Gestão tecnológica em cadeias de suprimento

REFLEXÃO PARA
GESTÃO TECNOLÓGICA EM
CADEIAS DE SUPRIMENTO

Maria Rita Pontes Assumpção
Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal de São Carlos, C.P. 676,
CEP 13565-905, São Carlos, SP,
e-mail: dmrp@power.ufscar.br

Recebido em 27/6/2003
v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 Aceito em 26/11/2003

Resumo

Estudos sobre adoção de tecnologia na cadeia de suprimentos são mais intensamente relacionados
às novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) e a seu impacto nos processos de negócios nos
canais de distribuição. Este trabalho amplia essa análise para refletir sobre inovação no produto
transacionado ou serviço ofertado, focando na relação fornecedor–fabricante. As questões colocadas
para essa reflexão são: como as empresas constroem o novo arranjo produtivo decorrente dessas
mudanças? Como as empresas coordenam o desenvolvimento de novo produto ou serviço na relação
fornecedor × comprador/fabricante? O artigo conceitua arquitetura interorganizacional como uma
estrutura para organização do novo arranjo das empresas diante dessas mudanças. É sob essa estrutura
que as empresas conjuntamente poderão construir os novos processos de decisão sobre locação e uso da
capacidade produtiva (recursos tecnológicos) e de coordenação (gestão das atividades de interface
entre as empresas) para terem operações mais efetivas e maior rapidez para atender aos eventos da
cadeia de suprimento.
Palavras-chave: cadeia de suprimentos, gestão tecnológica, organização.

346 Assumpção – Reflexão para Gestão Tecnológica em Cadeias de Suprimento

1. Introdução transacionado. O artigo finaliza apresentando
algumas considerações para aplicação do modelo

T radicionalmente, o foco dos gerentes de em-
presas de manufatura era diminuir custos na
compra de insumos e em gastos operacionais,
proposto.

2. Gestão da cadeia de suprimento
considerando suas próprias capacitações. Com
a visão da cadeia de valor da empresa, o foco é Estudos em gestão da cadeia de suprimento
centrado em suas atividades essenciais. Essas enfatizam a importância de relações estratégicas
atividades são aquelas que a empresa tem com- entre empresas de manufatura e seus fornecedores
petência para desempenhar, seja pela produ- (Kim, 2000; Petroni & Panciroli, 2002). A hipó-
tividade em suas operações ou porque a tec- tese que fundamenta a ênfase nesse aspecto é a de
nologia utilizada é própria e ainda não é de senso que relacionamentos de longo prazo melhoram o
comum. As demais atividades são terceirizadas, desempenho tanto do fabricante quanto de seus
sendo da responsabilidade de parceiros de ne- fornecedores. Para esse tipo de relacionamento é
gócios, cujas operações são subordinadas por essencial a coordenação de ações entre os par-
coordenação daquele que tem poder para isso. ceiros de negócios. Malone & Crowston (apud
Esses parceiros, por sua vez, têm competência Kim, 2000) definem coordenação como o pro-
para atuar nessas atividades, que para eles são cesso de gerenciar dependências entre atividades,
essenciais, considerando a cadeia de valor esten- considerando aspectos como: compartilhamento
dida de seus produtos. de recursos (humanos, informacionais e físicos),
O funcionamento das empresas sob essa lógica designação de tarefas, desenvolvimento de rela-
motivou a abordagem de gestão de cadeias de cionamento entre as empresas, entre outros.
suprimento (GCS: Supply Chain Management – Alguns autores visam a estudar mecanismos de
SCM), cujo princípio básico é assegurar maior coordenação, sendo que a maioria indica a necessi-
visibilidade dos eventos relacionados à satisfação dade de ter uma estrutura para desenvolvimento
da demanda, com o objetivo de minimizar os de ações conjuntas (Fisher, 1997; Heikkilä, 2002;
custos das operações produtivas e logísticas entre Hagelaar & van der Vorst, 2002). Com infor-
as empresas, constituintes do fluxo de materiais, mações que dão visibilidade aos eventos na rede
componentes e produtos acabados (Christopher, de empresas é mais fácil discenir sobre a decisão
1997; Handfield & Nichols, 1999; Chopra & correta a ser tomada no empreendimento dessas
Meindel, 2003). ações (Anand & Mendelson, 1997; García-
O modelo para gestão da cadeia de suprimento Dastugue & Lambert, 2003).
mais recorrente na literatura, apresentado em Fisher (1997) nota que essa estrutura deve se
Lambert & Cooper (2000), prevê a gerência de diferenciar conforme o produto, seja funcional
sete processos de negócios entre as empresas, (demanda estável e ciclo mais longo de vida do
como apresentado na Seção 2.3.2. Considerando produto) ou inovador (demanda instável e obso-
que esse modelo não explicita como gerenciar as lescência rápida). No primeiro tipo, a coordena-
mudanças organizacionais e tecnológicas decor- ção deve ter por objetivo diminuir custos logís-
rentes de inovação de produto e/ou processo, este ticos, buscando a racionalidade nas operações de
artigo tem por objetivo refletir sobre essa questão. transporte e armazenagem. No segundo tipo, o
Essa reflexão, desenvolvida na Seção 2, leva à objetivo é reduzir custos de mediação ao
proposição de um modelo conceitual para gestão mercado, buscando gerenciar a incerteza com
dessas transformações no ambiente de cadeia de processos que garantam que a variedade correta
suprimento (CS), apresentado na Seção 3. de produtos seja associada a canais de distri-
Também nessa seção é proposta uma estrutura buição que os tornem disponíveis para a compra
para organizar a colaboração entre fornecedores no momento adequado. Assim, se terá uma ca-
e fabricantes, no caso de mudança do produto deia eficiente para produtos funcionais e uma

GESTÃO & PRODUÇÃO, v.10, n.3, p.345-361, dez. 2003 347

cadeia responsiva aos produtos inovadores. outros recursos”; e reproduz modelo, original-
Heikkilä (2002) exemplifica essa situação para mente apresentado por Häkansson (1987, apud
telefonia móvel (celulares). Lundgren, 1995, p. 88), para análise das mudanças
Hagelaar & van der Vorst (2002) apresentam tecnológicas em redes industriais (Figura 1).
diferentes estruturas para adoção de estratégias A rede industrial é considerada composição
distintas para gestão ambiental na cadeia de de dois conjuntos básicos de ligações entre suas
suprimento. Esses autores notam que, à medida atividades (Lundgren, 1995):
que aumenta o comprometimento da estratégia
da cadeia de suprimento com a sustentabilidade
• conjunto institucional: as regras que regem
ambiental, é necessária uma estrutura mais com- as trocas entre os sistemas de produção e
plexa de relacionamento entre as empresas (quan- os existentes nos canais de distribuição/
to às funções que são compartilhadas e ao maior fornecimento;
número de consultas entre os membros da cadeia • conjunto tecnológico: constituído pelos
de suprimento). sistemas de produção, ligando recursos e
Essas propostas prevêem o desenvolvimento sistemas tecnológicos, segundo i) uma lógi-
de fornecedores e agentes de canais de dis- ca industrial, que define a natureza das
tribuição, e visam à gestão da demanda (e do atividades de produção e de distribuição/
fluxo produtivo para atendê-la), conforme meta fornecimento, e ii) o conhecimento da tec-
estabelecida de comum acordo. A despeito disso, nologia do produto, dos métodos de produção
nenhuma delas apresenta explicitamente estrutura e dos recursos trocados entre as empresas.
para desenvolvimento de novas capacitações, Lundgren (1995) aponta que os atores de uma
necessárias na presença de inovação tecnológica, rede industrial possuem grau mínimo de auto-
seja em recurso (produto), seja em atividade nomia para controle de recursos e/ou atividades,
(processo). Assim, considera-se que essas propos- embora seus processos sejam interdependentes.
tas não são suficientes para gerenciar as trans- Os recursos transacionados são complementares
formações decorrentes das inovações. e podem ser tangíveis, como capital e terra ou
quaisquer outros materiais que sirvam de
2.1 Rede industrial insumos, ou intangíveis, como conhecimento,
competências (capacitações) e habilidades.
O referencial teórico para análise das ino- Os ciclos de atividades apóiam os processos de
vações organizacionais e tecnológicas que se dão negócios (cadeia de transações) para transfor-
em redes de empresas parte do pressuposto de que mação e troca de materiais e produtos, cons-
mudança tecnológica e desempenho competitivo tituindo atividades de produção e logística. O
estão interligados, segundo uma visão sistêmica, sincronismo entre essas atividades depende da
apoiando a capacitação produtiva das empresas. estrutura de coordenação da cadeia de suprimento,
Redes industriais (categoria genérica da cadeia de embora todas as atividades sejam interligadas.
suprimento) são vistas como arranjos para integra- Os conjuntos tecnológico e institucional criam
ção operacional, considerando o desempenho de interdependências entre os atores da rede, embora
ciclos de atividades, vistos como processos. se deva garantir identidade e legitimidade aos
Lundgren (1995, p. 87) define rede industrial papéis que cada um desempenha. Por essa razão
como constituída de “...atores ligados por seu “a estrutura da rede e o padrão de compor-
desempenho em torno de atividades industriais tamento institucionalizado afetam as possibili-
competitivas ou complementares, empregando ou dades de mudanças no sistema tecnológico”
consumindo recursos econômicos para processar (Lundgren, 1995, p. 96).


Figura 1 – Redes industriais. Fonte: Adaptada de Häkansson (apud Lundgren, 1995, p. 88).

O conjunto tecnológico é constituído pelos cado específico. O conceito de rede de supri-
artefatos dos sistemas de produção e para troca mento, definido em Slack (1993), pressupõe a
de recursos (rede logística). Os atores individuais adoção coordenada de estratégias de manufatura
dependem dos demais na realização de suas entre parceiros de negócios.
atividades para produção e uso de recursos. A Esses conceitos preencheram lacuna iden-
mudança tecnológica pode interferir na especia- tificada por Bechtel & Jayaram (1997). Esses
lização e na divisão do trabalho entre as autores observaram que os esforços para au-
empresas, mudando o papel de cada uma na rede mentar a produtividade industrial e a qualidade
industrial. Por essa razão, é necessário definir novo de processos e produtos de uma empresa eram
arranjo para a rede industrial transformada. O con- dificultados por restrições da empresa para inte-
junto institucional é resultado da interação entre gração de suas estratégias de operações, inter-
os atores, sendo que nenhum ator controla todos namente, com outras funções (marketing finan-
os recursos transacionados nem é responsável pela ças, principalmente), e externamente, com seus
execução de todas as atividades complementares clientes e fornecedores.
nas interfaces ou na cadeia de transações. Esse é Os estudos de logística consideram que essa
outro argumento para a construção de estrutura dificuldade pode ser suplantada pela coordenação
para definir as novas regras que vigorarão na rede da rede de empresas que participam da confor-
industrial transformada. mação do produto que será levado ao mercado
para realização de seu valor. Essa coordenação
2.2 Visibilidade de eventos e agilidade direciona a gestão de processos de negócios entre
para mudanças as empresas da cadeia de suprimento, cuja meta
é servir ao consumidor final na medida necessária
Slack et al. (2002) usa o termo cadeia de e no tempo certo, ao menor custo. Segundo
suprimento (supply chain) para designar um ramo Porter (1986), é necessário gerenciar os elos da
da rede industrial com estrutura projetada ade- cadeia de valor constituída por esses processos,
quadamente para atender à demanda de um mer- reduzindo ou retirando atividades que não


agreguem valor ao produto e construindo ou custos e no tempo de desenvolvimento dos
reformulando outras que possam adicionar ainda mesmos. Handfield & Nichols (1999), por outro
mais valor para o consumidor final. Essa argu- lado, reconhecem a importância do alinhamento
mentação de Porter firma o conceito de cadeia das estratégias das empresas com a da cadeia de
de suprimento e os princípios que regem sua suprimento para melhoria do desempenho na
gestão: aumentar a visibilidade dos eventos a relação entre fornecedores e clientes industriais.
todos os participantes da cadeia de suprimento Esse alinhamento proporciona habilidades para
para gestão mais efetiva da demanda. melhoria de desempenho da empresa, desde que
Esses princípios apresentam similaridades com haja: clareza na visão de seu papel na cadeia de
os do conceito de funcionamento em fluxo tenso, suprimentos; e realização conjunta de atividades
encontrado nos estudos sobre cadeias agroali- de aprendizado e inovação. Segundo Terra (2000),
mentares e de alimentos processados (Green & essa é uma prática dos kyoeikai – Associação para
Santos, 1991). No funcionamento em fluxo tenso Prosperidade Mútua –, desenvolvida por grupo de
busca-se capacitação para redução do ciclo de fornecedores e que constitui importante veículo
desenvolvimento de novos produtos, além de de aprendizagem para empresas japonesas, assim
competência para visualizar ocorrências em todos como o é a manutenção de equipes de pessoas de
os elos da cadeia. Para redução do ciclo de desen- diferentes empresas, parceiras no outsourcing
volvimento de novos produtos, Ragatz et al. (para assimilar parcela do conhecimento tácito que
(1997) e Marques (1999) apontam a necessidade a outra possui).
de estreitar o relacionamento entre fornecedores
e fabricantes.
2.3 Estrutura da cadeia de suprimento
Os dois conceitos (fluxo tenso e cadeia de
suprimento) emergem das novas práticas geren- A estrutura reflete as relações entre as em-
ciais, facilitadas pela adoção da tecnologia de presas da cadeia de suprimento. O desenvol-
informação e comunicação. As TIC agilizam a vimento de relacionamento efetivo entre as em-
captação e o tratamento dos dados, a produção presas da cadeia de suprimento contribui para a
de conhecimento pelo uso das mesmas e a comu- melhoria do desempenho das operações nas di-
nicação on-line entre parceiros de negócios. mensões: qualidade, custo, entrega e flexibilidade
Porém, essas facilidades não são suficientes para (Slack, 1993).
coordenação da cadeia de suprimento, em razão O Quadro 1 sintetiza resultados de revisão
da complexidade em gerenciar valores e inte- bibliográfica sobre aspectos relevantes de rela-
resses distintos entre as empresas participantes ções entre empresas, que moldam o ambiente de
de uma rede industrial. decisão e de operações e definem a profundidade
A necessidade de agilizar o ciclo de desen- e a estreiteza do relacionamento, assim como sua
volvimento de novos produtos e a tendência a duração e amplitude.
compartilhar essa atividade na rede de empresas A estrutura da cadeia de suprimento é con-
são mais um ponto para reforçar a necessidade de formada por duas dimensões: complexidade do
construção da estrutura para gerenciar as mudan- relacionamento e número de consultas entre as
ças tecnológicas e organizacionais na cadeia de empresas (Quadro 2).
suprimento. Ragatz et al. (1997) demonstram que, Hagelaar & van der Vorst (2002) apresentam
quanto mais cedo for estabelecida a integração quatro tipos de cooperação na cadeia de su-
entre clientes industriais e fornecedores no projeto primento, conforme as dimensões anteriores,
de novos produtos, mais efetiva será a redução nos reproduzidos na Figura 2.


Quadro 1 – Fatores críticos de sucesso nas parcerias entre empresas.
Adaptado de Hagelaar & van der Vorst (2002).
Orientadores Facilitadores Parcerias de sucesso
Eficiência dos ativos (redução Complementaridade estratégica Planejamento colaborativo
de custos) Programação cooperativa Controle de operações na cadeia de
Serviço ao cliente (redução de Compatibilidade/sinergia suprimentos
tempo nos ciclos de cultural e de atitudes Compartilhar benefícios e riscos
atividades; diferenciação de Filosofia e técnicas gerenciais Confiança e comprometimento mútuos
produtos/serviços) Troca mútua (objetivos comuns, Extensão (alianças de longo prazo)
Vantagem de marketing compartilhar informação Ocorrência de “pontes” de
(novos mercados) sensitiva) comunicação
Estabilidade/crescimento Simetria de poder (resolução de Processos de aprendizagem para
nos lucros conflitos de interesses) desenvolvimento de capacitação

Quadro 2 – Aspectos a serem considerados para gestão da cadeia de suprimento.
A extensão na complexidade do relacionamento entre as empresas é definida pelo número de funções
incluídas para esforços conjuntos (marketing, logística, desenvolvimento de produtos, políticas de
preservação ambiental, etc.)
A forma de influência na decisão é definida como o número de consultas entre as empresas que influenciam a
tomada de decisão

Figura 2 – Tipologia de estruturas de cooperação na cadeia de suprimento.
Fonte: Hagelaar & van der Vorst (2002).

Na estrutura do tipo tábula redonda ocorrem tomadas em conjunto. A estrutura de decompo-
poucas consultas para decisão conjunta; as sição é caracterizada por um número limitado de
decisões são focadas em uma única função e as funções submetidas à decisão conjunta, porém
demais são tratadas separadamente por empresa, há consulta sobre outras funções entre os
individualmente. Na estrutura multifocal simples parceiros de negócios. A estrutura multifocal em
são poucas as consultas entre os parceiros, rede é conveniente no caso de a decisão conjunta
embora participem conjuntamente nos processos referir-se a muitas funções, mas com processos
de decisão em várias funções. As decisões de tomada de decisão diferenciados, conforme a
internas na empresa são afinadas com as decisões função e a meta. Os mecanismos de coordenação


nesse tipo de estrutura são: equipes-tarefa, mercado devem fluir para ajuste rápido da pro-
interfaces entre diferentes funções (internamente gramação da produção, minimizando o efeito
e entre as empresas) e gestão de alianças ou bullwhip (Forrester) (Handfield & Nichols,
comitê gestor. As decisões podem ser 1999). Esse efeito produz amplificação de erros
centralizadas ou descentralizadas, enquanto há no cálculo da demanda dependente, a qual
decomposição dos problemas em áreas ou reflete os requisitos para os processos
funções. As últimas configurações (decomposi- produtivos. Cadeias de suprimento carac-
ção e multifocal em rede) são mais adequadas em terizadas por demanda volátil e produtos ino-
parcerias que envolvam mudanças tecnológicas. vadores são orientadas por políticas responsivas
que enfatizam altos níveis de serviço ao con-
sumidor. Há necessidade de agilizar o ciclo de
2.3.1 Estrutura e desempenho da
planejamento das atividades no canal de forne-
cadeia de suprimento
cimento, a fim de compor variedade de produtos
Slack et al. (2002) definem “política da ca- para atender à demanda explicitada. A base do
deia de suprimento como a forma pela qual as relacionamento com fornecedores é constituída
operações na cadeia influenciam seu compor- pelos atributos flexibilidade e velocidade na
tamento” e apontam a administração dos relacio- montagem final do produto. O volume de
namentos como uma das questões-chave para capital comprometido com estoques é situado
gestão efetiva da cadeia de suprimento (Slack et a montante, antes de seu comprometimento com
al. 2002, p. 436). Os autores caracterizam a a personalização do produto final.
cadeia de suprimento como sistema dinâmico,
em que as decisões são orientadas por políticas 2.3.2 Considerações sobre o modelo
deliberadas em função do desempenho esperado. de Lambert & Cooper para GCS
Um dos primeiros autores a apresentar essa
preocupação foi Fisher (1997), que propôs es- O modelo de Lambert & Cooper (2000) con-
trutura para organização da cadeia de supri- sidera três elementos para gestão da cadeia de
mento de acordo com a natureza da demanda suprimento: processos de negócios, componentes
(estável ou volátil) e as características do de gestão e estrutura (Figura 3).
produto (funcional ou inovador). Na situação de Os componentes de gestão potencializam o
demanda estável, em que é possível prever a de- uso da estrutura da cadeia de suprimento para a
manda de produtos acabados, programa-se a eficácia nos processos de negócios. Assim, tam-
disponibilidade para oferta (processo push). No bém os recursos tecnológicos limitam os níveis
caso de vulnerabilidade na demanda, os com- de eficiência nos fluxos de informação e físico
ponentes devem estar disponíveis para mon- e, conseqüentemente, o nível de sucesso dos
tagem do produto assim que despontar a neces- negócios entre as empresas. Os processos de
sidade de atendimento, evitando o custo da não- negócios são descritos na Tabela 1.
venda, incorrido pela obsolescência do produto
(processo pull). Políticas que busquem a
2.4 Integração com fornecedores
eficiência são apropriadas a produtos funcionais
com demanda estável. O controle de estoques Segundo McGee & Pruzak (1994), a compe-
mantém níveis baixos nos canais de distribui- tência da empresa em responder rapidamente a
ção, embora com aceleração do tempo de ciclo mudanças é reflexo de sua capacidade de alinhar
de pedidos para reposição dos produtos nos o planejamento estratégico com seu desempenho
pontos-de-venda. É alto o uso da capacidade operacional. Teece et al. (1997) apresentam casos
produtiva, com vistas a reduzir os custos de de como as empresas coordenam suas rotinas e
produção, dada a baixa margem de lucro asso- capacitações para obter desempenho em custo,
ciada a esse tipo de produto. As informações de qualidade e velocidade. Esses autores destacam


a dificuldade para reconfigurar um sistema No ambiente de rede industrial, o processo
produtivo na presença de mudanças, requerendo interorganizacional de aprendizagem é mais com-
transformação interna, e nas ligações interorga- plexo do que quando está restrito internamente
nizacionais. Mesquita & Alliprandini (2003) veri- a uma firma. Nesse ambiente, os ativos organiza-
ficam que, embora as competências para melhoria cionais invisíveis e intangíveis (marca, conhe-
contínua da produção estejam presentes em em- cimento sobre produto e processos, lealdade do
presas da indústria brasileira automotiva, nenhuma cliente, etc.) são ativos que apóiam a com-
atividade é conduzida para geri-las. O gerencia- petitividade da empresa. E mesmo que uma em-
mento estratégico da informação fundamenta o presa possa ser parceira de outra em uma cadeia
processo de aprendizagem organizacional e o de suprimento, elas poderão concorrer em outro
desenvolvimento de novas habilidades individuais mercado. Como, então, viabilizar a troca de infor-
para esse alinhamento. mações sobre esses ativos?

Figura 3 – Dinâmica da cadeia de suprimento: escopo, função e instituições.
Fonte: Adaptada de Lambert & Cooper (2000).


Tabela 1 – Processos de negócios.

Gestão de relacionamento com clientes: identificação de mercados-alvo e desenvolvimento e implementação
de programas com clientes-chave
Gestão de serviço ao cliente: posicionamento do pedido quanto à produção e à expedição
Gestão da demanda: sincronização entre o fluxo de materiais e produtos e a demanda do cliente para redução da
variabilidade
Gestão de pedidos: monitorar entrega do pedido no prazo e com exatidão de conteúdo
Gestão do fluxo de fabricação: sincronizar compras de materiais com necessidades de fabricação, buscando
flexibilização produtiva e adequação da carteira de produtos
Gestão de compras e de fornecedores: administração de fornecedores, categorizando-os para
tratamento diferenciado
Desenvolvimento e comercialização de produtos: integração de clientes e fornecedores no
desenvolvimento de produtos para atender ao mercado

Para Schendel (1995), uma forma é possibi- a aquisição das medidas e a constante atualização
litar que rotinas sejam organizadas como pro- das ocorrências e, também, facilitam e ampliam
cessos interorganizacionais de aprendizagem. a visualização para toda a empresa. A contra-
Para isso, Nohria & Eccles (1992) consideram partida para apoiar a coordenação de rede de
necessário que a coordenação de redes industriais empresas é incorporar sistema de troca de infor-
determine o papel e a ação de cada um de seus mação e de medição de desempenho, aceito e
participantes nesses processos. Espera-se com acessível a todos os seus participantes. A fim de
isso entender o posicionamento de cada um no que essa integração cruze as fronteiras da
desenvolvimento dos demais nas cadeias em que empresa, são necessárias práticas gerenciais para
são parceiras e nos mercados em que são con- integração de fornecedores, assim como o
correntes. desenvolvimento de condições ambientais para
Terra (2000) pondera que a geração do conhe- empreender ações conjuntas.
cimento organizacional, segundo a abordagem da Ibarra (1992), ao analisar o contexto para
Escola de Informação, considera o uso de interação entre empresas, propõe diferentes domí-
Sistemas de Informação (SI) para aumentar o nios para compreensão do relacionamento: 1.
valor dos ativos intelectuais, “pois, ao contrário workflow em que os canais de comunicação e
dos ativos físicos, estes aumentam seu valor à troca de recursos se dão em base diária nas tran-
medida que aumenta seu uso”. Esse autor sações rotineiras; 2. redes de influência; em que
apresenta, ainda, a escola comportamental como a conexão invoca o exercício de poder, no qual são
abordagem complementar para desenvolver o estabelecidos mecanismos de proteção e benefí-
conhecimento organizacional, tendo-o por cio mútuos; e 3. redes de amizade (friendship
processo dinâmico e social, envolvendo mudan- network ou expressive relations), nas quais a em-
ças de habilidades e aquisição de know-how. patia e o apoio social dão suporte aos relacio-
Os SIs apóiam a comunicação entre os dife- namentos. Essa visão pode fundamentar a expan-
rentes níveis organizacionais (hierárquicos) e são do conceito de criação de conhecimento
áreas funcionais das empresas. Internamente à organizacional de Terra (2000), para o conceito
empresa, essa comunicação tem sido facilitada de conhecimento interorganizacional, como
pela implantação de sistemas de integração de sendo produzido por contato social entre pessoas
processos gerenciais (enterprise resource das diferentes empresas, pela cooperação para
planning) e de sistemas de medição de indica- troca de conhecimento tácito, pela explicitação de
dores de desempenho. Esses sistemas agilizam modelos mentais e abertura para diversidade de


opiniões e pela construção de pensamento assim como de seus fornecedores e clientes. A
sistêmico sobre a cadeia de suprimento. estratégia da empresa é estabelecida segundo as
Ragatz et al. (1997) apontam algumas práticas características dinâmicas e as tendências desses
e condições ambientais para integração de forne- setores e segmentos para definir o posiciona-
cedores no desenvolvimento de novos produtos mento da empresa no mercado. O planejamento
(DNP) (Tabela 2) que podem ser comple- estratégico prevê o desenvolvimento de capaci-
mentadas com outras atividades para atingir os tação da firma para integração das funções or-
três domínios de Ibarra (1992). ganizacionais – segundo critérios de priorização
das funções críticas para o negócio da empresa
2.4.1 Estratégia da cadeia de e para integração com seus fornecedores e clien-
suprimento e desenvolvimento de tes. A relevância das funções críticas, por outro
capacitações lado, é o que fundamenta a segunda perspectiva
para formulação de estratégia: o desenvolvimento
A escolha de um tipo de estratégia competitiva de recursos na firma.
é apontada por Porter (1986), como sendo ba- A abordagem de recursos da firma entende
seada em processos interativos da empresa com que cada empresa tem um portfólio de recursos
mercados, indústrias, segmentos e outras em- (físicos e financeiros) organizacionais (sistemas
presas. Essa interação se dá em diferentes níveis administrativos e cultura) e intangíveis (compe-
de decisão e de competências internas respon- tências e habilidades, conhecimento, imagem,
sáveis pela formulação de estratégia. O processo marca e patentes).
de formulação de estratégia pode ser visto sob É com base nos recursos disponíveis que se
duas perspectivas: a de desenvolvimento de visão consolidam as vantagens competitivas identifi-
estratégica e a de recursos da firma. cadas pela visão estratégica da empresa. As
O desenvolvimento de visão estratégica privi- oportunidades vislumbradas pelo conhecimento
legia o entendimento da relação empresa–indús- do mercado poderão ser exploradas segundo os
tria. Busca-se capacitação para análise do setor recursos que a empresa pode mobilizar e orga-
ou segmento produtivo de atuação da empresa, nizar.

Tabela 2 – Condicionantes para integração de fornecedores.

Práticas gerenciais Fatores ambientais
Desenvolvimento conjunto de sistemas de medição de desempenho Familiaridade com a
Ligação por sistemas de informação (EDI, CAD/CAM, e-mail) capacitação do fornecedor
Comunicação aberta e direta nas diferentes funções das empresas antes de integrá-lo ao
Compartilhar ativos físicos (instalações e/ou equipamentos) projeto
Participação de pessoal do fornecedor na equipe de projeto do comprador/ Forte apoio da gerência
fabricante superior da empresa
fornecedora
Participação de pessoal do fornecedor em funções na empresa fabricante (teste
de protótipo, testes de produção ou para solução de problemas específicos) Consenso sobre a seleção
correta do fornecedor a ser
Compartilhar tecnologias
integrado
Compartilhar treinamento e educação (gestão e liderança, melhoria contínua,
Forte apoio da gerência
técnicas de solução de problemas, trabalho em equipe, custeio baseado em
superior da empresa
atividades, legislação e regulamentações)
compradora
Práticas e procedimentos para desenvolvimento de confiança mútua
Acordos formalizados para compartilhar riscos e benefícios


Farina (1999) entende que a ação estratégica nizacional. Uma mudança em uma atividade ou
depende da capacidade da firma em alterar o em um processo e/ou produto necessariamente
ambiente competitivo e a estrutura do mercado, incorrerá em transformações a jusante e/ou a
induzindo padrões de concorrência a seu favor, montante nas atividades/processos relacionados.
moldando o ambiente institucional de atuação da Entende-se que, assim, surge uma nova arqui-
empresa. Esse ambiente é moldado pela com- tetura interorganizacional, em que são criadas
preensão das instituições legais vigentes e dos novas estruturas para os processos de decisão
padrões de concorrência, estrutura dos mercados sobre locação e uso da capacidade produtiva na
e características da demanda. Esses elementos rede logística (recursos tecnológicos) e de coor-
devem ser considerados no processo de denação (gestão das atividades para uso efetivo
formulação das estratégias da firma. Hall & An- de recursos transacionados na cadeia de supri-
driani (1998) reconceituam a visão de recursos da mento).
firma no contexto de cadeia de suprimento como Os mecanismos de coordenação ocorrem em
o processo de gestão de recursos intangíveis para diferentes níveis de interação entre as empresas,
promoção de capacitação das empresas parti- expostos no Quadro 4, com suas respectivas me-
cipantes, como exposto no Quadro 3. tas, segundo Gonçalves (1990).
Esse autor argumenta que os mecanismos de
3. Gestão da mudança em cadeias coordenação entre as empresas, e de articulação
entre diferentes níveis em que elas se relacionam,
de suprimento
servem para integrar os três sistemas: decisão, ação
O processo de transformação da rede de em- e informação, que suportam as interações interor-
presas é aqui nomeado de dinâmica (inter) orga- ganizacionais (Tabela 3).

Quadro 3 – Capacitação a ser desenvolvida no contexto de cadeia de suprimento.

Capacitação regulatória: levantamento Capacitação de posicionamento: desenvolvimento dos
das entidades legais, dos direitos de ativos: reputação da empresa ou de produtos,
propriedade e autorais, de patentes, configuração da cadeia de valor, rede logística
marcas, contratos, licenças, sistemas (fornecimento e distribuição), complexidade da estrutura
proprietários de operações e de de decisão, sistemas instalados para operação e circulação
informações e banco de dados de informação (ERP, EDI, etc.) e pesquisas de mercado
Capacitação funcional: qualificação Capacitação cultural: características organizacionais,
individual e ou de equipes, conhecimento percepção de padrões de qualidade a serem disseminados.
sobre “como fazer”, difusão do Habilidade das empresas em gerenciar mudanças, adotar
conhecimento e absorção do inovações, montar equipes de trabalho, responder a
conhecimento desafios e definir padrão de serviço

Quadro 4 – Níveis de arquitetura interorganizacional. Adaptado de Golçalvez (1990).

Institucional: equilíbrio de poder na definição de metas e condições para estabelecer acordos
Relacional: comprometimento das empresas e busca de sinergia na formulação de problemas e
resolução de conflitos de interesses e definição das normas para transação/relacionamento
Processual: definição conjunta de procedimentos para funcionamento da rede de empresas
Operacional: busca de eficiência técnica nos processos operacionais (produtivos e logísticos)


Tabela 3 – Sistemas envolvidos nas interações entre as empresas.

Sistema Função
Envolve a identificação de valores e normas de conduta na exploração das oportunidades
De decisão
para melhoria de desempenho
Constitui a interação propriamente dita entre as empresas, sob interesses priorizados nas
De ação
decisões conjuntas, para realização de resultados de interesse comum às empresas
Apóia o processo de aprendizado, promovendo feedback para o sistema de decisão sobre
De informação
o desempenho da rede. Provê capacitação às empresas para funcionamento conjunto

Para isso são necessários mecanismos de arti- 3.1 Arquitetura interorganizacional da
culação entre os diferentes níveis de organização cadeia de suprimento
da empresa (estratégico, tático e operacional) e nos O Quadro 5 traz a proposta deste trabalho para
diferentes níveis de interface entre as empresas gerenciar a transformação da cadeia de supri-
(institucional, relacional, processual e operacional) mento, nos quatro níveis considerados por
para alinhamento entre estratégia e desempenho, Gonçalves (1990). Esse módulo, agregado ao
internos à empresa, e direcionamento estratégico modelo de GCS, de Lambert & Cooper (2000),
da cadeia de suprimento e do desempenho con- tem por função criar capacitação às empresas
junto das empresas. submetidas à inovação (principalmente quando
O propósito de criar estrutura para acom- esta é proposta por outra, que tem o comando na
panhar o processo de transformação da rede trajetória de mudança). Esta proposta atende a
industrial é a criação de linguagem comum e de um dos pressupostos destacados por Green &
mesma perspectiva entre os membros da cadeia Santos (1991) no conceito de rede de empresas:
de suprimento, a fim de desenvolver capacitações a criação de sinergia para consecução de meta
em aspectos regulatórios, culturais, de funcio- estabelecida em conjunto.
namento e posicionamento das empresas. O de- Um dos aspectos-chave na GCS é a coope-
senvolvimento dessas capacitações é sujeito a ração entre as empresas na organização de dife-
processos gerenciais mostrados na Tabela 4, rentes funções (logística, marketing, desenvol-
como proposto em Hall & Andriani (1998). vimento de produto, sustentabilidade, etc.).

Tabela 4 – Gestão do conhecimento no contexto de cadeia de suprimento.
Adaptada de Hall & Andreani (1998).

Processo de: Meta
Externalização Codificação do conhecimento tácito e definição de formas eficientes para sua difusão
Comunicação explícita do conhecimento a ser difundido, fazendo uso de
Educação
linguagem comum
Internalização Absorção do conhecimento na rotina das empresas
Socialização Adequação do conhecimento tácito por meio de experimentações conjuntas
Absorção das mudanças pelos atores da cadeia de suprimento e estabelecimento de gestão
Transformação
da rotina das operações de fornecimento/distribuição diante das mudanças adotadas


Quadro 5 – Arquitetura interorganizacional da cadeia de suprimento.

Nível Papel Racionalidade Compartilha Interdependência tecnológica

Consciência das oportunidades
Avaliação da capacidade de absorção
e redefinição, em todos os níveis, dos
Preservar a processos e dos papéis de cada
Consciência da
identidade e a organização, a fim de manter a
Institucional dependência de Valores
legitimidade identidade e a coerência das
cada empresa
das empresas estratégias das organizações
componentes da rede
Análise da conectividade resultante
das inovações
Conhecimento dos limites das
empresas
Relacional Articular e Aprendizagem Desenvolvimento de capacitação para
Sinergia de
(processos de solucionar tecnológica e atender às inovações
interesses
negócios) conflitos organizacional Planejamento colaborativo para
melhoria do desempenho nas
diferentes funções (pertinentes)
Noção do impacto das inovações
Processual Compatibilizar Cooperação na Estratégias de Adequação a projetos de processos
procedimentos busca de operações Gestão de recursos e atividades entre
(estrutura)
e normas sinergias Conectividade as empresas
operacionais operacionais nos processos Redesenho dos ciclos de atividades e
dos processos
Produzir Convergência Fluxos de
Operacional Eficiência nas interfaces do fluxo de
utilidades de de esforços agregação de
(componentes produtos
valor/tempo e Conectividade valor na troca
de gestão)
lugar entre atividades dos recursos

Outro aspecto é o tipo de ligação estrutural depende da meta de mudança no produto/serviço
entre as empresas (transações via mercado, e está associada à análise da natureza da inovação
contratuais, joint venture ou outro tipo de aliança (incremental e/ou radical) e do conhecimento
estratégica), o qual define o ambiente de consulta necessário para difusão da inovação.
e influencia o processo de tomada de decisão A interação entre as empresas se dá em dife-
sobre os esforços funcionais empreendidos. rentes níveis: a) institucional (delineamento de
A proposição de arquitetura organizacional é políticas regulatórias para apoiar adoção de novas
acomodar as empresas sujeitas a mudanças tecnologias); b) relacional (construção de rela-
tecnológicas e conectadas por processos de negó- cionamentos para difusão de tecnologia); c) pro-
cios definidos por relacionamentos de longo cessual (compartilhamento de conhecimento dos
prazo. Nessa estrutura há ações colaborativas processos); e d) operacional (esforços conjuntos
entre as empresas para definir características do para eficiência das operações).
produto e/ou serviço criado na cadeia de supri- Em cada nível são estabelecidos mecanismos de
mento e de plataforma comum para ação coordenação e práticas gerenciais para efetivar a
colaborativa. O escopo de atuação da plataforma cooperação entre as unidades de negócios.


As estratégias para conduta em cada nível de Essa proposta objetiva desenvolver sinergia
interação são dependentes e cumulativas, conforme entre as empresa, a fim de acomodar mudanças
as condições ambientais para desenvolver a capa- em produto e processo. Para isso, dois aspectos
citação das empresas. As decisões em comum são considerados pilares fundamentais: a)
dependem da fase de evolução do relacionamento desenvolvimento da consciência da depen-
entre as empresas e influenciam as decisões nos dência mútua entre as empresas participantes
demais níveis. de cadeias de suprimento e b) clareza na
O Quadro 6 formaliza a aplicação do modelo definição do papel de cada uma das empresas
em uma situação de mudança de produto e no processo de agregar valor, retratado nos
sistema de entrega, prescrevendo o necessário fluxos produtivos e logísticos da cadeia de
para o desenvolvimento da capacitação. suprimento.

Quadro 6 – Desenvolvimento de capacitação das empresas com mudança no produto.

Níveis de Meta/
Atributos a serem desenvolvidos
interação ESTRUTURA DE DECISÃO
Proteção dos direitos
Sustentação da vantagem pela inovação
Configuração do produto e da rede
Exploração e prospecção tecnológica
Imagem do produto/segmento de mercado/preço
Institucional Definição de responsabilidades de
Legislação/requisitos para desenvolvimento do produto acordo com competências
Base tecnológica para desenvolvimento/grau de
inovação/tempo de lançamento do produto

DECOMPOSIÇÃO
Capacitação cultural
Projeto do produto na cadeia de suprimentos
Adoção/difusão de tecnologia apropriada
Capacitação de posicionamento/projeto do produto e de ao produto e ao sistema de entrega
processos para fabricação (co-produção) e para
Desenvolvimento de estrutura
Relacional disponibilizar o produto no mercado
mercadológica
Esforços conjuntos para lançamento do produto
Compartilhar informação para planejamento
colaborativo
MULTIFOCAL EM REDE
Padrão do serviço de entrega e de
Formação da rede produtiva/logística qualidade/especificação do produto
Capacitação funcional/sistemas de qualidade, sistemas Gestão da demanda e do fluxo produtivo
de respostas rápidas para atendimento de pedidos e de distribuição para seu atendimento
Processual Habilidade para variar especificação do produto,
volume de produção
Compartilhar informação para cooperação na
programação da produção
MULTIFOCAL EM REDE
Monitorar qualidade e nível de serviço
Otimização dos processos da cadeia de suprimentos Atender aos pedidos
Operacional Monitorar o desempenho dos ciclos de entrega
Compartilhar informação para controle das operações
MULTIFOCAL SIMPLES


4. Considerações finais tecnológica e a exploração de suas oportunidades
necessitam de intervenção institucional, seja
Lambert & Cooper (2000) vêem a gestão da pública ou privada, para definir políticas de
cadeia de suprimento sob lógica técnica, incentivo a adoção de novas tecnologias.
ocupando-se da administração de processos de Entende-se que Lambert & Cooper (2000)
negócios e de ciclos de atividades. O modelo analisam a gestão da cadeia de suprimento sem
proposto para gestão tecno-organizacional analisa considerar o desequilíbrio de poder entre seus
as transformações que se passam na rede de participantes. A gestão tecno-organizacional tem
empresas, tendo por principal função criar por objetivo gerenciar as mudanças, considerando
capacitação às empresas submetidas à inovação, o desenvolvimento da capacitação da empresa
principalmente quando ela é proposta por outra, para atuar na cadeia de suprimento transformada.
que tem o comando na trajetória de mudança. As Seu objetivo é viabilizar a implementação dessas
empresas subordinadas têm, assim, como mudanças, quanto à velocidade na difusão de
acompanhar as inovações que ocorrem no espaço inovações tecnológicas e/ou organizacionais, a
de produção-circulação em que atuam. Essa fim de preservar os interesses das empresas
proposta atende a um dos pressupostos desta- parceiras submetidas/subordinadas a quem
cados por Green & Santos (1991) no conceito de comanda o processo inovativo.
empresa-rede (rede de empresas): a criação de Também é necessário incentivar o desenvol-
sinergia entre as organizações que constituem vimento de sinergia entre empresas de mesmo
redes de empresas. setor ou de setores diferentes de um país, porém
Gonçalves (1990), a exemplo de Lundgren com interesses comuns, a fim de aumentar o
(1995), compreende, ainda, que a transformação poder de barganha para defesa conjunta diante
da rede é condicionada pelo ambiente institucional, da globalização produtiva ou buscar meta defi-
em que interagem vetores de poder, com diferentes nida (como, por exemplo, o desenvolvimento
referências setoriais e forças competitivas. Esse sustentável). É nesse sentido que se considera a
condicionante se apóia em Dosi et al. (1988), que ampliação de escopo para gestão da cadeia de
afirmam que a difusão de um paradigma tecno- suprimento, saindo do nível operacional/processual
lógico ou de um projeto dominante depende, em e estendendo-se para os níveis institucional e
geral, da natureza e do interesse de “plataformas relacional, no caso de gestão tecnológica da cadeia
institucionais” e de agências públicas. A inovação de suprimento.

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REFLECTIONS ON TECHNOLOGICAL MANAGEMENT
IN SUPPY CHAINS

Abstract

The integration of activities in the supply chain and the technologies that give them appropriate
support have been specifically explored and intensely related to the new communication and information
technologies (IT). This work extend this analysis to the adoption of technological innovation in the
industrial network, which is related to changes in the transacted product, besides changes in the
management process provided by the advances in the IT. The question offered for this reflection is: how
the companies adjust this new configuration, provided by technological and organizational innovations,
to the chain management? This paper presents the concept of inter-organizational architecture as being
this new configuration, where new structures for the decision process of location and use of the productive
capacity of the logistics network (technological resources) take place, as well as the coordination process
(management of the activities for positive use of the resources transacted in the supply chain). A conceptual
model for the performance of this architecture is also presented.
Key words: supply chain, technological management, organization.

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