1. Minta Profil
EGYÉNI RIPORT
– A VEZETŐI KOMPETENCIA TESZT EREDMÉNYEI -
360O
-OS ÉRTÉKELÉS ALAPJÁN
www.icons.hu

2. Minta Profil 360 fokos értékelés
Bevezetés
A 360 fokos mérés célja, hogy a mérni kívánt személyről ne csak egy önértékelést kapjunk azáltal, hogy Ő maga kitölti legjobb tudása és
képessége szerint a tesztet, hanem az, hogy a vele kapcsolatban lévő kollégák (vezetők, beosztottak és azonos szinten lévő munkavállalók)
véleménye által teljes képet láthassunk a használt képességek mintázatáról.
Az eredmények értelmezésrekor figyeljünk arra, hogy az önértékelés csak egy eleme az eredménynek, ezen kívül még három válaszcsoport
befolyásolja a végső értékeket. Az értékelt személy felett lévő vezetők véleménye, az azonos szinten lévő kollégák értékelése és a beosztottainak
visszajelzése.
Az összesített eredmény (a”vezetői kompetencia profil” grafikonon lásd „egyéni átlag”) csupán arról ad információt, hogy ha az összes kitöltött
teszt eredményét átlagoljuk, akkor milyen kép rajzolódik ki. De a 360 fokos teszt ennél sokkal több adatok szolgáltat. S emiatt a felmérés
lényege abban (is) rejlik, hogy a kompetenciák értékelésében milyen eltérések vannak az önértékelés és az egyes csoportok véleménye
között. Hol vannak az értékelések legközelebb az önértékeléshez és hol térnek el a számok legjobban egymástól, hiszen ez ad igazi információt
arról, hogy a jelölt énképe és a körülötte dolgozók értékelése milyen mértékben és mely területeken hasonló és hol eltérő.
A értékelések különbségeinek és hasonlóságainak feltárása segítheti a mért személyt abban, hogy a viselkedése és működése milyen
területeken éri el valós célját (hiszen ahol az önértékelése és a másoktól kapott értékelése azonos, ott valóban azt érzékelik a kollégák (vezető,
azonos szinten lévő és beosztott) ) és hol, melyik területen nem tud úgy működni ahogy szeretne (hiszen az önértékelés és a másoktól való
értékelés jelentősen eltér egymástól)

3. Minta Profil 360 fokos értékelés
2
A kompeteciateszt modellje
A modell 15 kompetenciát vizsgál, aminek a rövid leírásai a következőek:
 Helyzetkezelés: A napi munkavégzés során előforduló olyan elintézendő – általában rutin jellegű – ügyek és fellépő zavarok kezelése,
melyek elsődlegesen az elvégzendő feladatokkal kapcsolatosak, s amelyekben az emberi kapcsolatok kezelése csak másodlagos
fontosságú…
 Rendszerszemlélet: A munkavégzés során fellépő szituációk teljes körű elemzése, mely során átgondolásra kerül az is, hogy az adott
problémának vagy annak megoldásának milyen kihatásai vannak.
 Problémamegoldás: A jelentkező – nem rutin jellegű - zavarok megoldása, sőt az adott zavarhoz hasonló problémák előfordulásának
tudatos megelőzése.
 Szervezés: Az elvégzendő feladatok tudatos végiggondolása, időbeli lefolyásának megtervezése, a lebonyolítás megszervezése, azaz a
feladatok szétosztása, az elvégzésükhöz szükséges feltételek biztosítása.
 Kitekintés: A munkafolyamatok felülvizsgálata, mind a társosztályok, mind a versenytársak vagy más hasonló tevékenységet végző szervezetek
munkafolyamataival való összehasonlításban.
 Változások kezelése: A szükséges változtatások sikeres és zökkenőmentes végrehajtása, mely során a változás jellegzetességeit
végiggondolva tudatosan felmérik és kezelik a változással együtt járó feladatokat.
 Emberek kezelése: A napi munkavégzés során előforduló emberi kapcsolatok kezelése, akár beosztottal, kollégával vagy főnökkel,
illetve beszállítóval vagy vevővel való kapcsolatról is legyen szó.
 Együttműködés: A másokkal való sikeres együttműködés ismérvei és jellegzetességei, melyek hosszútávon segítenek a közös célok
elérésében.

4. Minta Profil 360 fokos értékelés
3
 Érdekképviselet: Olyan céges és cégen kívüli kapcsolatrendszer tudatos kiépítése és működtetése, mely lehetővé teszi a képviselt
terület érdekeinek minél magasabb szintű érvényesítését.
 Emberek irányítása: Saját példamutatással, a megfelelő vezetési stílus (beosztottakhoz és feladathoz illeszkedő) tudatos
megválasztásával és a különböző motivációs eszközök helyes alkalmazásával végrehajtott vezetői funkció.
 Csapatszellem: A beosztottakból egy ütőképes csapat létrehozása, melynek megfelelő az összetétele, s ahol az emberek szívesen segítenek
egymásnak, illetve az egyéni célok és a csapat céljai között kialakult a szükséges összhang.
 Fejlesztés: A vezetőre rábízott munkaerő-állomány folyamatos fejlesztése, ami feltételezi, hogy a vezető képes felmérni, hogy az általa
vezetett egység feladatainak ellátásához kinek milyen kompetenciákra van szüksége.
 Időgazdálkodás: Tisztában van azzal, hogy az adott feladatra mennyi idő áll rendelkezésre. Képes az elvégzendő feladatokat úgy
tervezni, hogy azok megvalósulása beleférjen a lehetséges időkeretbe.
 Tiszta kommunikáció: A kommunikációs folyamatban „adóként” képes saját álláspontját érthetően bemutatni, tartózkodik a hosszú,
vagy félreérthető megfogalmazásoktól. Minden esetben ellenőrzi, hogy a másik fél azonos módon értelmezi a közölt tartalmat.
 Érzelmi intelligencia: Összetett fogalomként vonatkozik arra, hogy társas helyzetekben hogyan viselkedünk, hogyan tudjuk a másik
érzelmi, hangulati állapotát, attitűdjét, kommunikációs stílusát felismerni, értelmezni és arra releváns módon válaszolni.
A kompetenciák rendszerbe való illesztéséről a következő oldalon található ábra ad tájékoztatást.

5. Minta Profil 360 fokos értékelés
4
A KOMPETENCIATESZT MODELLJE

6. Minta Profil 360 fokos értékelés
5
Kiváló
(61-100)
1.1
Kiváló
(61-100)
Jó
(50-60)
Közepes
(40-49)
Alap
(0-39)
Helyzet-
kezelés
Rendszer-
szemlélet
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
Helyzet-
kezelés
50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
(0-39)

7. Minta Profil 360 fokos értékelés
6
MINTA PROFIL
Vezetői kompetencia kérdőív eredmények
Vezetői
kompetencia
Pont Szint Leírás
Helyzet-
kezelés 50 Jó
A helyzetet egyértelműen felismeri, a szituációnak megfelelő megoldásokat talál, s időben be is
avatkozik. A korábbi tapasztalatok alapján jól működő megoldásmódokat könnyedén tudja
alkalmazni. Rutinmegoldások alkalmazásánál a gyorsaság és pontosság jellemzi, egyéb esetekben
törekszik azokra.
Rendszer-
szemlélet 43 Közepes
Viszonylag jól átlátja a cég működését és megpróbálja értelmezni döntései várható kihatásait.
Viszont problémát jelenthet számára a több területet, vagy szempontot magába foglaló rendszerek
elemzése, megértése. A hatások elemzésekor a főbb elvek, területek mentén kialakuló hatásokat
mindenképpen figyelembe veszi.
Probléma-
megoldás 48 Közepes
A probléma felismerése, alternatív megoldások felállítása után többnyire jó, néha kevésbé jó
megoldást alkalmaz. Nem tudja minden fontos probléma újbóli előfordulását megakadályozni. A
problémák elemzésére, priorizálására érdemes lenne több időt fordítania. Döntéseit ritkán értékeli
ki utólag. Határozatlan lehet a bonyolultabb döntések esetében.
Szervezés
42 Közepes
Néha gyengén, néha jól oldja meg a feladatok elvégzésének megszervezését. A szervezésben
előfordulnak apróbb hiányosságok, melyek a munka hatékonyságát visszavetik. Hajlamos arra,
hogy az elvégzéshez szükséges erőforrásokat alul, vagy túl becsülje.
Kitekintés
54 Jó
A társosztályok és a cég igényei szerint fejleszti az általa vezetett terület működési folyamatait. A
saját folyamatok erős és gyenge pontjait ismeri, viszont azt nem látja elég pontosan, hogy a más
cégek megoldásaihoz képest milyen versenyelőnyökkel vagy versenyhátrányokkal bírnak.

8. Minta Profil 360 fokos értékelés
7
Változások
kezelése 46 Közepes
Vannak sikeres és kevésbé sikeres változtatásai. Nem eléggé tudatos a változások kezelésében:
nem mindig készíti elő a változást elég alaposan, s az ellenállást sokszor csak ösztönösen kezeli.
Voltak olyan változtatási kísérletei, melyek során visszaállt a változtatás előtti eredeti állapot.
Zavaró lehet számára, ha új helyzetekbe kerül.
Emberek
kezelése 37 Alap
A kényes szituációktól tart, viselkedése ekkor inkább rugalmatlan, így ezeket kerüli, viszont a
normál helyzeteket kisebb-nagyobb problémákkal , de kezelni tudja. A saját és a másik fél igényeit
sokszor nehezen tudja integrálni. Saját stílusát többször nem a helyzetnek megfelelően választja
meg.
Együttműködés
41 Közepes
Többnyire képes az együttműködésre, de sokszor nem képes a másik fél érdekeit is beépíteni a
gondolkodásába, vagy a saját érdekeit adja fel túl könnyen. Ismereteit, tudását nem minden esetben
hajlandó megosztani másokkal. Nem mindig tudja, hogy miként lehet másokat együttműködésre
ösztönözni.
Érdekképviselet
48 Közepes
Van amikor jól tudja kommunikálni eredményeit, azonban sokszor nem fordít elegendő figyelmet
erre a területre, így cégen belüli ismertsége/elismertsége még fejleszthető lenne. Törekszik egy
megfelelő cégen belüli és kívüli kapcsolatrendszer kialakítására, vannak is sikerei, de még energiát
kell fektetnie erre a területre.
Emberek
irányítása 41 Közepes
Csapata teljesítménye hullámzó, de azért hozzák a célokat. Csak egy beszűkült vezetési stílus
tartományban nyújt jó teljesítményt. Hatékonysága romlik, ha más stílust kellene alkalmaznia.
Munkatársai elégedettsége hullámzó, fejlesztésükről, céljaikról keveset tud, a szükségesnél
kevesebb fordít figyelmet arra, hogy motiválja őket.
Csapat-
szellem 42 Közepes
Az egyének céljai és a „csapat” céljai között - az átfedések ellenére - még jelentős eltérések
vannak. Az emberek néha csapatként, néha egyénként reagálnak az őket érő hatásokra. Nem elég
tiszták normák, gyenge az emberek összetartása. Bár vannak sikerei a csapatépítésben, de
munkatársai még nem alkotnak összeszokott csapatot.
Fejlesztés
46 Közepes
Bizonyos emberek esetében, illetve bizonyos időszakokban képes jó teljesítményt nyújtani a
fejlesztésben, mások esetében, illetve más alkalmakkor viszont nem. A kiválasztásban is hullámzó
teljesítményt nyújt. A képzés eszközrendszerében nem elég járatos. A fejlesztésnél nem mindig
mérlegeli, hogy az adott egyén képes-e még fejlődni.

9. Minta Profil 360 fokos értékelés
8
Időgazdálkodás
46 Közepes
Időgazdálkodása hullámzó, néha jól uralja az idejét, néha teljesen elúszik. Alapvetően pontos, bár
előfordulnak jelentősebb késései is. A delegálás hiánya sokszor jelent gondot számára. Képtelen
arra, hogy idejét hatékonyan megszervezze, a váratlan események hatására időrendje felborul,
kaotikussá válik. Sokszor halogatással próbál időt nyerni.
Tiszta
kommunikáció 43 Közepes
Néha nagyon tisztán kommunikál, míg máskor félreértések jellemzik kommunikációját. Általában
jól kezeli a zavaró hatásokat, míg máskor alap hibákat vét. A non-verbális kommunikációja nem
midig támogatja a verbális üzenetet. Nem jellemző rá, hogy ellenőrzi, vajon a másik fél tökéletesen
megértette-e az általa közölt tartalmat. Kommunikációs partnerére nem miden esetben figyel.
Érzelmi
intelligencia 41 Közepes
Bizonyos szituációkban vagy emberek esetében nagyon jól tudja használni érzelmi intelligenciáját,
azonban nem képes mindenkivel megtalálni a „hangot”, nehézséget okozhat neki egy idegen
személy gyors megnyerése. A gyakran használt kommunikációs jelzésekre odafigyel, de árnyaltabb
jelzésekre nem mindig adekvátan válaszol.

10. Minta Profil 360 fokos értékelés
9
RÉSZLETES EREDMÉNYEK:
Általánosságban megállapítható, hogy a mért személy önértékelése minden mérni kívánt kompetencia esetében magasabb volt, mint a többi
értékelőktől kapott értékelése. Ez alól csak két kompetencia, az érdekképviselet és a változások irányítása volt kivétel. A vizsgált személy sokkal
pozitívabb képet érzékel magáról, mint ahogy az általában a többi értékelő látja. Ennek ellenére azonban igaz, hogy az összértékelés jó szintű, az
értékelők többnyire elismerik képességeit.
A magas eltérés az önértékelés és a másoktól kapott értékelések között azt a veszélyt rejti magában, hogy a tesztkitöltő nem mindig hallja meg,
vagy nem kér visszajelzést magára vonatkozóan. A túlzott eltérés az értékek között középhosszú távon eredményezheti a realitásoktól való
részleges elszakadást is. Erre érdemes nagyon komoly hangsúlyt fektetni minden vezetőnek.
A kapott értékelés esetében általában az értékelők 3 csoportjának: a kollégáknak, beosztottaknak és a vezetőknek a vizsgált személyről alkotott
képe nagyon hasonló.
A részletek azonban azt mutatják, hogy a felettesei értékelései bizonyos kompetenciák tekintetében elmaradnak a többi értékelő véleményétől,
ezek a területek a következők:
 rendszerszemlélet
 érdekképviselet
 csapatépítés
 fejlesztés
 időgazdálkodás
Érdemes lenne ezeken a területeken végiggondolnia, vagy vezetőivel átbeszélnie, hogy mi az oka annak, hogy ők gyengébbnek ítélik meg ezen
kompetenciáit mint a kollégák, vagy a beosztottak. Ennek milyen mértékben lehet az az oka, hogy a vizsgált személy nem fordít elegendő
figyelmet a saját képességeinek felettesei számára való bemutatására.
Ezen témák közül a rendszerszemlélet és az időgazdálkodás kérdésekben a beosztottai mindenki mástól sokkal jobbnak ítélték meg a vizsgált
személy teljesítményét.

11. Minta Profil 360 fokos értékelés
10
A modell 5 kvadránsa szerinti értékelés
Szituáció és feladat fókusz (Helyzetkezelés, Rendszerszemlélet, Problémamegoldás): 47 pont (100-as skálán)
Folyamat és feladat fókusz (Szervezés, Kitekintés/Benchmark, Változások kezelése): 48 pont (100-as skálán)
Szituáció és ember fókusz (Emberek kezelése, Együttműködés, Érdekképviselet): 42 pont (100-as skálán)
Folyamat és ember fókusz (Emberek irányítása, Csapatszellem, Fejlesztés): 43 pont (100-as skálán)
Személyes fókusz (Időgazdálkodás, Tiszta kommunikáció, Érzelmi intelligencia): 43 pont (100-as skálán)
A számokból látszik, hogy a mért személy feladat fókuszban jobban teljesít, mint az ember fókuszban. Mindkét fókuszterületen belül pedig 1-1
pont különbséggel magasabb értékeket kapott a folyamat nézőpont, mint a szituáció. Ezek a 1-1 pontos eltérések azonban nem jelentősek. Az
ember fókusz és a személyes fókusz azonos értéket kapott.
Érdemes azonban arra figyelni, hogy a túlzott feladat fókusz ne okozzon túlhajszolást, vagy a kollégáktól való elszakadást.
Legalacsonyabb kompetencia értékek
Emberek kezelése: 37 pont (100-as skálán)
Együttműködés: 41 pont (100-as skálán)
Emberek irányítása: 41 pont (100-as skálán)
Érzelmi intelligencia: 41 pont (100-as skálán)
Az eredmények arra utalnak, hogy a vezető további támogatás kaphatna egyéni fejlesztés vagy tréningek formájában az emberek kezelése,
irányítása, az együttműködés serkentése témákban. Ezek azok a kompetenciaterületek, ahol a fejlesztésben kapott eszközök könnyen
elsajátíthatóak, és szakmai feladatok megoldása közben jól és hatékonyan begyakorolhatóak. Kivételt csak az érzelmi intelligencia érték jelent,
ahol több odafigyelés szükséges, hogy a helyzetekben a másik fél szempontjait is egyre jobban vegye figyelembe az ehhez kapcsolódó
érzelmeket is értse meg, fogadja el. Az érzelmi intelligencia fejlesztésében a legnehezebb pont a másik fejével való gondolkodás, és ezen
keresztül a másik érzelmeinek a megértése.

12. Minta Profil 360 fokos értékelés
11
Legmagasabb kompetencia értékek
Kitekintés: 54 pont (100-as skálán)
Helyzetkezelés: 50 pont (100-as skálán)
Problémamegoldás: 48 pont (100-as skálán)
Érdekképviselet: 48 pont (100-as skálán)
Ezek a kompetenciák leginkább azzal kapcsolatosak, hogy miként foglalkozik a feladatokkal; hogyan törődik azzal, hogy az általa vezetett
közösség szakmailag mindig javuljon, fejlődjön.
Legjelentősebb eltérések az ÖNÉRTÉKELÉS és az ÖSSZESÍTETT ÁTLAGOS ÉRTÉKELÉS között:
Emberek kezelése: 20 pont
Rendszerszemlélet: 19 pont
Csapatépítés fejlesztés: 19 pont
Problémamegoldás: 17 pont
A 20 pont körüli különbség magas érték, arra utal, hogy nagyon jelentős eltérés található ezen kompetenciákban a vizsgált személynek
önmagáról alkotott képe és mindenki másnak róla alkotott képe között.
A vizsgált személy ezekben a kompetenciákban kifejezetten hatékonynak látja magát, de mások összességében ezt a kiemelkedő szintet nem
érzékelik. Ha a vizsgált személy azonban ennyire pozitívnak látja magát ezekben a kérdésekben, akkor nem lesz belső motivációja arra, hogy
változzon. Itt érdemes lenne őt támogatni valós visszajelzésekkel.
Szintén fontos további vizsgálódási pont lehet, hogy ezeknek az eltérésnek mi lehet a valós oka.