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  1. Resumen de Cultura organizacional Equipo: Ileana Esquivel Fuentes Silvia Piedad Gutiérrez Pérez Cecilia de Jesús Novelo Castilla Como parte de la asignatura de Psicología de las organizaciones 2 de diciembre de 2011
  2. Cultura organizacional Según Hellriegel, “la cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo.”(p.378) Este autor considera que la cultura organizacional incluye: - formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje común; - las normas que comparten individuos y equipos de toda la organización; - los valores dominantes que mantiene la organización; - la filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones de la organización; - las reglas del juego para llevarse bien en la organización o los “trucos” que el recién llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado; y - el sentimiento o clima que se transmite en una organización por la disposición física y la forma en que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de la organización. Sin embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto de cultura organizacional. Características Robbins menciona siete características principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: 1. Innovación y toma de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención al detalle. 3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. 4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización. 5. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
  3. 6. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada. 7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento. Cada una de estas características existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional. Este cuadro se convierte en la base de la percepción de conocimiento compartido que tienen los miembros respecto de la organización, la forma como se realizan las cosas y la forma como se supone deben comportarse los miembros. Niveles de la cultura organizacional Hellriegel considera que la cultura organizacional tiene diversos niveles que difieren en términos de visibilidad y resistencia al cambio. A continuación se describen del más profundo al más superficial. - Supuestos y la filosofía compartidos: representa creencias básicas sobre la realidad, la naturaleza humana y la forma en que las cosas se deben hacer. - Valores culturales: representan las creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre qué cosas son buenas, normales, racionales y valiosas. - Conducta compartida: incluye normas que son más visibles y, en cierta forma, más fáciles de cambiar que los valores. - Símbolos culturales: son palabras (jerga o lenguaje especializado), ademanes de imágenes u otros objetos físicos con un significado particular dentro de una cultura. Formación de una cultura De acuerdo con Hellriegel una cultura organizacional se forma como respuesta a dos grandes retos que toda organización enfrenta: 1. La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio constante. Incluye resolver los siguientes temas: misión y estrategia, metas, medios y medición.
  4. 2. La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organización. Incluye resolver los siguientes temas: lenguaje y conceptos, límites de grupo y de equipos, poder y estatus, y premios y castigos. Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de adaptación externa e integración interna. Por su parte, Robbins considera que las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en la organización tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente última de la cultura de una organización: sus fundadores. Los fundadores de una organización tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de lo que debe ser la organización. No están limitados por costumbres o ideologías anteriores. Mantenimiento de la cultura Las formas en que opera y se administra una organización tendrán efectos tanto intencionales como no buscados en el mantenimiento o cambio de la cultura organizacional. Un método básico de mantener la cultura de una organización: la empresa contrata personas que parecen adaptarse a aquélla; luego, la organización mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvían de la conducta y las actividades aceptadas. Los indicadores más poderosos de la cultura de la organización son: 1) aquello a lo que los directivos y los equipos prestan atención, evalúan y controlan; 2) las formas en que los directivos (sobre todo los administradores de nivel superior) reaccionen a los incidentes críticos y a las crisis organizacionales; 3) el modelado, la enseñanza y la asesoría de funciones administrativas y de equipos; 4) los criterios de asignación de premios y estatus; 5) los criterios de contratación, selección, ascensos y despidos de la organización; y 6) los ritos, ceremonias y anécdotas de la organización.(Hellriegel, p. 402) Cambio de cultura Hellriegel considera que los mismos métodos básicos que se utilizan para mantener la cultura de una organización, se pueden emplear para modificarla. Y que el cambio de la cultura de la organización puede ser difícil, y que son de
  5. precaución los siguientes dos aspectos: primero, el hecho de que los valores muy arraigados, fundamentales, de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio. Según este punto de vista, concentrar los esfuerzos de los administradores en la modificación de conductas y procedimientos ineficaces, tiene más sentido que tratar de cambiar la cultura organizacional. Segundo, la evaluación correcta de la cultura organizacional es difícil en sí misma. La mayoría de las organizaciones grandes y complejas en realidad cuentan con más de una cultura; conocidas como subculturas, miniculturas dentro de una organización, que se definen por lo general por las designaciones de departamentos y por la separación geográfica; y debido a su diversidad es difícil de cambiar. También Hellriegel menciona que el cambio exitoso en la cultura organizacional requiere: - comprender primero la cultura anterior, porque no es posible desarrollar una cultura nueva a menos que directivos y empleados comprendan a partir de dónde comienzan; - brindar apoyo a empleados y equipos con ideas para una mejor cultura y estar dispuestos a actuar según esas ideas. - encontrar la subcultura más eficaz de la organización y emplearla como un ejemplo del cual puedan aprender los empleados; - no atacar en forma frontal la cultura, sino determinar modos de ayudar a empleados y equipos para que realicen sus trabajos con más eficacia; - considerar la visión de una cultura nueva como un principio guía para el cambio, no como un productor de milagros; - reconocer que un cambio cultural importante en toda la organización exige de cinco a 10 años; y - vivir la cultura nueva, porque las acciones dicen más que las palabras. Tipos de cultura organizacional Hellriegel propone un marco de análisis que considera un eje vertical que refleja la orientación de control relativo de una organización, que varía de estable a flexible y un eje horizontal que refleja el enfoque relativo de atención de una organización, que va del funcionamiento interno al externo. Al cruzar estos ejes se generan cuatro cuadrantes que representan cuatro tipos puros de cultura organizacional: burocrática, de clan, emprendedora y de mercado. 1. Burocrática: Una organización que valora la formalidad, las reglas, los procedimientos de operación establecidos como norma tiene una cultura burocrática. Recordemos que las preocupaciones de largo plazo de una
  6. burocracia son la predictibilidad, eficiencia y estabilidad. Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al cliente estandarizados. Las normas de comportamiento apoyan la formalidad sobre la informalidad. 2. Clan: La tradición, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socialización, el trabajo en equipo, la autoadministración y la influencia social son atributos de una cultura de clan. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socialización. Los miembros más viejos del clan sirven como mentores y modelos de función para los más nuevos. 3. Emprendedora: Los altos niveles de toma de riesgos, dinamismo y creatividad caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la experimentación, la innovación y el estar en la vanguardia. Esta cultura no sólo reacciona rápidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. La efectividad significa ofrecer productos nuevos y exclusivos y un rápido crecimiento. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento, y se les estimula y premia bien. 4. De mercado: se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento para el liderazgo. Los gerentes de la organización narran sus experiencias ante los empleados, para que puedan aprender más de la gente de la empresa). En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la organización son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte. En este sentido, la orientación de control es formal y muy estable. El individuo es responsable de cierto nivel de desempeño, y la organización promete un nivel específico de remuneraciones en recompensa. Las diferentes culturas organizacionales pueden ser apropiadas en distintas circunstancias, y ningún tipo único de cultura es apropiado para todas las situaciones. Sin embargo, algunos empleados pueden preferir una cultura a otra. Cultura dominante y subculturas Robbins hace mención que la mayoría de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. Menciona que una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización; y que cuando se habla de la cultura de una organización se refiere a su cultura dominante. Esta macrovisión de la cultura es la que le da a la organización su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a
  7. formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que comparten de manera exclusiva los miembros de ese departamento. Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, más valores adicionales específicos de los miembros del departamento de compras.. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente por numerosas subculturas, se reduciría significativamente el valor de la cultura organizacional como variable independiente, porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Funciones de la cultura Para Robbins la cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización. En primer lugar, tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, con lleva un sentido de identidad para los miembros de la organización. En tercer lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados. Por último, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. Muchas de sus funciones, según se ha mencionado, son valiosas tanto para la organización como para el empleado. La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Es evidente que éstos son beneficios para la organización. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Indica a los empleados cómo se hacen las cosas y lo que es importante. Pero no se debe pasar por alto los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura como los siguientes: - Barrera al cambio: La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no van de acuerdo con los que harán progresar la eficacia de la organización. Es muy posible que esta situación tenga lugar cuando el ambiente de la organización es dinámico. - Barrera a la diversidad: La contratación de nuevos empleados que a causa de su raza, sexo, grupo étnico u otras diferencias no son como la mayoría
  8. de los miembros de la organización, crea una paradoja. Las culturas fuertes imponen bastante presión para que se amolden los empleados. - Barrera a las fusiones y adquisiciones: La compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupación principal. Aunque un estado financiero favorable o una línea de productos puedan ser el atractivo inicial de una posible adquisición, el que realmente funcione parece que tiene que ver más con la forma como se integran las culturas de las organizaciones. Por su parte Hellriegel considera que la cultura organizacional tiene el potencial de mejorar el desempeño organizacional, la satisfacción individual, la sensación de certeza de la forma en que se deben manejar los problemas, y así sucesivamente. Sin embargo, si una cultura organizacional deja de estar en sintonía con los cambios de expectativas de los interesados internos o externos, puede declinar la efectividad de la organización. Para Hellriegel es posible resumir los efectos de la cultura organizacional en el comportamiento y el desempeño del empleado en cuatro ideas básicas. 1. Conocer la cultura de una organización permite a los empleados comprender tanto la trayectoria de la empresa como sus métodos de operación actuales. Este conocimiento ofrece directrices sobre las conductas esperadas para el futuro. 2. Puede fomentar el compromiso con la filosofía y los valores empresariales. Este compromiso produce sentimientos compartidos de trabajar por metas comunes. 3. Mediante sus normas, sirve como mecanismo de control para canalizar el comportamiento deseable e inhibir el indeseable. 4. Ciertos tipos de cultura organizacional se relacionan en forma directa con una mayor efectividad y productividad que otros.
  9. Referencias 1. Hellriegel, D. y Slocum, J.W. Comportamiento organizacional. Décima Edición. Thomson. México. Versión electrónica. 2. Robbins, S. Comportamiento organizacional. Teoría y práctica. Séptima edición. Prentice-Hall Hispanoamericana. México. Versión electrónica.
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