Рабочие группы по разработке продуктовых стратегии с целью формирования бизнес-плана компании и плана предконтрактных работ по каждому направлению формируют продуктовые стратегии, которые включают реалистичные цифры по портфелю заказов и прогнозируемой выручке по продуктам и клиентам. Чтобы цифры были реалистичны, должная быть проделена большая работа как внутри групп, так и во взаимодействии рабочих групп с рынком.

1. 1
ПАРАМЕТРЫ ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ
№ Разделы Пояснение Показатели и данные
1. Паспорт
продуктового
направления
Суть Продуктовой
стратегии/резюме: краткая
концепция нового направления
бизнеса.
Ответ на вопросы – «Как это
работает?» и «Кому это нужно?»
1. Целевой рынок (объем, доля) - минимум на три года.
2. Целевой продуктовый портфель (рыночное предложение): структура текущего и
целевого продуктового портфеля.
3. Ключевые заказчики/ потребители:
<Список компаний/ отраслей/ группы потенциальных покупателей/ потребителей
продуктов планируемых к выпуску в рамках.
4. Показатели инвестиционной эффективности: NPV, IRR, PP (DPP) Инвестиции,
себестоимость.
5. Предпосылки к созданию данной продуктовой стратегии:
Предпосылкой обычно могут быть 2-ве причины:
• либо ситуация «Окно возможности»
• либо наличие компетенции (доступ к рынку / технические компетенции по
производству товара/ услуги).
6. Поддерживающие мероприятия: предварительный перечень поддерживающих ПС
проектов/ мероприятий/ сделок M&A:
• Проект 1
• Мероприятие 1
• Сделка M&A
2. Объемы рынка и
выбор целевых
сегментов
Оценка рыночных возможностей
продукта (группы продуктов).
1. Текущий объем и прогноз на 10 лет.
2. Прогноз роста целевого рынка в разбивке по продуктам.
3. Целевые рынки через 10 лет (производство и потребление / географические
сегменты).
4. Основные факторы роста.
5. Выводы.
3. Динамика
изменения доли
и выручки
Оценка выручки, которую сможет
получить компания в результате
реализации продуктовой
стратегии и оценка ее доли в
составе выручки всей компании.
Через выручку по новому
продукту оценивается масштаб
вопроса, а через изменение доли –
1. Изменение доли и выручки по «продукту 1», руб./ % (рынок 1).
2. Изменение доли и выручки по «продукту 1», руб./ % (рынок 2).

2. 2
наши амбиции на рынке.
4. Ситуация на
рынке
Ответ на вопросы «Кто
заказчики? Кто конкуренты? Кто
и что делает/ планирует делать?»
1. Заказчики
2. Конкуренты
3. Что делают / планируют делать?
 Ищут новых поставщиков
 Увеличивают потребление
 Расширяют производство
 Выходят на новые рынки
4. Что хотят / ожидания/ цели?
 Сократить издержки
 Гарантированно получать необходимое кол-во продукта в срок
 Максимизировать свою прибыль
 Захватить максимально возможную долю на рынке к 20## году.
5. Заинтересованн
ые стороны и их
основные
требования/
ценности/
ожидания к
продукту/
услуге
Результаты изучения основных
заинтересованных сторон (в
имеющих заинтересованность в
результатах реализации
продуктовой стратегии) и их
требований/ ценностей /
ожиданий от продукта.
1. Организационные решения
2. Коммерческие решения
3. Технические решения
4. Оценка существующих конкурентных преимуществ и целевых
6. Параметры
продукта/
услуги и
факторы
конкурентоспос
обности
Наиболее значимые параметры
продуктов для потребителей,
происходит выбор параметров, на
которые нам необходимо влиять
в первую очередь (наша ставка)
в зависимости от поведения
(ставки) конкурентов.
1. Основные факторы конкурентоспособности/ требования потребителей
2. Наши конкурентные преимущества
3. Преимущества конкурентов
по таким параметрам как:
- бизнес-параметры
(например, цена, стоимость владения, стоимость обслуживания)
- технические параметры продукта
(например, функциональность, универсальность)
- организационные параметры
(например, соответствие требованиям регуляторов, скорость обслуживания)
7. Переход к
целевым
параметрам
продукта
(повышение
конкурентоспос
обности нашего
Для полного соответствия
требованиям потребителей по
продукту необходимо
реализовать следующие
мероприятия/ проекты
Ключевые параметры, участвовавшие в сравнении (бизнес-параметры, технические
параметры продукта, организационные параметры):
- текущее значение
- целевое значение
- за счет чего планируем осуществить переход (программа мероприятий: для полного
соответствия требованиям потребителей по продукту необходимо реализовать
следующие мероприятия/ проекты…)

3. 3
продукта)
8. Бизнес-модели
конкурентов/лу
чшие практики
Сравнение бизнес-моделей
конкурентов, предлагается
оптимальная (не обязательно
наиболее комплексная) для
реализации в рамках
продуктовой стратегии и
обосновывается ее выбор
(основной принцип выбора -
максимальная прибыль и
минимальные риски).
1. Сильные и слабые стороны бизнес-модели конкурентов
(например, высокая маржа, но сильная зависимость от поставщиков. сильная зависимость
от потребителей, существенны риски, др.)
2. Обоснование выбора или отказа
(например, бизнес-модель близка к оптимальной, так как позволяет иметь максимальную
маржинальность на рынке высоких переделов и компания обладает технологическими
возможностями выхода на целевую бизнес-модель; или бизнес-модель ключевого
конкурента не оптимальна, т.к. предполагает отказ от существующих конкурентных
преимуществ; или бизнес-модель ключевого конкурента не оптимальна, так как в
компании, в отличие от конкурента, отсутствует подобного уровня административный
ресурс или возможности финансирования маркетинговых кампаний схожего масштаба).
9. Целевая бизнес-
модель для
продукта/
услуги и шаги,
необходимые
для перехода к
целевой бизнес-
модели
На основе выделенных и
предлагаемых к включению в
продуктовую стратегию
переделов проводится анализ
этих переделов, их
характеристики, существующие в
компании компетенции, и
предлагаются подходы по их
улучшению / развитию /
приобретению.
1. Номер и название передела (например, добыча, переработка, производство, сбыт).
2. Продукты передела.
3. Ключевые заказчики.
4. Рентабельность.
5. Существующие компетенции и их конкурентоспособность.
6. Ключевые компетенции, необходимые для выхода в передел.
7. Способ развития.
8. Вывод (например для максимизации прибыли необходимо сосредоточиться на
Переделе 2 и Сервисном обслуживании).
10. Анализ
существующих/
недостающих
ресурсов
Ответ на вопросы «Какие ресурсы
у нас уже есть? Какие ресурсы
отсутствуют? С помощью кого
планируем их получить? Что
необходимо сделать, чтобы
получить недостающие ресурсы?»
1. Ресурсы:
- финансовый капитал
- производственные активы
- технологии
- компетенции
- внутренние процессы
- доступ к рынку
2. Что необходимо сделать, чтобы получить недостающие ресурсы
3. Потенциальные партнеры.
11. Целевая
организационна
я модель
На данном слайде приводится
сравнение текущей
(существующей в настоящий
момент) и целевой (необходимой
1. Текущая орг.модель
2. Целевая орг.модель
3. Обоснование необходимости перехода к целевой орг.моделе, в которой
предполагается закрепить роли и ответственности участников реализации

4. 4
для успешной реализации
продуктовой стратегии) орг.
модели и выделяются основные
элементы, необходимые для
перехода к целевой орг. модели.
продуктовой стратегии.
4. За счет чего планируем осуществить переход (программа мероприятий).
12. Роли и функции
участников
Подробно описываются роли,
функции и зоны ответственности
участников реализации
продуктовой стратегии и
поддерживающих проектов.
1. Участник
2. Роль
3. Функции
4. Ответственность
5. Обоснование (почему данное распределение ролей, функций и ответственности
оптимально, т.к. учитывает все основные потребности участников реализации продуктовой
стратегии (такие как ресурсы и компетенции), интересы заинтересованных сторон).
13. Показатели
эффективности
инвестиций
Показатели эффективности
инвестиций в случае реализации
ПС в соответствии с
предлагаемым планом, (т.е.
суммарные показатели всех
поддерживающих проектов /
мероприятий / сделок) в базовом
сценарии.
1. NPV – чистый дисконтированный доход (млн.руб)
2. IRR – внутренняя норма дохоности (%)
3. PP (DPP) – период окупаемости (лет)
4. График денежных потоков по годам (млн.руб)
5. График выручки и объема требуемых инвестиций (млн.руб)
14. Дорожная карта Основные вехи и мероприятия/
работы/ этапы реализации
продуктовой стратегии. По
формату, действующему в
компании, и с учетом применения
лучших практик проектного /
поэтапного подхода к реализации
продуктовой стратегии.
1. Организационные мероприятия
2. Организация продаж
3. Партнерства и соглашения
4. НИОКР
5. Производство
6. Прочее
15. Проект решения Проект решения по реализации
продуктовой стратегии по
одному из 2-х вариантов:
1) Предварительное утверждение
продуктовой стратегии;
2) Окончательное утверждение
ПС.
Например:
1. Утвердить предлагаемую продуктовую стратегию…
2. Утвердить выделение финансирования…
3. Назначить руководителем…
4. Руководителю дивизиона (Фамилия И.О., в срок до __.__.____ г., проработать/ представить
результаты/ вынести/ обеспечить заключение сделки/ вынести на управляющий
комитет.