Konspektīvs materiāls, kas ļaus ieskatīties vadības stilu jēdzienos, paplašinot izpratni par līderību kā monolītu konceptu.

1. Ieva Zaumane

2. Vadītāja definīcija
Līderības definīcija
Līderības stili
Līderības stili un komunikācija

3. «Indivīds, kurš ir atbildīgs par
konkrētas grupas uzdevumiem vai
konkrētu uzņēmuma/organizācijas
struktūrvienību.»*
*http://www.businessdictionary.com/definition/manager.html

4. «Līderība ir tiek definēta kā iedzimta spēja ietekmēt
citus caur spēju kontrolēt komandas locekļu
uzvedību. Attīstoties, tā iekļauj sevī spēju motivēt un
palīdzēt citiem sasniegt organizācijas mērķus.»*
*Uma D.Jogulu, Culturally-linked leadership styles,
Journal of Leadership&Organization, 2010

5. Līderis
 Redz ilgtermiņā
 Formulē vīziju
 Uzņemas risku
 Apgūst jaunas teritorijas
 Sekmē pārmaiņas
 Mainās
 Pilnvaro
 Iedrošina dažādību
 Modina degsmi
 Rīkojas ētiski
Vadītājs
 Redz īstermiņā
 Veido plānus un budžetu
 Izvairās no riskiem
 Izmanto pastāvošos modeļus
 Stabilizē
 Kārto
 Kontrolē
 Vienādo
 Modina racionalitāti
 Rīkojas amorāli

7. Līderības
iezīmju
skola
Līderības
uzvedības
skola
Līderības
nejaušības
skola
Līderības
attiecību
skola
• 1970-1980• 1960-1970• 1940-1960• 1900-1950

8. Līderības
skolu
skeptiķi
Informācijas
procesēšanas
skola
Jaunā
līderība
Bioloģiskā
un
evolūcijas
perspektīva
• 1970-1980 • 1980-tie • 1980-1990 • 2000-ie

10. Fokuss uz līdera uzvedību
Teorija norāda uz specifisku uzvedību, kas līderi atšķir no
ne-līdera
Dažādu indivīdu izmantotie darbības modeļi nosaka līderības
potenciālu
Fokuss uz noteiktu uzvedības modeļu identificēšanu, lai
varētu trenēt cilvēkus

11. Uz uzdevumiem orientētā
 Galvenais, lai darbs ir paveikts
 Var būt diezgan autokrātisks
 Aktīvi definē uzdevumus,
lomas, struktūru, plāno,
organizē un monitorē
 Problēma ar darbinieku
motivēšanu
 Maz uztraucas par darbinieku
labsajūtu
Uz cilvēkiem/attiecībām orientētā
 Cilvēku organizēšana,
atbalstīšana, attīstība
 Virza uz komandas darbu un
radošu sadarbību
 Mērķu sasniegšana ir komandas
nopelns

12.  Līderim absolūtā vara pār darbiniekiem
vai komandu
 Darbiniekiem maza iespēja ieteikt kaut
ko, lai arī tas būtu komandas labā
 Darbinieki jūtas aizskarti, aizvainoti/liela
kadru mainība
 Pieeja var būt efektīva, vadot zemi
kvalificētu darba spēku, kur vajadzīga
kontrole

13. Autokrātisks
līderis
Vienvirziena
komunikācija
Varas izpausmes
Darbinieks -instruments
Darbinieks
Negatīvas emocijas
Zemāka produktivitāte
Atvērta
komunikācija
Ārējā
vide
Neuzticēšanās,
neuzticība Pazeminās reputācija, draudi
ilgtspējai

14. Strādā pēc grāmatas
Seko, lai darbinieki ievērotu
procedūras
Piemērots vietās, kur augsti
drošības riski

15. Atstāj darbinieku pašu ziņā, kā
tikt galā ar darbu
Var būt efektīvi, ja līderis
regulāri monitorē un komunicē
Var novest pie tā, ka līderis
nekontrolē situāciju

16. Dažādās situācijās cilvēki rīkos atšķirīgi – arī līderi
Vai ir iespējams izmērīt uzvedību, nenovērojot?
Vai uzvedību var iemācīties?
Vai tomēr nepiedzimst ar noteiktām īpašībām, kas
nosaka uzvedību?

18. Ar entuziasmu iedrošina komandu
Ļoti enerģisks, vadot komandu uz
priekšu
Vairāk tic sev, nekā komandai
No viņa liela atkarība/ veiksme ir
viena cilvēka spēle
Jāveido ilgtermiņa saistības

19. Formāli nav atzīts
Vada, jo ir pārliecība, ka tā
labāk komandai
Demokrātiska lēmumu
pieņemšana
Piemērots vietās, kur
prioritāte ir vērtības un ideāli

20.  Darbinieki piekrīt pilnīgai paklausībai
 Darbiniekus vada ar atzinības un soda pieeju
 Organizācija maksā par darbinieku ieguldījumu
 Soli no vienkāršas vadīšanas
 Fokuss uz īstermiņa uzdevumiem

21. Tuva emocionālā saikne starp līderi un
viņa sekotājiem
Motivē darbiniekus vēlēties grupas labā
nolikt malā savas vajadzības
Šiem līderiem ir svarīga darbinieka
labklājība
Viņi veido uzticēšanās klimatu
Attīsta sekotāju pašpārliecinātību
Sekmē individuālo izaugsmi

22.  Cilvēkresursi ir milzīga vērtība;
 Palīdz veiksmīgi vadīt cilvēku emocijas, ego, jūtas;
 Fokuss uz cilvēku personībām, attieksmēm, uzvedību un
to, lai citi jūtas svarīgi;
 Modelis vērsts uz godīgumu, līdzdalību, attiecībām;
 Pamatā ir pārliecināšana, pārrunas, novērtējums,
motivācija, sadarbība ar mērķi efektīvi sasniegt rezultātu.

24. Ārējā vide/
mainīgums
Ārējā vide/
mainīgums
Vāja
līderība
Iekšējās
komunikācijas
asimetrija
Vērtību
neesamībai
vai
nesakritības
Aktīva neformālā
komunikācija
Iekšējās komunikācijas
krīze
Mainīga ārējā vide
Organizācijas krīze

25.  Allio J. Robert, Leadership-five big ideas, 2009, Strategy&Leadership, Vol.37, Issue 2, pp
4-12
 Berson Y.,Shamir B.,Avolio J.Bruce,Popper M., The Relationship between vision strength,
leadership style, and context,2001, The Leadership Quaterly 12, p.53-73
 Day V.David, Antonakis J, The Nature of Leadership, Second Edition, (2012), Sage
Publication, Los Angeles
 Jogulu D.Uma, Culturally –linked leadership styles, 2010, Leadership&Organization
development Journal,Vol.31, Np.8, p.705-719
 http://www.leadership-central.com/transactional-leadership-
theories.html#axzz3PfSLvNTo
 http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm