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logistique au maroc

Projet de fin d’étude en vue
d’obtentionde la licence fondamentale
Présenté par :
LAAROUSSI Najoua
Encadré par :
OUNIR Abdessamad
La logistique Verte au Maroc
Année Universitaire : 2018 - 2019
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Remerciement :
En préambule de ce mémoire ; Je souhaite adresser mes remerciement tout d’abord et tout
particulièrement à mon dieu qui nous comble à tout moment de son aide ; sa bénédiction ; et
ses bienfaits .
Et je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mon encadrant monsieur Ounir Abdessamad
pour son aide ; ses conseils ; et ses orientations tout au long de la période d’élaboration ce
travail, que je lui espère plus de prospérité dans son parcours scientifique
Mes remerciements vont également à l’administration au corps professoral, et au personnel de
la faculté pour les efforts qu’ils déploient en faveur des étudiants
je remercie mes très chers parents Mohamed et Fatihaa, qui ont toujours été là pour moi. Je
remercie mes sœurs Khadija et Fatima, et mon frère Abdelouahed, pour leurs
encouragements.
Enfin, je remercie mes amies Ilham , Souad ,Nouhaila et Amine qui ont toujours été là pour
moi. Leur soutien inconditionnel et leurs encouragements ont été d’une grande aide.
À tous ces intervenants, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.
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Table de matières
Introduction :
Chapitre 1 : La logistique verte
1-1-La logistique au sein de l’entreprise :
1- 1-1-La logistique et son historique
1- 1-2-La supply chain management
1- 1-3-muri, mura , muda et leur traduction dans la vie de l’entreprise
1-1-4-Processus générique : Barriére-Collecte-Tri-Traitement
2-2-Le développement durable au cœur des préoccupations de l’entreprise :
2-1-1-La chaine logistique durable
2-1-2-Les quatres leviers de la logistique durable
2-1-3- Le volet environnemental de la logistique durable
3-3-De la logistique durable à la logistique verte :
3-1-1- Une chaine logistique verte
3-1-2-l’éco-conception
3-1-3-Probléme de conception et de modélisation de réseaux logistiques :
3-1-4-De la quête du « zéro déchet » à l’apprentissage de nouveaux pratique
organisationnelles
Chapitre 2 : une comparaison entre la logistique marocaine et saoudienne
2-1-La logistique au maroc :
2-1-1Le climat actuel de la logistique marocaine
2-1-2- les opportunités offertes au maroc
2-1-3 Les handicaps de la logistique
2-1-4 Pistes d’amélioration pour le développement d’une logistique
2-2 La logistique de l’arabie saoudite :
2-2-1- Le transport saoudienne
2-2-2- Les atouts de la logistique saoudienne
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Introduction génér ale
Les questions environnementales sont devenues à la une dans tous les débats politiques,
économiques, sociales voire même entrepreneuriales. Ainsi l’environnement, qui n’était pas
une priorité majeure jusqu’à récemment, prend de l’ampleur au niveau de l’intérêt et de la
planification stratégique, ce qui va révolutionner les systèmes industrielles et logistiques.
La quasi-totalité des sociétés, notamment dans cette période de difficultés économiques
majeures, mènent une guerre sans cesse, contre toutes les sources de gaspillage,et privilégient
toutes sources d’optimisation de coûts dans une logique continuelle d’amélioration. C’est
ainsi la logistique «verte» tente d’atteindre les plus hautes sphères de la direction des
entreprises.
Cet état de chose impose une intégration plus soutenue d’actions axées sur la protection de
l’environnement sur tous les niveaux de Management d’entreprise (Stratégique, tactique et
opérationnelle). De ce fait, la gestion de la Supply Chain qui constitue « la moelle épinière »
de toute entreprise industrielle et de prestations logistiques, deviendra un gisement majeur
d’opportunités d’optimisation et d’amélioration pour à la fois protéger l’environnement et
réaliser la performance globale (économique, sociale et environnementale) et durable.
Traiter la problématique de la logistique verte et durable au Maroc, chez les prestataires
logistiques, n’est pas chose aisée.
1-1-1 L’historique de la logistique
Rappelons brièvement que l'origine de la logistique est militaire, le terme venant
probablement du mot « logis » qu'on retrouve dans le maréchal des logis. Elle fut consacrée
par le Général Antoine Jomini qui en fit en 1838 l'une des six parties de « l'art de la guerre »
et la définit comme « l'application pratique de l'art de mouvoir les armées ». Lors de la
première, puis surtout de la seconde guerre mondiale, la logistique fut un élément essentiel de
la victoire des Alliés, notamment – c'est peu connu – grâce à Jean Monnet, conseiller
logistique du gouvernement américain tant en 1917 qu'en 1940, président en 1945 du French
Supply Council, et qui fut ensuite l'un des pères fondateurs de la construction européenne.
La logistique militaire a abouti, pour les produits à longue durée de vie, au concept de Soutien
logistique intégré qui intègre dans une même démarche systémique l'ensemble des activités
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qui concourent à la disponibilité d'un produit ou d'un équipement pour un utilisateur, depuis la
conception jusqu'au démantèlement en passant par la production et la maintenance.
Parallèlement à cette application, le concept logistique s'est développé dans les années
soixante puis soixante-dix dans les universités américaines, comme un élément important de
la gestion des entreprises, en particulier pour les produits vendus aux consommateurs. Ces
universités, alors marquées par leur approche marketing, donnèrent comme objectif principal
à la logistique d'assurer le service de livraison des produits aux clients, le service étant partie
intégrante, avec le produit, de l'offre proposée aux clients. Il s'en est déduit, de part et d'autre
de l'Atlantique – nous en souffrons encore aujourd'hui – d'une forte confusion entre la
logistique et la seule gestion de la distribution physique. Une illustration en est donnée par
bon nombre de slogans « logistiques » sur les camions qui sillonnent nos routes et autoroutes !
Cette confusion a été d'autant plus forte en France que, contrairement aux autres pays, la
fonction logistique est apparue tôt dans les entreprises, dès le début des années soixante-dix,
avant même que le concept global ne soit vraiment enseigné ni mis en œuvre. Quel est le
principe qui inspire la démarche logistique ? L'objectif est de répondre à la demande du client
; on ne la satisfait bien que si le produit est disponible au bon moment, la disponibilité dépend
de la gestion des stocks, elle-même fonction du planning de fabrication et celui-ci n'est
réalisable que si les matières premières sont approvisionnées au bon moment. Tous les flux
matières de l'entreprise sont ainsi interdépendants. Ce qui s'est exprimé dès les années
soixante par l'expression française de « chaîne logistique », constituée de maillons reliés entre
eux. De cette modélisation en chaîne, on tire deux enseignements, l'un physique, l'autre
mathématique :
− La solidité d'une chaîne est égale à la solidité du maillon le plus faible : une livraison ratée
peut provenir d'une erreur d'approvisionnement de matière première, bien en amont.
− L'optimisation d'une somme d'activités interdépendantes ne résulte pas de la somme
D’optimisations locales : seule la gestion globale de tous les flux de matières et de produits
dans l'entreprise peut aboutir à la meilleure productivité
1-1-2 Le SCM : facteur de changement organisationnel
Le SCM doit être pris en compte de manière globale par chaque organisation, ceci jusqu’à
l’obtention d’une chaîne logistique agile capable d’assurer la pérennité du réseau
D’organisations (ou d’affaires). Il s’agit de l’idée-force développée depuis dix ans par
Christopher (1992, 1994, 1997, 1999).
– Vers une « chaîne logistique agile »
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Christopher (1992) définit le SCM comme « le réseau des organisations qui exige, au travers
de liens amont et aval, et dans les différents processus et activités, de produire de la valeur
dans les produits et services détenus entre les mains du client ultime » (Christopher, 1992,
p.12). Selon l’auteur, c’est d’abord par le modèle des « 4P » que l’émergence du SCM
s’explique. L’entreprise manufacturière développe des actions de marketing sur les trois
premiers éléments de ce modèle, c’est-à-dire le produit, le prix et la promotion, tandis que le
quatrième élément, décrit par le bon produit, à la bonne place, au bon moment
relève d’une dynamique logistique . Pour que celle-ci s’exerce au mieux, il faut attribuer au
SCM un rôle stratégique et intégrateur qui, en partant de l’extraction de la matière première,
permet de mettre à disposition des produits et des services auprès du consommateur final. Dès
lors, selon Christopher (1992), quatre principes sont à considérer pour la mise en œuvre d’un
SCM efficace :
Une approche de la chaîne d’approvisionnement en tant qu’entité non fragmentée ;
L’atteinte d’un objectif partagé par toutes les fonctions ;
Une nouvelle vision globale de la gestion des stocks ;
L’intégration primordiale de toutes les fonctions internes, mais aussi des acteurs externes.
Christopher (1994) ajoute à cette approche trois facteurs d’avantage concurrentiel : les 3 R’s
[Reliability, Responsiveness, Relationship](*). Tout d’abord, la d’une organisation renvoie à
la nécessité de garantir une livraison en temps et en quantités requis ; ensuite, la sensibilité (à
la demande) évalue la capacité de répondre dans les délais les plus courts possibles, avec la
flexibilité la plus grande ; enfin, le relationnel souligne l’importance de partenariats dans la
mise en œuvre d’améliorations continues en matière de qualité, d’innovation, de réduction de
coûts et d’ajustement des carnets de livraison.
1-1-3-Muri, mura, muda et leur traduction concrète dans la vie de l’entreprise :
Le concept de réduction des pertes dans l’entreprise traditionnelle est en général (quand tout
va bien !) focalisé sur le générateur de coûts principal. Lorsque l’impact du coût de la main-
d’œuvre est prépondérants, on y mesure avec précision des temps gammes, une productivité
directe (ou efficience main-d’œuvre), des temps improductifs, etc. ; et lorsque
l’investissement capacitaire est tel que l’usine n’est rentable que si les machines tournent en
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permanence, on mesurera avec autant d’attachement les performances des équipements par
l’intermédiaire du TRS (taux de rendement synthétique)..
Il n’est pas rare que l’une et l’autre de ces usines, celle qui mesure la productivité de la main-
d’œuvre et celle qui mesure la productivité de la machine, fassent l’impasse sur des
indicateurs de performance pourtant primordiaux pour le client : par exemple, le taux de
service (proportion des commandes livrées complètes à date), et le temps de passage (temps
qui s’écoule pour la matière le long du processus de fabrication). Sans oublier pour autant les
indicateurs « classiques », qui sont en général le fruit d’une analyse de contrôle de gestion (la
main-d’œuvre représente x % du prix de revient, je me dois donc de suivre la productivité des
opérateurs), l’usine lean va devoir s’appliquer à d’autres façons de mesurer la performance.
Avant de parler aux équipes des nouveaux indicateurs eux-mêmes, il est nécessaire
d’exprimer qualitativement, par des concepts simples, ce à quoi on va désormais s’intéresser.
L’étape pédagogique qui consiste à traduire par des exemples concrets les concepts de pertes
est donc primordiale. Elle sert à ouvrir les yeux et les esprits, et aussi à mettre des mots (et
donc à engager le début d’une réflexion) sur des désagréments quotidiens jamais décrits et
jamais traités. C’est à cela que servent les concepts de mura, muri, et muda : élargir le spectre
des pertes bien au- delà de ce qu’on a l’habitude de mesurer et de corriger dans l’entreprise
traditionnelle.
➤Les 7 muda
Les muda décrivent une classification des pertes de l’organisation industrielle. Une remarque
préalable est nécessaire : cette classification ne prétend pas à l’exhaustivité. Les frontières
entre les muda sont parfois floues. Il peut exister d’autres pertes que les 7 muda habituel-
lement décrites lorsqu’on parle du système de production Toyota.
Toutefois, même si la liste est imparfaite, les praticiens du lean ont pris l’habitude de l’utiliser
comme grille de lecture pour organiser les analyses et comme trame pédagogique pour « faire
changer de lunettes » aux managers opérationnels.
Il faut aussi noter que les 7 muda sont toutes des causes d’allongement du temps de passage…
En pratique, il est presque toujours équivalent de chercher à réduire le temps de passage que
de chercher à réduire les pertes. C’est pour cette raison que lorsque nous parlons de
programme d’amélioration lean, nous préférons souvent en axer la communication sur cette
réduction du lead time plutôt que sur la réduction des gaspillages ou l’amélioration de la
productivité, qui constituent des sources de slogans peut-être moins fédérateurs et plus
restrictifs quant aux gains recherchés.
• Surproduction
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On considère comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une production non
vendue. La matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements, l’énergie et les consommables
ne doivent pas être engagés pour autre chose que ce que le client est prêt à acheter. Tout ce
qui est produit en avance constitue un gaspillage. On peut d’ailleurs mesurer concrètement
cette perte par le BFR (besoin en fonds de roulement), puisqu’elle fait appel à la trésorerie de
l’entreprise en avance de phase sur ce que le client va payer.
Cette notion de surproduction, lorsqu’on la prend en compte pour les calculs
d’ordonnancement, met à mal les pratiques classiques de dimensionnement des lots par la très
académique « formule de Wilson »
Celle-ci permet d’estimer une quantité de lancement dite « économique » en cherchant
l’équilibre entre les coûts de lancement du lot et les coûts de stockage. Cette formule pose
deux problèmes principaux au logisticien et à l’ordonnanceur :
• D’une part, la notion de coût de stockage n’est juste que si on prend en compte un ensemble
de dépenses indirectes difficiles à évaluer (l’obsolescence, le coût supplémentaire de
traitement de la non-qualité dans des grands lots, les coûts de manutention issus des surs-
tockages, le coût financier de la trésorerie mobilisée pour stocker).Les habitués de ces calculs
complets prennent souvent un « forfait ». pour tous ces éléments et considèrent que le stock
coûte chaque un tiers de sa valeur.
• D’autre part, la formule de Wilson ne tient compte que des coûts…et amène donc à définir
des lots sans tenir compte de la demande et donc à tenir des stocks et en-cours avals
supplémentaires pour synchroniser l’usine et son client.
Nous reviendrons plus loin sur la logique SMED et sur la réduction des tailles de lots, qui est
la réponse « dynamique » à la perte par surproduction.
Maîtriser la surproduction commence par le choix des bons indicateurs de productivité. Si
l’indicateur d’efficacité de la main-d’œuvre prend en compte les quantités produites au-delà
du besoin du client, il induit alors une mauvaise compréhension de ce qu’est la performance
de l’entreprise, puisqu’il va pousser à produire trop pour mieux occuper la main-d’œuvre.
• Non-qualité
Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualité, mais aussi les retouches, ainsi que
l’ensemble des activités de traitement des réclamations, comme celles d’analyse et de
traitement des défauts internes
La non-qualité peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes :
– au minimum, elle double le coût de la pièce (la pièce jetée doit être remplacée) ;
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– elle dégrade l’image de l’entreprise chez le client ;
– elle détourne les équipes de techniciens des activités de développement sur des activités de
«réparation ».
•Transports :
On considère comme une perte l’ensemble des mouvements internes à l’usine, entre les postes
de travail ou entre les différents ateliers. Lors d’un chantier d’amélioration lean, les distances
seront donc un indicateur spécifique à mettre en place pour évaluer les différentes solutions.
De même, on s’attachera à réduire le nombre de fois où l’opérateur « prend » ou « pose » une
pièce, qui sont autant de gestes sans valeur ajoutée pour la main-d’œuvre directe.
• Mouvements inutiles
Les mouvements inutiles sont de la même nature que les transports : ils trahissent une
mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans cette catégorie tous les mouvements
et les gestes de l’opérateur sur son poste. De même, on peut considérer comme mouvements
inutiles tous les déplacements excessifs de la machine (courses d’approche, vitesses, trop
lentes, etc.). La distinction entre les pertes par transports et les pertes par mouvements inutiles
est parfois difficile à faire. Tout dépend de la « loupe » choisie pour analyser les activités. De
façon générale, si on cherche à réduire des temps indirects ou des en-cours intermédiaires,
on se focalisera sur les transports entre postes ; si en revanche on cherche à réduire des temps
de main-d’œuvre directe, on décortiquera les mouvements de l’opérateur pour y chasser les
mouvements inutiles.
Les techniques classiques des méthodistes pour déterminer les temps standard (en particulier
le MOST) sont bien adaptées à la réduction des mouvements inutiles.
Chacun de ces mouvements peut être analysé et traité par l’amélioration de l’ergonomie des
postes : mouvements des yeux (chercher des pièces), mouvements des jambes par le
rapprochement des machines,etc.
• Process et méthodes inadaptés :
Réduire cette perte des process et méthodes inadaptés fait appel aux techniques classiques de
l’ingénieur des méthodes industrielles : analyse de la valeur et adaptation de la gamme de
fabrication, réduction des coûts de transformation, etc. Toutefois, dans le cadre d’un projet
lean, on appuiera tout particulièrement sur la notion de standardisation des opérations.
Lorsque la « bonne » méthode utilisant la technologie à jour et adaptée à l’opération ou au
coût attendu est déterminée, il faut faire un effort supplémentaire de description du geste de
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l’opérateur et de formation, qui permette d’assurer que tout le monde pratique de la même
façon
• Stocks :
Les stocks apparaissent dans la liste des pertes, non pour signifier que tous les en-cours et
stocks de produits finis doivent tendre vers zéro quelque soit le type d’industrie, mais bien
pour rappeler que chaque en cours et chaque stock doivent répondre à des conditions strictes :
d’une part, définis par une quantité minimum, une quantité maximum, ainsi que des règles de
déclenchement et de révision systématique régulière et d’autre part, faisant l’objet d’un plan
d’action de réduction à traiter parmi les sujets d’amélioration continue.
Un stock a une fonction de lissage des aléas de fabrication ou de consommation (variabilité de
la demande, pannes machine, indisponibilité des pièces de rechange…), ou encore une
fonction de gestion d’une complexité de fabrication (temps de changement de série, difficulté
d’appairage de deux pièces dans un montage, etc.). Inscrire la réduction des stocks dans les
objectifs d’amélioration continue, c’est se forcer à travailler sur les causes de
dysfonctionnement et sur les difficultés elles-mêmes, plutôt que de les couvrir par des
immobilisations de trésorerie
Une autre manière de voir le stock est de considérer qu’il masque systématiquement une autre
nature de perte. Par exemple, un stock de pièces faites positionnées après une machine peu
fiable en couvre les pannes, et donc, cache les effets d’un manque de maintenance, ou d’un
manque de maîtrise de l’équipement par l’équipe d’exploitation.
Le parti pris managérial d’une usine lean doit être d’exposer les pertes pour les résoudre et
donc, souvent, de diminuer arbitrairement les stocks pour mettre en évidence les vraies causes
de pertes et forcer l’usine à les traiter durablement.
• Attentes
Les actions sur les stocks et en-cours répondent déjà au problème des pièces qui attendent leur
tour devant la machine ou sur le quai d’expédition… Les pertes d’« attente » sont donc
destinées à identifier les gaspillages de main-d’œuvre (lorsque l’opérateur attend) et les
dysfonctionnements des équipements (panne machine). Les causes d’attente des opérateurs
peuvent être dues à des défauts d’organisation et en particulier à des manques de
synchronisation entre la gestion de production et l’encadrement de terrain, qui provoquent des
erreurs de planification des ressources et des ordres de fabrication. De plus, si on observe les
activités des opérateurs en train de produire, il peut exister des micro-attentes, qui sont elles
liées à la synchronisation des tâches.
Les solutions à ces micro-attentes se trouvent dans les techniques d’équilibrage de la ligne.
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Pour mesurer les attentes, il faut soit installer un outil analytique de décomposition des causes
de pertes de rendement, comme le TRS ou l’efficience de la main-d’œuvre, soit pratiquer des
mesures focalisées, en particulier par le biais d’observations instantanées.
Quelques exemples pour illustrer ces concepts
• Mura : l’irrégularité des ventes d’une référence à l’autre, c’est-à-dire la variabilité des
consommations au sein d’un catalogue, suscite de vraies difficultés pour stabiliser la
production. Elle tend à provoquer la surproduction, les stocks, les attentes…
• Muri : l’absence de prise en compte des capacités réelles dans l’annonce des délais, soit des
personnes, soit des équipements, provoque des retards, et de la non-qualité. Cela s’applique
aux dossiers R&D comme aux ordres de fabrication !
• Muri : lorsque la pénibilité (au sens de l’ergonomie) d’une tâche n’est pas prise en compte,
on peut s’attendre à un manque de fiabilité dans son exécution, et à devoir organiser une
rotation des opérateurs défavorable à la bonne maîtrise du procédé.
1-1-4-Processus générique :
1-Barrière :
L’étape de la barrière consiste à filtrer les retours vers l’entreprise. Rogers et Tibben-Lembke
(1998) la définissent comme étant la décision de quels produits sont permis dans le système
de logistique inverse. Ainsi, elle cherche à éviter que des produits ne lui appartenant pas ou
envers lesquels elle n’a pas d’obligation contractuelle ou légale lui soit retournée.
Normalement, cette étape conduit à l’acceptation du retour et est suivie de la collecte. De
l’information sur le retour doit être fournie lors d’une demande d’autorisation de retour.
Celle-ci varie en fonction du type de retour et des contrats qui lient l’entreprise à ses
différents clients. Par exemple pour un retour commercial, l’information fournie est le numéro
du produit, la quantité et le numéro de facture. Dans le cas du retour d’un produit défectueux,
l’entreprise peut demander le numéro de série, le modèle, le numéro de facture (si acheté
directement de l’entreprise) ou une copie de la facture pour connaître la date d’achat et ainsi
déterminer si le produit est toujours sous garantie, etc. L’entreprise donne en retour un
numéro d’autorisation au client pour le retour et l’information recueillie est entrée dans le
système de l’entreprise pour être utilisée dans les étapes subséquentes. Il se peut que le client
se voie refuser le retour. Les raisons peuvent être variées, contractuelles, ou encore par ce que
le client ne peut fournir l’information demandée, etc. Ici, le client peut forcer la barrière en
décidant d’expédier le produit même s’il n’a pas obtenu l’autorisation. L’entreprise doit donc
prévoir un mécanisme pour traiter ces quelques exceptions dans le processus. Dépendamment
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des politiques de l’entreprise et du type de retour, il se peut qu’une compensation soit donnée
immédiatement au client après avoir obtenu l’autorisation de retour. Souvent dans ce cas,
l’emballage du produit d’échange est réutilisé pour expédier le retour et les détails
d’expédition sont fournis par la même occasion.
Étape 2 : Collecte
La collecte est définie par Rogers et Tibben-Lembke (1998) comme étant le fait de réunir les
produits pour le système de logistique inverse. Cette étape comporte deux volets :
l’enlèvement et le transport du retour
. 2.1Enlèvement d’un retour :
L’enlèvement consiste à reprendre du client le produit devant être retourné. La méthode de
reprise peut être très variée. Le client peut ramener le bien à retourner au point de vente ou à
un centre autorisé, l’envoyer par la poste, ou encore une personne autorisée peut aller
chercher le bien directement chez le client.
2.2Transport des retours :
Dépendamment de la complexité du réseau de distribution inverse, l’entreprise doit faire le tri
et la consolidation des retours avant de les acheminer vers leurs destinations finales. Les
produits retournés prennent différentes directions selon la raison du retour ou leur état comme
l’indique Rogers et Tibben-Lembke (1998). Dans certains cas, il n’est pas souhaitable de
transporter le produit plus loin compte tenu de son état ou de sa nature et il est recyclé
immédiatement. Puisqu’il y a plusieurs activités associées à la logistique inverse, l’entreprise
peut avoir plusieurs centres de traitement pour desservir l’ensemble des territoires ou un
territoire spécifique. Lorsque le produit retourné atteint sa destination, il est mis en attente
pour l’étape suivante, le tri.
Étape 3 : Tri
L’étape du tri permet de décider de ce qui est fait avec chacun des produits, comme le
mentionnent Rogers et Tibben-Lembke (1998). Cette étape comporte plusieurs activités
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La première consiste à faire la réception du produit retourné. Il faut ensuite s’assurer que le
produit retourné corresponde à la demande (produit, quantité, numéro d’autorisation, état
visuel, etc.). L’entreprise doit communiquer avec le client lorsqu’il y a divergence entre la
demande de retour et le produit retourné. Des ajustements à la demande doivent être faits pour
permettre l’acceptation du produit retourné. Dans le cas contraire, le produit peut être refusé
et retourné au client. Souvent, c’est à cette étape qu’un produit de remplacement est expédié
au client ou qu’un crédit est donné au client. Une fois triés, les produits peuvent être
consolidés et ensuite expédiés vers le traitement approprié. La complexité de cette étape
dépend de l’étendue du réseau de l’entreprise. Dans le cas d’un seul centre de traitement,
l’étape sert après acceptation à trier, consolider et acheminer vers les traitements à l’intérieur
du même site. Si le réseau est complexe, la gestion des stocks en transit et le transport entre
les différents sites deviennent alors des activités importantes à cette étape.
Étape 4 : Traitement
La quatrième étape de Rogers et Tibben-Lembke (1998) est la décision de disposition, c’est-
à-dire l’envoi du produit vers la destination désirée. Donc, à cette étape, il faut décider du type
de traitement. les trois activités de l’étape du traitement des retours. La première activité
consiste à faire une inspection détaillée du produit retourné afin de s’assurer que le produit
soit dirigé vers le traitement approprié. Un choix préliminaire de traitement a été fait
précédemment à l’étape du tri. Ce choix de traitement n’est pas final et peut encore être
changé à cette étape-ci. C’est à ce moment que la condition du produit est évaluée en
profondeur et que la décision est prise. La gestion des stocks est la deuxième activité de cette
étape. Son but est de confirmer que le produit peut entrer dans le traitement choisi.
Finalement, la dernière activité est celle du traitement à faire. Les choix de traitements
possibles sont réemballer
2-1-1-Une chaine logistique durable
La mise en place d’une logistique durable constitue aujourd’hui un enjeu reconnu
comme essentiel par la majorité des entreprises. La notion n’est cependant pas clairement
définie, et recouvre des pratiques nombreuses et disparates. L’objet de ce billet est de faire le
point sur la notion et les pratiques de logistique durable, en s’appuyant sur les résultats d’un
travail de recherche intitulé « Veille Logistique Durable » (VLD), mené dans le cadre du
programme Predit et financé par l’Ademe tavailler sur la VLD supposait au préalable de
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clarifier la notion de logistique durable et d’étudier les pratiques qui y étaient associées. Pour
cela, nous avons réalisé une revue de la littérature académique existante, puis conduit des
entretiens approfondis avec plus de 40 professionnels intéressés par ces sujets, dont les
discours ont ensuite été analysés par deux méthodes différentes.
Une notion académique complexe :
La littérature académique, notamment anglosaxonne, offre de nombreuses définitions du
SSCM (Sustainable Supply Chain Management). Celles-ci permettent de définir la logistique
durable comme une logistique qui :
■ s’inscrit dans la durée (perspective de long terme),
■ prend en compte le développement durable dans décisions et ses choix,
■ s’appuie sur un ensemble de pratiques/actions inter-organisationnelles et inter
fonctionnelles, coordonnées voire collaboratives, en lien avec la gestion des flux/des
processus/des chaînes de valeurs,
■ combine des objectifs liés aux trois piliers du développement durable,
■ et améliore la performance logistique de la conception à la fin de vie des produits et
services.
Les travaux académiques révèlent par ailleurs une prééminence de la réflexion
environnementale sur les aspects sociaux et sociétaux, l’économique étant implicitement et
obligatoirement pris en compte : pour durer, il faut d’abord être économiquement viable !
Une notion difficile à opérationnaliser :
Les praticiens ont du mal à définir spontanément la logistique durable, mais sont en revanche
très demandeurs d’une définition claire et pouvant guider leur action. L’analyse de leurs
discours montre néanmoins que les éléments de définition parcellaires qu’ils donnent
convergent avec ceux de la littérature. L’analyse des discours sur la logistique durable insiste
par ailleurs sur la problématique de son opérationnalisation dans les contextes spécifiques de
chaque secteur d’activité et de chaque chaîne logistique. Elle renvoie aussi à la complexité de
la logistique durable qui ne peut se mettre en acte sans impliquer de nombreuses parties
prenantes (entreprises des chaînes logistiques, institutions, groupes de pression, etc.) qui
doivent construire ensemble les solutions logistiques durables,alors qu’elles poursuivent des
finalités parfois contradictoires ! De ce fait, les praticiens soulignent la nécessité, mais aussi la
difficulté, de préciser quels doivent être les objectifs visés et de définir les mesures de
performance associées à la logistique durable. Un point sur lequel la recherche en logistique
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durable est attendue par les professionnels !Cette complexité perçue par les professionnels
confirme qu’au-delà des opérations, la logistique durable s’inscrit bien dans la fabrication des
stratégies d’entreprises contemporaire
2-1-2-Les quatres leviers de la logistique durable :
La logistique s'étend de bout en bout de la chaîne de valeur où son rôle consiste à relier les
deux pôles de l’économie en synchronisant efficacement et aux meilleures conditions
économiques la chaîne de l’offre avec la demande réelle des consommateurs, aussi complexe,
incertaine et fluctuante soit-elle. Alignée sur la stratégie de l’entreprise, bien orchestrée et
intégrée, elle permet selon la devise de Christopher (2005) de faire « mieux, plus vite, moins
cher et plus proche » pour l’obtention d’avantages concurrentiel :
 mieux, en livrant des commandes parfaites ;
 plus vite, en réduisant les délais et en éliminant les activités inutiles qui entravent la
circulation des flux ;
 moins cher, en réduisant les stocks, les coûts d’exploitation et les coûts de structure
qui alourdissent la chaîne logistique ;
 plus proche, en fidélisant les clients à travers l’offre de services à valeur ajoutée tels
que personnalisation des produits, la réactivité à la demande, la traçabilité des flux, le
suivi de commande via Internet, etc.
Cette vision séduisante est cependant difficile à atteindre. Elle demande une démarche
progressive et de longue haleine, et dépend surtout de la capacité des entreprises à moderniser
leurs méthodes de travail, à intégrer le processus logistique, à comprimer les coûts et les
délais, à mesurer les performances, à automatiser les échanges d’information (Echanges de
Données Informatisés (EDI) et interfaçage des ERP (progiciels de gestion intégrés)), à
coordonner les activités et à partager des informations, des ressources et des moyens entre
partenaires.
L’intégration du développement durable fait émerger deux nouvelles dimensions – sociale et
environnementale. Celles-ci s’ajoutent au défi économique des supply chain managers qui,
notons-le, ne disposent pas encore d’une logistique compétitive – notamment dans les petites
et moyennes entreprises – qu’ils doivent maintenant intégrer de nouvelles exigences
environnementales et sociales. Par chance, les trois axes à concilier ne sont pas antinomiques
16
– l’économique allant dans le sens de l’environnemental et du social – bien que cette
affirmation reste à démontrer.
Nous introduisons ici la notion de leviers logistiques faisant le lien entre la supply chain et les
objectifs de développement durable. Ces leviers d’action sont alignés sur la finalité de la
logistique définie par Hesket (1977) : « Répondre à la demande à un niveau de service fixé à
moindre coût » et recoupent également la devise de Christopher. Au nombre de quatre, les
leviers de la logistique durable se répartissent comme suit :
 la fiabilité logistique ;
 l’efficience logistique ;
 la réactivité logistique ;
 l’éco-logistique.
Loin d’avoir une action limitée, la logistique offre quatre leviers au service du développement
durable. Dans les sections suivantes, nous allons tenter de montrer comment la logistique peut
concilier les attentes des actionnaires, des clients, du personnel, des citoyens et de
l’environnement en étant plus fiable, efficiente, réactive et soucieuse de la préservation de
l’environnement.
4.1. La fiabilité logistique
Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée
définie correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges. Dans le cas de la
logistique, la fiabilité se traduit par la capacité à livrer des commandes parfaites
conformément aux attentes des clients. Symbolisée par un levier à l’équilibre, la fiabilité
logistique recouvre les notions de respect des engagements de moyen et de résultat par rapport
aux spécifications et aux objectifs prédéfinis. Elle nécessite des ressources, des compétences
et des connaissances fiables et précises tout au long de la chaîne logistique en adéquation avec
les compétences requises. De même, l’information doit être symétrique aux produits. Par
exemple, les fiches-produits doivent correspondre aux produits, ainsi que les stocks
informatiques doivent refléter les inventaires physiques.
L’application de procédures et l’utilisation d’équipements et de conditionnements conformes
à la réglementation et/ou aux bonnes pratiques pour la manutention et le transport sécurisés
des produits contribuent également à respecter la qualité et l’intégrité des marchandises
17
comme d’en limiter les impacts sur l’environnement. Le langage global utilisé par les acteurs
de la supply chain, à savoir les standards internationaux de codification et de marquage des
produits et des unités logistiques, ainsi que les messages EDI, sont également un moyen de
produire et d’échanger des informations fiables, précises et complètes. Pour contrer les
risques d’incident et de crise, d’erreur de saisie, d’erreur de réception, d’étiquetage, de
préparation, d’expédition, de facturation, mais aussi les retards de livraison, les malveillances
éventuelles, etc., des programmes de sécurisation des informations et des flux, des solutions
de traçabilité, des outils de suivi en temps réel des stocks et des flux, des technologies
utilisant la radiofréquence pour la localisation des produits (RFID) et la géo-localisation des
véhicules, ainsi que des systèmes de Supply Chain Event Management (SCEM) et de
mutualisation des risques sont déjà à l’œuvre
. Les mesures de fiabilité logistique aux différents stades de la supply chain portent
principalement sur le taux de service client, le taux de service des prestataires logistiques et le
taux de service fournisseur, ainsi que sur la qualité des fiches-produits, la précision des stocks,
des nomenclatures et des gammes, le taux de non-conformité, le taux d’obsolescence, la
fiabilité des prévisions de vente, le taux de respect des plannings de production, le taux de
respect des procédures, le taux d’incident, le taux d’absentéisme, la formation du personnel, la
certification des compétences, le nombre de contrats d’assurance, etc. Les enjeux pour les
parties prenantes se chiffrent en économies financières, de temps, de ressources et en qualité
d’image. La stricte application des procédures et des règlements permet de réduire les risques
de défaillance pouvant être préjudiciables notamment dans le cas du stockage, de la
manutention, du transport et de l’utilisation de matières périssables et/ou dangereuses. «
Livrer le bon produit au bon endroit au bon moment du premier coup dans le respect des
spécifications » permet aussi de réduire les surcoûts et les pollutions liés au retard ou au
redoublement des livraisons. Aucune étude chiffrant le coût de la non-fiabilité dans la supply
chain n’existe à ce jour, mais nous pouvons d’ores et déjà affirmer que celui-ci est
considérable. Enfin, la fiabilité des opérations ne se limite pas à un levier de réduction des
coûts et des nuisances ; elle représente aussi un levier d’accroissement du volume d’affaires
lié à la satisfaction et à la fidélisation des clients. Ce point est particulièrement important dans
un contexte économique marqué par la crise du pouvoir d’achat et l’hyper concurrence.
18
4.2. L’efficience logistique
L'efficience est le rapport « Efficacité / Coût ». Elle désigne le fait de réaliser un objectif avec
le minimum de moyens engagés possibles. Elle ne doit pas se confondre avec l’efficacité qui
ne mesure que l’atteinte d’un objectif sans précision des moyens utilisés. Les principes de
l’efficience industrielle et logistique font appel aux économies d’échelle, à la standardisation
des produits et des process, à l’automatisation des opérations, à l’amélioration de la visibilité,
à l’organisation en flux, aux systèmes tirés par la demande, à l’optimisation des ressources, à
la mutualisation de moyens logistiques et d’applications informatiques, à la mise en commun
d’une fonction d’entreprise (par exemple : gestion des commandes, élaboration des prévisions
de vente, pilotage des flux, etc.) et à la collaboration interentreprises. Ils recourent également
aux techniques de Qualité Totale pour la rationalisation des produits et des processus, la
réduction des coûts et l’élimination systématique des gaspillages dans une démarche
d’amélioration continue (démarche lean, kaizen, etc.). On représente l’efficience logistique
par un bras de levier démultipliant l’effort fourni pour l’obtention d’un résultat optimal.
Être efficient, c'est être efficace en faisant une bonne utilisation des ressources (humaines,
informationnelles, matérielles, financières, etc.) avec un impact positif sur la rentabilité et la
trésorerie des entreprises et sur l’environnement dès lors que la consommation des ressources
est minimisée
4.3. La réactivité logistique :
Une entreprise réactive est dotée de moyens flexibles qui, s'ils sont assez légers, lui
permettent d’être agile. La réactivité est la capacité d’adapter rapidement les volumes de
production et la variété des produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d‘accélérer la
mise sur le marché d’un nouveau produit. Dans une optique d’agilité, c’est la flexibilité et
l’adaptabilité des processus, des ressources, des organisations et des chaînes logistiques qui
sont recherchées pour faire face à des environnements instables, turbulents, incertains et
risqués, ainsi qu’à des opportunités de marché. L’une des clés de la réactivité est la réduction
systématique des délais de conception, d’approvisionnement, de fabrication, de changement
de série (SMED) et de distribution face aux évolutions de la demande. Pour les produits
hybrides (mi-génériques, mi-personnalisés), la différenciation retardée est une autre technique
qui permet la personnalisation de masse en offrant plus de variété au client pour un coût total
inférieur. Cette stratégie consiste à profiter des avantages de la standardisation en termes de
19
réduction des coûts (production à bas coût des composants et des modules génériques, stocks
génériques plus flexibles, prévisions génériques plus fiables) tout en maximisant l’offre
commerciale par la personnalisation des produits sur le marché local. Les indicateurs de
réactivité font typiquement référence au time-to-market, au time-to-volume, à la rotation des
stocks, à la vitesse d’écoulement des produits, au ratio de tension des flux, aux temps de
cycle, de transit, d’attente, d’indisponibilité, etc., aux tailles de lot, au cycle order-to-cash, au
cycle cash-to-cash, etc. Les différentes stratégies basées sur le temps offrent également des
perspectives de développement durable en permettant aux industries locales d’être plus
réactives tout en maintenant moins de stock pour satisfaire une demande plus difficile à
prévoir. En répondant mieux, plus vite et moins cher à la demande, le chiffre d’affaires, la
rentabilité et le fonds de roulement augmentent tandis que les impacts sur l’environnement
s’en trouvent diminués, notamment au niveau des surstocks et des produits obsolètes à
recycler. Pour illustrer la réactivité logistique, nous représentons un levier flexible capable de
répondre aux-à-coups de la demande,
4.4. L’éco-logistique :
Selon Martinet et Reynaud (2000), « les entreprises sont amenées à internaliser une part des
coûts d’environnement et des coûts sociaux qu’elles auraient [auparavant] rejetés à
l’extérieur. La prise en compte du développement durable devient alors un élément de
différenciation »7.
Aujourd’hui, l’application de plusieurs programmes de développement durable est possible
tels que la certification ISO 14001 concernant le management environnemental, l’utilisation
d’énergies renouvelables, la réduction de la consommation d’eau, le tri et le recyclage des
emballages (programme Eco-Emballages), l’aménagement du territoire grâce notamment au
développement des produits du terroir, le développement du commerce équitable,
l’intégration de travailleurs sociaux, etc. Mais ces projets doivent être équilibrés avec la
recherche de performances économiques et financières pour perdurer et se développer.
Au plan de la logistique durable, les programmes concernent plus spécifiquement la formation
des chauffeurs à l’éco-conduite, l’utilisation de modes de propulsion hybrides, la
mutualisation des entrepôts et du transport ou le développement du transport multimodal
combinant la route, le fer, le fluvial, l’aérien et le maritime pour réduire la consommation
énergétique, les émissions de gaz à effet de serre et la congestion des axes routiers. La
20
limitation des emballages et l’augmentation du taux de recyclabilité des produits représentent
également des mesures concrètes pour réduire l’empreinte environnementale des
marchandises. À ce titre, la logistique inverse permet la collecte, le tri, le démantèlement et la
récupération de valeur des produits usagés. D’autres axes concernent la certification plates-
formes et des bâtiments logistiques selon la démarche HQE (Haute Qualité
Environnementale) promue par l’association AFILOG en France. Existant sous d’autres
formes dans différents pays d’Europe, cette norme passe en revue différents critères tels que
l’impact des flux sur l’environnement immédiat, le recours au transport combiné, la
consommation d’énergie des bureaux et des entrepôts, la gestion de l’eau (réduction de
l’imperméabilisation de la parcelle, traitement paysager des bassins, économie d’eau pour les
systèmes d’extinction incendie, etc.), le traitement des matières dangereuses, la qualité
sanitaire de l’air et les conditions de travail. Enfin, les métiers de la logistique offrent un
gisement d’emploi important. Selon une étude du Centre d’analyse stratégique, la profession
dans son ensemble proposerait quelque 700.000 nouveaux postes entre 2005 and 2015 sur un
total de 2 millions d’emplois dédiés aux activités de la logistique en France8
2-1-3- Le volet « environnemental » de la logistique durable
Si l’on en croit Srivastava (2007), c’est dès 1989 que des travaux scientifiques se sont
intéressés à l’aspect environnemental de la logistique. Mais, c’est surtout à compter des
années 2003 qu’émergent de plus en plus de travaux sur le Green SCM (Fahimnia et al.,
2014). Ainsi, si le Green SCM émerge à la même époque que les écrits en SCM (Christopher,
1992), son évolution ne suit pas le même rythme et peut-être expliquer -toutes choses égales
par ailleurs- que le volet économique via le SCM n’est pas toujours clairement associé à une
logistique durable ; alors que le Green SCM y aurait trouvé plus facilement sa place (pour
rappel, les études de terrain considère le facteur environnemental comme le facteur
prépondérant d’une logistique durable).
La raréfaction des matières premières, l’obligation de répondre à des décrets
environnementaux ou encore l’accroissement des taxes écologiques sont autant de facteurs qui
rendent le Green SCM important dans les discours et les pratiques actuels. Au sein de cette
logistique environnementale/verte, il est possible de considérer trois axes principaux :
:
o à la gestion des déchets avec pour but une limitation des déchets ultimes, ceux qui font
l’objet d’un enfouissement. On trouvera ici, par exemple, les directives sur la gestion des
21
déchets des équipements électriques et électroniques (directive 2002/95/CE-ROHS du 27
janvier 2003 et directive 2002/96/CE-DEEE du 27 janvier 2003) ou encore l’éco-contribution
destinée à financer la collecte et le recyclage des meubles mis en place en mai 2013 ;
o à la gestion des retours : invendus, réparations .
o à la production et reproduction verte dans l’optique d’utiliser le moins de matières dans le
processus de fabrication ou de redonner une seconde vie aux machines.
la conception verte qui touche autant le produit (par des raisonnements en éco-conception
dès la réflexion en Recherche & Développement) que le bâtiment (construction ou rénovation
en Bâtiment Basse Consommation ou en Haute Qualité Environnementale) ;
transport moins polluants (maritime, ferré, fluvial) ou des transports moins chronophage en
carburant (GPL, hybride, électrique, biogaz, nouvelle génération de moteur). Ces choix sont
d’autant plus importants du fait de l’existence d’écotaxes poids-lourds ou de contraintes
règlementaires (livraisons en centre-ville limitées à tels types de véhicules, selon tels horaires,
etc.).
3-1-1 Chaîne logistique verte :
La littérature contient de nombreuses définitions de « la gestion de la chaîne logistique verte».
Ces définitions varient d'un achat vert jusqu'à une chaîne logistique intégrée en boucle fermée.
Wu et Dunn (1995) mentionnent que la logistique verte, c'est plus que la logistique inverse car
elle cherche à économiser les ressources, à éliminer les déchets et à améliorer la productivité.
Hart (1997) indique que la logistique verte doit avoir la plus petite empreinte
environnementale.
Beamon (1999) a défini la chaîne logistique verte comme étant l'extension de la chaîne
logistique traditionnelle pour y inclure des activités qui cherchent à minimiser les impacts
environnementaux d'un produit tout au long de son cycle de vie, tels que l'éco conception,
l'économie des ressources, la réduction des matières dangereuses, la réutilisation et le
recyclage des produits.
Selon Hervani, Helms et Sarkis (2005), la chaîne logistique verte comprend l'achat vert,
la fabrication écologique, la distribution/marketing verte et la logistique inverse.
Srivastava (2007) définit la gestion de la chaîne logistique verte comme l'intégration dela
pensée environnementale dans la gestion de la chaîne logistique, y compris la conception des
22
produits, l'approvisionnement en matériaux, la sélection des procédés de fabrication, la
livraison du produit final aux consommateurs ainsi que la gestion de produit après sa fin de
vie utile. Sarkis et al. (2011) la définissent comme étant l'intégration des considérations
écologiques dans les pratiques inter organisationnelles de la gestion de la chaîne logistique, y
compris la logistique inverse.
Pour Ahy et Searcy (2013), la chaîne logistique verte fait référence à une entreprise focale qui
collabore avec ses fournisseurs pour améliorer la performance environnementale.
L'application d'une démarche de la chaîne logistique verte peut conduire à des avantages en
termes de réduction des coûts, d'efficacité et d'innovation (Kumar, Teichman et Timpernagel,
2012). Cependant, une nouvelle mesure de performance a été développée qui englobe à la fois
les considérations environnementales et économiques :· l'éco-efficience. Cet indicateur
informe sur la considération conjointe de la performance économique et la performance
environnementale (Govindan, Sarkis, Jabbour, Zhu et Geng, 2014).
Ainsi, il apparaît de ces définitions que la chaîne logistique verte réfère à un système en
boucle fermée intégrant la logistique inverse et la chaîne logistique classique
1.4 Différences entre la chaîne logistique traditionnelle et la chaîne logistique verte
Malgré les liens d'interdépendance entre la chaîne logistique classique et la chaîne logistique
verte, il existe des différences à plusieurs égards entre les deux chaînes. La chaîne logistique
verte implique l'extension de la chaîne logistique régulière pour y intégrer la logistique
inverse. Van Hoek (1999) discute les défis de réduction de l'empreinte écologique des chaînes
logistiques en améliorant l'impact des pratiques commerciales sur l'environnement. L'auteur
conclut que l'étude de la logistique inverse est insuffisante et l'accent devrait être mis
davantage sur la compréhension de toute la chaîne logistique intégrant la logistique inverse à
la chaîne logistique traditionnelle.
Seuring (2004) compare la chaîne logistique verte et la chaîne logistique traditionnelle
en utilisant cinq critères: la base physique, la base conceptuelle, les acteurs, la coopération et
l'objectif. L'auteur constate des points de similitude et de différence entre les deux chaînes. Il
explique ce constat par la différence existante entre le principe du cycle de vie et le principe
de la chaîne logistique traditionnelle ainsi que la nature de coopération entre les acteurs.
Ho, Shalishali, Tseng et Ang (2009) comparent la chaîne logistique traditionnelle et la
23
chaîne logistique verte en ce qui concerne l'objectif, l'optimisation écologique, la sélection des
fournisseurs, le coût et la réactivité/flexibilité. La gestion de la chaîne logistique verte
implique un changement de structure physique de la chaîne logistique traditionnelle et l'ajout
de nouveaux objectifs environnementaux (Neto, Walter, Bloemhof, Van Nunen et Spengler,
2010) ainsi que des flux de matière et d'information associés aux activités de la logistique
inverse. . Objectifs. La chaîne logistique traditionnelle vise des objectifs économiques tels que
le coût/profit, la satisfaction de client, la réactivité et la flexibilité (Gopal et Thakkar, 2012).
En revanche, la chaîne logistique verte cherche un compromis entre les objectifs économiques
classiques et les objectifs environnementaux (Beamon, 1999; Hervani et al., 2005; El
Saadany, Jaber et Bonney, 2011 Structure. La chaîne logistique traditionnelle possède une
structure linéaire dont les flux de matière et d'information entre les partenaires d' affaires sont
unidirectionnels. Considérations environnementales. L'importance accordée aux
considérations écologiques par la chaîne logistique classique est souvent secondaire par
rapport aux facteurs économiques. Alors que pour la chaîne logistique verte, cette importance
est équilibrée avec la finalité économique commune des entreprises constituant le réseau
logistique.
Collaboration. La nature de collaboration entre les partenaires de la chaîne logistique indique
le degré d' intégration des unités d'affaires et le degré de partage de l'infonnation pertinente
entre ces dernières. Dans la chaîne traditionnelle, la collaboration porte généralement sur les
transactions commerciales et parfois à l'assistance technique. Tandis que dans la chaîne
logistique verte, le partage d' infonnation est un facteur clé dans l'amélioration des
performances économiques et écologiques de la chaîne logistique (Faisal, 2010).
Conception du produit. La conception du produit pennet à l'entreprise de répondre
efficacement à la dynamique du marché et d'améliorer sa perfonnance économique.
Dans un contexte de chaîne logistique verte, les critères écologiques sont ajoutés au processus
de conception.
Sélection des fournisseurs. Dans la chaîne logistique classique, la sélection des fournisseurs
est basée principalement sur le prix et sur une collaboration à des valeurs économiques et
guidé par un contrat à court terme. Chaque membre de la chaîne s'occupe de son propre
impact environnemental direct et il peut collaborer attentivement avec d'autres membres de la
chaîne, mais indépendamment de l' impact global de la chaîne logistique. Alors que dans la
chaîne logistique verte, la sélection des fournisseurs prend en compte les critères économiques
24
et écologiques et la coopération est forte et nécessite un partenariat à long terme, basé sur la
confiance mutuelle entre les partenaires. Ce type de partenariat permet aux partenaires
d'échanger les informations et les compétences en matière de conception et de développement
du produit, de réduction des émissions de carbone, des emballages et des déchets. Le plein
potentiel d'une chaîne logistique verte ne peut être obtenu qu'avec un partenariat à long terme
entre les fournisseurs et leurs fournisseurs, les clients et leurs clients (Vachon et Klassen,
2006).
Les processus de gestion de la chaîne logistique verte :
Dans la chaîne logistique verte, plusieurs processus se combinent et se complètent afin
d'assurer la livraison du produit au consommateur final ainsi que son retour après utilisation.
Ces processus varient selon les secteurs d'activité de l'entreprise et mettent en relation un
maillon avec un autre ou avec plusieurs maillons du réseau.
Stadtler (2002) subdivise la gestion de la chaîne logistique en deux parties: l'intégration du
réseau et la coordination des différents flux. L'intégration porte sur le choix des partenaires,
l'organisation, la collaboration et le pilotage du réseau. La coordination constitue l'ensemble
des processus de planification et de contrôle de la chaîne ainsi que les processus de partage
d'information et les technologies utilisées à cet effet. Lambert et Cooper (2000) décrivent les
différents processus définissant la gestion d'une chaîne logistique. Les fonctions transversales
permettant la gestion des flux et l'intégration des fonctions de base d'une entreprise dans une
chaîne logistique sont :
la gestion de la relation client;
la gestion du service aux clients;
la gestion de la demande;
la gestion des commandes;
la gestion des flux de production;
la gestion des relations fournisseurs;
le développement du produit et sa commercialisation;
la gestion des flux inverses (recyclage, service après-vente).
L'approvisionnement vert
la double objectif: augmenter le taux de remplissage des véhicules et réduire les
émissions de C02 (Pan et al. , 2011). La réduction de l'empreinte carbone de la
25
flotte du transport dépend fortement du modèle de production adopté. Par exemple, les
systèmes de production en flux tendus ont démontré leurs avantages
économiques mais en contrepartie, ils favorisent l'augmentation des émissions de C02 Du fait
de sa positon en amont au sem de la chaîne logistique, le processus « s' approvisionner» joue
un rôle stratégique essentiel; il est en mesure de prévenir, lors de la sélection des fournisseurs
et des prestataires, le transfert des risques environnementaux des matières premières et des
produits acquis.
Le processus de sélection des fournisseurs doit inclure, en plus des critères économiques et
des critères environnementaux tels que l' existence d'un système de gestion de
l'environnement certifié ISO 14001 , l'absence de substances nocives dans les produits.
Il tend également à sélectionner des produits présentant une forte proportion de matières
recyclables et de composants réutilisables, la diminution des emballages (Hamner, 2006).
Face à une concurrence économique intense, la mIse en place d'une telle démarche est
difficile et nécessite une révision de la stratégie globale d'achat de l'entreprise et
l'établissement d'un partenariat durable avec les fournisseurs
La fabrication verte :
Le processus « fabriquer» englobe les opérations de transformation des matières premières et
celles d'assemblage du produit. Pour assurer une fabrication verte, les entreprises devraient
améliorer leurs processus de fabrication en agissant sur le triangle constitué de trois éléments
clés: la technologie, l'énergie et les matériaux .
Deif (2011) ajoute que la réduction de l'impact du processus de fabrication sur
l'environnement peut être atteinte par le bon choix de technologies en concertation avec la
conception du produit.
L'acquisition des technologies écologiques qui consomment moins de matières et d'énergie et
émettent moins de dioxyde de carbone et de déchets;
La réingénierie des technologies existantes via la substitution des intrants toxiques par ceux
non-toxiques, non-recyclables par ceux recyclables, la réutilisation des extrants valorisables et
la réduction des extrants indésirables
La distribution verte :
Le processus « livrer» inclut deux sous-processus: le stockage et le transport.
Le stockage vert. Les bâtiments logistiques jouent un rôle essentiel dans la gestion des flux en
amont et en aval de la chaîne logistique, ils assurent le stockage ainsi que d'autres opérations
de finition de la commande (emballage, étiquetage, etc.). La démarche de stockage vert a pour
objectif la conception des bâtiments logistiques en respectant des normes de l'éco construction
26
(p. ex., norme NF EN 15643-1) qui permettent de réduire l'impact environnemental. Les
entrepôts peuvent être bâtis en utilisant des matériaux comme le bois et peuvent fonctionner
avec des énergies alternatives et renouvelables telles que les énergies solaire et éolienne.
Le transport vert
. Le transport assure le mouvement des flux de matières à travers la chaîne logistique.
Cependant, ce secteur a un grand impact sur l'environnent : le transport des marchandises
représente environ 14 % des émissions totales européennes (EEA, 20 Il). La démarche du
transport vert consiste à chercher des solutions alternatives écologiques par:
• l'adoption de solutions moins polluantes telles que le mode fluvial ou maritime,ferroviaire
ou le combiné rail-route, assurant ainsi un meilleur rendement écologique, l'optimisation des
tournées des véhicules afin de réduire les émissions de dioxyde de carbone;
• l'utilisation des véhicules moins polluants (hybrides, électriques, utilisant des biocarburants
ou du gaz naturel);
• la mutualisation des moyens de transport entre plusieurs chaînes logistiques pour un double
objectif: augmenter le taux de remplissage des véhicules et réduire les émissions de C02 (Pan
et al. , 2011). La réduction de l'empreinte carbone de la flotte du transport dépend fortement
du modèle de production adopté. Par exemple, les systèmes de production en flux tendus ont
démontré leurs avantages économiques mais en contrepartie, ils favorisent l'augmentation des
émissions de C02
3-1-2 l’éco conception
L’éco-conception, ou l’approche produit de l’environnement constitue aujourd’hui un thème
incontournable des politiques de développement durable des entreprises, et même pour
certaines d’entre elles un thème de communication et un champ d'innovation privilégiés (ex.
la conception de véhicules hybrides chez Toyota, l’offre de produits durables chez Monoprix,
les stratégies d’innovation pour le marché de la Haute qualité environnementale chez
Lafarge). L'intérêt croissant pour l'éco-conception depuis les années 1990 s'explique par la
recherche de solutions de rupture pour freiner la dégradation continue de nombreux
indicateurs environnementaux (croissance de la production des déchets, émissions de CO2,
épuisement accéléré des ressources, perte de biodiversité etc.) et pour rendre soutenable
l’accélération du développement économique de grands pays comme l’Inde et la Chine. Pour
limiter l'épuisement des ressources naturelles et le réchauffement climatique, condition d'un
développement durable, certains experts invoquent un facteur 4 voire un facteur 10, soit une
réduction par 4 d'ici 2050 et par 10 à l'horizon 2100 des impacts environnementaux de nos
27
activités économiques. Pour atteindre un tel niveau de performance, différentes démarches
sont envisageables – « dématérialisation » de l'économie, réutilisation et recyclage des
produits, bâtiments à énergie passent, notamment, par la combinaison d’initiatives locales,
comme l’éco-conception des produits et services, et d’impulsions publiques fortes par le biais
d'instruments économiques et de politiques appropriées. A cette aune, la ligne d'horizon de
l'éco-conception est l' « économie de fonctionnalité », fortement dématérialisée, où les
services ont remplacé les produits et où la réutilisation et le recyclage des produits et des
matériaux dans de nouveaux cycles de production permettent de réduire drastiquement la
consommation de matières premières et les émissions de polluants. Or, les conditions de
gestion de l'éco-conception est loin d'aller de soi car, d'une part, les résultats sont souvent très
en deçà des objectifs visés par les entreprises, d'autre part, les entreprises rencontrent des
difficultés à conduire des projets d'éco-innovation qui sortent des trajectoires technologiques
existantes (dominant design). Ainsi, se posent de plus en plus la question des conditions de
pilotage d'une éco-conception innovante. positive, véhicules à très faible consommation.
3-1-3Problème de conception et de Modélisation de réseaux logistiques :
Le problème de conception de réseau est l'un des problèmes de décision stratégiques les plus
complets qui doivent être optimisés pour un fonctionnement efficace à long terme de la chaîne
logistique entiere. Il détermine le nombre, l'emplacement, la capacité et le type d'usines,
d'instalations, des entrepôts et des centres de distribution à utiliser.Il établit également des
canaux de distribution, et la quantité de matériaux et éléments à consommer et à produire, et à
transporter depuis les fournisseurs jusqu'aux clients.Les problèmes de conception de réseaux
logistiques couvrent une large gamme de formulations depuis un simple et seul type de
produit jusqu'aux plus complexe multi-produits, et de modéles déterministes linéaires jusqu'à
ceux beaucoup plus complexe stochastiques et non linéaires. Dans la littérature, il existe
différentes études portant sur le problème de conception des réseaux logistiques nous pouvons
citer [15] [3],[16], [17], et [18].
Au cours des dernières années, de nombreux chercheurs ont proposé des modèles
mathématiques pour résoudre des problèmes en tenant compte des effets environnementaux.
une des premières œuvres était par Zhou et al. [19], qui a proposé
un modèle de programmation par but (goal programming) pour calculer la durabilité des
processus continus dans une chaîne logistique Guillen-Gosalbez et Grossmann[20]ont aussi
abordé la conception et la planification de la chaîne d'approvisionnement, et ont proposé
28
modele bi-objectif bistochastique non-linéaire mixte en nombres entiers qui tente de
minimiser simultanément les coûts et l’impact environnemental au niveau d'une chaine
d'approvisionnement de matériel liquide .
L’optimisation multi-objectif de la chaîne logistique a été abordées par de nombreux
chercheurs dans la littérature. Par exemple, Paksoy et al. [21], ont modélisé une chaîne
d'approvisionnement afin de minimiser le coût total, prévenir les émissions de CO2 et
encourager les clients à utiliser des produits recyclables. Ils ont proposé des choix multiples
de transport différents entre les échelons, en fonction des émissions de CO2. Mincirardi et
al.[22]ont proposé modèle multi-objectif pour réduire les déchets solides dans une chaîne
d'approvisionnement. Alçada-Almeida et al. ont dressé une approche de programmation
multi-objectif capable d'identifier les lieux et les capacités des installations d'incinération de
matières dangereuses, et équilibrer les impacts sociaux, économiques et environnementaux.
Wang etal. [24], ont abordé un modèle d'optimisation multi-objectif qui capte le compromis
entre le coût total et l'impact sur l'environnement.
Sabri et Beamon [25], ont développé un modèle intégré de chaîne logistique multi-objectif
pour la planification stratégique et opérationnelle, sous incertitudes d'approvisionnement de
produit, de livraison et de la demande.
Chan et Chung [26] ont proposé une procédure d'optimisation génétique multi-objectif pour le
problème de la distribution dans un SCN guidé par la demande. Ils ont considéré la
minimisation du coût total du système, nombre total de jours de prestation et l'équité du taux
d'utilisation des capacités pour les fabricants comme objectifs.
Erol et Ferrell [27] ont proposé un modèle d'affectation des fournisseurs aux entrepôts et des
entrepôts aux clients. Ils ont utilisé un cadre de modélisation del’optimisation multi-objectif
pour minimiser les coûts et maximiser la satisfaction du client.
Guillen, Mele, Bagajewicz, Espuna, et Puigjaner formulé le problème de conception SCN
comme un modèle multi-objectif stochastique mixte de programmation linéaire en nombres
entiers , qui a été résolu par la méthode e-contrainte, et la techniques branch and bound. Les
objectifs étaient le profit et la satisfaction client.
3-1-4 – DE LA QUÊTE DU « ZÉRODÉCHET » À L’APPRENTISSAGE DE NOUVELLES
PRATIQUES ORGANISATIONNELLES :
Depuis les années 1990, l’écologie industrielle connaît un développement rapide,tant sur le
plan institutionnel que conceptuel. La mise en oeuvre de cette démarche intéresse de
nombreux acteurs économiques et politiques, en particulier dans les pays les plus
industrialisés. L’implantation des parcs éco-industriels sur le modèle de Kalundborg, une
29
municipalité danoise ayant mis en oeuvre ce type de parc en collaboration avec diverses
entreprises (notamment une usine électrique, une raffinerie, une fabrique de placoplâtre et une
entreprise biotechnologique), a fait l’objet de nombreuses recherches (Ébrahimi et al.,1997;
Ehrenfeld et Gertler, 1997; Grann,1997). Ce modèle européen, devenu une référence
incontestable, a inspiré d’autres expériences, notamment aux États-Unis (à Brownsville,
Texas, à Baltimore, Maryland, à Cape Charles, Virginie et à Chattanooga, Tennessee), au
Canada (à Burnside, Nouvelle-Écosse) ou encore au Japon (Côté et Smolenaars, 1997 ; Côté
et Cohen Rosenthal, 1998). Bien que l’expérience de Kalundborg se déroule dans un contexte
très précis qu’il semble difficile de transplanter ailleurs (Erkman, 1998 ; Desrochers 2001;
Lifset et Graedel, 2002), il a montré la pertinence opérationnelle des principaux concepts et
outils utilisés aujourd’hui dans les travaux sur l’écologie industrielle.
Ces outils se confondent souvent avec la recherche du « zéro déchet », qui apparaît comme
une sorte de quête à jamais inachevée, dont les principes d’écologie industrielle s’attachent à
définir les principaux paramètres. À l’image du « zéro défaut » dans le domaine de la qualité
totale, cette quête est, par nature, insatiable et illimitée puisqu’elle représente un absolu qui ne
peut se satisfaire de demi-mesures ou de résultats imparfaits. Cependant, sa pertinence sociale
et son caractère mobilisateur en ont fait un des leitmotive des promoteurs de l’écologie
industrielle. Comme le déclare Hawken, un des principaux auteurs dans ce domaine : « Nous
devons nous soumettre à l’idée que les déchets sont des ressources et Éliminer la notion de
déchet de notre système de production industrielle » (Hawken,1993, p. 209). D’autres
associent l’écologie industrielle à une démarche plus générale de mise en oeuvre du principe
de développement durable (Lowe et Evans, 1995; Keoleian et Garner, 1994 ; Ehrenfeld,
1997). Ainsi, selon Boiral et Croteau, les principes de l’écologie industrielle représentent
l’application la plus concrète et la plus complète du concept de développement durable. Dans
cette perspective, l’écologie industrielle peut se définir comme « une approche intégrée
d’analyse et de réduction des flux de matière et d’énergie visant à améliorer l’éco-efficience
des métabolismes industriels par la promotion de technologies, de valeurs et de pratiques
destinées à assurer la protection, la durabilité ainsi que le renouvellement des ressources
nécessaires au développement » (Boiral et Croteau, 2001b, p. 17).
L’écologie industrielle se traduit donc par une recherche d’optimisation de l’usage des
ressources qui vise, d’une part, la réduction de la quantité de déchets dans les systèmes
de production et de consommation et, d’autre part, leur utilisation comme matières premières
dans différents procédés industriels. Un système dit « éco industriel», en plus de réduire la
production des déchets, s’attache à maximiser l’usage des matières résiduelles ou des produits
30
à la fin de leurs vies utiles en les réintroduisant, lorsque c’est possible, comme matières
premières dans d’autres procédés de production. La revalorisation et la transformation
des déchets industriels peuvent déboucher sur des opportunités d’affaires pour les entreprises.
Ainsi, les déchets industriels et ménagers sont récupérés comme matières premières,
revalorisés et transformés en produits à valeur ajoutée pour des marchés différents, ou encore
utilisés comme sources alternatives d’énergie en substitution des combustibles
conventionnels.
Cependant, dans le développement actuel du domaine, les méthodologies et les outils
de mise en oeuvre de l’écologie industrielle s’apparentent souvent à des principes généraux
que les industries sont conviées à appliquer de façon plus ou moins dogmatique. Ainsi, des
concepts tels que le « zéro déchet » ou encore la « dématérialisation de l’économie »
apparaissent comme des idéaux qui risquent, s’ils sont appliqués à la lettre, de déboucher sur
une quête d’absolu plus que sur des solutions réalistes.
Cette vision trop souvent monolithique de l’écologie industrielle tend à ignorer les
conditions concrètes d’application et les défis organisationnels que soulèvent la mise en
oeuvre de principes généralement définis à partir d’une perspective encore relativement
spéculative. Du point de vue industriel, ces principes semblent pourtant s’apparenter, dans une
large mesure, à une logique pragmatique de réduction du gaspillage à travers une meilleure
utilisation des matières et de l’énergie, et donc d’une meilleure productivité1.
Si elle ne semble pas, en soi, nouvelle, la mise en oeuvre d’une telle logique ne saurait reposer
sur des ajustements sporadiques et édulcorés, en continuité avec les opérations habituelles des
entreprises. Elle suppose au contraire la mobilisation de savoirs techniques,
opérationnels,juridiques ou encoremarketing afin de repenser l’activité de l’entreprise en
fonction des possibilités de valorisation internes ou externes des résidus industriels. Ces
changements appellent généralement une transformation assez radicale des activités
habituelles. Ainsi, Interface, une entreprise américaine spécialisée dans la fabrication de tapis
et de produits textiles, a recentré ses activités et ses méthodes de production autour de
pratiques directement inspirées de l’écologie industrielle (Johansen, 1998). Pour favoriser
l’engagement des quelques 6 300 employés dans cette démarche audacieuse, des groupes de
travail, appelés « QUEST » (Quality Utilizing Employee Suggestions and Teamwork) ont été
créés dans l’ensemble de l’entreprise. L’objectif de ces groupes était de solliciter l’implication
des travailleurs dans la réduction des déchets, du gaspillage et dans l’amélioration de
l’efficience des procédés. Un programme ambitieux de formation, One World Learning,
également été mis en oeuvre pour promouvoir l’esprit d’équipe et le partage des
31
connaissances dans le développement de pratiques d’écologie industrielle. Enfin, plusieurs
environnementalistes, comme D. Brower, ancien président du Sierra Club, ou encore P.
Hawken, auteur d’un livre à succès sur l’écologie industrielle (Hawken, 1993)2, ont été
régulièrement invités comme conférenciers et comme conseillers de l’équipe de direction
d’Interface. Ces initiatives pour promouvoir l’apprentissage de nouvelles valeurs et de
nouveaux comportements verts sont au centre de la vision de l’entreprise, qui s’attache
désormais à « permettre à chaque personne de continuellement apprendre et à se développer »
et à « devenir le premier nom dans le domaine de l’écologie industrielle »3. Depuis 1994, les
efforts pour mettre en oeuvre cette vision ont permis d’économiser près de 80 millions de
dollars et d’augmenter les revenus de 20 % tout en restreignant de façon très significative les
déchets et la consommation de matières premières.
Les connaissances et les changements qui ont permis à une entreprise comme Interface de
diminuer les pertes et le gaspillage associés aux déchets ne sauraient se réduire à des mesures
d’ingénierie environnementale placées sous la seule responsabilité de services techniques.
L’ampleur des changements réalisés montre, au contraire, le développement d’une véritable
logique d’apprentissage s’articulant autour d’une redéfinition des compétences-clés de
l’entreprise et reposant sur une large participation des employés. Quintas, Lefrere et Jones
définissent la gestion des connaissances et l’apprentissage organisationnel comme « le
processus continu de management des savoirs de tout ordre afin de répondre aux besoins
existants et émergents, d’identifier et exploiter l’actif de connaissance acquis et développer de
nouvelles opportunités » (Quintas et al., 1997,p. 387). Compris comme étant le processus
d’acquisition, de diffusion et de production de connaissances permettant à une organisation de
s’adapter collectivement aux changements de l’environnement et de promouvoir de nouvelles
pratiques (Senge,1990; Garvin, 1991; Argyris, 1999; Quintas et al., 1997), le management des
savoirs semble inhérent aux mesures de réduction et de valorisation des résidus industriels.
En effet, comme le montrent les exemples d’Interface ou de Kalundborg, l’écologie
industrielle appelle des changements profonds dans les modes de production industrielle.
Ces changements s’effectuent à travers des processus de transformation, de réinvention et
d’innovation continuels (Drejer, 2002). L’innovation technologique et la mise en oeuvre de
nouveaux équipements sont souvent indispensables pour transformer et valoriser les déchets
générés « in situ » ou par d’autres organisations.
Dans la déconstruction et la reconstruction de nouvelles idées qui caractérisent ce processus
d’innovation, les résultats attendus dépendent de la capacité de l’entreprise à s’adapter à un
environnement de plus en plus instable (Lowe, 1995). Cette capacité d’adaptation ne repose
32
pas seulement sur la mobilisation de connaissances explicites, mais aussi sur des savoir-faire
implicites et des informations circonstancielles liées à l’expérience de travail des employés,
en particulier les opérateurs de procédés. En effet, parce qu’ils font corps avec l’outil de
production, les opérateurs sont souvent les mieux placés pour en comprendre les aléas et
trouver des solutions visant à réduire les rejets à la source, contribuant ainsi au « bouclage des
systèmes productifs » (Boiral, 2002). Comme le dit Hart à propos du développement des
habiletés nécessaires à la mise en oeuvre d’une stratégie de réduction des rejets à la source, «
la nature décentralisée et tacite de cette capacité la rend difficile à observer en pratique (ses
causes sont ambiguës) et, par conséquent, difficile à dupliquer rapidement » (Hart, 1995,
p. 999). Par leur spécificité, leur caractère plus ou moins tacite et donc difficile à imiter, par
les économies qu’elles peuvent apporter, les connaissances associées aux pratiques d’écologie
industrielle peuvent être considérées comme un « noyau de compétences » (core
competences) susceptible de déboucher sur des avantages compétitifs durables. En effet, selon
l’approche des ressources de la stratégie (Wernerfelt, 1984; Prahalad et Hamel, 1990), les
savoirfaire organisationnels représentent une des principales sources de différenciation et
d’avantages compétitifs. L’approche des ressources propose donc de centrer l’analyse
stratégique sur les savoirs tangibles et intangibles (informations, connaissances, méthodes de
travail, technologies, etc.) développés par l’entreprise et qui la distinguent de ses concurrents.
Parce qu’elles résultent d’un apprentissage collectif de nouveaux comportements et de
nouvelles technologies, qu’elles reposent sur la mobilisation de connaissances spécifiques
relatives aux procédés, aux matières résiduelles et aux différentes façons de les valoriser, les
pratiques d’écologie industrielle sont susceptibles de constituer des compétences clés
pour les organisations. Cependant, quelle est la nature précise de ces compétences ? Comment
les pratiques d’écologie industrielle sont-elles perçues et intégrées à l’intérieur des
organisations ? Quels sont les défis et les difficultés que ces pratiques soulèvent, en particulier
en matière de management des savoirs ? C’est pour tenter de répondre à ces questions, pour le
moment éludées dans la littérature sur ce thème, qu’une étude a été réalisée auprès d’une
trentaine de responsables environnement et de gestionnaires canadiens ayant mis en oeuvre
une démarche d’écologie industrielle.
Chapitre 2 : une comparaison entre la logistique marocaine et saoudienne
2-1- La logistique au maroc :
Introduction générale :
33
Le secteur du transport et de la logistique est un secteur porteur pour l’économie nationale
avec 100.000 emplois directs et une contribution de 5% au PIB pour l’ensemble de la filière
logistique dont 3% pour le chargement et le transport. L’importance du secteur du transport et
de la logistique se mesure également par son impact direct sur la compétitivité du tissu
économique aussi bien en termes d’export que d’import. Selon le ministère de l’Equipement
et du Transport, le coût logistique intégré représente au Maroc 20% du PIB, taux supérieur à
celui d’autres pays émergents comme le Brésil, le Mexique et la Chine où ce ratio varie entre
15% et 17%. C’est la raison pour laquelle, ce secteur figure parmi les principales priorités du
gouvernement. Ce dernier engage tous ses efforts afin de réaliser une infrastructure de base
moderne, facilitant les échanges locaux, régionaux et internationaux et assurant la fluidité, le
confort et la sécurité des déplacements des biens et des personnes. Pour accompagner le
développement du secteur, plusieurs instituts publics dédiés aux formations dans les domaines
du transport et de la logistique ont été créés au Maroc, notamment par l’Office de la
Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT - www.ofppt.ma). Aussi, les
écoles supérieures privées ont intégré dans leur offre de formation des cycles de formation et
des spécialisations dans ces filières. Aujourd’hui, les métiers du transport et de la logistique
présentent de très belles perspectives professionnelles. Les possibilités de carrière sont très
diversifiées (transit et douane, transport routier, maritime, aérien, ferroviaire…). Toutefois,
plusieurs analystes reconnaissent qu’aujourd’hui la performance du secteur dans son
ensemble reste à un stade intermédiaire (Le Maroc a été classé 50ème mondial en 2012 sur la
base de l’indice de performance logistique (LPI) publié par la Banque Mondiale, au lieu du
94ème rang en 2007), caractéristique des pays émergents. Mais le Maroc présente un fort
potentiel de développement par rapport aux pays qui ont réussi leur mutation logistique: une
offre de services encore inégale (coût, qualité, délai), une demande en moyenne peu
sophistiquée et un manque d’infrastructures spécialisées sur certains flux. Par conséquent, afin
de pallier les diverses carences, un contrat-programme portant sur la période 2010-2015 a été
décrété. En effet, les acteurs sectoriels et les pouvoirs publics ont conscience de l’enjeu. Pour
eux, il va sans dire que la compétitivité logistique constitue un levier important dans
l’amélioration de la compétitivité des métiers mondiaux du Royaume, dans le cadre du Pacte
National pour l’Emergence Industrielle, dans l’amélioration de la compétitivité des filières
agricoles exportatrices du Plan Maroc Vert ou encore dans la compétitivité des produits
marocains sur le territoire national (distribution locale, préservation du pouvoir d’achat,
sécurité, hygiène notamment pour les produits frais, transparence sur les prix…). De même, la
sécurisation et l’optimisation des coûts d’importation des matières premières énergétiques
34
représentent un enjeu majeur dans le cadre de la nouvelle stratégie énergétique du Royaume.
Il s’agit donc de soutenir dans la durée des efforts importants déjà consentis à l’égard du
secteur logistique, et de lancer les chantiers stratégiques d’amélioration de sa compétitivité sur
l’ensemble des modes et l’ensemble des flux, en commençant par ceux qui impactent le plus
l’économie du pays tout en impliquant activement les opérateurs privés dans cette nouvelle
phase.
Un ensemble d’atouts font de la logistique au Maroc un secteur prometteur et en pleine
évolution, aussi, la position géographique du Maroc au carrefour des échanges entre le Nord
et le Sud, l’Est et l'Ouest renforce sa vocation logistique. Ce fort potentiel de développement
du secteur, sera davantage mis à profit par une stratégie nationale à l’horizon 2030 qui est en
cours de mise en œuvre pour l’amélioration de la compétitivité logistique.
2-1-1- Le climat actuel de la logistique marocaine
Du côté de l’entreprise :
Aujourd’hui, avec l’ouverture progressive des frontières et l’arrivée en masse de la
concurrence étrangère, les entreprises marocaines se retrouvent dans deux situations :
• Certaines ont compris que l’appel à des prestataires de services logistiques pouvait
constituer un levier d’amélioration de la performance, mais également une manière de se
concentrer sur des axes de différenciation par rapport aux concurrents, par exemple en
transformant leurs anciennes zones de stockage enespaces consacrés à des pics de l’activité,
ou à des laboratoires de recherche,etc.
•D’autres hésitent à externaliser cette activité du fait de certaines résistances internes ou
encore appréhensions quant à l’implication d’un fournisseur externe dans les activités de
l’entreprise. Mais en général, la distribution devient problématique dans un environnement où
le temps est de l’argent, et où le point crucial est d’optimiser ses coûts pour être rentable.
Confier sa distribution à un fournisseur externe permet aussi de profiter de l'expertise
de professionnels dans le domaine, afin de trouver la stratégie adéquate au réseau de
distribution de l'entreprise par exemple
Sans oublier l'apport en solutions pour des produits problématiques, tels que les
produits frais (laitiers, légumes, produits de la pêche) qui dans un contexte de
développement touristique, doivent bénéficier d’une distribution respectant la chaine
du froid et doivent être entreposés dans des conditions strictes pour être disponibles en
cas de besoin.
Du coté de I'Etat:
35
Conscient des enjeux de 1a globalisation et l’ouverture des frontières pour le climat d'affaires
au Maroc. il multiplie les efforts pour contribuer à développer le secteur de la Logistique
Libéralisation des transports publics routiers
Lancement des travaux pour la construction d'une plate-forme logistique Comme moyen
privilégié pour le développement du transport combine rail route
Aménagement de 44 wagons plats pour le transport ferroviaire des conteneurs
Développement de l’offre du Royaume en terme de surfaces exploitables par l’aménagement
de zones industrielles réparties sur tout le territoire
Aides à l’investissement par l'octroi d'autorisations spéciales A ce tire le CRI se charge de
l’intermédiation entre l'investisseur et l’Etat et de la négociation de certaines aides au
financement de l’activité ou du foncier
B. La logistique au Maroc
La logistique constitue un enjeu de premier plan pour le développement économique du
Maroc.La logistique est donc un secteur intéressant pour le Maroc pour diverses raisons
:● Métier nécessitant des techniques pointues et rigoureuses : source de professionnalisme et
de modernité
.● Créateur d’emplois.
● Levier à l’amélioration de la compétitivité et des performances des entreprises : peut
contribuer à la réussite de la mise à niveau des entreprises marocaines face à leurs
concurrentes étrangères dans le cadre de l’ouverture des frontières
.● Source d’attraction des capitaux étrangers et véhiculeur d’image : une capitale logistique se
positionne systématiquement comme un carrefour d’échanges, une porte ouverte sur le
monde.
Le Maroc n’en est qu’à ses premiers balbutiements en matière de Logistique et pourrait être
une plate-forme d’accueil des intervenants internationaux au sein d’un marché quasi-vierge et
riche en promesses
Voie maritime :
Le transport et la logistique constituent des enjeux de premier plan pour le développement
économique des pays partenaires méditerranéens (pays MEDA) qui sont des partenaires de
premier plan de l’Union Européenne.Parmi ces pays, le Maroc est une véritable île,
économiquement parlant, puisque 98% de ses échanges extérieurs s’effectuent par voie
maritime. Le Royaume dispose d'un littoral long de 3 500 Km et d'une infrastructure portuaire
très développée :
• Plus de 1 210 ha de bassins
36
• Plus de 32 000 m linéaires de quais et appontements
• Plus de 46 000 m linéaires de jetées et digues
• 13 installations de réparation navale
• 8 terminaux spécialisés (vracs minéraliers, hydrocarbures, céréales, ...)
• 4 gares maritimes
• 5 docks silos
Trafic commercial global portuaire:
* Le port de Casablanca:
deuxième port du Maghreb, regroupe à lui seul 70% des échanges. Élaboré juste avant la
première guerre mondiale, le projet portuaire de Casablanca offre l’exemple d’un port
modulable, c’est à dire ouvert à tout aménagement qui serait rendu nécessaire par
l’accroissement des trafics ou par des innovations techniques.
* Le port de Mohammedia:
le port de réception du pétrole brut et l’organe de répartition des produits raffinés.Situé dans
la zone urbaine de la ville, relié aux axes principaux de circulation et embranché sur la voie
ferrée principale Casablanca – Rabat, il met à la disposition des usagers des équipements
modernes adaptés aux techniques les plus récentes.
* Le port de Jorf Lasfar:
Opérationnel depuis 1982, le port de Jorf Lasfar constitue un point supplémentaire
d’évacuation du phosphate brut et un point spécialisé pour l’approvisionnement du complexe
industriel mis en place pour la transformation des phosphates.
Casa-Rabat
Port tanger med :
Ce port répond à la volonté du Maroc de construire un énorme port industriel sur la rive du
détroit ainsi qu'un réseau logistique intégré au commerce mondial afin de devenir une
référence.
Inauguré en 2007, il sert de base aux principales compagnies maritimes internationales. Il
accueille des lignes de passagers depuis 2010.
Il reste actuellement en construction en raison de la mise en œuvre de ce grand projet destiné
à alléger le trafic de marchandises du port de Tanger et agrandir ses installations
Voie aérienne :
37
Le Maroc compte 20 aéroports. A lui seul, l’aéroport Mohamed V de Casablanca assure 80%
de l’activité fret à l’échelle nationale. Desservi par 29 compagnies
1,52% de son trafic fret, dépassant ainsi la croissance nationale qui était de 0,34%en 2003.Son
activité a enregistré une croissance de 88% entre 1991 et 2003. 260 000 avions transitent
annuellement par l’espace aérien national, ce qui incite fortement l’ONDA a mettre en place
une stratégie à terme visant à accompagner le développement et la modernisation de ce
secteur par un ensemble d’investissements, tels que la construction d’un deuxième terminal à
l’aéroport Mohamed 5
2-1-2- Les opportunités offertes au maroc :
la logistique dans tous ses états, prise comme étant le système nerveux de la globalisation
actuelle, qui change rapidement et continuellement. En effet, le monde de la logistique est
passé très rapidement d’une logistique globale aux logistiques intégrées, fragmentées,
urbaines, intelligentes, vertes ..., automatisées et robotisées… On parle actuellement d’une
quatrième révolution logistique, appelée révolution logistique 4.0, en parallèle avec la
quatrième révolution industrielle, appelée elle aussi industrie 4.0.
En matière d’industrie, malgré la succession de stratégies volontaristes depuis 2005, toutes les
politiques sectorielles, les contrats-programmes et autres dispositifs mis en marche n’ont pu
sortir l’industrie marocaine de son marasme et accéder le Maroc au rang d’économie
industrielle émergente. Ni le plan émergence, ni le Pacte National pour l’Emergence
Industrielle de 2009, ni le Plan d’Accélération Industrielle 2014-2020, ni la stratégie
logistique ne parlent de la 4è révolution industrialo-logistique. C’est seulement à partir de
2017 qu’on commence à parler de cette révolution. Nous donnons des exemples : Le 13 Avril
2017, l’Association des utilisateurs des systèmes informations au Maroc (AUSIM) a organisé
à Casablanca, une conférence sur le thème « L’Usine 4.0 : La 4e révolution industrielle ou
comment accompagner le plan d’accélération de l’industrie marocaine ». En conclusion de
cette conférence : Au Maroc, la dimension numérique n’existe pas encore dans le plan
d’accélération industrielle, mais l’annonce récente de la création d’une Agence de
développement de l'économique numérique pourrait contribuer à la transition vers le
numérique des entreprises industrielles marocaines du textile. En effet, l’importance du
secteur textile marocain l’oblige à se réorganiser et s’investir dans cette nouvelle révolution
industrielle. Il doit surtout s’y préparer s’il veut survivre et être compétitif dans la chaine de
valeur mondiale. Le 6 Décembre 2017, le Magazine industrie du Maroc a organisé les
«matinées de l’industrie» à Casablanca, sous le thème de l’industrie 4.0, réunissant les
principaux intervenants dans le numérique, pour échanger des idées d’intérêt commun dans le
38
domaine, avoir des pistes d'évolution et chercher de nouvelles niches de marché, mais aussi
pour identifier des opportunités d’affaires (B to B ) en abordant des questions techniques,
juridiques, commerciales de cette nouvelle révolution.
Parmi les conclusions :
- Chez la grande majorité des employés industriels, les compétences requises pour l’industrie
4.0 ne sont pas présentes. - Pour le ministre El Ferdaous, « le Maroc n’entrera pas dans le
XXIe siècle tant que l’on n’aura pas une souveraineté sur nos données», il a ajouté ; «Nous ne
pouvons indéfiniment héberger nos données sur des serveurs étrangers». - Afin d’amorcer le
virage 4.0, les PMI (petites et moyennes industries) doivent faire d’importants
investissements, allant de 7 à 9% de leur chiffre d’affaires, pour intégrer de nouvelles
technologies numériques.
- L’élaboration d’une stratégie «Industrie 4.0» et d’un plan numérique sont incontournables
au sein des PME qui veulent prendre les meilleures décisions en matière d’investissements
pour l’acquisition et l’intégration de nouvelles technologies. - Une usine pilote verra le jour au
Maroc. Son inauguration est programmée pour le premier semestre 2018, alors qu’en Europe,
en 2020, quatre entreprises sur cinq auront numérisé leurs industries en 2020, selon les
prévisions de Bruxelles. - Pour l’heure, la 4 ème révolution industrielle reste encore une
opportunité pour l’économie nationale. Elle permettra de drainer davantage d’investissements
étrangers et de créer des milliers d’emplois. Mais retarder son intégration dans notre plan
d’accélération industrielle risquerait de plomber notre industrie et de détourner d’importants
investisseurs vers d’autres pays. Selon le conseil économique, social et environnemental
(CESE), dans son rapport de 2016 (172 pages), qui résume les résultats des Plans Émergence
2009-2015 et d'accélération industrielle 2014-2020, le risque pour le Maroc de rater le train
d'une nouvelle révolution industrielle et décrit comment le Royaume pourrait monter à bord.
Parmi les recommandations du CESE :
- L’appel à un changement de paradigme dans la conception des stratégies de développement
au Maroc et à une rupture totale par rapport au passé. - Alors que l'actuel Plan d'accélération
industrielle mise sur les avantages comparatifs en termes de coûts de production pour attirer
des industriels étrangers et ainsi atteindre ses objectifs de création de 500.000 emplois
industriels et de porter le PIB industriel à 23 % d'ici fin 2020, il n'intègre pas la nouvelle
révolution industrielle, usine 4.0.
- La digitalisation, la robotisation, les objets connectés, l'impression 3D, n'ont pas encore fait
leur véritable entrée dans l'industrie marocaine et les projections actuelles ne donnent pas de
visibilité quant à une probable inversion de tendance à court terme, comme si le Maroc
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  • 1. Projet de fin d’étude en vue d’obtentionde la licence fondamentale Présenté par : LAAROUSSI Najoua Encadré par : OUNIR Abdessamad La logistique Verte au Maroc Année Universitaire : 2018 - 2019
  • 2. 2 Remerciement : En préambule de ce mémoire ; Je souhaite adresser mes remerciement tout d’abord et tout particulièrement à mon dieu qui nous comble à tout moment de son aide ; sa bénédiction ; et ses bienfaits . Et je tiens à exprimer ma profonde gratitude à mon encadrant monsieur Ounir Abdessamad pour son aide ; ses conseils ; et ses orientations tout au long de la période d’élaboration ce travail, que je lui espère plus de prospérité dans son parcours scientifique Mes remerciements vont également à l’administration au corps professoral, et au personnel de la faculté pour les efforts qu’ils déploient en faveur des étudiants je remercie mes très chers parents Mohamed et Fatihaa, qui ont toujours été là pour moi. Je remercie mes sœurs Khadija et Fatima, et mon frère Abdelouahed, pour leurs encouragements. Enfin, je remercie mes amies Ilham , Souad ,Nouhaila et Amine qui ont toujours été là pour moi. Leur soutien inconditionnel et leurs encouragements ont été d’une grande aide. À tous ces intervenants, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.
  • 3. 3 Table de matières Introduction : Chapitre 1 : La logistique verte 1-1-La logistique au sein de l’entreprise : 1- 1-1-La logistique et son historique 1- 1-2-La supply chain management 1- 1-3-muri, mura , muda et leur traduction dans la vie de l’entreprise 1-1-4-Processus générique : Barriére-Collecte-Tri-Traitement 2-2-Le développement durable au cœur des préoccupations de l’entreprise : 2-1-1-La chaine logistique durable 2-1-2-Les quatres leviers de la logistique durable 2-1-3- Le volet environnemental de la logistique durable 3-3-De la logistique durable à la logistique verte : 3-1-1- Une chaine logistique verte 3-1-2-l’éco-conception 3-1-3-Probléme de conception et de modélisation de réseaux logistiques : 3-1-4-De la quête du « zéro déchet » à l’apprentissage de nouveaux pratique organisationnelles Chapitre 2 : une comparaison entre la logistique marocaine et saoudienne 2-1-La logistique au maroc : 2-1-1Le climat actuel de la logistique marocaine 2-1-2- les opportunités offertes au maroc 2-1-3 Les handicaps de la logistique 2-1-4 Pistes d’amélioration pour le développement d’une logistique 2-2 La logistique de l’arabie saoudite : 2-2-1- Le transport saoudienne 2-2-2- Les atouts de la logistique saoudienne
  • 4. 4 Introduction génér ale Les questions environnementales sont devenues à la une dans tous les débats politiques, économiques, sociales voire même entrepreneuriales. Ainsi l’environnement, qui n’était pas une priorité majeure jusqu’à récemment, prend de l’ampleur au niveau de l’intérêt et de la planification stratégique, ce qui va révolutionner les systèmes industrielles et logistiques. La quasi-totalité des sociétés, notamment dans cette période de difficultés économiques majeures, mènent une guerre sans cesse, contre toutes les sources de gaspillage,et privilégient toutes sources d’optimisation de coûts dans une logique continuelle d’amélioration. C’est ainsi la logistique «verte» tente d’atteindre les plus hautes sphères de la direction des entreprises. Cet état de chose impose une intégration plus soutenue d’actions axées sur la protection de l’environnement sur tous les niveaux de Management d’entreprise (Stratégique, tactique et opérationnelle). De ce fait, la gestion de la Supply Chain qui constitue « la moelle épinière » de toute entreprise industrielle et de prestations logistiques, deviendra un gisement majeur d’opportunités d’optimisation et d’amélioration pour à la fois protéger l’environnement et réaliser la performance globale (économique, sociale et environnementale) et durable. Traiter la problématique de la logistique verte et durable au Maroc, chez les prestataires logistiques, n’est pas chose aisée. 1-1-1 L’historique de la logistique Rappelons brièvement que l'origine de la logistique est militaire, le terme venant probablement du mot « logis » qu'on retrouve dans le maréchal des logis. Elle fut consacrée par le Général Antoine Jomini qui en fit en 1838 l'une des six parties de « l'art de la guerre » et la définit comme « l'application pratique de l'art de mouvoir les armées ». Lors de la première, puis surtout de la seconde guerre mondiale, la logistique fut un élément essentiel de la victoire des Alliés, notamment – c'est peu connu – grâce à Jean Monnet, conseiller logistique du gouvernement américain tant en 1917 qu'en 1940, président en 1945 du French Supply Council, et qui fut ensuite l'un des pères fondateurs de la construction européenne. La logistique militaire a abouti, pour les produits à longue durée de vie, au concept de Soutien logistique intégré qui intègre dans une même démarche systémique l'ensemble des activités
  • 5. 5 qui concourent à la disponibilité d'un produit ou d'un équipement pour un utilisateur, depuis la conception jusqu'au démantèlement en passant par la production et la maintenance. Parallèlement à cette application, le concept logistique s'est développé dans les années soixante puis soixante-dix dans les universités américaines, comme un élément important de la gestion des entreprises, en particulier pour les produits vendus aux consommateurs. Ces universités, alors marquées par leur approche marketing, donnèrent comme objectif principal à la logistique d'assurer le service de livraison des produits aux clients, le service étant partie intégrante, avec le produit, de l'offre proposée aux clients. Il s'en est déduit, de part et d'autre de l'Atlantique – nous en souffrons encore aujourd'hui – d'une forte confusion entre la logistique et la seule gestion de la distribution physique. Une illustration en est donnée par bon nombre de slogans « logistiques » sur les camions qui sillonnent nos routes et autoroutes ! Cette confusion a été d'autant plus forte en France que, contrairement aux autres pays, la fonction logistique est apparue tôt dans les entreprises, dès le début des années soixante-dix, avant même que le concept global ne soit vraiment enseigné ni mis en œuvre. Quel est le principe qui inspire la démarche logistique ? L'objectif est de répondre à la demande du client ; on ne la satisfait bien que si le produit est disponible au bon moment, la disponibilité dépend de la gestion des stocks, elle-même fonction du planning de fabrication et celui-ci n'est réalisable que si les matières premières sont approvisionnées au bon moment. Tous les flux matières de l'entreprise sont ainsi interdépendants. Ce qui s'est exprimé dès les années soixante par l'expression française de « chaîne logistique », constituée de maillons reliés entre eux. De cette modélisation en chaîne, on tire deux enseignements, l'un physique, l'autre mathématique : − La solidité d'une chaîne est égale à la solidité du maillon le plus faible : une livraison ratée peut provenir d'une erreur d'approvisionnement de matière première, bien en amont. − L'optimisation d'une somme d'activités interdépendantes ne résulte pas de la somme D’optimisations locales : seule la gestion globale de tous les flux de matières et de produits dans l'entreprise peut aboutir à la meilleure productivité 1-1-2 Le SCM : facteur de changement organisationnel Le SCM doit être pris en compte de manière globale par chaque organisation, ceci jusqu’à l’obtention d’une chaîne logistique agile capable d’assurer la pérennité du réseau D’organisations (ou d’affaires). Il s’agit de l’idée-force développée depuis dix ans par Christopher (1992, 1994, 1997, 1999). – Vers une « chaîne logistique agile »
  • 6. 6 Christopher (1992) définit le SCM comme « le réseau des organisations qui exige, au travers de liens amont et aval, et dans les différents processus et activités, de produire de la valeur dans les produits et services détenus entre les mains du client ultime » (Christopher, 1992, p.12). Selon l’auteur, c’est d’abord par le modèle des « 4P » que l’émergence du SCM s’explique. L’entreprise manufacturière développe des actions de marketing sur les trois premiers éléments de ce modèle, c’est-à-dire le produit, le prix et la promotion, tandis que le quatrième élément, décrit par le bon produit, à la bonne place, au bon moment relève d’une dynamique logistique . Pour que celle-ci s’exerce au mieux, il faut attribuer au SCM un rôle stratégique et intégrateur qui, en partant de l’extraction de la matière première, permet de mettre à disposition des produits et des services auprès du consommateur final. Dès lors, selon Christopher (1992), quatre principes sont à considérer pour la mise en œuvre d’un SCM efficace : Une approche de la chaîne d’approvisionnement en tant qu’entité non fragmentée ; L’atteinte d’un objectif partagé par toutes les fonctions ; Une nouvelle vision globale de la gestion des stocks ; L’intégration primordiale de toutes les fonctions internes, mais aussi des acteurs externes. Christopher (1994) ajoute à cette approche trois facteurs d’avantage concurrentiel : les 3 R’s [Reliability, Responsiveness, Relationship](*). Tout d’abord, la d’une organisation renvoie à la nécessité de garantir une livraison en temps et en quantités requis ; ensuite, la sensibilité (à la demande) évalue la capacité de répondre dans les délais les plus courts possibles, avec la flexibilité la plus grande ; enfin, le relationnel souligne l’importance de partenariats dans la mise en œuvre d’améliorations continues en matière de qualité, d’innovation, de réduction de coûts et d’ajustement des carnets de livraison. 1-1-3-Muri, mura, muda et leur traduction concrète dans la vie de l’entreprise : Le concept de réduction des pertes dans l’entreprise traditionnelle est en général (quand tout va bien !) focalisé sur le générateur de coûts principal. Lorsque l’impact du coût de la main- d’œuvre est prépondérants, on y mesure avec précision des temps gammes, une productivité directe (ou efficience main-d’œuvre), des temps improductifs, etc. ; et lorsque l’investissement capacitaire est tel que l’usine n’est rentable que si les machines tournent en
  • 7. 7 permanence, on mesurera avec autant d’attachement les performances des équipements par l’intermédiaire du TRS (taux de rendement synthétique).. Il n’est pas rare que l’une et l’autre de ces usines, celle qui mesure la productivité de la main- d’œuvre et celle qui mesure la productivité de la machine, fassent l’impasse sur des indicateurs de performance pourtant primordiaux pour le client : par exemple, le taux de service (proportion des commandes livrées complètes à date), et le temps de passage (temps qui s’écoule pour la matière le long du processus de fabrication). Sans oublier pour autant les indicateurs « classiques », qui sont en général le fruit d’une analyse de contrôle de gestion (la main-d’œuvre représente x % du prix de revient, je me dois donc de suivre la productivité des opérateurs), l’usine lean va devoir s’appliquer à d’autres façons de mesurer la performance. Avant de parler aux équipes des nouveaux indicateurs eux-mêmes, il est nécessaire d’exprimer qualitativement, par des concepts simples, ce à quoi on va désormais s’intéresser. L’étape pédagogique qui consiste à traduire par des exemples concrets les concepts de pertes est donc primordiale. Elle sert à ouvrir les yeux et les esprits, et aussi à mettre des mots (et donc à engager le début d’une réflexion) sur des désagréments quotidiens jamais décrits et jamais traités. C’est à cela que servent les concepts de mura, muri, et muda : élargir le spectre des pertes bien au- delà de ce qu’on a l’habitude de mesurer et de corriger dans l’entreprise traditionnelle. ➤Les 7 muda Les muda décrivent une classification des pertes de l’organisation industrielle. Une remarque préalable est nécessaire : cette classification ne prétend pas à l’exhaustivité. Les frontières entre les muda sont parfois floues. Il peut exister d’autres pertes que les 7 muda habituel- lement décrites lorsqu’on parle du système de production Toyota. Toutefois, même si la liste est imparfaite, les praticiens du lean ont pris l’habitude de l’utiliser comme grille de lecture pour organiser les analyses et comme trame pédagogique pour « faire changer de lunettes » aux managers opérationnels. Il faut aussi noter que les 7 muda sont toutes des causes d’allongement du temps de passage… En pratique, il est presque toujours équivalent de chercher à réduire le temps de passage que de chercher à réduire les pertes. C’est pour cette raison que lorsque nous parlons de programme d’amélioration lean, nous préférons souvent en axer la communication sur cette réduction du lead time plutôt que sur la réduction des gaspillages ou l’amélioration de la productivité, qui constituent des sources de slogans peut-être moins fédérateurs et plus restrictifs quant aux gains recherchés. • Surproduction
  • 8. 8 On considère comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une production non vendue. La matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements, l’énergie et les consommables ne doivent pas être engagés pour autre chose que ce que le client est prêt à acheter. Tout ce qui est produit en avance constitue un gaspillage. On peut d’ailleurs mesurer concrètement cette perte par le BFR (besoin en fonds de roulement), puisqu’elle fait appel à la trésorerie de l’entreprise en avance de phase sur ce que le client va payer. Cette notion de surproduction, lorsqu’on la prend en compte pour les calculs d’ordonnancement, met à mal les pratiques classiques de dimensionnement des lots par la très académique « formule de Wilson » Celle-ci permet d’estimer une quantité de lancement dite « économique » en cherchant l’équilibre entre les coûts de lancement du lot et les coûts de stockage. Cette formule pose deux problèmes principaux au logisticien et à l’ordonnanceur : • D’une part, la notion de coût de stockage n’est juste que si on prend en compte un ensemble de dépenses indirectes difficiles à évaluer (l’obsolescence, le coût supplémentaire de traitement de la non-qualité dans des grands lots, les coûts de manutention issus des surs- tockages, le coût financier de la trésorerie mobilisée pour stocker).Les habitués de ces calculs complets prennent souvent un « forfait ». pour tous ces éléments et considèrent que le stock coûte chaque un tiers de sa valeur. • D’autre part, la formule de Wilson ne tient compte que des coûts…et amène donc à définir des lots sans tenir compte de la demande et donc à tenir des stocks et en-cours avals supplémentaires pour synchroniser l’usine et son client. Nous reviendrons plus loin sur la logique SMED et sur la réduction des tailles de lots, qui est la réponse « dynamique » à la perte par surproduction. Maîtriser la surproduction commence par le choix des bons indicateurs de productivité. Si l’indicateur d’efficacité de la main-d’œuvre prend en compte les quantités produites au-delà du besoin du client, il induit alors une mauvaise compréhension de ce qu’est la performance de l’entreprise, puisqu’il va pousser à produire trop pour mieux occuper la main-d’œuvre. • Non-qualité Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualité, mais aussi les retouches, ainsi que l’ensemble des activités de traitement des réclamations, comme celles d’analyse et de traitement des défauts internes La non-qualité peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes : – au minimum, elle double le coût de la pièce (la pièce jetée doit être remplacée) ;
  • 9. 9 – elle dégrade l’image de l’entreprise chez le client ; – elle détourne les équipes de techniciens des activités de développement sur des activités de «réparation ». •Transports : On considère comme une perte l’ensemble des mouvements internes à l’usine, entre les postes de travail ou entre les différents ateliers. Lors d’un chantier d’amélioration lean, les distances seront donc un indicateur spécifique à mettre en place pour évaluer les différentes solutions. De même, on s’attachera à réduire le nombre de fois où l’opérateur « prend » ou « pose » une pièce, qui sont autant de gestes sans valeur ajoutée pour la main-d’œuvre directe. • Mouvements inutiles Les mouvements inutiles sont de la même nature que les transports : ils trahissent une mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans cette catégorie tous les mouvements et les gestes de l’opérateur sur son poste. De même, on peut considérer comme mouvements inutiles tous les déplacements excessifs de la machine (courses d’approche, vitesses, trop lentes, etc.). La distinction entre les pertes par transports et les pertes par mouvements inutiles est parfois difficile à faire. Tout dépend de la « loupe » choisie pour analyser les activités. De façon générale, si on cherche à réduire des temps indirects ou des en-cours intermédiaires, on se focalisera sur les transports entre postes ; si en revanche on cherche à réduire des temps de main-d’œuvre directe, on décortiquera les mouvements de l’opérateur pour y chasser les mouvements inutiles. Les techniques classiques des méthodistes pour déterminer les temps standard (en particulier le MOST) sont bien adaptées à la réduction des mouvements inutiles. Chacun de ces mouvements peut être analysé et traité par l’amélioration de l’ergonomie des postes : mouvements des yeux (chercher des pièces), mouvements des jambes par le rapprochement des machines,etc. • Process et méthodes inadaptés : Réduire cette perte des process et méthodes inadaptés fait appel aux techniques classiques de l’ingénieur des méthodes industrielles : analyse de la valeur et adaptation de la gamme de fabrication, réduction des coûts de transformation, etc. Toutefois, dans le cadre d’un projet lean, on appuiera tout particulièrement sur la notion de standardisation des opérations. Lorsque la « bonne » méthode utilisant la technologie à jour et adaptée à l’opération ou au coût attendu est déterminée, il faut faire un effort supplémentaire de description du geste de
  • 10. 10 l’opérateur et de formation, qui permette d’assurer que tout le monde pratique de la même façon • Stocks : Les stocks apparaissent dans la liste des pertes, non pour signifier que tous les en-cours et stocks de produits finis doivent tendre vers zéro quelque soit le type d’industrie, mais bien pour rappeler que chaque en cours et chaque stock doivent répondre à des conditions strictes : d’une part, définis par une quantité minimum, une quantité maximum, ainsi que des règles de déclenchement et de révision systématique régulière et d’autre part, faisant l’objet d’un plan d’action de réduction à traiter parmi les sujets d’amélioration continue. Un stock a une fonction de lissage des aléas de fabrication ou de consommation (variabilité de la demande, pannes machine, indisponibilité des pièces de rechange…), ou encore une fonction de gestion d’une complexité de fabrication (temps de changement de série, difficulté d’appairage de deux pièces dans un montage, etc.). Inscrire la réduction des stocks dans les objectifs d’amélioration continue, c’est se forcer à travailler sur les causes de dysfonctionnement et sur les difficultés elles-mêmes, plutôt que de les couvrir par des immobilisations de trésorerie Une autre manière de voir le stock est de considérer qu’il masque systématiquement une autre nature de perte. Par exemple, un stock de pièces faites positionnées après une machine peu fiable en couvre les pannes, et donc, cache les effets d’un manque de maintenance, ou d’un manque de maîtrise de l’équipement par l’équipe d’exploitation. Le parti pris managérial d’une usine lean doit être d’exposer les pertes pour les résoudre et donc, souvent, de diminuer arbitrairement les stocks pour mettre en évidence les vraies causes de pertes et forcer l’usine à les traiter durablement. • Attentes Les actions sur les stocks et en-cours répondent déjà au problème des pièces qui attendent leur tour devant la machine ou sur le quai d’expédition… Les pertes d’« attente » sont donc destinées à identifier les gaspillages de main-d’œuvre (lorsque l’opérateur attend) et les dysfonctionnements des équipements (panne machine). Les causes d’attente des opérateurs peuvent être dues à des défauts d’organisation et en particulier à des manques de synchronisation entre la gestion de production et l’encadrement de terrain, qui provoquent des erreurs de planification des ressources et des ordres de fabrication. De plus, si on observe les activités des opérateurs en train de produire, il peut exister des micro-attentes, qui sont elles liées à la synchronisation des tâches. Les solutions à ces micro-attentes se trouvent dans les techniques d’équilibrage de la ligne.
  • 11. 11 Pour mesurer les attentes, il faut soit installer un outil analytique de décomposition des causes de pertes de rendement, comme le TRS ou l’efficience de la main-d’œuvre, soit pratiquer des mesures focalisées, en particulier par le biais d’observations instantanées. Quelques exemples pour illustrer ces concepts • Mura : l’irrégularité des ventes d’une référence à l’autre, c’est-à-dire la variabilité des consommations au sein d’un catalogue, suscite de vraies difficultés pour stabiliser la production. Elle tend à provoquer la surproduction, les stocks, les attentes… • Muri : l’absence de prise en compte des capacités réelles dans l’annonce des délais, soit des personnes, soit des équipements, provoque des retards, et de la non-qualité. Cela s’applique aux dossiers R&D comme aux ordres de fabrication ! • Muri : lorsque la pénibilité (au sens de l’ergonomie) d’une tâche n’est pas prise en compte, on peut s’attendre à un manque de fiabilité dans son exécution, et à devoir organiser une rotation des opérateurs défavorable à la bonne maîtrise du procédé. 1-1-4-Processus générique : 1-Barrière : L’étape de la barrière consiste à filtrer les retours vers l’entreprise. Rogers et Tibben-Lembke (1998) la définissent comme étant la décision de quels produits sont permis dans le système de logistique inverse. Ainsi, elle cherche à éviter que des produits ne lui appartenant pas ou envers lesquels elle n’a pas d’obligation contractuelle ou légale lui soit retournée. Normalement, cette étape conduit à l’acceptation du retour et est suivie de la collecte. De l’information sur le retour doit être fournie lors d’une demande d’autorisation de retour. Celle-ci varie en fonction du type de retour et des contrats qui lient l’entreprise à ses différents clients. Par exemple pour un retour commercial, l’information fournie est le numéro du produit, la quantité et le numéro de facture. Dans le cas du retour d’un produit défectueux, l’entreprise peut demander le numéro de série, le modèle, le numéro de facture (si acheté directement de l’entreprise) ou une copie de la facture pour connaître la date d’achat et ainsi déterminer si le produit est toujours sous garantie, etc. L’entreprise donne en retour un numéro d’autorisation au client pour le retour et l’information recueillie est entrée dans le système de l’entreprise pour être utilisée dans les étapes subséquentes. Il se peut que le client se voie refuser le retour. Les raisons peuvent être variées, contractuelles, ou encore par ce que le client ne peut fournir l’information demandée, etc. Ici, le client peut forcer la barrière en décidant d’expédier le produit même s’il n’a pas obtenu l’autorisation. L’entreprise doit donc prévoir un mécanisme pour traiter ces quelques exceptions dans le processus. Dépendamment
  • 12. 12 des politiques de l’entreprise et du type de retour, il se peut qu’une compensation soit donnée immédiatement au client après avoir obtenu l’autorisation de retour. Souvent dans ce cas, l’emballage du produit d’échange est réutilisé pour expédier le retour et les détails d’expédition sont fournis par la même occasion. Étape 2 : Collecte La collecte est définie par Rogers et Tibben-Lembke (1998) comme étant le fait de réunir les produits pour le système de logistique inverse. Cette étape comporte deux volets : l’enlèvement et le transport du retour . 2.1Enlèvement d’un retour : L’enlèvement consiste à reprendre du client le produit devant être retourné. La méthode de reprise peut être très variée. Le client peut ramener le bien à retourner au point de vente ou à un centre autorisé, l’envoyer par la poste, ou encore une personne autorisée peut aller chercher le bien directement chez le client. 2.2Transport des retours : Dépendamment de la complexité du réseau de distribution inverse, l’entreprise doit faire le tri et la consolidation des retours avant de les acheminer vers leurs destinations finales. Les produits retournés prennent différentes directions selon la raison du retour ou leur état comme l’indique Rogers et Tibben-Lembke (1998). Dans certains cas, il n’est pas souhaitable de transporter le produit plus loin compte tenu de son état ou de sa nature et il est recyclé immédiatement. Puisqu’il y a plusieurs activités associées à la logistique inverse, l’entreprise peut avoir plusieurs centres de traitement pour desservir l’ensemble des territoires ou un territoire spécifique. Lorsque le produit retourné atteint sa destination, il est mis en attente pour l’étape suivante, le tri. Étape 3 : Tri L’étape du tri permet de décider de ce qui est fait avec chacun des produits, comme le mentionnent Rogers et Tibben-Lembke (1998). Cette étape comporte plusieurs activités
  • 13. 13 La première consiste à faire la réception du produit retourné. Il faut ensuite s’assurer que le produit retourné corresponde à la demande (produit, quantité, numéro d’autorisation, état visuel, etc.). L’entreprise doit communiquer avec le client lorsqu’il y a divergence entre la demande de retour et le produit retourné. Des ajustements à la demande doivent être faits pour permettre l’acceptation du produit retourné. Dans le cas contraire, le produit peut être refusé et retourné au client. Souvent, c’est à cette étape qu’un produit de remplacement est expédié au client ou qu’un crédit est donné au client. Une fois triés, les produits peuvent être consolidés et ensuite expédiés vers le traitement approprié. La complexité de cette étape dépend de l’étendue du réseau de l’entreprise. Dans le cas d’un seul centre de traitement, l’étape sert après acceptation à trier, consolider et acheminer vers les traitements à l’intérieur du même site. Si le réseau est complexe, la gestion des stocks en transit et le transport entre les différents sites deviennent alors des activités importantes à cette étape. Étape 4 : Traitement La quatrième étape de Rogers et Tibben-Lembke (1998) est la décision de disposition, c’est- à-dire l’envoi du produit vers la destination désirée. Donc, à cette étape, il faut décider du type de traitement. les trois activités de l’étape du traitement des retours. La première activité consiste à faire une inspection détaillée du produit retourné afin de s’assurer que le produit soit dirigé vers le traitement approprié. Un choix préliminaire de traitement a été fait précédemment à l’étape du tri. Ce choix de traitement n’est pas final et peut encore être changé à cette étape-ci. C’est à ce moment que la condition du produit est évaluée en profondeur et que la décision est prise. La gestion des stocks est la deuxième activité de cette étape. Son but est de confirmer que le produit peut entrer dans le traitement choisi. Finalement, la dernière activité est celle du traitement à faire. Les choix de traitements possibles sont réemballer 2-1-1-Une chaine logistique durable La mise en place d’une logistique durable constitue aujourd’hui un enjeu reconnu comme essentiel par la majorité des entreprises. La notion n’est cependant pas clairement définie, et recouvre des pratiques nombreuses et disparates. L’objet de ce billet est de faire le point sur la notion et les pratiques de logistique durable, en s’appuyant sur les résultats d’un travail de recherche intitulé « Veille Logistique Durable » (VLD), mené dans le cadre du programme Predit et financé par l’Ademe tavailler sur la VLD supposait au préalable de
  • 14. 14 clarifier la notion de logistique durable et d’étudier les pratiques qui y étaient associées. Pour cela, nous avons réalisé une revue de la littérature académique existante, puis conduit des entretiens approfondis avec plus de 40 professionnels intéressés par ces sujets, dont les discours ont ensuite été analysés par deux méthodes différentes. Une notion académique complexe : La littérature académique, notamment anglosaxonne, offre de nombreuses définitions du SSCM (Sustainable Supply Chain Management). Celles-ci permettent de définir la logistique durable comme une logistique qui : ■ s’inscrit dans la durée (perspective de long terme), ■ prend en compte le développement durable dans décisions et ses choix, ■ s’appuie sur un ensemble de pratiques/actions inter-organisationnelles et inter fonctionnelles, coordonnées voire collaboratives, en lien avec la gestion des flux/des processus/des chaînes de valeurs, ■ combine des objectifs liés aux trois piliers du développement durable, ■ et améliore la performance logistique de la conception à la fin de vie des produits et services. Les travaux académiques révèlent par ailleurs une prééminence de la réflexion environnementale sur les aspects sociaux et sociétaux, l’économique étant implicitement et obligatoirement pris en compte : pour durer, il faut d’abord être économiquement viable ! Une notion difficile à opérationnaliser : Les praticiens ont du mal à définir spontanément la logistique durable, mais sont en revanche très demandeurs d’une définition claire et pouvant guider leur action. L’analyse de leurs discours montre néanmoins que les éléments de définition parcellaires qu’ils donnent convergent avec ceux de la littérature. L’analyse des discours sur la logistique durable insiste par ailleurs sur la problématique de son opérationnalisation dans les contextes spécifiques de chaque secteur d’activité et de chaque chaîne logistique. Elle renvoie aussi à la complexité de la logistique durable qui ne peut se mettre en acte sans impliquer de nombreuses parties prenantes (entreprises des chaînes logistiques, institutions, groupes de pression, etc.) qui doivent construire ensemble les solutions logistiques durables,alors qu’elles poursuivent des finalités parfois contradictoires ! De ce fait, les praticiens soulignent la nécessité, mais aussi la difficulté, de préciser quels doivent être les objectifs visés et de définir les mesures de performance associées à la logistique durable. Un point sur lequel la recherche en logistique
  • 15. 15 durable est attendue par les professionnels !Cette complexité perçue par les professionnels confirme qu’au-delà des opérations, la logistique durable s’inscrit bien dans la fabrication des stratégies d’entreprises contemporaire 2-1-2-Les quatres leviers de la logistique durable : La logistique s'étend de bout en bout de la chaîne de valeur où son rôle consiste à relier les deux pôles de l’économie en synchronisant efficacement et aux meilleures conditions économiques la chaîne de l’offre avec la demande réelle des consommateurs, aussi complexe, incertaine et fluctuante soit-elle. Alignée sur la stratégie de l’entreprise, bien orchestrée et intégrée, elle permet selon la devise de Christopher (2005) de faire « mieux, plus vite, moins cher et plus proche » pour l’obtention d’avantages concurrentiel :  mieux, en livrant des commandes parfaites ;  plus vite, en réduisant les délais et en éliminant les activités inutiles qui entravent la circulation des flux ;  moins cher, en réduisant les stocks, les coûts d’exploitation et les coûts de structure qui alourdissent la chaîne logistique ;  plus proche, en fidélisant les clients à travers l’offre de services à valeur ajoutée tels que personnalisation des produits, la réactivité à la demande, la traçabilité des flux, le suivi de commande via Internet, etc. Cette vision séduisante est cependant difficile à atteindre. Elle demande une démarche progressive et de longue haleine, et dépend surtout de la capacité des entreprises à moderniser leurs méthodes de travail, à intégrer le processus logistique, à comprimer les coûts et les délais, à mesurer les performances, à automatiser les échanges d’information (Echanges de Données Informatisés (EDI) et interfaçage des ERP (progiciels de gestion intégrés)), à coordonner les activités et à partager des informations, des ressources et des moyens entre partenaires. L’intégration du développement durable fait émerger deux nouvelles dimensions – sociale et environnementale. Celles-ci s’ajoutent au défi économique des supply chain managers qui, notons-le, ne disposent pas encore d’une logistique compétitive – notamment dans les petites et moyennes entreprises – qu’ils doivent maintenant intégrer de nouvelles exigences environnementales et sociales. Par chance, les trois axes à concilier ne sont pas antinomiques
  • 16. 16 – l’économique allant dans le sens de l’environnemental et du social – bien que cette affirmation reste à démontrer. Nous introduisons ici la notion de leviers logistiques faisant le lien entre la supply chain et les objectifs de développement durable. Ces leviers d’action sont alignés sur la finalité de la logistique définie par Hesket (1977) : « Répondre à la demande à un niveau de service fixé à moindre coût » et recoupent également la devise de Christopher. Au nombre de quatre, les leviers de la logistique durable se répartissent comme suit :  la fiabilité logistique ;  l’efficience logistique ;  la réactivité logistique ;  l’éco-logistique. Loin d’avoir une action limitée, la logistique offre quatre leviers au service du développement durable. Dans les sections suivantes, nous allons tenter de montrer comment la logistique peut concilier les attentes des actionnaires, des clients, du personnel, des citoyens et de l’environnement en étant plus fiable, efficiente, réactive et soucieuse de la préservation de l’environnement. 4.1. La fiabilité logistique Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée définie correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges. Dans le cas de la logistique, la fiabilité se traduit par la capacité à livrer des commandes parfaites conformément aux attentes des clients. Symbolisée par un levier à l’équilibre, la fiabilité logistique recouvre les notions de respect des engagements de moyen et de résultat par rapport aux spécifications et aux objectifs prédéfinis. Elle nécessite des ressources, des compétences et des connaissances fiables et précises tout au long de la chaîne logistique en adéquation avec les compétences requises. De même, l’information doit être symétrique aux produits. Par exemple, les fiches-produits doivent correspondre aux produits, ainsi que les stocks informatiques doivent refléter les inventaires physiques. L’application de procédures et l’utilisation d’équipements et de conditionnements conformes à la réglementation et/ou aux bonnes pratiques pour la manutention et le transport sécurisés des produits contribuent également à respecter la qualité et l’intégrité des marchandises
  • 17. 17 comme d’en limiter les impacts sur l’environnement. Le langage global utilisé par les acteurs de la supply chain, à savoir les standards internationaux de codification et de marquage des produits et des unités logistiques, ainsi que les messages EDI, sont également un moyen de produire et d’échanger des informations fiables, précises et complètes. Pour contrer les risques d’incident et de crise, d’erreur de saisie, d’erreur de réception, d’étiquetage, de préparation, d’expédition, de facturation, mais aussi les retards de livraison, les malveillances éventuelles, etc., des programmes de sécurisation des informations et des flux, des solutions de traçabilité, des outils de suivi en temps réel des stocks et des flux, des technologies utilisant la radiofréquence pour la localisation des produits (RFID) et la géo-localisation des véhicules, ainsi que des systèmes de Supply Chain Event Management (SCEM) et de mutualisation des risques sont déjà à l’œuvre . Les mesures de fiabilité logistique aux différents stades de la supply chain portent principalement sur le taux de service client, le taux de service des prestataires logistiques et le taux de service fournisseur, ainsi que sur la qualité des fiches-produits, la précision des stocks, des nomenclatures et des gammes, le taux de non-conformité, le taux d’obsolescence, la fiabilité des prévisions de vente, le taux de respect des plannings de production, le taux de respect des procédures, le taux d’incident, le taux d’absentéisme, la formation du personnel, la certification des compétences, le nombre de contrats d’assurance, etc. Les enjeux pour les parties prenantes se chiffrent en économies financières, de temps, de ressources et en qualité d’image. La stricte application des procédures et des règlements permet de réduire les risques de défaillance pouvant être préjudiciables notamment dans le cas du stockage, de la manutention, du transport et de l’utilisation de matières périssables et/ou dangereuses. « Livrer le bon produit au bon endroit au bon moment du premier coup dans le respect des spécifications » permet aussi de réduire les surcoûts et les pollutions liés au retard ou au redoublement des livraisons. Aucune étude chiffrant le coût de la non-fiabilité dans la supply chain n’existe à ce jour, mais nous pouvons d’ores et déjà affirmer que celui-ci est considérable. Enfin, la fiabilité des opérations ne se limite pas à un levier de réduction des coûts et des nuisances ; elle représente aussi un levier d’accroissement du volume d’affaires lié à la satisfaction et à la fidélisation des clients. Ce point est particulièrement important dans un contexte économique marqué par la crise du pouvoir d’achat et l’hyper concurrence.
  • 18. 18 4.2. L’efficience logistique L'efficience est le rapport « Efficacité / Coût ». Elle désigne le fait de réaliser un objectif avec le minimum de moyens engagés possibles. Elle ne doit pas se confondre avec l’efficacité qui ne mesure que l’atteinte d’un objectif sans précision des moyens utilisés. Les principes de l’efficience industrielle et logistique font appel aux économies d’échelle, à la standardisation des produits et des process, à l’automatisation des opérations, à l’amélioration de la visibilité, à l’organisation en flux, aux systèmes tirés par la demande, à l’optimisation des ressources, à la mutualisation de moyens logistiques et d’applications informatiques, à la mise en commun d’une fonction d’entreprise (par exemple : gestion des commandes, élaboration des prévisions de vente, pilotage des flux, etc.) et à la collaboration interentreprises. Ils recourent également aux techniques de Qualité Totale pour la rationalisation des produits et des processus, la réduction des coûts et l’élimination systématique des gaspillages dans une démarche d’amélioration continue (démarche lean, kaizen, etc.). On représente l’efficience logistique par un bras de levier démultipliant l’effort fourni pour l’obtention d’un résultat optimal. Être efficient, c'est être efficace en faisant une bonne utilisation des ressources (humaines, informationnelles, matérielles, financières, etc.) avec un impact positif sur la rentabilité et la trésorerie des entreprises et sur l’environnement dès lors que la consommation des ressources est minimisée 4.3. La réactivité logistique : Une entreprise réactive est dotée de moyens flexibles qui, s'ils sont assez légers, lui permettent d’être agile. La réactivité est la capacité d’adapter rapidement les volumes de production et la variété des produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d‘accélérer la mise sur le marché d’un nouveau produit. Dans une optique d’agilité, c’est la flexibilité et l’adaptabilité des processus, des ressources, des organisations et des chaînes logistiques qui sont recherchées pour faire face à des environnements instables, turbulents, incertains et risqués, ainsi qu’à des opportunités de marché. L’une des clés de la réactivité est la réduction systématique des délais de conception, d’approvisionnement, de fabrication, de changement de série (SMED) et de distribution face aux évolutions de la demande. Pour les produits hybrides (mi-génériques, mi-personnalisés), la différenciation retardée est une autre technique qui permet la personnalisation de masse en offrant plus de variété au client pour un coût total inférieur. Cette stratégie consiste à profiter des avantages de la standardisation en termes de
  • 19. 19 réduction des coûts (production à bas coût des composants et des modules génériques, stocks génériques plus flexibles, prévisions génériques plus fiables) tout en maximisant l’offre commerciale par la personnalisation des produits sur le marché local. Les indicateurs de réactivité font typiquement référence au time-to-market, au time-to-volume, à la rotation des stocks, à la vitesse d’écoulement des produits, au ratio de tension des flux, aux temps de cycle, de transit, d’attente, d’indisponibilité, etc., aux tailles de lot, au cycle order-to-cash, au cycle cash-to-cash, etc. Les différentes stratégies basées sur le temps offrent également des perspectives de développement durable en permettant aux industries locales d’être plus réactives tout en maintenant moins de stock pour satisfaire une demande plus difficile à prévoir. En répondant mieux, plus vite et moins cher à la demande, le chiffre d’affaires, la rentabilité et le fonds de roulement augmentent tandis que les impacts sur l’environnement s’en trouvent diminués, notamment au niveau des surstocks et des produits obsolètes à recycler. Pour illustrer la réactivité logistique, nous représentons un levier flexible capable de répondre aux-à-coups de la demande, 4.4. L’éco-logistique : Selon Martinet et Reynaud (2000), « les entreprises sont amenées à internaliser une part des coûts d’environnement et des coûts sociaux qu’elles auraient [auparavant] rejetés à l’extérieur. La prise en compte du développement durable devient alors un élément de différenciation »7. Aujourd’hui, l’application de plusieurs programmes de développement durable est possible tels que la certification ISO 14001 concernant le management environnemental, l’utilisation d’énergies renouvelables, la réduction de la consommation d’eau, le tri et le recyclage des emballages (programme Eco-Emballages), l’aménagement du territoire grâce notamment au développement des produits du terroir, le développement du commerce équitable, l’intégration de travailleurs sociaux, etc. Mais ces projets doivent être équilibrés avec la recherche de performances économiques et financières pour perdurer et se développer. Au plan de la logistique durable, les programmes concernent plus spécifiquement la formation des chauffeurs à l’éco-conduite, l’utilisation de modes de propulsion hybrides, la mutualisation des entrepôts et du transport ou le développement du transport multimodal combinant la route, le fer, le fluvial, l’aérien et le maritime pour réduire la consommation énergétique, les émissions de gaz à effet de serre et la congestion des axes routiers. La
  • 20. 20 limitation des emballages et l’augmentation du taux de recyclabilité des produits représentent également des mesures concrètes pour réduire l’empreinte environnementale des marchandises. À ce titre, la logistique inverse permet la collecte, le tri, le démantèlement et la récupération de valeur des produits usagés. D’autres axes concernent la certification plates- formes et des bâtiments logistiques selon la démarche HQE (Haute Qualité Environnementale) promue par l’association AFILOG en France. Existant sous d’autres formes dans différents pays d’Europe, cette norme passe en revue différents critères tels que l’impact des flux sur l’environnement immédiat, le recours au transport combiné, la consommation d’énergie des bureaux et des entrepôts, la gestion de l’eau (réduction de l’imperméabilisation de la parcelle, traitement paysager des bassins, économie d’eau pour les systèmes d’extinction incendie, etc.), le traitement des matières dangereuses, la qualité sanitaire de l’air et les conditions de travail. Enfin, les métiers de la logistique offrent un gisement d’emploi important. Selon une étude du Centre d’analyse stratégique, la profession dans son ensemble proposerait quelque 700.000 nouveaux postes entre 2005 and 2015 sur un total de 2 millions d’emplois dédiés aux activités de la logistique en France8 2-1-3- Le volet « environnemental » de la logistique durable Si l’on en croit Srivastava (2007), c’est dès 1989 que des travaux scientifiques se sont intéressés à l’aspect environnemental de la logistique. Mais, c’est surtout à compter des années 2003 qu’émergent de plus en plus de travaux sur le Green SCM (Fahimnia et al., 2014). Ainsi, si le Green SCM émerge à la même époque que les écrits en SCM (Christopher, 1992), son évolution ne suit pas le même rythme et peut-être expliquer -toutes choses égales par ailleurs- que le volet économique via le SCM n’est pas toujours clairement associé à une logistique durable ; alors que le Green SCM y aurait trouvé plus facilement sa place (pour rappel, les études de terrain considère le facteur environnemental comme le facteur prépondérant d’une logistique durable). La raréfaction des matières premières, l’obligation de répondre à des décrets environnementaux ou encore l’accroissement des taxes écologiques sont autant de facteurs qui rendent le Green SCM important dans les discours et les pratiques actuels. Au sein de cette logistique environnementale/verte, il est possible de considérer trois axes principaux : : o à la gestion des déchets avec pour but une limitation des déchets ultimes, ceux qui font l’objet d’un enfouissement. On trouvera ici, par exemple, les directives sur la gestion des
  • 21. 21 déchets des équipements électriques et électroniques (directive 2002/95/CE-ROHS du 27 janvier 2003 et directive 2002/96/CE-DEEE du 27 janvier 2003) ou encore l’éco-contribution destinée à financer la collecte et le recyclage des meubles mis en place en mai 2013 ; o à la gestion des retours : invendus, réparations . o à la production et reproduction verte dans l’optique d’utiliser le moins de matières dans le processus de fabrication ou de redonner une seconde vie aux machines. la conception verte qui touche autant le produit (par des raisonnements en éco-conception dès la réflexion en Recherche & Développement) que le bâtiment (construction ou rénovation en Bâtiment Basse Consommation ou en Haute Qualité Environnementale) ; transport moins polluants (maritime, ferré, fluvial) ou des transports moins chronophage en carburant (GPL, hybride, électrique, biogaz, nouvelle génération de moteur). Ces choix sont d’autant plus importants du fait de l’existence d’écotaxes poids-lourds ou de contraintes règlementaires (livraisons en centre-ville limitées à tels types de véhicules, selon tels horaires, etc.). 3-1-1 Chaîne logistique verte : La littérature contient de nombreuses définitions de « la gestion de la chaîne logistique verte». Ces définitions varient d'un achat vert jusqu'à une chaîne logistique intégrée en boucle fermée. Wu et Dunn (1995) mentionnent que la logistique verte, c'est plus que la logistique inverse car elle cherche à économiser les ressources, à éliminer les déchets et à améliorer la productivité. Hart (1997) indique que la logistique verte doit avoir la plus petite empreinte environnementale. Beamon (1999) a défini la chaîne logistique verte comme étant l'extension de la chaîne logistique traditionnelle pour y inclure des activités qui cherchent à minimiser les impacts environnementaux d'un produit tout au long de son cycle de vie, tels que l'éco conception, l'économie des ressources, la réduction des matières dangereuses, la réutilisation et le recyclage des produits. Selon Hervani, Helms et Sarkis (2005), la chaîne logistique verte comprend l'achat vert, la fabrication écologique, la distribution/marketing verte et la logistique inverse. Srivastava (2007) définit la gestion de la chaîne logistique verte comme l'intégration dela pensée environnementale dans la gestion de la chaîne logistique, y compris la conception des
  • 22. 22 produits, l'approvisionnement en matériaux, la sélection des procédés de fabrication, la livraison du produit final aux consommateurs ainsi que la gestion de produit après sa fin de vie utile. Sarkis et al. (2011) la définissent comme étant l'intégration des considérations écologiques dans les pratiques inter organisationnelles de la gestion de la chaîne logistique, y compris la logistique inverse. Pour Ahy et Searcy (2013), la chaîne logistique verte fait référence à une entreprise focale qui collabore avec ses fournisseurs pour améliorer la performance environnementale. L'application d'une démarche de la chaîne logistique verte peut conduire à des avantages en termes de réduction des coûts, d'efficacité et d'innovation (Kumar, Teichman et Timpernagel, 2012). Cependant, une nouvelle mesure de performance a été développée qui englobe à la fois les considérations environnementales et économiques :· l'éco-efficience. Cet indicateur informe sur la considération conjointe de la performance économique et la performance environnementale (Govindan, Sarkis, Jabbour, Zhu et Geng, 2014). Ainsi, il apparaît de ces définitions que la chaîne logistique verte réfère à un système en boucle fermée intégrant la logistique inverse et la chaîne logistique classique 1.4 Différences entre la chaîne logistique traditionnelle et la chaîne logistique verte Malgré les liens d'interdépendance entre la chaîne logistique classique et la chaîne logistique verte, il existe des différences à plusieurs égards entre les deux chaînes. La chaîne logistique verte implique l'extension de la chaîne logistique régulière pour y intégrer la logistique inverse. Van Hoek (1999) discute les défis de réduction de l'empreinte écologique des chaînes logistiques en améliorant l'impact des pratiques commerciales sur l'environnement. L'auteur conclut que l'étude de la logistique inverse est insuffisante et l'accent devrait être mis davantage sur la compréhension de toute la chaîne logistique intégrant la logistique inverse à la chaîne logistique traditionnelle. Seuring (2004) compare la chaîne logistique verte et la chaîne logistique traditionnelle en utilisant cinq critères: la base physique, la base conceptuelle, les acteurs, la coopération et l'objectif. L'auteur constate des points de similitude et de différence entre les deux chaînes. Il explique ce constat par la différence existante entre le principe du cycle de vie et le principe de la chaîne logistique traditionnelle ainsi que la nature de coopération entre les acteurs. Ho, Shalishali, Tseng et Ang (2009) comparent la chaîne logistique traditionnelle et la
  • 23. 23 chaîne logistique verte en ce qui concerne l'objectif, l'optimisation écologique, la sélection des fournisseurs, le coût et la réactivité/flexibilité. La gestion de la chaîne logistique verte implique un changement de structure physique de la chaîne logistique traditionnelle et l'ajout de nouveaux objectifs environnementaux (Neto, Walter, Bloemhof, Van Nunen et Spengler, 2010) ainsi que des flux de matière et d'information associés aux activités de la logistique inverse. . Objectifs. La chaîne logistique traditionnelle vise des objectifs économiques tels que le coût/profit, la satisfaction de client, la réactivité et la flexibilité (Gopal et Thakkar, 2012). En revanche, la chaîne logistique verte cherche un compromis entre les objectifs économiques classiques et les objectifs environnementaux (Beamon, 1999; Hervani et al., 2005; El Saadany, Jaber et Bonney, 2011 Structure. La chaîne logistique traditionnelle possède une structure linéaire dont les flux de matière et d'information entre les partenaires d' affaires sont unidirectionnels. Considérations environnementales. L'importance accordée aux considérations écologiques par la chaîne logistique classique est souvent secondaire par rapport aux facteurs économiques. Alors que pour la chaîne logistique verte, cette importance est équilibrée avec la finalité économique commune des entreprises constituant le réseau logistique. Collaboration. La nature de collaboration entre les partenaires de la chaîne logistique indique le degré d' intégration des unités d'affaires et le degré de partage de l'infonnation pertinente entre ces dernières. Dans la chaîne traditionnelle, la collaboration porte généralement sur les transactions commerciales et parfois à l'assistance technique. Tandis que dans la chaîne logistique verte, le partage d' infonnation est un facteur clé dans l'amélioration des performances économiques et écologiques de la chaîne logistique (Faisal, 2010). Conception du produit. La conception du produit pennet à l'entreprise de répondre efficacement à la dynamique du marché et d'améliorer sa perfonnance économique. Dans un contexte de chaîne logistique verte, les critères écologiques sont ajoutés au processus de conception. Sélection des fournisseurs. Dans la chaîne logistique classique, la sélection des fournisseurs est basée principalement sur le prix et sur une collaboration à des valeurs économiques et guidé par un contrat à court terme. Chaque membre de la chaîne s'occupe de son propre impact environnemental direct et il peut collaborer attentivement avec d'autres membres de la chaîne, mais indépendamment de l' impact global de la chaîne logistique. Alors que dans la chaîne logistique verte, la sélection des fournisseurs prend en compte les critères économiques
  • 24. 24 et écologiques et la coopération est forte et nécessite un partenariat à long terme, basé sur la confiance mutuelle entre les partenaires. Ce type de partenariat permet aux partenaires d'échanger les informations et les compétences en matière de conception et de développement du produit, de réduction des émissions de carbone, des emballages et des déchets. Le plein potentiel d'une chaîne logistique verte ne peut être obtenu qu'avec un partenariat à long terme entre les fournisseurs et leurs fournisseurs, les clients et leurs clients (Vachon et Klassen, 2006). Les processus de gestion de la chaîne logistique verte : Dans la chaîne logistique verte, plusieurs processus se combinent et se complètent afin d'assurer la livraison du produit au consommateur final ainsi que son retour après utilisation. Ces processus varient selon les secteurs d'activité de l'entreprise et mettent en relation un maillon avec un autre ou avec plusieurs maillons du réseau. Stadtler (2002) subdivise la gestion de la chaîne logistique en deux parties: l'intégration du réseau et la coordination des différents flux. L'intégration porte sur le choix des partenaires, l'organisation, la collaboration et le pilotage du réseau. La coordination constitue l'ensemble des processus de planification et de contrôle de la chaîne ainsi que les processus de partage d'information et les technologies utilisées à cet effet. Lambert et Cooper (2000) décrivent les différents processus définissant la gestion d'une chaîne logistique. Les fonctions transversales permettant la gestion des flux et l'intégration des fonctions de base d'une entreprise dans une chaîne logistique sont : la gestion de la relation client; la gestion du service aux clients; la gestion de la demande; la gestion des commandes; la gestion des flux de production; la gestion des relations fournisseurs; le développement du produit et sa commercialisation; la gestion des flux inverses (recyclage, service après-vente). L'approvisionnement vert la double objectif: augmenter le taux de remplissage des véhicules et réduire les émissions de C02 (Pan et al. , 2011). La réduction de l'empreinte carbone de la
  • 25. 25 flotte du transport dépend fortement du modèle de production adopté. Par exemple, les systèmes de production en flux tendus ont démontré leurs avantages économiques mais en contrepartie, ils favorisent l'augmentation des émissions de C02 Du fait de sa positon en amont au sem de la chaîne logistique, le processus « s' approvisionner» joue un rôle stratégique essentiel; il est en mesure de prévenir, lors de la sélection des fournisseurs et des prestataires, le transfert des risques environnementaux des matières premières et des produits acquis. Le processus de sélection des fournisseurs doit inclure, en plus des critères économiques et des critères environnementaux tels que l' existence d'un système de gestion de l'environnement certifié ISO 14001 , l'absence de substances nocives dans les produits. Il tend également à sélectionner des produits présentant une forte proportion de matières recyclables et de composants réutilisables, la diminution des emballages (Hamner, 2006). Face à une concurrence économique intense, la mIse en place d'une telle démarche est difficile et nécessite une révision de la stratégie globale d'achat de l'entreprise et l'établissement d'un partenariat durable avec les fournisseurs La fabrication verte : Le processus « fabriquer» englobe les opérations de transformation des matières premières et celles d'assemblage du produit. Pour assurer une fabrication verte, les entreprises devraient améliorer leurs processus de fabrication en agissant sur le triangle constitué de trois éléments clés: la technologie, l'énergie et les matériaux . Deif (2011) ajoute que la réduction de l'impact du processus de fabrication sur l'environnement peut être atteinte par le bon choix de technologies en concertation avec la conception du produit. L'acquisition des technologies écologiques qui consomment moins de matières et d'énergie et émettent moins de dioxyde de carbone et de déchets; La réingénierie des technologies existantes via la substitution des intrants toxiques par ceux non-toxiques, non-recyclables par ceux recyclables, la réutilisation des extrants valorisables et la réduction des extrants indésirables La distribution verte : Le processus « livrer» inclut deux sous-processus: le stockage et le transport. Le stockage vert. Les bâtiments logistiques jouent un rôle essentiel dans la gestion des flux en amont et en aval de la chaîne logistique, ils assurent le stockage ainsi que d'autres opérations de finition de la commande (emballage, étiquetage, etc.). La démarche de stockage vert a pour objectif la conception des bâtiments logistiques en respectant des normes de l'éco construction
  • 26. 26 (p. ex., norme NF EN 15643-1) qui permettent de réduire l'impact environnemental. Les entrepôts peuvent être bâtis en utilisant des matériaux comme le bois et peuvent fonctionner avec des énergies alternatives et renouvelables telles que les énergies solaire et éolienne. Le transport vert . Le transport assure le mouvement des flux de matières à travers la chaîne logistique. Cependant, ce secteur a un grand impact sur l'environnent : le transport des marchandises représente environ 14 % des émissions totales européennes (EEA, 20 Il). La démarche du transport vert consiste à chercher des solutions alternatives écologiques par: • l'adoption de solutions moins polluantes telles que le mode fluvial ou maritime,ferroviaire ou le combiné rail-route, assurant ainsi un meilleur rendement écologique, l'optimisation des tournées des véhicules afin de réduire les émissions de dioxyde de carbone; • l'utilisation des véhicules moins polluants (hybrides, électriques, utilisant des biocarburants ou du gaz naturel); • la mutualisation des moyens de transport entre plusieurs chaînes logistiques pour un double objectif: augmenter le taux de remplissage des véhicules et réduire les émissions de C02 (Pan et al. , 2011). La réduction de l'empreinte carbone de la flotte du transport dépend fortement du modèle de production adopté. Par exemple, les systèmes de production en flux tendus ont démontré leurs avantages économiques mais en contrepartie, ils favorisent l'augmentation des émissions de C02 3-1-2 l’éco conception L’éco-conception, ou l’approche produit de l’environnement constitue aujourd’hui un thème incontournable des politiques de développement durable des entreprises, et même pour certaines d’entre elles un thème de communication et un champ d'innovation privilégiés (ex. la conception de véhicules hybrides chez Toyota, l’offre de produits durables chez Monoprix, les stratégies d’innovation pour le marché de la Haute qualité environnementale chez Lafarge). L'intérêt croissant pour l'éco-conception depuis les années 1990 s'explique par la recherche de solutions de rupture pour freiner la dégradation continue de nombreux indicateurs environnementaux (croissance de la production des déchets, émissions de CO2, épuisement accéléré des ressources, perte de biodiversité etc.) et pour rendre soutenable l’accélération du développement économique de grands pays comme l’Inde et la Chine. Pour limiter l'épuisement des ressources naturelles et le réchauffement climatique, condition d'un développement durable, certains experts invoquent un facteur 4 voire un facteur 10, soit une réduction par 4 d'ici 2050 et par 10 à l'horizon 2100 des impacts environnementaux de nos
  • 27. 27 activités économiques. Pour atteindre un tel niveau de performance, différentes démarches sont envisageables – « dématérialisation » de l'économie, réutilisation et recyclage des produits, bâtiments à énergie passent, notamment, par la combinaison d’initiatives locales, comme l’éco-conception des produits et services, et d’impulsions publiques fortes par le biais d'instruments économiques et de politiques appropriées. A cette aune, la ligne d'horizon de l'éco-conception est l' « économie de fonctionnalité », fortement dématérialisée, où les services ont remplacé les produits et où la réutilisation et le recyclage des produits et des matériaux dans de nouveaux cycles de production permettent de réduire drastiquement la consommation de matières premières et les émissions de polluants. Or, les conditions de gestion de l'éco-conception est loin d'aller de soi car, d'une part, les résultats sont souvent très en deçà des objectifs visés par les entreprises, d'autre part, les entreprises rencontrent des difficultés à conduire des projets d'éco-innovation qui sortent des trajectoires technologiques existantes (dominant design). Ainsi, se posent de plus en plus la question des conditions de pilotage d'une éco-conception innovante. positive, véhicules à très faible consommation. 3-1-3Problème de conception et de Modélisation de réseaux logistiques : Le problème de conception de réseau est l'un des problèmes de décision stratégiques les plus complets qui doivent être optimisés pour un fonctionnement efficace à long terme de la chaîne logistique entiere. Il détermine le nombre, l'emplacement, la capacité et le type d'usines, d'instalations, des entrepôts et des centres de distribution à utiliser.Il établit également des canaux de distribution, et la quantité de matériaux et éléments à consommer et à produire, et à transporter depuis les fournisseurs jusqu'aux clients.Les problèmes de conception de réseaux logistiques couvrent une large gamme de formulations depuis un simple et seul type de produit jusqu'aux plus complexe multi-produits, et de modéles déterministes linéaires jusqu'à ceux beaucoup plus complexe stochastiques et non linéaires. Dans la littérature, il existe différentes études portant sur le problème de conception des réseaux logistiques nous pouvons citer [15] [3],[16], [17], et [18]. Au cours des dernières années, de nombreux chercheurs ont proposé des modèles mathématiques pour résoudre des problèmes en tenant compte des effets environnementaux. une des premières œuvres était par Zhou et al. [19], qui a proposé un modèle de programmation par but (goal programming) pour calculer la durabilité des processus continus dans une chaîne logistique Guillen-Gosalbez et Grossmann[20]ont aussi abordé la conception et la planification de la chaîne d'approvisionnement, et ont proposé
  • 28. 28 modele bi-objectif bistochastique non-linéaire mixte en nombres entiers qui tente de minimiser simultanément les coûts et l’impact environnemental au niveau d'une chaine d'approvisionnement de matériel liquide . L’optimisation multi-objectif de la chaîne logistique a été abordées par de nombreux chercheurs dans la littérature. Par exemple, Paksoy et al. [21], ont modélisé une chaîne d'approvisionnement afin de minimiser le coût total, prévenir les émissions de CO2 et encourager les clients à utiliser des produits recyclables. Ils ont proposé des choix multiples de transport différents entre les échelons, en fonction des émissions de CO2. Mincirardi et al.[22]ont proposé modèle multi-objectif pour réduire les déchets solides dans une chaîne d'approvisionnement. Alçada-Almeida et al. ont dressé une approche de programmation multi-objectif capable d'identifier les lieux et les capacités des installations d'incinération de matières dangereuses, et équilibrer les impacts sociaux, économiques et environnementaux. Wang etal. [24], ont abordé un modèle d'optimisation multi-objectif qui capte le compromis entre le coût total et l'impact sur l'environnement. Sabri et Beamon [25], ont développé un modèle intégré de chaîne logistique multi-objectif pour la planification stratégique et opérationnelle, sous incertitudes d'approvisionnement de produit, de livraison et de la demande. Chan et Chung [26] ont proposé une procédure d'optimisation génétique multi-objectif pour le problème de la distribution dans un SCN guidé par la demande. Ils ont considéré la minimisation du coût total du système, nombre total de jours de prestation et l'équité du taux d'utilisation des capacités pour les fabricants comme objectifs. Erol et Ferrell [27] ont proposé un modèle d'affectation des fournisseurs aux entrepôts et des entrepôts aux clients. Ils ont utilisé un cadre de modélisation del’optimisation multi-objectif pour minimiser les coûts et maximiser la satisfaction du client. Guillen, Mele, Bagajewicz, Espuna, et Puigjaner formulé le problème de conception SCN comme un modèle multi-objectif stochastique mixte de programmation linéaire en nombres entiers , qui a été résolu par la méthode e-contrainte, et la techniques branch and bound. Les objectifs étaient le profit et la satisfaction client. 3-1-4 – DE LA QUÊTE DU « ZÉRODÉCHET » À L’APPRENTISSAGE DE NOUVELLES PRATIQUES ORGANISATIONNELLES : Depuis les années 1990, l’écologie industrielle connaît un développement rapide,tant sur le plan institutionnel que conceptuel. La mise en oeuvre de cette démarche intéresse de nombreux acteurs économiques et politiques, en particulier dans les pays les plus industrialisés. L’implantation des parcs éco-industriels sur le modèle de Kalundborg, une
  • 29. 29 municipalité danoise ayant mis en oeuvre ce type de parc en collaboration avec diverses entreprises (notamment une usine électrique, une raffinerie, une fabrique de placoplâtre et une entreprise biotechnologique), a fait l’objet de nombreuses recherches (Ébrahimi et al.,1997; Ehrenfeld et Gertler, 1997; Grann,1997). Ce modèle européen, devenu une référence incontestable, a inspiré d’autres expériences, notamment aux États-Unis (à Brownsville, Texas, à Baltimore, Maryland, à Cape Charles, Virginie et à Chattanooga, Tennessee), au Canada (à Burnside, Nouvelle-Écosse) ou encore au Japon (Côté et Smolenaars, 1997 ; Côté et Cohen Rosenthal, 1998). Bien que l’expérience de Kalundborg se déroule dans un contexte très précis qu’il semble difficile de transplanter ailleurs (Erkman, 1998 ; Desrochers 2001; Lifset et Graedel, 2002), il a montré la pertinence opérationnelle des principaux concepts et outils utilisés aujourd’hui dans les travaux sur l’écologie industrielle. Ces outils se confondent souvent avec la recherche du « zéro déchet », qui apparaît comme une sorte de quête à jamais inachevée, dont les principes d’écologie industrielle s’attachent à définir les principaux paramètres. À l’image du « zéro défaut » dans le domaine de la qualité totale, cette quête est, par nature, insatiable et illimitée puisqu’elle représente un absolu qui ne peut se satisfaire de demi-mesures ou de résultats imparfaits. Cependant, sa pertinence sociale et son caractère mobilisateur en ont fait un des leitmotive des promoteurs de l’écologie industrielle. Comme le déclare Hawken, un des principaux auteurs dans ce domaine : « Nous devons nous soumettre à l’idée que les déchets sont des ressources et Éliminer la notion de déchet de notre système de production industrielle » (Hawken,1993, p. 209). D’autres associent l’écologie industrielle à une démarche plus générale de mise en oeuvre du principe de développement durable (Lowe et Evans, 1995; Keoleian et Garner, 1994 ; Ehrenfeld, 1997). Ainsi, selon Boiral et Croteau, les principes de l’écologie industrielle représentent l’application la plus concrète et la plus complète du concept de développement durable. Dans cette perspective, l’écologie industrielle peut se définir comme « une approche intégrée d’analyse et de réduction des flux de matière et d’énergie visant à améliorer l’éco-efficience des métabolismes industriels par la promotion de technologies, de valeurs et de pratiques destinées à assurer la protection, la durabilité ainsi que le renouvellement des ressources nécessaires au développement » (Boiral et Croteau, 2001b, p. 17). L’écologie industrielle se traduit donc par une recherche d’optimisation de l’usage des ressources qui vise, d’une part, la réduction de la quantité de déchets dans les systèmes de production et de consommation et, d’autre part, leur utilisation comme matières premières dans différents procédés industriels. Un système dit « éco industriel», en plus de réduire la production des déchets, s’attache à maximiser l’usage des matières résiduelles ou des produits
  • 30. 30 à la fin de leurs vies utiles en les réintroduisant, lorsque c’est possible, comme matières premières dans d’autres procédés de production. La revalorisation et la transformation des déchets industriels peuvent déboucher sur des opportunités d’affaires pour les entreprises. Ainsi, les déchets industriels et ménagers sont récupérés comme matières premières, revalorisés et transformés en produits à valeur ajoutée pour des marchés différents, ou encore utilisés comme sources alternatives d’énergie en substitution des combustibles conventionnels. Cependant, dans le développement actuel du domaine, les méthodologies et les outils de mise en oeuvre de l’écologie industrielle s’apparentent souvent à des principes généraux que les industries sont conviées à appliquer de façon plus ou moins dogmatique. Ainsi, des concepts tels que le « zéro déchet » ou encore la « dématérialisation de l’économie » apparaissent comme des idéaux qui risquent, s’ils sont appliqués à la lettre, de déboucher sur une quête d’absolu plus que sur des solutions réalistes. Cette vision trop souvent monolithique de l’écologie industrielle tend à ignorer les conditions concrètes d’application et les défis organisationnels que soulèvent la mise en oeuvre de principes généralement définis à partir d’une perspective encore relativement spéculative. Du point de vue industriel, ces principes semblent pourtant s’apparenter, dans une large mesure, à une logique pragmatique de réduction du gaspillage à travers une meilleure utilisation des matières et de l’énergie, et donc d’une meilleure productivité1. Si elle ne semble pas, en soi, nouvelle, la mise en oeuvre d’une telle logique ne saurait reposer sur des ajustements sporadiques et édulcorés, en continuité avec les opérations habituelles des entreprises. Elle suppose au contraire la mobilisation de savoirs techniques, opérationnels,juridiques ou encoremarketing afin de repenser l’activité de l’entreprise en fonction des possibilités de valorisation internes ou externes des résidus industriels. Ces changements appellent généralement une transformation assez radicale des activités habituelles. Ainsi, Interface, une entreprise américaine spécialisée dans la fabrication de tapis et de produits textiles, a recentré ses activités et ses méthodes de production autour de pratiques directement inspirées de l’écologie industrielle (Johansen, 1998). Pour favoriser l’engagement des quelques 6 300 employés dans cette démarche audacieuse, des groupes de travail, appelés « QUEST » (Quality Utilizing Employee Suggestions and Teamwork) ont été créés dans l’ensemble de l’entreprise. L’objectif de ces groupes était de solliciter l’implication des travailleurs dans la réduction des déchets, du gaspillage et dans l’amélioration de l’efficience des procédés. Un programme ambitieux de formation, One World Learning, également été mis en oeuvre pour promouvoir l’esprit d’équipe et le partage des
  • 31. 31 connaissances dans le développement de pratiques d’écologie industrielle. Enfin, plusieurs environnementalistes, comme D. Brower, ancien président du Sierra Club, ou encore P. Hawken, auteur d’un livre à succès sur l’écologie industrielle (Hawken, 1993)2, ont été régulièrement invités comme conférenciers et comme conseillers de l’équipe de direction d’Interface. Ces initiatives pour promouvoir l’apprentissage de nouvelles valeurs et de nouveaux comportements verts sont au centre de la vision de l’entreprise, qui s’attache désormais à « permettre à chaque personne de continuellement apprendre et à se développer » et à « devenir le premier nom dans le domaine de l’écologie industrielle »3. Depuis 1994, les efforts pour mettre en oeuvre cette vision ont permis d’économiser près de 80 millions de dollars et d’augmenter les revenus de 20 % tout en restreignant de façon très significative les déchets et la consommation de matières premières. Les connaissances et les changements qui ont permis à une entreprise comme Interface de diminuer les pertes et le gaspillage associés aux déchets ne sauraient se réduire à des mesures d’ingénierie environnementale placées sous la seule responsabilité de services techniques. L’ampleur des changements réalisés montre, au contraire, le développement d’une véritable logique d’apprentissage s’articulant autour d’une redéfinition des compétences-clés de l’entreprise et reposant sur une large participation des employés. Quintas, Lefrere et Jones définissent la gestion des connaissances et l’apprentissage organisationnel comme « le processus continu de management des savoirs de tout ordre afin de répondre aux besoins existants et émergents, d’identifier et exploiter l’actif de connaissance acquis et développer de nouvelles opportunités » (Quintas et al., 1997,p. 387). Compris comme étant le processus d’acquisition, de diffusion et de production de connaissances permettant à une organisation de s’adapter collectivement aux changements de l’environnement et de promouvoir de nouvelles pratiques (Senge,1990; Garvin, 1991; Argyris, 1999; Quintas et al., 1997), le management des savoirs semble inhérent aux mesures de réduction et de valorisation des résidus industriels. En effet, comme le montrent les exemples d’Interface ou de Kalundborg, l’écologie industrielle appelle des changements profonds dans les modes de production industrielle. Ces changements s’effectuent à travers des processus de transformation, de réinvention et d’innovation continuels (Drejer, 2002). L’innovation technologique et la mise en oeuvre de nouveaux équipements sont souvent indispensables pour transformer et valoriser les déchets générés « in situ » ou par d’autres organisations. Dans la déconstruction et la reconstruction de nouvelles idées qui caractérisent ce processus d’innovation, les résultats attendus dépendent de la capacité de l’entreprise à s’adapter à un environnement de plus en plus instable (Lowe, 1995). Cette capacité d’adaptation ne repose
  • 32. 32 pas seulement sur la mobilisation de connaissances explicites, mais aussi sur des savoir-faire implicites et des informations circonstancielles liées à l’expérience de travail des employés, en particulier les opérateurs de procédés. En effet, parce qu’ils font corps avec l’outil de production, les opérateurs sont souvent les mieux placés pour en comprendre les aléas et trouver des solutions visant à réduire les rejets à la source, contribuant ainsi au « bouclage des systèmes productifs » (Boiral, 2002). Comme le dit Hart à propos du développement des habiletés nécessaires à la mise en oeuvre d’une stratégie de réduction des rejets à la source, « la nature décentralisée et tacite de cette capacité la rend difficile à observer en pratique (ses causes sont ambiguës) et, par conséquent, difficile à dupliquer rapidement » (Hart, 1995, p. 999). Par leur spécificité, leur caractère plus ou moins tacite et donc difficile à imiter, par les économies qu’elles peuvent apporter, les connaissances associées aux pratiques d’écologie industrielle peuvent être considérées comme un « noyau de compétences » (core competences) susceptible de déboucher sur des avantages compétitifs durables. En effet, selon l’approche des ressources de la stratégie (Wernerfelt, 1984; Prahalad et Hamel, 1990), les savoirfaire organisationnels représentent une des principales sources de différenciation et d’avantages compétitifs. L’approche des ressources propose donc de centrer l’analyse stratégique sur les savoirs tangibles et intangibles (informations, connaissances, méthodes de travail, technologies, etc.) développés par l’entreprise et qui la distinguent de ses concurrents. Parce qu’elles résultent d’un apprentissage collectif de nouveaux comportements et de nouvelles technologies, qu’elles reposent sur la mobilisation de connaissances spécifiques relatives aux procédés, aux matières résiduelles et aux différentes façons de les valoriser, les pratiques d’écologie industrielle sont susceptibles de constituer des compétences clés pour les organisations. Cependant, quelle est la nature précise de ces compétences ? Comment les pratiques d’écologie industrielle sont-elles perçues et intégrées à l’intérieur des organisations ? Quels sont les défis et les difficultés que ces pratiques soulèvent, en particulier en matière de management des savoirs ? C’est pour tenter de répondre à ces questions, pour le moment éludées dans la littérature sur ce thème, qu’une étude a été réalisée auprès d’une trentaine de responsables environnement et de gestionnaires canadiens ayant mis en oeuvre une démarche d’écologie industrielle. Chapitre 2 : une comparaison entre la logistique marocaine et saoudienne 2-1- La logistique au maroc : Introduction générale :
  • 33. 33 Le secteur du transport et de la logistique est un secteur porteur pour l’économie nationale avec 100.000 emplois directs et une contribution de 5% au PIB pour l’ensemble de la filière logistique dont 3% pour le chargement et le transport. L’importance du secteur du transport et de la logistique se mesure également par son impact direct sur la compétitivité du tissu économique aussi bien en termes d’export que d’import. Selon le ministère de l’Equipement et du Transport, le coût logistique intégré représente au Maroc 20% du PIB, taux supérieur à celui d’autres pays émergents comme le Brésil, le Mexique et la Chine où ce ratio varie entre 15% et 17%. C’est la raison pour laquelle, ce secteur figure parmi les principales priorités du gouvernement. Ce dernier engage tous ses efforts afin de réaliser une infrastructure de base moderne, facilitant les échanges locaux, régionaux et internationaux et assurant la fluidité, le confort et la sécurité des déplacements des biens et des personnes. Pour accompagner le développement du secteur, plusieurs instituts publics dédiés aux formations dans les domaines du transport et de la logistique ont été créés au Maroc, notamment par l’Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT - www.ofppt.ma). Aussi, les écoles supérieures privées ont intégré dans leur offre de formation des cycles de formation et des spécialisations dans ces filières. Aujourd’hui, les métiers du transport et de la logistique présentent de très belles perspectives professionnelles. Les possibilités de carrière sont très diversifiées (transit et douane, transport routier, maritime, aérien, ferroviaire…). Toutefois, plusieurs analystes reconnaissent qu’aujourd’hui la performance du secteur dans son ensemble reste à un stade intermédiaire (Le Maroc a été classé 50ème mondial en 2012 sur la base de l’indice de performance logistique (LPI) publié par la Banque Mondiale, au lieu du 94ème rang en 2007), caractéristique des pays émergents. Mais le Maroc présente un fort potentiel de développement par rapport aux pays qui ont réussi leur mutation logistique: une offre de services encore inégale (coût, qualité, délai), une demande en moyenne peu sophistiquée et un manque d’infrastructures spécialisées sur certains flux. Par conséquent, afin de pallier les diverses carences, un contrat-programme portant sur la période 2010-2015 a été décrété. En effet, les acteurs sectoriels et les pouvoirs publics ont conscience de l’enjeu. Pour eux, il va sans dire que la compétitivité logistique constitue un levier important dans l’amélioration de la compétitivité des métiers mondiaux du Royaume, dans le cadre du Pacte National pour l’Emergence Industrielle, dans l’amélioration de la compétitivité des filières agricoles exportatrices du Plan Maroc Vert ou encore dans la compétitivité des produits marocains sur le territoire national (distribution locale, préservation du pouvoir d’achat, sécurité, hygiène notamment pour les produits frais, transparence sur les prix…). De même, la sécurisation et l’optimisation des coûts d’importation des matières premières énergétiques
  • 34. 34 représentent un enjeu majeur dans le cadre de la nouvelle stratégie énergétique du Royaume. Il s’agit donc de soutenir dans la durée des efforts importants déjà consentis à l’égard du secteur logistique, et de lancer les chantiers stratégiques d’amélioration de sa compétitivité sur l’ensemble des modes et l’ensemble des flux, en commençant par ceux qui impactent le plus l’économie du pays tout en impliquant activement les opérateurs privés dans cette nouvelle phase. Un ensemble d’atouts font de la logistique au Maroc un secteur prometteur et en pleine évolution, aussi, la position géographique du Maroc au carrefour des échanges entre le Nord et le Sud, l’Est et l'Ouest renforce sa vocation logistique. Ce fort potentiel de développement du secteur, sera davantage mis à profit par une stratégie nationale à l’horizon 2030 qui est en cours de mise en œuvre pour l’amélioration de la compétitivité logistique. 2-1-1- Le climat actuel de la logistique marocaine Du côté de l’entreprise : Aujourd’hui, avec l’ouverture progressive des frontières et l’arrivée en masse de la concurrence étrangère, les entreprises marocaines se retrouvent dans deux situations : • Certaines ont compris que l’appel à des prestataires de services logistiques pouvait constituer un levier d’amélioration de la performance, mais également une manière de se concentrer sur des axes de différenciation par rapport aux concurrents, par exemple en transformant leurs anciennes zones de stockage enespaces consacrés à des pics de l’activité, ou à des laboratoires de recherche,etc. •D’autres hésitent à externaliser cette activité du fait de certaines résistances internes ou encore appréhensions quant à l’implication d’un fournisseur externe dans les activités de l’entreprise. Mais en général, la distribution devient problématique dans un environnement où le temps est de l’argent, et où le point crucial est d’optimiser ses coûts pour être rentable. Confier sa distribution à un fournisseur externe permet aussi de profiter de l'expertise de professionnels dans le domaine, afin de trouver la stratégie adéquate au réseau de distribution de l'entreprise par exemple Sans oublier l'apport en solutions pour des produits problématiques, tels que les produits frais (laitiers, légumes, produits de la pêche) qui dans un contexte de développement touristique, doivent bénéficier d’une distribution respectant la chaine du froid et doivent être entreposés dans des conditions strictes pour être disponibles en cas de besoin. Du coté de I'Etat:
  • 35. 35 Conscient des enjeux de 1a globalisation et l’ouverture des frontières pour le climat d'affaires au Maroc. il multiplie les efforts pour contribuer à développer le secteur de la Logistique Libéralisation des transports publics routiers Lancement des travaux pour la construction d'une plate-forme logistique Comme moyen privilégié pour le développement du transport combine rail route Aménagement de 44 wagons plats pour le transport ferroviaire des conteneurs Développement de l’offre du Royaume en terme de surfaces exploitables par l’aménagement de zones industrielles réparties sur tout le territoire Aides à l’investissement par l'octroi d'autorisations spéciales A ce tire le CRI se charge de l’intermédiation entre l'investisseur et l’Etat et de la négociation de certaines aides au financement de l’activité ou du foncier B. La logistique au Maroc La logistique constitue un enjeu de premier plan pour le développement économique du Maroc.La logistique est donc un secteur intéressant pour le Maroc pour diverses raisons :● Métier nécessitant des techniques pointues et rigoureuses : source de professionnalisme et de modernité .● Créateur d’emplois. ● Levier à l’amélioration de la compétitivité et des performances des entreprises : peut contribuer à la réussite de la mise à niveau des entreprises marocaines face à leurs concurrentes étrangères dans le cadre de l’ouverture des frontières .● Source d’attraction des capitaux étrangers et véhiculeur d’image : une capitale logistique se positionne systématiquement comme un carrefour d’échanges, une porte ouverte sur le monde. Le Maroc n’en est qu’à ses premiers balbutiements en matière de Logistique et pourrait être une plate-forme d’accueil des intervenants internationaux au sein d’un marché quasi-vierge et riche en promesses Voie maritime : Le transport et la logistique constituent des enjeux de premier plan pour le développement économique des pays partenaires méditerranéens (pays MEDA) qui sont des partenaires de premier plan de l’Union Européenne.Parmi ces pays, le Maroc est une véritable île, économiquement parlant, puisque 98% de ses échanges extérieurs s’effectuent par voie maritime. Le Royaume dispose d'un littoral long de 3 500 Km et d'une infrastructure portuaire très développée : • Plus de 1 210 ha de bassins
  • 36. 36 • Plus de 32 000 m linéaires de quais et appontements • Plus de 46 000 m linéaires de jetées et digues • 13 installations de réparation navale • 8 terminaux spécialisés (vracs minéraliers, hydrocarbures, céréales, ...) • 4 gares maritimes • 5 docks silos Trafic commercial global portuaire: * Le port de Casablanca: deuxième port du Maghreb, regroupe à lui seul 70% des échanges. Élaboré juste avant la première guerre mondiale, le projet portuaire de Casablanca offre l’exemple d’un port modulable, c’est à dire ouvert à tout aménagement qui serait rendu nécessaire par l’accroissement des trafics ou par des innovations techniques. * Le port de Mohammedia: le port de réception du pétrole brut et l’organe de répartition des produits raffinés.Situé dans la zone urbaine de la ville, relié aux axes principaux de circulation et embranché sur la voie ferrée principale Casablanca – Rabat, il met à la disposition des usagers des équipements modernes adaptés aux techniques les plus récentes. * Le port de Jorf Lasfar: Opérationnel depuis 1982, le port de Jorf Lasfar constitue un point supplémentaire d’évacuation du phosphate brut et un point spécialisé pour l’approvisionnement du complexe industriel mis en place pour la transformation des phosphates. Casa-Rabat Port tanger med : Ce port répond à la volonté du Maroc de construire un énorme port industriel sur la rive du détroit ainsi qu'un réseau logistique intégré au commerce mondial afin de devenir une référence. Inauguré en 2007, il sert de base aux principales compagnies maritimes internationales. Il accueille des lignes de passagers depuis 2010. Il reste actuellement en construction en raison de la mise en œuvre de ce grand projet destiné à alléger le trafic de marchandises du port de Tanger et agrandir ses installations Voie aérienne :
  • 37. 37 Le Maroc compte 20 aéroports. A lui seul, l’aéroport Mohamed V de Casablanca assure 80% de l’activité fret à l’échelle nationale. Desservi par 29 compagnies 1,52% de son trafic fret, dépassant ainsi la croissance nationale qui était de 0,34%en 2003.Son activité a enregistré une croissance de 88% entre 1991 et 2003. 260 000 avions transitent annuellement par l’espace aérien national, ce qui incite fortement l’ONDA a mettre en place une stratégie à terme visant à accompagner le développement et la modernisation de ce secteur par un ensemble d’investissements, tels que la construction d’un deuxième terminal à l’aéroport Mohamed 5 2-1-2- Les opportunités offertes au maroc : la logistique dans tous ses états, prise comme étant le système nerveux de la globalisation actuelle, qui change rapidement et continuellement. En effet, le monde de la logistique est passé très rapidement d’une logistique globale aux logistiques intégrées, fragmentées, urbaines, intelligentes, vertes ..., automatisées et robotisées… On parle actuellement d’une quatrième révolution logistique, appelée révolution logistique 4.0, en parallèle avec la quatrième révolution industrielle, appelée elle aussi industrie 4.0. En matière d’industrie, malgré la succession de stratégies volontaristes depuis 2005, toutes les politiques sectorielles, les contrats-programmes et autres dispositifs mis en marche n’ont pu sortir l’industrie marocaine de son marasme et accéder le Maroc au rang d’économie industrielle émergente. Ni le plan émergence, ni le Pacte National pour l’Emergence Industrielle de 2009, ni le Plan d’Accélération Industrielle 2014-2020, ni la stratégie logistique ne parlent de la 4è révolution industrialo-logistique. C’est seulement à partir de 2017 qu’on commence à parler de cette révolution. Nous donnons des exemples : Le 13 Avril 2017, l’Association des utilisateurs des systèmes informations au Maroc (AUSIM) a organisé à Casablanca, une conférence sur le thème « L’Usine 4.0 : La 4e révolution industrielle ou comment accompagner le plan d’accélération de l’industrie marocaine ». En conclusion de cette conférence : Au Maroc, la dimension numérique n’existe pas encore dans le plan d’accélération industrielle, mais l’annonce récente de la création d’une Agence de développement de l'économique numérique pourrait contribuer à la transition vers le numérique des entreprises industrielles marocaines du textile. En effet, l’importance du secteur textile marocain l’oblige à se réorganiser et s’investir dans cette nouvelle révolution industrielle. Il doit surtout s’y préparer s’il veut survivre et être compétitif dans la chaine de valeur mondiale. Le 6 Décembre 2017, le Magazine industrie du Maroc a organisé les «matinées de l’industrie» à Casablanca, sous le thème de l’industrie 4.0, réunissant les principaux intervenants dans le numérique, pour échanger des idées d’intérêt commun dans le
  • 38. 38 domaine, avoir des pistes d'évolution et chercher de nouvelles niches de marché, mais aussi pour identifier des opportunités d’affaires (B to B ) en abordant des questions techniques, juridiques, commerciales de cette nouvelle révolution. Parmi les conclusions : - Chez la grande majorité des employés industriels, les compétences requises pour l’industrie 4.0 ne sont pas présentes. - Pour le ministre El Ferdaous, « le Maroc n’entrera pas dans le XXIe siècle tant que l’on n’aura pas une souveraineté sur nos données», il a ajouté ; «Nous ne pouvons indéfiniment héberger nos données sur des serveurs étrangers». - Afin d’amorcer le virage 4.0, les PMI (petites et moyennes industries) doivent faire d’importants investissements, allant de 7 à 9% de leur chiffre d’affaires, pour intégrer de nouvelles technologies numériques. - L’élaboration d’une stratégie «Industrie 4.0» et d’un plan numérique sont incontournables au sein des PME qui veulent prendre les meilleures décisions en matière d’investissements pour l’acquisition et l’intégration de nouvelles technologies. - Une usine pilote verra le jour au Maroc. Son inauguration est programmée pour le premier semestre 2018, alors qu’en Europe, en 2020, quatre entreprises sur cinq auront numérisé leurs industries en 2020, selon les prévisions de Bruxelles. - Pour l’heure, la 4 ème révolution industrielle reste encore une opportunité pour l’économie nationale. Elle permettra de drainer davantage d’investissements étrangers et de créer des milliers d’emplois. Mais retarder son intégration dans notre plan d’accélération industrielle risquerait de plomber notre industrie et de détourner d’importants investisseurs vers d’autres pays. Selon le conseil économique, social et environnemental (CESE), dans son rapport de 2016 (172 pages), qui résume les résultats des Plans Émergence 2009-2015 et d'accélération industrielle 2014-2020, le risque pour le Maroc de rater le train d'une nouvelle révolution industrielle et décrit comment le Royaume pourrait monter à bord. Parmi les recommandations du CESE : - L’appel à un changement de paradigme dans la conception des stratégies de développement au Maroc et à une rupture totale par rapport au passé. - Alors que l'actuel Plan d'accélération industrielle mise sur les avantages comparatifs en termes de coûts de production pour attirer des industriels étrangers et ainsi atteindre ses objectifs de création de 500.000 emplois industriels et de porter le PIB industriel à 23 % d'ici fin 2020, il n'intègre pas la nouvelle révolution industrielle, usine 4.0. - La digitalisation, la robotisation, les objets connectés, l'impression 3D, n'ont pas encore fait leur véritable entrée dans l'industrie marocaine et les projections actuelles ne donnent pas de visibilité quant à une probable inversion de tendance à court terme, comme si le Maroc