empresas Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

18. © Guerras y Navas (2007) Dos reflexiones finales Distinción entre grandes empresas y pymes: El proceso y el reparto de funciones y responsabilidades descritos se adaptan mejor a una empresa grande y cotizada En las pymes, estas funciones están concentradas en una o muy pocas personas y se llevan a cabo de manera más informal En esencia las fases del análisis son las mismas Distinción entre análisis-formulación e implantación: Responsabilidad análisis-formulación Æ muy concentrada en pocas personas Responsabilidad implantación: todos los niveles de la jerarquía y todas las personas de la organización Distinción entre grandes empresas y pymes: El proceso y el reparto de funciones y responsabilidades descritos se adaptan mejor a una empresa grande y cotizada En las pymes, estas funciones están concentradas en una o muy pocas personas y se llevan a cabo de manera más informal En esencia las fases del análisis son las mismas Distinción entre análisis-formulación e implantación: Responsabilidad análisis-formulación Æ muy concentrada en pocas personas Responsabilidad implantación: todos los niveles de la jerarquía y todas las personas de la organización Responsabilidad decisiones estratégicas Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

19. © Guerras y Navas (2007) El área de planificación estratégica en Paradores Seguimiento del plan estratégico Vigilancia del entorno Implantación del plan estratégico Seguimiento del plan estratégico Vigilancia del entorno Implantación del plan estratégico Objetivos del Departamento Fuente: Memoria de Paradores 2005 y www.parador.es Empresa pública creada en 1928 Dedicada al negocio hotelero El Departamento de Planificación Estratégica es un órgano staff que depende de la Presidencia a través del Gabinete de Presidencia Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

20. © Guerras y Navas (2007) Ventajas proceso racional decisión estratégica Proceso descrito: “racional” e “intencionado” Æ proceso ideal En la realidad, el proceso no siempre es así Æ dos cuestiones: Papel racionalidad en la adopción de decisiones estratégicas De qué depende que el proceso real sea más o menos racional Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su futuro Facilita la comprensión a los miembros de lo que se desea hacer Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas Facilita evaluación de la marcha de la estrategia o control estratégico Permite la participación de más personas en el proceso Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su futuro Facilita la comprensión a los miembros de lo que se desea hacer Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas Facilita evaluación de la marcha de la estrategia o control estratégico Permite la participación de más personas en el proceso Ventajas de un proceso racional de decisión estratégica Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

21. © Guerras y Navas (2007) Ventajas proceso racional decisión estratégica Cabría esperar: empresas que sigan proceso racional obtengan mejores resultados Dificultad para articular el proceso Æ relación no clara entre decisiones y resultados En la realidad, el proceso no siempre es tan formal ni garantiza el éxito de la estrategia El proceso de dirección estratégica no es algo aséptico Æ el poder Cabría esperar: empresas que sigan proceso racional obtengan mejores resultados Dificultad para articular el proceso Æ relación no clara entre decisiones y resultados En la realidad, el proceso no siempre es tan formal ni garantiza el éxito de la estrategia El proceso de dirección estratégica no es algo aséptico Æ el poder Conclusiones y reflexiones Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

22. © Guerras y Navas (2007) El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica Dos ideas importantes del proceso de dirección estratégica: Necesidad de un adecuado ajuste entre elementos estrategia Carácter dinámico del proceso Contexto estratégico dinámico, cambiante Æ desajuste estratégico Æ deterioro de los resultados Æ necesidad de cambio estratégico Al cambiar la estrategia se provoca un desajuste organizativo Æ deterioro de los resultados Æ necesidad de cambio organizativo Contexto estratégico dinámico, cambiante Æ desajuste estratégico Æ deterioro de los resultados Æ necesidad de cambio estratégico Al cambiar la estrategia se provoca un desajuste organizativo Æ deterioro de los resultados Æ necesidad de cambio organizativo Procesos de cambio y ajuste En un contexto esencialmente dinámico, la idea de “cambio” va indisociablemente unida a la de estrategia Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

23. © Guerras y Navas (2007) El ajuste estratégico y organizativo EXTERNO EXTERNO INTERNO INTERNO OBJETIVOS GRUPOS OBJETIVOS GRUPOS CONTEXTO ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA ESTRATEGIA AJUSTE ESTRATÉGICO AJUSTE ORGANIZATIVO Fuente: Guerras y Navas (2007:59) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

24. © Guerras y Navas (2007) Evolución de los sistemas de dirección El entorno y su evolución condicionan los sistemas de dirección Comprender concepto de estrategia implica: entender la evolución sistemas de dirección entender forma en que han planteado y resuelto sus problemas CLAVES de la evolución: Evolución significativa del entorno Atención cada vez mayor al entorno Æ consideración creciente de contingencias Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

25. © Guerras y Navas (2007) Evolución de los sistemas de dirección Entorno estable Planteamientos a corto plazo Aspectos internos de eficiencia DIRECCIÓN POR CONTROL 1 DIRECCIÓN POR EXTRAPOLACIÓN Entorno estable Fijación de objetivos a largo plazo Definición de cursos de acción (planificación clásica) 2 DIRECCIÓN POR ANTICIPACIÓN Entorno dinámico Anticiparse a la evolución del entorno Dar respuesta a sus amenazas y oportunidades 3 DIRECCIÓN A TRAVÉS DE RESPUESTAS RÁPIDAS Y FLEXIBLES Entorno turbulento Detectar rápidamente cambios del entorno Dar respuestas rápidas y flexibles 4 ... DIRECCIÓN POR SORPRESAS Señales débiles del entorno 5 Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

26. © Guerras y Navas (2007) Etapas desarrollo Dirección Estratégica 4. Dirección Estratégica: Crear el futuro Análisis estático Análisis dinámico Fuente: Ghemawat (2000:14) 2. Planificación basada en pronósticos: Predecir el futuro 1. Planificación financiera: Cumplir con el presupuesto anual 3. Planificación orientada hacia el exterior: Pensar estratégicamente Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

27. © Guerras y Navas (2007) La dirección estratégica como disciplina La Dirección Estratégica como disciplina surge en los años 60 Pioneros: Chandler (1962), Andrews (1965) y Ansoff (1965) Boston Consulting Group (1963) Modelo ABC (Academics, Business, Consultants) Ventaja: mayor riqueza de conocimientos y cierto equilibrio entre lo teórico y lo práctico Problema: no siempre resulta fácil poner orden y coherencia en los conocimientos ni trasvasarlos entre el mundo real y el académico Aportaciones académicas a la Dirección estratégica: Economía Organización Industrial Teoría de la Organización Asociaciones académicas internacionales: Strategic Management Society Business Policy and Strategy Division (Academy of Management) A B C Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

28. © Guerras y Navas (2007) Enfoques sobre la Dirección Estratégica Mintzberg, Cyert. March, Simon Porter, Ansoff, Hax, Majluf AUTORES Limitada Estricta RACIONALIDAD DEL DECISOR Descripción de los procesos estratégicos decisorios Formulación estrategia óptima bajo condiciones PROPÓSITO Análisis decisiones estratégicas Búsqueda de estrategias correctas ASPECTO CENTRAL Descriptivo Normativo CARÁCTER Teoría Organización Economía BASE CONCEPTUAL ESCUELA ORGANIZATIVA ESCUELA RACIONAL CARACTERÍSTICA Fuente: Guerras y Navas (2007:65) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

29. © Guerras y Navas (2007) Visión integradora de la Dirección Estratégica ENFOQUE RACIONAL ENFOQUE ORGANIZATIVO ENFOQUE INTEGRADOR CADA MODELO ES MÁS VALIDO EN SITUACIONES DIFERENTES ESTRATEGIA DELIBERADA ESTRATEGIA EMERGENTE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

30. © Guerras y Navas (2007) Estrategias deliberadas y emergentes Estrategia deliberada Æ modelo racional Æ aspectos intencionales Estrategia emergente Æ modelo organizativo Æ aspectos no deliberados Estrategia deliberada Æ modelo racional Æ aspectos intencionales Estrategia emergente Æ modelo organizativo Æ aspectos no deliberados Ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa Situaciones para las que cada una es más adecuada Deliberada: Coste de un fracaso de la estrategia es muy alto Emergente: Crear de forma lenta capacidades valiosas y VC Necesidad compaginar y equilibrar formulación e implantación Ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa Situaciones para las que cada una es más adecuada Deliberada: Coste de un fracaso de la estrategia es muy alto Emergente: Crear de forma lenta capacidades valiosas y VC Necesidad compaginar y equilibrar formulación e implantación Conceptos Algunas reflexiones Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

31. © Guerras y Navas (2007) Procesos de formación de la estrategia Análisis interno Análisis externo Elección estrategia Estrategia intencional Proceso racional (intencional) Proceso emergente Análisis interno Análisis externo Adecuación, factibilidad y aceptabilidad de la estrategia Organización dirección Estrategias emergentes Estrategia no realizada Estrategia deliberada Implementación Misión Objetivos Opción estratégica Estrategia realizada Fuente: Cuervo (1995:65) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

32. © Guerras y Navas (2007) Proceso explícito y consciente por parte de la alta dirección Objetivos claros y cuantificados Objetivos criterios directos para la evaluación de las estrategias Criterios objetivos y técnicas de evaluación son los elementos centrales del proceso El proceso proporciona al final la “mejor” estrategia según sus méritos objetivos Proceso explícito y consciente por parte de la alta dirección Objetivos claros y cuantificados Objetivos criterios directos para la evaluación de las estrategias Criterios objetivos y técnicas de evaluación son los elementos centrales del proceso El proceso proporciona al final la “mejor” estrategia según sus méritos objetivos Supuestos del modelo racional Pero… El proceso racional de una estrategia intencional se desenvuelve en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto Racionalidad y proceso de decisión estratégica Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

33. © Guerras y Navas (2007) En la práctica, los procesos de decisión estratégica combinan aspectos racionales con otros menos racionales: El proceso racional rara vez se produce de forma nítida en la realidad Los objetivos no están claros y cambian a lo largo del proceso Las personas buscan información y alternativas de forma desordenada y oportunista El análisis de alternativas está limitado por la capacidad del decisor Las decisiones a veces se limitan a utilizar procedimientos operativos estándares Racionalidad y proceso de decisión estratégica Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

34. © Guerras y Navas (2007) Diferentes enfoques del proceso de decisión estratégica EL AZAR • Elementos no controlables • Suerte • Intuición • Idea brillante EL AZAR • Elementos no controlables • Suerte • Intuición • Idea brillante PROCESO RACIONAL RACIONALIDAD LIMITADA DEL DECISOR • Información incompleta • Satisfacción de objetivos • Búsqueda de alternativas • Realimentación del proceso RACIONALIDAD LIMITADA DEL DECISOR • Información incompleta • Satisfacción de objetivos • Búsqueda de alternativas • Realimentación del proceso APRENDIZAJE EN EL PROCESO • Proceso fragmentado • Adaptación reactiva a un entorno cambiante • Proceso de “prueba y error” • Estrategias emergentes APRENDIZAJE EN EL PROCESO • Proceso fragmentado • Adaptación reactiva a un entorno cambiante • Proceso de “prueba y error” • Estrategias emergentes ASPECTOS POLÍTICOS DEL PROCESO • Grupos con objetivos distintos • Importancia del conflicto, el poder y la política • Los grupos con más poder condicionan proceso y decisión ASPECTOS POLÍTICOS DEL PROCESO • Grupos con objetivos distintos • Importancia del conflicto, el poder y la política • Los grupos con más poder condicionan proceso y decisión Fuente: Guerras y Navas (2007:70) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

35. © Guerras y Navas (2007) Racionalidad y proceso de decisión estratégica Los procesos de elección estratégica no son uniformes Las características específicas del modelo dependen de: Características de las personas de la alta dirección Naturaleza de la propia decisión estratégica Contexto de la organización: entorno y la propia empresa Los procesos de elección estratégica no son uniformes Las características específicas del modelo dependen de: Características de las personas de la alta dirección Naturaleza de la propia decisión estratégica Contexto de la organización: entorno y la propia empresa La realidad se entiende mejor como combinación de las perspectivas anteriores La realidad muestra componentes racionales y no racionales en los procesos No es fácil demostrar superioridad de unos componentes sobre otros La realidad se entiende mejor como combinación de las perspectivas anteriores La realidad muestra componentes racionales y no racionales en los procesos No es fácil demostrar superioridad de unos componentes sobre otros Conclusiones Consecuencias de los distintos enfoques Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

36. © Guerras y Navas (2007) Factores condicionantes de la racionalidad RACIONALIDAD AMENAZA COMPETITIVA IMPORTANCIA DECISIÓN CONTROL EXTERNO TAMAÑO ORGANIZACIÓN INCERTIDUMBRE DECISIÓN CONFLICTO OBJETIVOS + + + - - - Fuente: Guerras y Navas (2007:72) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

37. © Guerras y Navas (2007) Aspectos organizativos del proceso de Dirección Estratégica Análisis externo Análisis interno Diseño de opciones estratégicas Evaluación y selección estrategias Puesta en práctica Control estratégico Misión y objetivos de la empresa Grupos de interés, Gobierno de la empresa, Responsabilidad Social Corporativa, Ética de los negocios Estrategias relacionales Aceptabilidad, riesgo político Implantación, diseño organizativo, liderazgo, dirección de recursos humanos, cultura organizativa, cambio organizativo ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Fuente: Guerras (2004:118) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

38. © Guerras y Navas (2007) Cuadro Resumen I LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Concepto de estrategia Relación entre estrategia, empresa y entorno La competitividad como objetivo de la estrategia Contenido de la estrategia Características de la decisión estratégica Niveles de la estrategia: corporativo, de negocio y funcional EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD Fases del proceso de dirección estratégica: análisis, formulación e implantación La responsabilidad de las decisiones estratégicas: consejo de administración, alta dirección y órganos staff Ventajas de adoptar un enfoque racional para las decisiones estratégicas El ajuste estratégico como la coherencia entre el contexto y la estrategia El ajuste organizativo como la coherencia entre la estrategia y la organización La dirección estratégica como un proceso dinámico: cambio estratégico y organizativo LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Concepto de estrategia Relación entre estrategia, empresa y entorno La competitividad como objetivo de la estrategia Contenido de la estrategia Características de la decisión estratégica Niveles de la estrategia: corporativo, de negocio y funcional EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD Fases del proceso de dirección estratégica: análisis, formulación e implantación La responsabilidad de las decisiones estratégicas: consejo de administración, alta dirección y órganos staff Ventajas de adoptar un enfoque racional para las decisiones estratégicas El ajuste estratégico como la coherencia entre el contexto y la estrategia El ajuste organizativo como la coherencia entre la estrategia y la organización La dirección estratégica como un proceso dinámico: cambio estratégico y organizativo Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

39. © Guerras y Navas (2007) Cuadro Resumen II LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO Evolución de los sistemas de dirección en la empresa Evolución y situación actual de la dirección estratégica como disciplina Enfoques sobre la dirección estratégica: económico-racional y organizativo La aproximación integradora HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La necesidad de una visión integradora que equilibre la importancia de los aspectos económico-racionales y los organizativos Estrategias deliberadas y emergentes Límites a la racionalidad del proceso de decisión estratégica: racionalidad limitada, visión incremental, visión política, el azar Factores de los que depende el nivel de racionalidad del proceso de decisión estratégica Aspectos organizativos relevantes en el proceso de dirección estratégica LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO Evolución de los sistemas de dirección en la empresa Evolución y situación actual de la dirección estratégica como disciplina Enfoques sobre la dirección estratégica: económico-racional y organizativo La aproximación integradora HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La necesidad de una visión integradora que equilibre la importancia de los aspectos económico-racionales y los organizativos Estrategias deliberadas y emergentes Límites a la racionalidad del proceso de decisión estratégica: racionalidad limitada, visión incremental, visión política, el azar Factores de los que depende el nivel de racionalidad del proceso de decisión estratégica Aspectos organizativos relevantes en el proceso de dirección estratégica Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

40. © Guerras y Navas (2007) Preguntas sobre el Capítulo 9 ¿Cómo podría definir la estrategia y cuáles son sus componentes fundamentales? 9 ¿Para qué quiere una empresa ser más competitiva, es decir, más rentable? 9 ¿Cuáles son los niveles de la estrategia y cómo se relacionan entre sí? 9 ¿Cuáles son las principales etapas del proceso de la dirección estratégica y cuál es su contenido? 9 ¿Qué personas o grupos participan normalmente en las decisiones estratégicas y cuáles son las funciones de cada uno? 9 ¿Por qué son importantes las ideas de ajuste y cambio en el proceso de decisión estratégica? 9 ¿Qué enfoques existen en la dirección estratégica y cuáles son sus principales ideas? Compare los distintos enfoques 9 ¿Cuándo son más adecuadas las estrategias deliberadas y cuándo más las emergentes? 9 ¿Qué factores hacen que el proceso de decisión estratégica sea más racional? 9 Identifique los principales aspectos organizativos relacionados con el proceso de decisión estratégica Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

41. © Guerras y Navas (2007) Actividades a. Elija una empresa y consiga su memoria. Identifique en ella los principales rasgos de su estrategia. Observe si existe algún órgano staff que participe en la elaboración de la estrategia Recomendación: las grandes empresas españolas publican su memoria en la web. Puede encontrar esta información solicitada a través de la web: www.CNMV.es. Dentro del apartado “Consultas a los registros oficiales” introduzca “Búsqueda por entidades”. Introduzca el nombre de alguna empresa cotizada y encuentre su memoria en ella b. Busque ejemplos de decisiones estratégicas de la empresa: sitúelas en el nivel que corresponda, es decir, corporativo, de negocio o funcional c. Busque ejemplos de estrategias deliberadas y emergentes y compare sus características d. Identifique alguna estrategia relacional de alguna empresa. ¿En qué industria opera esa empresa? ¿Por qué es posible esa estrategia relacional? Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

42. © Guerras y Navas (2007) Lecturas Recomendadas CUERVO GARCÍA, A. (1999): “La Dirección Estratégica de la Empresa. Reflexiones desde la Economía de la Empresa”, Papeles de Economía Española, nº 78-79, pp. 34-55 GRANT, R.M. (2006): “Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones”, Thomson-Civitas, 5ª edición, capítulo 1 GUERRAS MARTÍN, L.A. (2004): “Problemas Organizativos en el Proceso de la Dirección Estratégica”, Universia Business Review, nº 1, pp. 116-125 Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

43. © Guerras y Navas (2007) Introducción Capítulo 1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis interno Análisis externo Misión y objetivos FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Creación de valor Capítulo 2 Objetivos y valores Capítulo 3 Diagnóstico empresa Capítulo 6 Análisis entorno general Capítulo 4 Planificación y control estratégico Capítulo 19 Soporte organizativo Capítulo 18 Evaluación e implantación Capítulo 17 Análisis recursos y capacidades Capítulo 7 Análisis entorno específico Capítulo 5 Estrategias competitivas Estrategia industrias tecnológicas Capítulo 10 Estrategias con base en el tipo de industria Capítulo 9 Estrategias y ventajas competitivas Capítulo 8 Estrategias corporativas Internacionalización Capítulo 16 Métodos de desarrollo Capítulos 14 y 15 Direcciones de desarrollo Capítulos 11, 12, 13 La creación de valor y los grupos de interés Capítulo 2 CAPÍTULO 2: La creación de valor y los grupos de interés CAPÍTULO 2: La creación de valor y los grupos de interés Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

44. © Guerras y Navas (2007) 2.1. LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA 2.2. LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS) 2.3. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA 2.3.1. Mecanismos internos de control directivo 2.3.2. Mecanismos externos de control directivo 2.4. EL CONCEPTO DE CREACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA 2.4.1. El modelo de las curvas de valor 2.4.2. La creación de valor para los accionistas Índice del Capítulo Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

45. © Guerras y Navas (2007) Objetivos del Capítulo a. Justificar el objetivo de creación de valor de la empresa como alternativa al objetivo clásico de beneficio b. Identificar los grupos de interés o stakeholders que influyen sobre el objetivo básico de la empresa y determinar su grado de importancia c. Analizar los diferentes mecanismos a disposición de la propiedad para controlar la discrecionalidad de la dirección respecto al objetivo de creación de valor d. Estudiar las variables de las que depende la creación de valor en la empresa y determinar la forma de medirla Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

46. © Guerras y Navas (2007) OPERATIVIZACIÓN: Maximización del valor de los fondos propios en el mercado Î Maximización de la empresa en el mercado La creación de valor como objetivo de la empresa Alteración cuando existe separación entre propiedad-dirección y se rompen los supuestos neoclásicos Diferencia conceptual entre beneficio contable y económico TEORÍA CLÁSICA DE LA EMPRESA El empresario maximiza su participación residual TEORÍA CLÁSICA DE LA EMPRESA El empresario maximiza su participación residual TEORÍA FINANCIERA MODERNA Creación de valor para los accionistas Asegura eficiencia empresarial y del sistema económico TEORÍA FINANCIERA MODERNA Creación de valor para los accionistas Asegura eficiencia empresarial y del sistema económico Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

47. © Guerras y Navas (2007) GRUPO DIRECTIVOS (tecnoestructura) Separación entre propiedad y dirección Objetivos empresariales diferentes Conflicto de objetivos Gobierno de la empresa Los objetivos de la empresa dependen de los objetivos y comportamiento de los grupos de interés Los objetivos de la empresa dependen de los objetivos y comportamiento de los grupos de interés Limitaciones a la maximización del valor Los grupos de interés tienen sus propios objetivos Los grupos de interés tienen sus propios objetivos Los grupos de interés plantean reivindicaciones a la propiedad Los grupos de interés plantean reivindicaciones a la propiedad Existencia de otros grupos de interés distintos de la propiedad (Stakeholders) Existencia de otros grupos de interés distintos de la propiedad (Stakeholders) Fuente: Guerras y Navas (2007:83) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

48. © Guerras y Navas (2007) IDEAS CLAVE DEL CONCEPTO Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa Los grupos de interés tienen objetivos propios La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa Los grupos de interés tienen objetivos propios La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa TEORÍA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN La empresa como una coalición de grupos que defienden sus intereses Objetivos empresa Æ proceso de negociación y regateo entre grupos Æ situación de equilibrio Restricciones al proceso de negociación: La supervivencia de la empresa como objetivo mínimo y prioritario Grupo de más poder atrae hacia sí objetivos respetando mínimos La empresa como una coalición de grupos que defienden sus intereses Objetivos empresa Æ proceso de negociación y regateo entre grupos Æ situación de equilibrio Restricciones al proceso de negociación: La supervivencia de la empresa como objetivo mínimo y prioritario Grupo de más poder atrae hacia sí objetivos respetando mínimos Los grupos de interés (stakeholders) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

49. © Guerras y Navas (2007) RELEVANCIA PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Conflicto de objetivos Æ recursos escasos Utilización del poder y la influencia. Posible retirada de apoyo Riesgo de entorpecer o impedir el logro de objetivos y el éxito de la estrategia Conflicto de objetivos Æ recursos escasos Utilización del poder y la influencia. Posible retirada de apoyo Riesgo de entorpecer o impedir el logro de objetivos y el éxito de la estrategia ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos Valoración de la importancia de cada grupo Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos Valoración de la importancia de cada grupo Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa Análisis de los grupos de interés Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

50. © Guerras y Navas (2007) Identificación de los grupos de interés EMPRESA ACCIONISTAS DIRECTIVOS TRABAJADORES Grupos de interés internos CLIENTES PROVEEDORES SINDICATOS ENTIDADES FINANCIERAS ORGANIZACIONES SOCIALES (Consumidores, ecologistas, etc.) ESTADO COMUNIDAD LOCAL O REGIONAL SOCIEDAD EN GENERAL Grupos de interés externos Fuente: Guerras y Navas (2007:85) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

51. © Guerras y Navas (2007) Identificación de los grupos de interés Primarios: Mantienen relaciones contractuales formales con la empresa (proveedores, clientes) Secundarios: influyen de manera menos formal (Comunidad en general, Gobierno) Primarios: Mantienen relaciones contractuales formales con la empresa (proveedores, clientes) Secundarios: influyen de manera menos formal (Comunidad en general, Gobierno) Grupos primarios y secundarios La influencia se manifiesta a nivel de grupo con intereses comunes Un individuo puede pertenecer a más de un grupo y sus intereses dependerán del grupo o de la situación o del momento Existencia grupos: criterios formales (actividad ordinaria empresa) y situaciones excepcionales concretas (crisis, amenazas, etc.) La influencia se manifiesta a nivel de grupo con intereses comunes Un individuo puede pertenecer a más de un grupo y sus intereses dependerán del grupo o de la situación o del momento Existencia grupos: criterios formales (actividad ordinaria empresa) y situaciones excepcionales concretas (crisis, amenazas, etc.) CONSIDERACIONES Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

52. © Guerras y Navas (2007) Tipología y relevancia de los stakeholders PODER URGENCIA LEGITIMIDAD Fuente: Mitchell, Agle y Wood (1997:872) 7 7 - GRUPOS CRUCIALES 4 5 6 4, 5, 6 – GRUPOS EXPECTANTES 1 2 3 1, 2, 3 – GRUPOS LATENTES 8 8 – NO GRUPO INTERÉS Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

53. © Guerras y Navas (2007) LA RELEVANCIA DE CADA GRUPO VA A CONDICIONAR La atención a prestar a cada grupo (conocimiento de sus objetivos El esfuerzo para atender los objetivos de cada grupo El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la empresa La atención a prestar a cada grupo (conocimiento de sus objetivos El esfuerzo para atender los objetivos de cada grupo El esfuerzo por mantener informado al grupo de la marcha de la empresa CONDICIONANTES Y PELIGROS PARA LA DIRECCIÓN Supervivencia de la empresa Æ necesidad de un cierto equilibrio entre los grupos relevantes Posibilidad de un poder excesivo por parte del grupo más poderoso Æ depende de las condiciones del mercado Objetivo de maximización del valor como requisito de supervivencia Supervivencia de la empresa Æ necesidad de un cierto equilibrio entre los grupos relevantes Posibilidad de un poder excesivo por parte del grupo más poderoso Æ depende de las condiciones del mercado Objetivo de maximización del valor como requisito de supervivencia Implicaciones para la dirección Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

54. © Guerras y Navas (2007) Ejemplos de conflictos de objetivos entre grupos de interés en la empresa ENTRE ACCIONISTAS: La consecución del objetivo de crecimiento a largo plazo provoca bajos niveles de rentabilidad a corto plazo ENTRE ACCIONISTAS Y TRABAJADORES: La reducción de costes para conseguir ventaja competitiva implica la pérdida de puestos de trabajo ENTRE TRABAJADORES: En una empresa multinacional, el cese de determinadas actividades en un país favorece a su filial en otro país a donde se trasladan estas actividades ENTRE ACCIONISTAS Y DIRECTIVOS: En una empresa familiar, el nombramiento de directivos profesionales implica pérdida de control de la empresa por parte de sus propietarios ENTRE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: La posible implantación de una gran empresa en un entrono geográfico genera disputas entre las administraciones locales que persiguen el desarrollo económico de su zona ENTRE ACCIONISTAS: La consecución del objetivo de crecimiento a largo plazo provoca bajos niveles de rentabilidad a corto plazo ENTRE ACCIONISTAS Y TRABAJADORES: La reducción de costes para conseguir ventaja competitiva implica la pérdida de puestos de trabajo ENTRE TRABAJADORES: En una empresa multinacional, el cese de determinadas actividades en un país favorece a su filial en otro país a donde se trasladan estas actividades ENTRE ACCIONISTAS Y DIRECTIVOS: En una empresa familiar, el nombramiento de directivos profesionales implica pérdida de control de la empresa por parte de sus propietarios ENTRE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: La posible implantación de una gran empresa en un entrono geográfico genera disputas entre las administraciones locales que persiguen el desarrollo económico de su zona Fuente: Johnson y otros (2006:181) y elaboración propia Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

55. © Guerras y Navas (2007) Valoración del riesgo empresarial Valoración del riesgo empresarial Crecimiento/ creación de valor Crecimiento/ creación de valor PROPIEDAD SEPARACIÓN DIRECCIÓN Funciones de utilidad diferentes Maximización riqueza, valor Retribución, promoción poder CONFLICTO OBJETIVOS CONFLICTO OBJETIVOS La divergencia de intereses puede afectar al objetivo de los accionistas La divergencia de intereses puede afectar al objetivo de los accionistas El conflicto de objetivos propiedad/dirección Asimetría Informativa + Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

56. © Guerras y Navas (2007) CONFLICTO OBJETIVOS CONFLICTO OBJETIVOS Necesidad compatibilización Ø Control propiedad Æ dirección Ø Cada empresa elegirá los MECANISMOS DE GOBIERNO que considere más adecuados: El conflicto de objetivos propiedad/dirección Mecanismos internos: Tienen su origen en la propia empresa Mecanismos externos: Se basan en el poder disciplinador de los mercados GOBIERNO DE LA EMPRESA GOBIERNO DE LA EMPRESA Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

57. © Guerras y Navas (2007) MECANISMOS DE CONTROL DIRECTIVO MECANISMOS DE CONTROL DIRECTIVO INTERNOS INTERNOS EXTERNOS EXTERNOS Supervisión directa Supervisión directa Sistemas de incentivos Sistemas de incentivos Mercado de empresas Mercado de empresas Mercado de capitales Mercado de capitales Mercado de trabajo de los directivos Mercado de trabajo de los directivos Mercado de bienes y servicios finales Mercado de bienes y servicios finales Mecanismos de control directivo Fuente: Guerras y Navas (2007:90) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

58. © Guerras y Navas (2007) Mecanismos internos de control directivo Concepto: Control continuo propiedad de la actuación directivos para vigilar que se comportan según sus intereses Mecanismos: Consejo de administración, control directo de un accionista mayoritario, consultores o auditores externos, vigilancia entre directivos -competencia entre directivos, jerarquía Concepto: Control continuo propiedad de la actuación directivos para vigilar que se comportan según sus intereses Mecanismos: Consejo de administración, control directo de un accionista mayoritario, consultores o auditores externos, vigilancia entre directivos -competencia entre directivos, jerarquía Supervisión directa Tienen su origen en la propia empresa Realizan un control directo sobre los directivos de máximo nivel Concepto: Vincular los intereses de los directivos con la creación de valor Æ si funcionan, alineación de intereses semiautomática Tipos de sistemas de incentivos: Retribución variable directa, sistemas basados en la participación en la propiedad, carrera profesional y otras formas de recompensa Concepto: Vincular los intereses de los directivos con la creación de valor Æ si funcionan, alineación de intereses semiautomática Tipos de sistemas de incentivos: Retribución variable directa, sistemas basados en la participación en la propiedad, carrera profesional y otras formas de recompensa Sistemas de incentivos Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

59. © Guerras y Navas (2007) Orientar e impulsar la política de la compañía Controlar las instancias de gestión (responsabilidades de vigilancia) Servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicación) Orientar e impulsar la política de la compañía Controlar las instancias de gestión (responsabilidades de vigilancia) Servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicación) Función básica Consejo: supervisión general Æ tres responsabilidades fundamentales Variables clave para el funcionamiento Consejo de Administración: COMPOSICIÓN TAMAÑO Mecanismos internos: El consejo de administración Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

60. © Guerras y Navas (2007) Internos: directivos Externos: representantes accionistas Æ dos tipos Dominicales (representantes accionistas mayoritarios) Independientes (representantes accionistas minoritarios) Æ Papel clave Internos: directivos Externos: representantes accionistas Æ dos tipos Dominicales (representantes accionistas mayoritarios) Independientes (representantes accionistas minoritarios) Æ Papel clave Composición consejo. Tipos consejeros REALIDAD: los directivos acaban controlando el Consejo Ø Necesidad de reestablecer el papel clave del Consejo Ø CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO Æ tratan de evitar que los directivos controlen el Consejo y acumulen demasiado poder Mecanismos internos: El consejo de administración Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

61. © Guerras y Navas (2007) Mecanismos internos: El consejo de administración España: Código Unificado de Buen Gobierno o Código Conthe (2006): Unifica Códigos previos -Informe Olivencia, Informe Aldama- 58 recomendaciones Se rige por el principio de “cumplir o explicar” Afecta a todas las empresas cotizadas Composición del consejo: protagonismo externos e independientes Definición del consejero independiente Tamaño del consejo: entre 5 y 15 miembros Presencia femenina Se recomienda separación figuras Presidente del Consejo y Director General Comisiones especiales: delegada, de auditoría, nombramientos y retribuciones Retribución consejeros Reglas de funcionamiento: frecuencia reuniones, relaciones con accionistas… Limitación de voto: no limitar el máximo de votos Composición del consejo: protagonismo externos e independientes Definición del consejero independiente Tamaño del consejo: entre 5 y 15 miembros Presencia femenina Se recomienda separación figuras Presidente del Consejo y Director General Comisiones especiales: delegada, de auditoría, nombramientos y retribuciones Retribución consejeros Reglas de funcionamiento: frecuencia reuniones, relaciones con accionistas… Limitación de voto: no limitar el máximo de votos Principales apartados de recomendaciones Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

62. © Guerras y Navas (2007) Radiografía de los Consejos de Administración del Ibex-35 en 2006 Fuente:El País, 3-6-2007 1,06 6.704 - - 2 16 3 21 Unión-Fenosa 0,19 15.443 - - 8 4 5 17 Telefónica 1,28 4.095 - - 4 7 2 13 Telecinco 0,43 32.643 2 2 9 3 5 19 Santander 0,23 7.282 1 - 7 5 2 14 Repsol 4,39 5.104 - - 4 6 1 11 Iberia 1,33 18.989 1 - 5 3 3 11 Ferrovial 0,27 7.961 - 3 7 1 2 13 Endesa 1,01 24.532 1 1 11 - 3 15 BBVA 0,83 10.356 - - 5 9 4 18 ACS % beneficio Miles euros Mujeres Otros externos Indepen- dientes Domini- cales Ejecuti- vos Nº total consejeros Remuneración Composición del Consejo Empresas Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

63. © Guerras y Navas (2007) Mecanismos internos: Sistemas de incentivos Idea: Vincular salario directivos con obtención de beneficios o la creación de valor Modalidades: consecución de objetivos ligados a gestión, consecución de resultados o gratificaciones especiales o bonus Problemas: dificultad para individualizar el resultado, reparto de rentas entre propiedad y dirección, posible orientación a corto plazo Idea: Vincular salario directivos con obtención de beneficios o la creación de valor Modalidades: consecución de objetivos ligados a gestión, consecución de resultados o gratificaciones especiales o bonus Problemas: dificultad para individualizar el resultado, reparto de rentas entre propiedad y dirección, posible orientación a corto plazo Sistemas de retribución variable directa Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

64. © Guerras y Navas (2007) Idea: Vincular intereses directivos con la evolución de las acciones en el mercado Modalidades: entrega de acciones total o parcialmente liberadas, derechos sobre aumento valor acciones y opciones sobre acciones STOCK OPTIONS Idea: ofrecer acciones de la empresa a un precio y fecha de ejecución prefijados Ventaja: orientación de la dirección hacia la creación de valor Problema: riesgo asumido por los directivos Idea: Vincular intereses directivos con la evolución de las acciones en el mercado Modalidades: entrega de acciones total o parcialmente liberadas, derechos sobre aumento valor acciones y opciones sobre acciones STOCK OPTIONS Idea: ofrecer acciones de la empresa a un precio y fecha de ejecución prefijados Ventaja: orientación de la dirección hacia la creación de valor Problema: riesgo asumido por los directivos Sistemas basados en la participación de la propiedad Mecanismos internos: Sistemas de incentivos Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

65. © Guerras y Navas (2007) Idea: vincular carrera profesional con éxitos en gestión Sistema complementario del anterior Problemas: similares al anterior + contratos blindados Idea: vincular carrera profesional con éxitos en gestión Sistema complementario del anterior Problemas: similares al anterior + contratos blindados Carrera profesional Retribuciones en especie (cesión de vivienda, automóviles), Dotación de fondos de pensiones, Seguros sociales, etc Retribuciones en especie (cesión de vivienda, automóviles), Dotación de fondos de pensiones, Seguros sociales, etc Otras formas de recompensa Mecanismos internos: Sistemas de incentivos Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

66. © Guerras y Navas (2007) 36% 24% 23% 23% Opciones s/ acciones 49% 57% 57% 59% Planes de jubilación 53% 51% 57% 60% Comidas 56% 58% 63% 65% Seguro medico 71% 75% 75% 75% Cursos de formación 56% 58% 76% 78% Seguro de vida 71% 78% 78% 80% Seguro accidente 73% 79% 82% 89% Automóvil 84% 94% 90% 92% Bonus 2002 2003 2004 2005 Tipo de incentivo Los sistemas de incentivos de directivos en la empresa española Fuente: Mercer Human Resource Consulting * Muestra de casi 200 empresas españolas; % de empresas que utilizaban cada sistema Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

67. © Guerras y Navas (2007) Se basan en el funcionamiento de los mercados Mecanismos indirectos y complementarios de los internos En general, funcionan como mecanismo de control en la medida en que los mercados son más eficientes Tipos: Mercado de empresas Mercado de capitales Mercado de trabajo de directivos Mercados de bienes y servicios finales Se basan en el funcionamiento de los mercados Mecanismos indirectos y complementarios de los internos En general, funcionan como mecanismo de control en la medida en que los mercados son más eficientes Tipos: Mercado de empresas Mercado de capitales Mercado de trabajo de directivos Mercados de bienes y servicios finales Mecanismos externos de control directivo Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

68. © Guerras y Navas (2007) IDEA: No maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar a la dirección En empresas cotizadas OPA PROBLEMAS: Mercado poco eficiente Pactos con el comprador (OPA hostil y no hostil) Maniobras de defensa del equipo directivo Medidas de blindaje del Consejo Restricciones más frecuentes al cambio de propiedad: Limitación derecho de voto con independencia capital Exigencia mayorías cualificadas determinados acuerdos Consejo Exigencia condiciones restrictivas para ser consejero/presidente IDEA: No maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar a la dirección En empresas cotizadas OPA PROBLEMAS: Mercado poco eficiente Pactos con el comprador (OPA hostil y no hostil) Maniobras de defensa del equipo directivo Medidas de blindaje del Consejo Restricciones más frecuentes al cambio de propiedad: Limitación derecho de voto con independencia capital Exigencia mayorías cualificadas determinados acuerdos Consejo Exigencia condiciones restrictivas para ser consejero/presidente Mecanismos externos de control directivo MERCADO DE EMPRESAS Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

69. © Guerras y Navas (2007) Mercado de acciones: Una mala gestión provocaría una bajada de la cotización y el riesgo de ser despedido directamente o a través de operaciones de cambio de propiedad Mercado de deuda: no garantiza la maximización del valor pero obliga a una rentabilidad mínima para el pago de intereses Condiciones para su funcionamiento: Mercado de capitales eficiente Æ importancia accionistas institucionales Que la empresa necesite el mercado para captar fondos Mercado de acciones: Una mala gestión provocaría una bajada de la cotización y el riesgo de ser despedido directamente o a través de operaciones de cambio de propiedad Mercado de deuda: no garantiza la maximización del valor pero obliga a una rentabilidad mínima para el pago de intereses Condiciones para su funcionamiento: Mercado de capitales eficiente Æ importancia accionistas institucionales Que la empresa necesite el mercado para captar fondos Mecanismos externos de control directivo MERCADO DE CAPITALES Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

70. © Guerras y Navas (2007) Idea: Directivos valorados en función éxitos pasados creando valor en las empresas Æ incremento reputación y valoración en el mercado Problemas: A veces su valoración depende de factores personales: imagen pública, etc. Paracaídas dorados (contratos blindados) ¿Permiten "visión a largo plazo" o son un "seguro contra la incompetencia"? Idea: Directivos valorados en función éxitos pasados creando valor en las empresas Æ incremento reputación y valoración en el mercado Problemas: A veces su valoración depende de factores personales: imagen pública, etc. Paracaídas dorados (contratos blindados) ¿Permiten "visión a largo plazo" o son un "seguro contra la incompetencia"? Mecanismos externos de control directivo MERCADO DE TRABAJO DE DIRECTIVOS Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

71. © Guerras y Navas (2007) Idea: Si el mercado es de competencia perfecta Æ la no obtención de beneficio pone en peligro la supervivencia de la empresa Problemas: Mercado competencia imperfecta Mantenimiento un determinado nivel de beneficios y conseguir otros objetivos Los grupos con mayor poder se apropian de rentas Mantenimiento recursos ociosos Æ asegurar flexibilidad y respuesta a contingencias Idea: Si el mercado es de competencia perfecta Æ la no obtención de beneficio pone en peligro la supervivencia de la empresa Problemas: Mercado competencia imperfecta Mantenimiento un determinado nivel de beneficios y conseguir otros objetivos Los grupos con mayor poder se apropian de rentas Mantenimiento recursos ociosos Æ asegurar flexibilidad y respuesta a contingencias Mecanismos externos de control directivo MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS FINALES Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

72. © Guerras y Navas (2007) VALOR DE LAS COSAS Cualidad por la que se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente por poseerlas VALOR DE LA EMPRESA PARA LOS ACCIONISTAS Capacidad de ésta para generar rentas o beneficios en virtud de lo cual se está dispuesto a pagar por su posesión Íntima relación entre rentabilidad y creación de valor OBJETIVO ACCIONISTAS Maximización de su riqueza Æ maximización del valor de la empresa en el mercado No son siempre objetivos idénticos pero están muy relacionados El concepto de creación de valor de las cosas Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

73. © Guerras y Navas (2007) Metodología para establecer el valor económico de una empresa Valor actual neto de los flujos futuros de caja generados descontados a una tasa ajustada a inflación y riesgo Precio mercado acciones Æ consenso sobre el valor actual asignado por los inversores a la empresa Valor actual neto de los flujos futuros de caja generados descontados a una tasa ajustada a inflación y riesgo Precio mercado acciones Æ consenso sobre el valor actual asignado por los inversores a la empresa En un mercado de capitales eficiente ambas valoraciones deberían coincidir Dos aproximaciones Flujos monetarios a que da derecho la posesión del activo Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos Riesgo asociado a la obtención y reparto de los mismos (Ke) Flujos monetarios a que da derecho la posesión del activo Tiempo o momento en que son obtenidos esos flujos Riesgo asociado a la obtención y reparto de los mismos (Ke) De qué depende el valor de una empresa en el mercado Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

74. © Guerras y Navas (2007) Metodología para establecer el valor económico de una empresa Expectativas de beneficios generados por la empresa Necesario análisis estratégico para determinar el potencial de la empresa para generar rentas futuras ¿Cómo medirlos? Beneficio contable frente a beneficio económico Expectativas de beneficios generados por la empresa Necesario análisis estratégico para determinar el potencial de la empresa para generar rentas futuras ¿Cómo medirlos? Beneficio contable frente a beneficio económico Flujos monetarios Depende de tres variables: Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa Prima de mercado Tasa de descuento Æ tasa de rendimiento mínima requerida por inversores Æ coste de capital de dicha financiación Tasa de descuento Æ coste de capital medio ponderado Depende de tres variables: Coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa Prima de mercado Tasa de descuento Æ tasa de rendimiento mínima requerida por inversores Æ coste de capital de dicha financiación Tasa de descuento Æ coste de capital medio ponderado Riesgo (tasa de descuento o Ke) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

75. © Guerras y Navas (2007) Forma de medir la creación de valor IDEA CLAVE: Conocer cuándo la empresa está creando valor o cuándo lo está destruyendo > 1 Ö Se ha creado valor = 1 Ö Ni se ha creado ni se destruido < 1 Ö Se ha destruido valor INDICADOR MÁS UTILIZADO VMFP FP VMFP = Valor de mercado de los fondos propios FP = Valor contable de los fondos propios Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

76. © Guerras y Navas (2007) RFP = Rentabilidad fondos propios g = tasa de crecimiento Ke = Rendimiento requerido por el inversor CONDICIÓN PARA LA CREACIÓN DE VALOR RFP > Ke VMFP FP RFP - g Ke - g = RELACIÓN BÁSICA ÍNDICE DE CREACIÓN DE VALOR RFP Ke > 1 (creación) = 1 (indiferencia) < 1 (destrucción) Índice de creación de valor Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

77. © Guerras y Navas (2007) VMFP FP RFP - g Ke - g = b0 b1 b2 VMFP/FP RFP/Ke 1 1 g = b . RFP b = tasa reinversión beneficios La curva de valor Cada unidad invertida contribuye más que proporcionalmente al valor de la empresa Cada unidad invertida contribuye menos que proporcionalmente al valor de la empresa Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

78. © Guerras y Navas (2007) Implicaciones financieras y estratégicas de la creación de valor Para la determinación de la estructura financiera y política de dividendos Para la determinación de la estructura financiera y política de dividendos Financieras La empresa puede clasificar sus negocios en dos categorías: Negocios que contribuyen positivamente a la creación de valor Æ proclives a nuevas inversiones Negocios que contribuyen negativamente a la creación de valor Æ principales candidatos para la eliminación de una parte de la capacidad productiva La empresa puede clasificar sus negocios en dos categorías: Negocios que contribuyen positivamente a la creación de valor Æ proclives a nuevas inversiones Negocios que contribuyen negativamente a la creación de valor Æ principales candidatos para la eliminación de una parte de la capacidad productiva Estratégicas Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

79. © Guerras y Navas (2007) La creación de valor para los accionistas Objetivo de los accionistas = maximización de su riqueza Incremento capitalización en el mercado de la empresa, incremento del valor para los accionistas y la creación de valor para el accionista Incremento capitalización en el mercado de la empresa, incremento del valor para los accionistas y la creación de valor para el accionista Diferencias capitalización en dos momentos de tiempo Diferencias capitalización en dos momentos de tiempo Valor para los accionistas = valor de su riqueza (beneficio económico) Valor para los accionistas = valor de su riqueza (beneficio económico) Incremento de valor para los accionistas: Diferencia en dos momentos de tiempo Incremento de valor para los accionistas: Diferencia en dos momentos de tiempo Pero… Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

80. © Guerras y Navas (2007) La creación de valor para los accionistas Aumento capitalización bursátil Æ no implica que el valor de los accionistas aumente en esa cuantía Pero… Rentabilidad para los accionistas. Esta rentabilidad sólo es sinónimo de creación de valor del accionista cuando la rentabilidad sea superior a Ke La medida de la creación de valor para el accionista: diferencia entre la rentabilidad para el accionista y la tasa mínima de rentabilidad exigida Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

81. © Guerras y Navas (2007) Criterios de referencia para medir la rentabilidad de los accionistas Rentabilidad para los accionistas Cero Rentabilidad de los bonos del Estado Rentabilidad exigida a las acciones Rentabilidad para los accionistas de empresas del mismo sector Rentabilidad de la Bolsa Aumento de valor para los accionistas Los accionistas han obtenido rentabilidad adicional por soportar más riesgo Creación de valor para los accionistas Empresa más rentable que la de su sector Empresa más rentable que la Bolsa en su conjunto Parámetro de referencia Si la rentabilidad para los accionistas es superior al parámetro de referencia FUENTE: Fernández (2005:22) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

82. © Guerras y Navas (2007) La creación de valor en ACS en 2005 96,8 452,5 1.905,4 5.928,3 2004 137,6 608,7 2.480,9 9.601,7 2005 Dividendo BN FP VMFP Año Valor total para el accionista (VTA) VTA = VMFP2005 – VMFP2004 + Dividendo = 3.811 miles de euros Rentabilidad para el accionista (RA) RA = VTA / VMFP2004 = 64,28% Tasa exigida por el accionista (Ke): 7% Creación de valor para el accionista: RA – Ke = 57,28% Fuente: Memoria ACS, 2005 Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

83. © Guerras y Navas (2007) Cuadro Resumen I LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA La maximización de la creación de valor como objetivo básico de la empresa Conceptos de beneficio económico y beneficio contable Limitaciones al objetivo de creación de valor La existencia de grupos de interés o stakeholders La separación entre la propiedad y la dirección: el problema del buen gobierno LOS GRUPOS DE INTERÉS Concepto y tipos de grupos de interés Importancia de su estudio Identificación de los grupos de interés Medición del grado de relevancia: poder, legitimidad y urgencia Implicaciones de su estudio para la dirección LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA La maximización de la creación de valor como objetivo básico de la empresa Conceptos de beneficio económico y beneficio contable Limitaciones al objetivo de creación de valor La existencia de grupos de interés o stakeholders La separación entre la propiedad y la dirección: el problema del buen gobierno LOS GRUPOS DE INTERÉS Concepto y tipos de grupos de interés Importancia de su estudio Identificación de los grupos de interés Medición del grado de relevancia: poder, legitimidad y urgencia Implicaciones de su estudio para la dirección Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

84. © Guerras y Navas (2007) Cuadro Resumen II EL GOBIERNO DE LA EMPRESA El posible conflicto de objetivos entre propietarios y directivos Concepto e importancia del buen gobierno: mecanismos de control El papel del Consejo de Administración: el control de los directivos Criterios para el buen funcionamiento del Consejo de Administración: Códigos de buen gobierno Sistemas de incentivos para alinear los intereses de los directivos con los de los accionistas Mecanismos externos para el control de la dirección: mercado de empresas, mercado de capitales, mercado de trabajo de directivos y mercado de bienes y servicios EL CONCEPTO DE CREACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA Variables de las que depende la creación de valor: flujos monetarios, momento de su obtención y tasa de descuento El modelo de la curva de valor: el índice de creación de valor. Condiciones para que se cree valor Implicaciones estratégicas del modelo de curvas de valor La medición de la creación de valor para el accionista EL GOBIERNO DE LA EMPRESA El posible conflicto de objetivos entre propietarios y directivos Concepto e importancia del buen gobierno: mecanismos de control El papel del Consejo de Administración: el control de los directivos Criterios para el buen funcionamiento del Consejo de Administración: Códigos de buen gobierno Sistemas de incentivos para alinear los intereses de los directivos con los de los accionistas Mecanismos externos para el control de la dirección: mercado de empresas, mercado de capitales, mercado de trabajo de directivos y mercado de bienes y servicios EL CONCEPTO DE CREACIÓN DE VALOR DE LA EMPRESA Variables de las que depende la creación de valor: flujos monetarios, momento de su obtención y tasa de descuento El modelo de la curva de valor: el índice de creación de valor. Condiciones para que se cree valor Implicaciones estratégicas del modelo de curvas de valor La medición de la creación de valor para el accionista Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

85. © Guerras y Navas (2007) Preguntas sobre el Capítulo 9 Análisis comparativo de los conceptos de beneficio contable y económico para medir la rentabilidad de la empresa 9 Motivos por los que surge el conflicto de objetivos en la empresa 9 Criterios para la valoración de la importancia de los stakeholders en la estrategia empresarial 9 ¿Cómo pueden diferir los objetivos de los accionistas respecto de los directivos? 9 Análisis comparativo de los mecanismos a disposición de la propiedad para controlar la actuación de la dirección 9 Mecanismos para el buen gobierno de las empresas 9 Variables de las que depende la creación de valor en la empresa 9 Utilidad del modelo de "curvas de valor" en la selección de los negocios desde el punto de vista estratégico-financiero Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

86. © Guerras y Navas (2007) Actividades I a. Localizar un ejemplo reciente en el que aparezca un conflicto de objetivos, identificando los grupos de interés existentes, sus objetivos y la relevancia de cada grupo b. Hacer un análisis comparado de las recomendaciones de los principales códigos de buen gobierno actualmente vigentes en los principales países occidentales Recomendación: Por ejemplo, se podrían comparar la Ley Sarbanes-Oxley en Estados Unidos, el Código de Conducta del Mercado en el Reino Unido y el Código Unificado de Buen Gobierno en España Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

87. © Guerras y Navas (2007) Actividades II c. Identificar en una empresa cotizada cualquiera el grado de cumplimiento del código de buen gobierno actualmente vigente en España. Examine y conteste acerca de las siguientes cuestiones: • Analice la participación de los accionistas significativos en el capital de la empresa así como la participación de los consejeros. Posteriormente, valore la representación que cada tipo de consejero tiene en el consejo y relacionarlos con la proporción de capital al que representan • Con estos datos, juzgue sobre la proporción de capital que poseen los accionistas minoritarios y la representación que poseen los consejeros independientes. Valórelo • Observe si existen comisiones dentro del consejo y analice el peso que tienen los diferentes tipos de consejeros en cada una de ellas • Finalmente, proponga algún tipo de recomendaciones de esta empresa para ajustarse mejor al cumplimiento del Código Unificado de Buen Gobierno Recomendación: Vaya a la página web de la CNMV (www.CNMV.es), dentro del apartado “Consultas a los registros oficiales” introduzca “Búsqueda por entidades” Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

88. © Guerras y Navas (2007) Actividades III d. A partir de la memoria de una empresa que cotice en Bolsa, comprobar si ha creado valor en el último ejercicio económico e. Suponga una empresa que tiene una rentabilidad de los fondos propios del 20%. Y que no tiene una política de reinversión de beneficios. Represente sobre la curva de valor los puntos para una tasa de descuento del 10%, 20% y 30%. Calcule el índice de creación de valor para cada una de las tasas de descuento. Observe qué pasa con esos tres puntos de la curva si se aplica una tasa de reinversión de beneficios del 2%. Repita la operación con una tasa de reinversión del 5%. ¿Cuál es el efecto del crecimiento mediante reinversión de beneficios sobre la creación de valor de la empresa? Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

89. © Guerras y Navas (2007) Lecturas Recomendadas CUERVO GARCÍA, A. (1991): “Rentabilidad y Creación de Valor en la Empresa”, Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, Barcelona FERNÁNDEZ, P. (2005): “Creación de Valor para los Accionistas: Definición y Cuantificación”, Universia Business Review, nº 6, pp. 10-25 JOHNSON, G; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. (2006): “Dirección Estratégica”, Pearson-Prentice Hall, Madrid, 7ª edición, capítulo 4 Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

90. © Guerras y Navas (2007) Introducción Capítulo 1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis interno Análisis externo Misión y objetivos FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Creación de valor Capítulo 2 Objetivos y valores Capítulo 3 Diagnóstico empresa Capítulo 6 Análisis entorno general Capítulo 4 Planificación y control estratégico Capítulo 19 Soporte organizativo Capítulo 18 Evaluación e implantación Capítulo 17 Análisis recursos y capacidades Capítulo 7 Análisis entorno específico Capítulo 5 Estrategias competitivas Estrategia industrias tecnológicas Capítulo 10 Estrategias con base en el tipo de industria Capítulo 9 Estrategias y ventajas competitivas Capítulo 8 Estrategias corporativas Internacionalización Capítulo 16 Métodos de desarrollo Capítulos 14 y 15 Direcciones de desarrollo Capítulos 11, 12, 13 Los objetivos y los valores de la empresa Capítulo 3 CAPÍTULO 3: Los objetivos y los valores de la empresa CAPÍTULO 3: Los objetivos y los valores de la empresa Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

91. © Guerras y Navas (2007) 3.1. LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA 3.1.1. La misión de la empresa 3.1.2. La visión y el propósito estratégico 3.2. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 3.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA 3.3.1. Ámbito de la responsabilidad social 3.3.2. Factores que influyen en el nivel de responsabilidad social 3.3.3. Responsabilidad social y resultados 3.4. LA ÉTICA EMPRESARIAL Índice del Capítulo Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

92. © Guerras y Navas (2007) Objetivos del Capítulo a. Justificar la importancia de los conceptos de misión y visión como guías para la creación de un proyecto de empresa b. Identificar los objetivos estratégicos que permitan a la dirección empresarial conseguir la misión y visión definidas c. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social y el papel estratégico que cumple en las relaciones con los grupos de interés d. Conocer las razones y las normas de un comportamiento ético como base de la actuación competitiva a largo plazo y el proceso para su implantación efectiva Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

93. © Guerras y Navas (2007) ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Identidad y personalidad de la empresa, ahora y de cara al futuro Æ papel aglutinador Concepto de misión Declaración de principios: razón de ser de la empresa y justificación de su existencia Æ proyecto vital Debe ser conocida por todos ya que sirve de elemento de identificación con la organización y de cohesión Æ referencia válida de la propia identidad Concede a la empresa estabilidad en su identidad, aunque debe ser interpretado como un concepto dinámico Declaración de principios: razón de ser de la empresa y justificación de su existencia Æ proyecto vital Debe ser conocida por todos ya que sirve de elemento de identificación con la organización y de cohesión Æ referencia válida de la propia identidad Concede a la empresa estabilidad en su identidad, aunque debe ser interpretado como un concepto dinámico CARACTERÍSTICAS PREGUNTA: Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

94. © Guerras y Navas (2007) Definición de la misión DEFINICIÓN DE LA MISIÓN No siempre es fácil su definición Es específica para cada empresa Definición del campo de actividad de la empresa Æ negocios en los que se opera o se quiere operar: Productos, mercados atendidos, áreas geográficas, industrias, etc. Identificación de las capacidades esenciales que le permiten competir y adquirir ventaja competitiva Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa de la empresa Definición del campo de actividad de la empresa Æ negocios en los que se opera o se quiere operar: Productos, mercados atendidos, áreas geográficas, industrias, etc. Identificación de las capacidades esenciales que le permiten competir y adquirir ventaja competitiva Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa de la empresa VARIABLES para la definición de la misión Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

95. © Guerras y Navas (2007) MISIONES AMPLIAS Y ESTRECHAS Amplia: discrecionalidad desarrollo futuro, riesgo de desorientación Estrecha: centra esfuerzos, limita posibilidades de desarrollo futuro MISIONES AMPLIAS Y ESTRECHAS Amplia: discrecionalidad desarrollo futuro, riesgo de desorientación Estrecha: centra esfuerzos, limita posibilidades de desarrollo futuro MISIONES EXPLÍCITAS E IMPLÍCITAS Explícita: Sencillez, claridad, facilidad de interpretación Implícita: Internalizada en la mente de las personas MISIONES EXPLÍCITAS E IMPLÍCITAS Explícita: Sencillez, claridad, facilidad de interpretación Implícita: Internalizada en la mente de las personas Definición de la misión Necesidad de dar hilo conductor que dé sentido a la empresa Facilitar la identificación y selección de opciones estratégicas Posibilidad de definir distintas misiones para distintos negocios Necesidad de dar hilo conductor que dé sentido a la empresa Facilitar la identificación y selección de opciones estratégicas Posibilidad de definir distintas misiones para distintos negocios EMPRESAS DIVERSIFICADAS Æ dificultad formular misión integradora Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

96. © Guerras y Navas (2007) ¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué seremos en el futuro? Concepto de visión CONCEPTO Percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro Æ imagen mental trayectoria de la empresa Æ concepto similar al de propósito estratégico Incorpora idea profunda de triunfo Æ reto básico de la empresa Estable a lo largo del tiempo Ha de merecer el esfuerzo y compromiso de toda la organización Incorpora idea profunda de triunfo Æ reto básico de la empresa Estable a lo largo del tiempo Ha de merecer el esfuerzo y compromiso de toda la organización IDEAS ESENCIALES DE LA VISIÓN DE FUTURO PREGUNTA: Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

97. © Guerras y Navas (2007) Concepto de visión Representación de las características más importantes de la empresa en el largo plazo Establece los criterios para fijar el camino a seguir Su definición es uno de los papeles centrales del líder Referencia para las decisiones y actuaciones de los individuos Identifica las diferencias entre la situación actual y la deseada Puede inducir cambios en la definición de la misión Debe ser una interpretación realista aunque creativa de las condiciones del entorno y de los recursos y capacidades No se debe plantear en términos de beneficio o creación de valor para los accionistas Horizonte temporal no inferior a una década Representación de las características más importantes de la empresa en el largo plazo Establece los criterios para fijar el camino a seguir Su definición es uno de los papeles centrales del líder Referencia para las decisiones y actuaciones de los individuos Identifica las diferencias entre la situación actual y la deseada Puede inducir cambios en la definición de la misión Debe ser una interpretación realista aunque creativa de las condiciones del entorno y de los recursos y capacidades No se debe plantear en términos de beneficio o creación de valor para los accionistas Horizonte temporal no inferior a una década CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

98. © Guerras y Navas (2007) Misión y visión en la Corporación ONCE La Corporación ONCE (CEOSA) es un grupo de empresas constituido por la ONCE para aglutinar sus actividades empresariales. Tiene el propósito de crear valor de forma sostenida y a largo plazo para el accionista, a través del desarrollo de empresas rentables, capaces de contribuir a la integración laboral de ciegos y deficientes visuales y de colaborar en la creación de empleo para otros discapacitados, de acuerdo con las políticas de solidaridad de su accionista. Asimismo, a través de una gestión eficiente, CEOSA conseguirá demostrar a la sociedad, a los empresarios y a los poderes públicos, la capacidad de las personas ciegas y deficientes visuales o con otras discapacidades, para dirigir empresas La Corporación ONCE (CEOSA) es un grupo de empresas constituido por la ONCE para aglutinar sus actividades empresariales. Tiene el propósito de crear valor de forma sostenida y a largo plazo para el accionista, a través del desarrollo de empresas rentables, capaces de contribuir a la integración laboral de ciegos y deficientes visuales y de colaborar en la creación de empleo para otros discapacitados, de acuerdo con las políticas de solidaridad de su accionista. Asimismo, a través de una gestión eficiente, CEOSA conseguirá demostrar a la sociedad, a los empresarios y a los poderes públicos, la capacidad de las personas ciegas y deficientes visuales o con otras discapacidades, para dirigir empresas MISIÓN CEOSA se propone desarrollar y consolidar una posición relevante en el tejido empresarial de nuestro país, configurando un grupo de empresas competitivas, dotadas de una cultura y valores compartidos y de una imagen corporativa común, y contribuyendo a los fines sociales de su accionista CEOSA se propone desarrollar y consolidar una posición relevante en el tejido empresarial de nuestro país, configurando un grupo de empresas competitivas, dotadas de una cultura y valores compartidos y de una imagen corporativa común, y contribuyendo a los fines sociales de su accionista VISIÓN Fuente: www.ceosa.org Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

99. © Guerras y Navas (2007) Los valores en la Corporación ONCE Rentabilidad económica Rentabilidad social Eliminación de barreras mentales Desarrollo personal y profesional de los empleados Calidad y orientación al cliente Cooperación inter-empresas e inter-grupo Trabajo en equipo Rentabilidad económica Rentabilidad social Eliminación de barreras mentales Desarrollo personal y profesional de los empleados Calidad y orientación al cliente Cooperación inter-empresas e inter-grupo Trabajo en equipo VALORES Fuente: www.ceosa.org Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

100. © Guerras y Navas (2007) Visión empresarial y objetivos estratégicos Desfase entre futuro deseado y realidad actual OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN EMPRESARIAL Objetivos menos ambiciosos y a más c/p Fuerzan a mejorar y avanzar: estímulo y motivación Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

101. © Guerras y Navas (2007) Los objetivos estratégicos Desfase entre el futuro deseado y la realidad actual Æ desagregar visión en objetivos estratégicos Æ retos empresariales: objetivos menos ambiciosos y a más corto plazo Æ fuerzan a mejorar y avanzar y sirven de estímulo y motivación ¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Medibles para comprobar su cumplimiento Específicos, que pongan de manifiesto claramente lo que se pretende Consistentes con la misión y la visión Ser sucesivos: evitar sobrecarga de retos Realistas o alcanzables dadas condiciones entorno y capacidades Desafiantes o capaces de crear sensación de urgencia que movilice Fijados en el tiempo o con plazo temporal Medibles para comprobar su cumplimiento Específicos, que pongan de manifiesto claramente lo que se pretende Consistentes con la misión y la visión Ser sucesivos: evitar sobrecarga de retos Realistas o alcanzables dadas condiciones entorno y capacidades Desafiantes o capaces de crear sensación de urgencia que movilice Fijados en el tiempo o con plazo temporal Criterios para un sistema de objetivos adecuado PREGUNTA: Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

102. © Guerras y Navas (2007) Los objetivos estratégicos Fuerza a mejorar y a dar pasos para ir avanzando hacia la visión Sirven de estímulo y motivación para objetivos más ambiciosos Sirven de referencia para un sistema de recompensas por el esfuerzo realizado Fuerza a mejorar y a dar pasos para ir avanzando hacia la visión Sirven de estímulo y motivación para objetivos más ambiciosos Sirven de referencia para un sistema de recompensas por el esfuerzo realizado Utilidad del sistema de objetivos estratégicos Para que el sistema de objetivos sea efectivo: Debe implicar a todos los miembros de la organización Responsabilidad recíproca Æ ganancia y sacrificio compartidos Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

103. © Guerras y Navas (2007) Tipos de objetivos estratégicos Grado de concreción Grado de concreción Horizonte temporal Horizonte temporal Naturaleza Naturaleza Nivel estratégico Nivel estratégico Alcance Alcance OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - Financieros - Estratégicos - Financieros - Estratégicos - Corto plazo - Largo plazo - Corto plazo - Largo plazo - Abiertos - Cerrados - Abiertos - Cerrados - Ambiciosos - “Imposibles” - Ambiciosos - “Imposibles” - Corporativo - Competitivo - Funcional - Corporativo - Competitivo - Funcional Fuente: Guerras y Navas (2007:122) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

104. © Guerras y Navas (2007) Propósito y objetivos estratégicos en Jazztel Ser el operador alternativo líder del mercado de las telecomunicaciones Ser el operador alternativo líder del mercado de las telecomunicaciones PROPÓSITO (en 2004) Alcanzar el 6% del mercado de telecomunicaciones fijas en España Conseguir unas ventas superiores a 1.000 millones de euros Lograr un Ebitda y un resultado neto por encima de 120 y 50 millones de euros respectivamente Alcanzar el 6% del mercado de telecomunicaciones fijas en España Conseguir unas ventas superiores a 1.000 millones de euros Lograr un Ebitda y un resultado neto por encima de 120 y 50 millones de euros respectivamente OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (a alcanzar en 2007) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

105. © Guerras y Navas (2007) La responsabilidad social de la empresa El proyecto de empresa (misión, visión, propósito) requiere de la implicación activa de los grupos de interés CONCEPTO Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés y la sociedad debido a sus actividades, costes sociales y ampliación de objetivos por su función social ASPECTOS CLAVE Transformación forma de gobierno bilateral (accionistas-directivos) en multilateral Modifica proceso de decisiones añadiendo criterios sociales Es de aplicación voluntaria JUSTIFICACIÓN: legitimidad social y responsabilidad ante los stakeholders y la sociedad Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

106. © Guerras y Navas (2007) Responsabilidad económica frente a social RESPONSABILIDAD ECONÓMICA RESPONSABILIDAD ECONÓMICA RESPONSABILIDAD SOCIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL USO ÓPTIMO DE LOS RECURSOS DE LA SOCIEDAD USO ÓPTIMO DE LOS RECURSOS DE LA SOCIEDAD LA EMPRESA CUMPLE UNA FUNCIÓN ECONÓMICA Y UNA FUNCIÓN SOCIAL LA EMPRESA CUMPLE UNA FUNCIÓN ECONÓMICA Y UNA FUNCIÓN SOCIAL Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

107. © Guerras y Navas (2007) La responsabilidad social de la empresa Responsabilidad social frente a máximo beneficio o valor POSTURA CLÁSICA Responsabilidad preferente empresa Æ max. bº para accionistas Æ asignación eficiente de recursos Æ óptimo uso de los recursos de la sociedad POSTURA CLÁSICA Responsabilidad preferente empresa Æ max. bº para accionistas Æ asignación eficiente de recursos Æ óptimo uso de los recursos de la sociedad POSTURA ACTUAL La empresa como institución social Æ la RSC no es incompatible con la creación de valor Æ Mejores condiciones del entorno y relaciones con stakeholders, menores conflictos POSTURA ACTUAL La empresa como institución social Æ la RSC no es incompatible con la creación de valor Æ Mejores condiciones del entorno y relaciones con stakeholders, menores conflictos Reformulación de los principios de eficiencia Nuevo sistema de valores como código ético Ampliación de objetivos: “crear valor también para grupos sociales” Reformulación de los principios de eficiencia Nuevo sistema de valores como código ético Ampliación de objetivos: “crear valor también para grupos sociales” CONSECUENCIAS Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

108. © Guerras y Navas (2007) Contenido de la responsabilidad social ÁREA ECONÓMICO- FUNCIONAL ÁREA ECONÓMICO- FUNCIONAL ÁREA DE CALIDAD DE VIDA ÁREA DE CALIDAD DE VIDA ÁREA DE INVERSIÓN O ACCIÓN SOCIAL ÁREA DE INVERSIÓN O ACCIÓN SOCIAL Producción de bienes y servicios Creación de empleo Formación profesional de los trabajadores Pago de impuestos … Producción de bienes y servicios Creación de empleo Formación profesional de los trabajadores Pago de impuestos … Calidad y seguridad bienes Relaciones con trabajadores, proveedores o clientes Gestión medio- ambiental … Calidad y seguridad bienes Relaciones con trabajadores, proveedores o clientes Gestión medio- ambiental … Educación Cultura Deporte Arte … Educación Cultura Deporte Arte … Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

109. © Guerras y Navas (2007) Factores que influyen en el nivel de RSC PREGUNTAS: ¿Es bueno para las empresas adoptar la RSC? ¿Por qué asumen un nivel de RSC en economías de mercado? NIVEL DE RSC ASUMIDO FACTORES LEGALES FACTORES POLÍTICOS (PODER) FACTORES COMPETITIVOS FACTORES ÉTICO-MORALES Normas y leyes Grupos interés Stakeholders Legitimidad, reputación Responsabilidad individual Altruismo, solidaridad Fuente: Guerras y Navas (2007:128) Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

110. © Guerras y Navas (2007) Responsabilidad social y resultados Teóricamente la RSC permite crear valor a largo plazo pero … ¿empíricamente? Disparidad de resultados Existe una relación positiva fuerte Para distintas industrias y contextos geográficos Posible relación circular Æ A más RSC mejores resultados y a mejores resultados más RSC Dificultades objetivas para medirla Existe una relación positiva fuerte Para distintas industrias y contextos geográficos Posible relación circular Æ A más RSC mejores resultados y a mejores resultados más RSC Dificultades objetivas para medirla Conclusiones de un estudio de síntesis (Orlitzky y otros, 2003): Relación positiva Relación negativa Ausencia de relación Descargado por HUGO TINO VEGA (hugoivan71@hotmail.com) lOMoARcPSD|8046751

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