RIS3 Euskadi. Programa formativo de Innovación en modelos de negocio

Programa formativo de
Innovación en modelos de
negocio
1
Roberto Manso
Innobasque
rmanso@innobasque.eus

2
Programa formativo Innovación en modelos de negocio
OBJETIVOS DEL CURSO
Os planteamos tres objetivos:
>Adquirir conocimientos básicos en modelos de negocio: qué son, por qué innovar en el
modelo de negocio, impacto en los resultados de la empresa.
>Explicar cómo las empresas pueden transformarse innovando en sus modelos de
negocio, utilizando una metodología específicamente adaptada a la pyme y con ejemplos
de empresas vascas.
>Conocer los instrumentos de apoyo existentes para al impulso de este tipo de innovación
para las empresas vascas.

3
AGENDA

4
AGENDA

INNOVACIÓN EN MODELOS DE
NEGOCIO
Contextualización

6
Regional Innovation Smart Specializacion Strategy=RIS3
Estrategia de Especialización Inteligente
• Estrategia de transformación económica de la región
• Basada en la concentración de los recursos e inversiones en un
conjunto limitado de prioridades de I+D e innovación
• Objetivo: Incrementar el impacto de las inversiones destinadas a
innovación
RIS3 EUSKADI: ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN INTELIGENTE DE
EUSKADI

3 prioridades estratégicas y cuatro territorios de oportunidad
www.ris3euskadi.eus
7
RIS3 EUSKADI: ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN INTELIGENTE DE
EUSKADI

El Plan de Ciencia, Tecnología e
Innovación Euskadi 2020 (PCTI) es el
Plan que aúna todos los esfuerzos y los
agentes que trabajan en la estrategia de
especialización inteligente, y por tanto,
en el RIS3 Euskadi.
Toma como referencia la directriz
europea definida como RIS3.
MISIÓN:
Mejorar el bienestar, el crecimiento económico sostenible y el empleo mediante una
política de investigación e innovación basada en la especialización inteligente y en
la mejora de la eficiencia del Sistema Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación
8
PLAN DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN (PCTI2020)

9
VISIÓN
OBJETIVO
MISIÓN
Secretaría técnica del PCTI
2020 y despliegue RIS3
Euskadi
PAPEL DE INNOBASQUE

10
DIAGNÓSTICO DE INNOVACIÓN EN EUSKADI
Euskadi ha aumentado su nivel de innovación en los últimos años, según el índice de
innovación regional europeo RIS (Regional Innovation Scoreboard)
Fuente: Comisión Europea. Regional Innovation Scoreboard (RIS) 2019.
74,81
75,70
78,48
80,28
83,61
70
72
74
76
78
80
82
84
86
2011 2013 2015 2017 2019
Evolución del valor del indicador de innovación según RIS 2019 (UE-28
en 2011 = 100)
Euskadi

1
1
Concretamente, se sitúa en la posición 132 de 238 regiones, con un nivel del 79,8%
sobre el 100% que representa la media de la UE-28
Regiones líderes
Regiones de alta innovación
Regiones de innovación modesta
Regiones de innovación moderada
Regiones de
innovación
moderada
(98)
Regiones de
alta
innovación
(73)
50%
120%
90%
NIVEL DE
INNOVACIÓN
según RIS
2019
100%
79,8%
#132
Regiones
líderes en
innov.
(38)
Regiones de
innov.
modesta
(29)
Total regiones
europeas (238)
Fuente: Comisión Europea. Regional Innovation Scoreboard (RIS) 2019.

1
2
(1) Valores aproximados.
Fuente: Comisión Europea. Regional Innovation Scoreboard (RIS) 2009, 2012, 2014, 2016, 2017 y 2019.
RIS 2009 RIS 2012 RIS 2014
RIS 2016 RIS 2017 RIS 2019
93,2%1
94,9%1
95,2%1
97,0%1
92,5%1
91,4%
79,8%
0% 50% 100%
RIS 2009
RIS 2010
RIS 2012
RIS 2014
RIS 2016
RIS 2017
RIS 2019
Euskadi s/UE
Regiones
alta
innovación
Regiones
innovación
moderada
90%
A pesar de la mejora, Euskadi ha pasado a formar parte de las regiones de “innovación
moderada”

13
Euskadi es fuerte en el nivel educativo de su juventud y en los indicadores de impacto
relativos a la venta de nuevos productos y el empleo en sectores intensivos en tecnología y
conocimiento, aunque débil en innovación en pymes
(1) Los CCTT y los CIC se incluyen entre las empresas al ser privados, al contrario que sus homólogos europeos que generalmente pertenecen al sector de las AAPP.
(2) Sectores manufactureros de media-alta/alta intensidad tecnológica: aeronáutica, electrónica, industria química (incluida farma), automoción, ferrocarril, maquinaria y bienes de
equipo (bienes de equipo eléctrico, máquina-herramienta, etc.), etc. Los SIC son servicios intensivos en conocimiento: transporte, servicios profesionales, TICs, I+D, etc.
Fuente: CE. Regional Innovation Scoreboard (RIS) 2019: Database.
Euskadi ≤ #55 #56 ≤ Euskadi ≤ #110 #111 ≤ Euskadi ≤ #165 #166 ≤ Euskadi ≤ #238
Condiciones marco Inversiones Actividades innovadoras Impactos
Pymes innovando con
capacidades internas
#170
Pymes innovadoras
colaborando con otras
#80
Gasto de pymes en
innovación tecn. NO I+D
#199
Pymes innovadoras en
producto o proceso
#177
Pymes innovadoras en
marketing u organización
#170
Indicadores
Gasto I+D ejecutado por el
sector público1
#130
Gasto I+D ejecutado por
empresas1
#55
Jóvenes con educación
terciaria
#15
Aprendizaje a lo largo de
la vida
#69
Co-publicaciones científicas
internacionales
#77
Publicaciones más citadas
#106
Solicitudes de patentes PCT
#124
Solicitudes marcas
comerciales UE
#82
Solicitudes de diseños UE
#160
Co-publicaciones público-
privadas
#106
Ventas de nuevos
productos (pymes)
#14
Empleo en sectores de
MAAIT y SIC2
#52
Desagregación del indicador sintético RIS2019 y posición de Euskadi en cada indicador

14
DESPLIEGUE TERRITORIAL DE LA ESTRATEGIA RIS3 EUSKADI
2015
2017
2018
• Despliegue de los Grupos de Pilotaje.
• Sensibilización hacia las PYMEs
• Despliegue territorial RIS3:
• Sensibilización y formación
• Canal: Agentes intermedios
1. Jornadas de socialización: 50 jornadas organizadas por
agentes intermedios y alineadas con los ámbitos del RIS3
2. Programa formativo: 40 cursos de formación a 328
personas sobre los 7 ámbitos RIS3 y metodologías y
conceptos de innovación
3. Comunicación: Web www.ris3euskadi.eus y difusión de
contenidos en medios
2015
2017
2018
2019

Con el fin de trasladar estos conocimientos a las pymes de su área de influencia y/o para promover
proyectos de innovación en cooperación ligados a los diferentes ámbitos del RIS3
15
OBJETIVOS DEL PROGRAMA FORMATIVO
Conocimiento de conceptos, áreas de oportunidad, tecnologías, y instrumentos
de 7 ámbitos de la estrategia de especialización inteligente RIS3.
Conceptos e instrumentos de la innovación y de la I+D
Conceptos y casos prácticos de la Innovación en Mercado y de la Innovación en
Modelos de Negocio
Metodologías para realizar perfiles de innovación de las empresas y llevar a cabo
proyectos en cooperación.
Conceptos y herramientas para identificar las oportunidades que ofrecen el
Programa Horizonte Europe y otros programas europeos en materia de I+D+i
para impulsar la participación de las empresas vascas en los mismos

NEGOCIO
Modelos de negocio (conceptos básicos,
estrategia,…)

Modelo de Negocio….
>¿Cómo lo definiríais?
>¿Qué problemas/oportunidades identificáis alrededor de este concepto?
>¿Qué experiencias tenéis trabajándolo?
>¿Cuál es la relevancia que le estáis dando?
CONCEPTOS BÁSICOS

Las Empresas muestran interés en los Modelos de Negocio por, entre otras, las siguientes razones:
> Tenemos que adaptarnos más rápido a las necesidades del cliente.
> Vamos a repensar nuestra estrategia de negocio.
> Necesitamos crear nuevas líneas de negocio.
> Queremos desarrollar nuevos productos y servicios.
> Debemos de abordar nuestra transformación digital.
> Queremos ser referentes en industria 4.0.
> Apostamos por entrar en nuevos mercados.
> Estamos buscando nuevos clientes.
> Debemos mejorar la rentabilidad.
> Queremos incrementar las ventas.
> Vamos a apostar por la internacionalización.
TENEMOS, NECESITAMOS, DEBEMOS, QUEREMOS

Dos tercios de las empresas que he estudiado no eran capaces de
describir claramente cual era su modelo de negocio.
Charles Baden-Fuller (Profesor centenario de estrategia)
UN DATO

1. Una idea sobre cómo funciona y qué necesita el
mercado…
2. Una asunción sobre cual debe ser la misión o razón de
ser de la organización.
3. Una convicción de que “para estar donde queremos
estar” es necesario hacer bien ciertas cosas.
¿Qué necesidades es conveniente
cubrir en el mercado?
¿Cuál es el papel de nuestra
organización? ¿Y el propósito a
futuro?
¿En qué tenemos que ser muy
buenos/as para ser
competitivos?
TODA ORGANIZACIÓN FUNCIONA EN BASE A 3 VARIABLES…

¿Conocen suficientemente las empresas cuáles son las claves de la oferta de sus empresas
frente a sus competidores? ¿Es sólo cuestión de dinero o hay algo más?
¿Qué atrae a los clientes? ¿Pueden otros productos obtener lo mismo de forma más
eficiente y beneficiosa?
¿Pueden tener éxito los productos con otros clientes? ¿Existe la posibilidad de venderlo de
otra manera? ¿Cómo se pueden impulsar ante los clientes? ¿Se puede hacer algo más para
ser más atractivo, conseguir más ganancias y garantizar un mejor futuro de la empresa?
En situaciones de crisis como la actual, es más importante que nunca que el "modelo de
negocio" esté bien definido y controlado, de manera que se visualice, organice y gestione
permanentemente lo que se ofrece en el mercado; se concrete con precisión a quién va
dirigida la demanda y cómo conseguir la rentabilidad.
IMPORTANCIA DEL MODELO DE NEGOCIO

Consideraciones de punto de partida a la hora de innovar en Modelo de
Negocio:
Perfil Situación Ecosistema
ESTRATEGIA

DEFINICIÓN

>Modelos de Negocio en
Retail
EJEMPLO: MODELOS DE NEGOCIO EN RETAIL

Centrado en el
margen
Marca
propia
Capital
circulante
Basados en la
información

Elección clave Consecuencias
Centrado en el conocimiento del cliente para facilitar un
targeting eficiente y la creación relaciones a largo plazo
con la marca.
Más allá de la tarjeta de fidelización.
Conocimiento profundo del consumidor / usuario /
cliente y de las categorías de producto.
Fidelización a través de la gestión de las relaciones entre
fabricante / cliente y retailer / fabricante /cliente.
Basados en la información

> Explotación de la información del consumidor / Big Data.
> Conectar la información de la transacción con el del perfil de
cliente y analizar quien compra que, cuando y a que precio.
para…
> Orientar la comunicación y promociones.
> Racionalizar inventarios.

> El consumidor/a recibe recompensas pero aporta información para comunicaciones y
promociones mucho más orientadas / exitosas.
> Los/as consumidores/as identifican a la iniciativa clubcard como la primera razón por la
que optan por TESCO.
> TESCO / ASDA / WALLMART en UK
> Competir directamente por precio con ASDA vs centrarse en un pequeño grupo de
productos que influencian la percepción del consumidor/a.
> Clubcard para expandir el nº de productos que el cliente pone en la cesta.
> Tesco Baby Club, Toddler club…

Utilización de la marca propia como
elemento de diferenciación y obteniendo
mayores márgenes por producto.
Asegurar que la marca propia no dañe a marcas de fabricantes
evitando la concurrencia de promociones entre ellas.
Centrarse en categorías de producto que no impliquen competencia
dañina con fabricantes estratégicos.
Utilización del cobranding para crecimientos conjuntos.
Basados en marca propia

Gestión de alianzas con fabricantes basadas en 3 variables
(Study of European Discounters).
1. La diferencia de precio entre la marca del fabricante
y la blanca debe reflejar la diferencia en calidad.
2. El precio de la marca del fabricante debe ser
ligeramente inferior al que tienen otros
distribuidores.
3. Los fabricantes deben invertir en el diseño de
packaging y formatos de cantidad diversos.
Basados en marca propia

Orientar el negocio a la maximización del
margen por unidad vendida.
Fomentar incentivos habituales como descuentos en facturas y
compras a medio / largo con fabricantes.
Programas de gestión de la eficiencia en la cadena de suministro.
Explorar formatos, dimensiones y diseños alternativos de
packaging para buscar la diferenciación en precio con respecto a
marcas de fabricantes.
Centrados en el margen

> Eliminación de intermediarios y compras globales.
> Acuerdos para formatos especiales / diseño packaging como elemento diferencial. (Nestle
y Liddle con agua Vitesse).
Centrados en el margen

¿Cómo representamos un Modelo de Negocio?
1. Comenzaremos por definir el segmento de cliente y el trabajo o
necesidad que queremos satisfacer.
2. En segundo lugar, definiremos una propuesta para solucionar la
necesidad identificada al cliente concreto seleccionado.
3. En tercer lugar, determinaremos cómo queremos que sea nuestra
relación con clientes, canales de distribución y fórmula de monetizar
nuestra propuesta.
4. El cuarto paso se enfoca hacia la identificación de cuáles entendemos
que son nuestras actividades/procesos clave para materializar la
propuesta de valor.
5. En quinto lugar, determinaremos qué recursos son estratégicos para
materializar las operaciones identificadas.
6. Nuestro sexto paso se dirigirá a identificar las alianzas necesarias. Es
decir, para desarrollar los procesos, con los recursos que identifico como
claves, ¿cuento en mi ecosistema con las relaciones necesarias?
7. Por último, tendremos que proceder al diseño de la estructura de costes.
El modelo de relación seleccionado, exige unas operaciones y recursos.
CONCEPTOS BÁSICOS - BUSINESS MODEL CANVAS

¿Cómo representamos la conexión de nuestra propuesta de valor con el cliente?
CONCEPTOS BÁSICOS - VALUE PROPOSITION CANVAS

POSICIÓN SÓLIDA
¿Cómo convertirse en
difícil de copiar?
DIFERENCIADORES EN COSTO
Cómo desarrollar estructuras de costo innovadoras.
DIFERENCIADORES EN FORMAS DE GENERAR INGRESOS
Cómo capturar mejor el valor.
PROPUESTAS
DIFERENCIADORAS
Ofertas
diferenciadoras por
las que los clientes
estén dispuestos a
pagar
FIDELIZACIÓN
Ser capaz de generar
compras recurrentes.
LOS MEJORES
CANALES DE
RELACIÓN
Cómo propiciar las
mejores relaciones
LEER LOS MERCADOS
MEJOR QUE LOS
DEMÁS
Identificar
necesidades no
satisfechas o latentes
en el mercado.
ACTIVIDADES
DIFERENCIALES
Cómo diferenciarse con
con una configuración
de actividades clave
novedosa?
ESCALABILIDAD Y
EFICIENCIA
OPERACIONAL
¿Cómo escalar en
nuevas formas?
DE LA REPRESENTACIÓN A LA EXPLORACIÓN DE POSIBILIDADES

NEGOCIO
Cómo innovar en el modelo de negocio,
metodología adaptada a la pyme vasca

CÓMO INNOVAR EN MODELO DE NEGOCIO

> Creando una metodología ordenada en una secuencia que permita
Establecer el punto
de partida, así como
la dirección y
profundidad de los
cambios a realizar en
el modelo de negocio
Situar
1
Analizar y
comprender el
contexto en el que
opera la empresa
Descubrir
2
Generar, desarrollar
e integrar ideas:
transformar los retos
identificados en ideas
para el nuevo modelo
de negocio
Crear
4
Identificar las
suposiciones clave y
buscar la información
que permita
validarlas
Validar
4
> Superando barreras y limitaciones para su realización y orientándonos hacia un MDN
deseable y alcanzable.
CÓMO INNOVAR EN MODELO DE NEGOCIO

Situar a la empresa,
conocer cuál es el
punto de partida de
la empresa y hacia
dónde quiere
dirigirse
Lograr un consenso
interno sobre la
descripción del MdN
actual y sobre el
futuro de la empresa
SITUAR: OBJETIVO Y DESAFÍO

Descubrir el
entorno, analizar y
comprender el
contexto en el que
opera la empresa
Lograr que la empresa
observe más allá de sus
paredes y sea capaz de
superar la visión interna que
predomina en muchas
empresas (ponerse en los
zapatos de los clientes e
identificar el impacto del
entorno en el MdN)
DESCUBRIR: OBJETIVO Y DESAFÍO

Crear el nuevo MdN con la
generación, desarrollo e
integración de ideas
teniendo en cuenta
diferentes factores de
cambio tales como las
necesidades de nuestros
clientes y el impacto del
entorno en la empresa
Pensar más allá de la lógica
dominante de la empresa,
cuestionar los
convencionalismos, pensar en
términos de MdN (no de
producto) e integrar todas las
piezas para que el MdN sea
coherente y responda a los retos
anteriores
CREAR: OBJETIVO Y DESAFÍO

Validar las hipótesis
generadas con el mercado
y buscar las evidencias que
prueben que el nuevo
MdN es deseable, factible
y viable económicamente
Dar respuesta a las
suposiciones clave y
contar con colaboración
de aliados ya que son
quienes nos van a dar su
visión sobre el nuevo
MdN
VALIDAR: OBJETIVO Y DESAFÍO

• En determinadas circunstancias, los modelos de negocio actuales se
encuentran en declive y/o languideciendo.
• La innovación en modelo de negocio consiste en gestionar el reto de operar
y continuar haciendo eficiente el modelo actual (Explotación), mientras de
forma simultanea se explora, prototipa y testea uno o varios alternativos
(Exploración).
TRANSICIONES EN MODELOS DE NEGOCIO

TRANSICIONES EN MODELOS DE NEGOCIO
• El marco de Proyecto se centrará en ayudar a las empresas desarrollar
ventajas competitivas más allá de la tecnología, el producto, servicio o
precio.
• Y es posible que convivan MdN de transición a medida que vamos
completando la transformación hacia el MdN deseado.

NEGOCIO
Pautas y ejemplos

Rupturas en cuanto a enfoque de cliente, canales y
relaciones.
• De segmentos conocidos a nuevos nichos.
• De B2B a B2C
• De relación transaccional a estratégica y/o de mayor
valor añadido.
RUPTURAS EN CUANTO A ENFOQUE DE CLIENTE, CANALES Y
RELACIONES

Rupturas en la propuesta de valor.
• De productos a servicios recurrentes (Servitización)
• De tecnologías básicas a avanzadas, o de avanzadas a
básicas.
• De ventas convencionales a la utilización de plataformas.
RUPTURAS EN LA PROPUESTA DE VALOR

“Servitización”
• Concepto orientado a que empresas manufactureras generen flujos de ingresos a través de la
prestación de servicios, siendo capaces de generar ingresos recurrentes y mayores cotas de
fidelización por parte de los clientes.

Al igual que en el arte marcial, se trata de aprovechar la fuerza de la
competencia en tu beneficio ofreciendo una propuesta diametralmente opuesta
a los mismos, logrando atraer a clientes que prefieren optar por conceptos e
ideas contrarias al mainstream.
“Convertir la fortaleza del competidor en
debilidad.”

Rupturas derivadas de recursos, actividades o red relacional
• De recursos dedicados a multiusos.
• De intensivo en activos a liviano.
• De enfoque de desarrollo cerrado a abierto.
RUPTURAS DERIVADAS DE RECURSOS, ACTIVIDADES O RED
RELACIONAL

Trata de construir una ventaja competitiva con una serie de recursos clave difíciles
de copiar para los competidores en clave de:
• Base de usuarios.
• Plataforma.
• Propiedad intelectual.
• Marca.
• Gestión de la cadena de suministro.
• Conocimiento de procesos clave.
RELACIONAL

Lograr nuevas formas de escalar el negocio mientras la competencia sigue en lógicas
de bajo apalancamiento bajo claves de:
• Delegación.
• Licenciación.
• Franquicia.
• Etc.
RELACIONAL

Rupturas en cuanto a las formas de generación de ingresos.
• De alto costo a bajo costo.
• De transaccional a recurrente.
RUPTURAS EN CUANTO A LAS FORMAS DE GENERACIÓN DE
INGRESOS

Se trata de identificar nuevas formas de identificar mercados hasta ahora poco
atractivos a través de fórmulas de generación de ingresos no utilizadas hasta la
fecha.
• Fórmulas de ingresos recurrentes.
• Cebo y anzuelo.
• Fremium.
• Subsidiadores.
INGRESOS

Se trata de construir un modelo de negocio con una estructura de costos que rete
a la lógica habitual.
• Regateadores de recursos.
• Tecnólogos.
• Bajo costo.
• Márgenes sustanciales.
INGRESOS

EJEMPLOS PRAGMÁTICOS

Fuente: https://www.orkestra.deusto.es/eu/
¿Y EN EUSKADI? NUESTROS “CAMPEONES OCULTOS”

NEGOCIO
Metodología: acercamiento a las herramientas

Tareas
• Caracterizar la empresa
• Describir y visualizar el
Modelo de Negocio actual
• Describir el futuro deseado
Herramientas
• Checklist equipo y personas
• Checklist digitalización
• Business Model Canvas
• Red de valor
• Sistema de actividades
• Titular de un logro
1 2 30
Situar Descubrir Crear Validar
Tareas
• Describir el futuro deseado
• Identificar los factores de
cambio
• Analizar el impacto de los
diferentes factores en el
modelo de negocio actual
• Describir el nuevo futuro
deseado
Herramientas
• Stakeholder map
• Entrevistas
• Usuarios extremos
• Mapa de necesidades
• PESTEL
• Cinco fuerzas de Porter
• Análisis de competidores
• Test de estrés del Modelo de
Negocio
• Titular de un logro
Tareas
• Definir la propuesta de valor
• Integrar las ideas en el
modelo de negocio
• Enriquecer el modelo de
negocio
Herramientas
• Brainstorming
• Value Proposition Canvas
• Business Model Canvas
• Red de valor
• Sistema de actividades
• Patrones de modelo de
negocio
Tareas
• Identificar suposiciones
• Diseñar y realizar
experimentos
• Analizar los resultados de los
experimentos
• Elaborar un Mini Plan de
negocio para cada
alternativa de modelo de
negocio
• Definir la Hoja de Ruta a
seguir para implementar el
modelo de negocio
Herramientas
• Mapa de suposiciones
• Ficha de experimentos
• Ficha de aprendizajes
• Mini Plan de negocio
• Hoja de ruta
METODOLOGÍA: ACERCAMIENTO A LAS HERRAMIENTAS

POSICIÓN SÓLIDA
¿Cómo convertirse
en difícil de copiar?
DIFERENCIADORES EN COSTO
Cómo desarrollar estructuras de costo innovadoras.
DIFERENCIADORES EN FORMAS DE GENERAR INGRESOS
Cómo capturar mejor el valor.
PROPUESTAS
DIFERENCIADORAS
.
Ofertas
diferenciadoras
por las que los
clientes estén
dispuestos a pagar
FIDELIZACIÓN
Ser capaz de generar
compras recurrentes.
LOS MEJORES
CANALES DE
RELACIÓN
Cómo propiciar las
mejores relaciones
con clientes
LEER LOS MERCADOS
MEJOR QUE LOS
DEMÁS
Identificar
necesidades no
satisfechas o
latentes en el
mercado.
ACTIVIDADES
DIFERENCIALES
Cómo diferenciarse con
con una configuración
de actividades clave
novedosa?
ESCALABILIDAD Y
EFICIENCIA
OPERACIONAL
¿Cómo escalar en
nuevas formas?
EXPLORAR POSIBILIDADES

Tarea en la que se
utiliza
Esta herramienta se utiliza para la identificación de actores clave y sus
necesidades.
Utilidad Nos permite ponernos en el lugar de nuestro cliente; qué necesita, cómo
podemos satisfacer sus necesidades, qué le preocupa, qué aspectos
valora más y cuáles menos de nuestro producto o servicio. Así, podremos
escuchar y dar una respuesta más cercana y adaptada a lo que realmente
buscan de nuestra empresa.
Modo de empleo 1. Preparar la información y datos que se quieren detectar de la
entrevista.
2. Determinar la tipología de entrevista (Problema/Solución).
3. Realizar la entrevista.
4. Analizar la información resultante de la(s) entrevista(s).
HERRAMIENTA: ENTREVISTAS

HERRAMIENTA: ENTREVISTAS

Tarea en la que se
utiliza
Esta herramienta se utiliza cuando no tenemos acceso a nuestros clientes y
necesitamos saber qué necesitan y como podemos satisfacer sus
necesidades.
Utilidad Un perfil extremo es como una caricatura o una exageración de nuestros
clientes (el más tecnológico, el menos tecnológico, el más autónomo, el más
dependiente). La herramienta Perfiles Extremos nos ayuda a caracterizar a
estos clientes extremos y preguntarnos cómo valoran y usan nuestro
producto/servicio.
Modo de empleo 1. Hacer una lista de 3 a 5 aspectos de tu proyecto.
2. Después escribir una serie de opciones para determinar quién es
extremo en cada uno de esos aspectos.
HERRAMIENTA: PERFILES EXTREMOS

Los seleccionamos en base a la intensidad del tipo de
comportamiento.
HERRAMIENTA: PERFILES EXTREMOS

Tarea en la que se
utiliza
Análisis del impacto de los factores en el modelo de negocio actual
Utilidad Una vez recopilados los factores de cambio más importantes, se debe evaluar el
impacto que éstos tienen en los diferentes bloques del modelo de negocio. De este
modo es posible identificar aquellos retos en los que la empresa debe centrarse. El Test
de Estrés del Modelo de Negocio ayuda a entender si el modelo de negocio tiene
futuro. Los cambios en los mercados, la sociedad y la tecnología podrían afectar al
modelo en el futuro para lo que se puede preparar con esta herramienta. Con el Test
de Estrés se pueden analizar los puntos fuertes y débiles del negocio.
Modo de empleo 1. Describir el modelo de negocio
2. Identificar y seleccionar los factores de cambio
3. Definir en que bloques del modelo de negocio impacta cada factor en el modelo
de negocio
4. Definir el signo del impacto de cada factor
5. Analizar los resultados
HERRAMIENTA: TEST DE ESTRÉS

1. Inicialmente, debemos identificar los factores de cambio (deberemos disponer de la descripción actual
del MdN).
2. El segundo paso que daremos será definir en qué bloque del MdN impacta cada factor de cambio;
definiendo el signo de impacto de cada factor:
• Color Rojo: el resultado del impacto del factor hace que el bloque del MdN deje de ser
sostenible.
• Color Naranja: el resultado del impacto del factor hace que el bloque del MdN precise de una
revisión.
• Color Verde: el factor impacta al bloque del MdN de manera positiva.
• Color Gris: el factor no impacta al bloque del MdN en ningún sentido.

Tarea en la que se
utiliza
La finalidad de la herramienta es: Enriquecer el Modelo de negocio y servir
de fuente de inspiración al equipo.
Utilidad Conocer soluciones ya probadas en el mercado en lo que se refiere a modelos
de negocio y propuestas de valor.
Modo de empleo Existen múltiples patrones que pueden ser obtenidos tanto de la literatura
como por el propio equipo a partir de la observación de empresas de
referencia o inspiradoras.
El objetivo es que el patrón sirva como herramienta de inspiración del equipo
en orden a enriquecer o mejorar el modelo propuesto.
HERRAMIENTA: PATRONES DE MODELOS DE NEGOCIO

Volviendo sobre el Modelo de negocio:
Podemos entener l MdN como la plataforma desde la cual se
manifiesta una elección estratégica. En esencia, el MdN debe
comunicar:
1. ¿Cuál es la "forma de distinción" de la empresa? Es decir, la
propuesta de valor (value proposition).
2. ¿A quién está dirigida esta "forma de distinción"? Es decir, el
Value Segment.
3. ¿Cómo construye la empresa esta "forma de distinción"? Es decir,
la Value Configuration.
4. ¿Quién juega un papel central para desarrollar esta "forma de
distinción"? Es decir, la red de valor (value network).
5. ¿Cuánto y de qué manera está obteniendo la empresa las
ganancias (ingresos-costes) por esta "forma de distinción"? Es
decir, la captura de valor (value capture).
Los patrones de modelo de negocio describen soluciones
comprobadas de problemas recurrentes durante el diseño del
modelo de negocio.

Bloque de Modelo de Negocio: Qué
Value Driver: Value proposition
En vez de vender la propiedad del producto, se vende el
rendimiento que cumple el producto (ej. unidad de
tiempo, unidad de distancia).
Ejemplos:
• Rolls Royce engines
• Zipcar
• Hilti
• Philips Lighting
Value drivers secundarios:
• Value Configuration
• Value Capture
Servitization

Bloque de Modelo de Negocio: Qué
Value Driver: Value proposition
El uso de sensores permite servicios adicionales para las
ofertas físicas, o servicios independientes totalmente
nuevos. El sensor no es el que genera los ingresos
primarios, sino el análisis de los datos que el sensor crea.
Ejemplos:
• Streetline
• Rockwell
• Value Capture
Sensor como servicio

Bloque de Modelo de Negocio: Para quién
Value Driver: Value segments
Reunir a los compradores para obtener descuentos en las
compras y por lo tanto, precios más atractivos.
Ejemplos:
• Costco
• Groupon
• Value Proposition
• Value Network
Reunión de compradores

Bloque de Modelo de Negocio: Cómo
Value Driver: Value capture
Estar al mando del grueso de los pasos de una
determinada cadena de valor, controlando todos los
recursos y capacidades necesarios para crear ese valor.
Ejemplos:
• Zara
• Ford
• IBM
• Value Capture
Integrador

Bloque de Modelo de Negocio: Cómo
Generación de un nuevo valor recogiendo datos de clientes
y preparándolos de manera beneficiosa para uso interno o
para terceras partes interesadas. Los ingresos se generan
ya sea vendiendo estos datos directamente a otros o
aprovechándolos para fines propios.
Ejemplos:
• Netflix
• Facebook
• Google AdWords
• Amazon
• Value Network
• Value Capture
Aprovechamiento de datos del cliente

Bloque de Modelo de Negocio: Quién
Value Driver: Value network
El propietario de un producto, servicio, marca o método
obtiene la distribución mediante la concesión de licencias a
distribuidores afiliados, quienes se benefician de una
marca de renombre y de los conocimientos técnicos y el
apoyo del propietario.
Ejemplos:
• McDonald’s
• Starbucks
Franquicia

Bloque de Modelo de Negocio: Cuánto
El producto básico es barato, o se da de manera gratuita.
Los consumibles necesarios para su uso o funcionamiento,
por otro lado, son caros y se venden con altos márgenes.
Ejemplos:
• Gillette
• Hewlett-Packard
• Nespresso
Razor and blades

Los patrones de modelo de negocio describen soluciones
comprobadas de problemas recurrentes durante el diseño
del modelo de negocio.

1. Modelo
de negocio
Actual
2. Zapatos
del cliente
3. Factores
de cambio
en el
modelo de
negocio
Actual
4. Patrones
para
converger…
5. … hacia el
modelo de
negocio
deseado
RESUMEN METODOLOGÍA

NEGOCIO
Programas e instrumentos de apoyo disponibles
para innovar en el modelo de negocio

1. Servicio de innovación en modelos de negocio
• Diseño de modelos de negocio que permitan a las pymes
aprovechar sus retos y oportunidades para ser empresas más
competitivas
• Disponer del modelo de negocio a futuro, su plan de negocio
resumido y la hoja de ruta para su implementación
OBJETIVO
PROGRAMAS E INSTRUMENTOS DE APOYO

• Selección de 5 empresas de Bizkaia
• Empresas de entre 5 y 100 empleados
• Empresas de sectores industriales, construcción, transporte,
servicios conexos a la industria, turismo y comercio al por mayor
BENEFICIARIOS

• 110 horas de contratación a empresas de una red de
colaboradores expertas modelos de negocio, personas,
marketing, digitalización, tecnología, finanzas.
• 6 sesiones de formación de mañana
• 5 sesiones de acompañamiento de día completo
• Coste de los procesos: 13.000€
• Subvención del 65% del coste
• Coste para la empresa: 4.550€
GASTOS ELEGIBLES

• Convocatoria abierta del 6 de julio al 6 de septiembre
• Solicitud del servicio en la web de Beaz en este link
• Selección de 5 pymes
• Procesos a desarrollarse de octubre de 2020 a febrero 2021
• Más información:
• Roberto Manso
• rmanso@innobasque.eus
SOLICITUD
DISPONIBLE

2. Plan 2i de Innovación e Inversión avanzada
• Incrementar la capacidad de las empresas de Bizkaia para
competir, innovar y realizar inversiones tecnológicamente
avanzadas, de forma sostenible e integrada en su entorno y mejorar
el acceso a financiación para sus proyectos de innovación
• Actuaciones orientadas a mejorar la competitividad mediante
proyectos de innovación, tanto tecnológica como no tecnológica, en
cualquier área de la entidad (proceso, producto, organización,
participación, mercado, protección de la propiedad...) e inversiones
avanzadas, coherentes con el modelo de negocio y con alto impacto
OBJETIVO

• Para pequeñas y medianas empresas de Bizkaia con plantilla de 5 a
100 personas
• Y cuya actividad se encuadre en los sectores de industria,
construcción, transporte, servicios conexos con la industria, turismo
y comercio al por mayor
BENEFICIARIOS

GASTOS ELEGIBLES
• Gastos externos directamente vinculados al proyecto, excepto los
indicados como gastos no subvencionables
• Gastos internos de personal destinado al proyecto, en lo referido al
trabajo dedicado al proyecto durante el tiempo que este dure
• Inversiones en inmovilizado tecnológicamente avanzadas
PROYECTOS 35-60 puntos: 20% de subvención gastos internos y 20% de gastos externos + 5% de
inversión en inmovilizado (máximo 100.000€/proyecto)
PROYECTOS 61-100 puntos: 30% de subvención gastos internos y 30% de gastos externos + 12%
de inversión en inmovilizado (máximo 100.000€/proyecto)

SOLICITUD
NO DISPONIBLE
• Programa de ayuda abierto del 30 de marzo al 8 de junio de 2020
• Solicitud de la ayuda en este link
• 944 068 008
• berrikuntzazerbitzua@bizkaia.eus

3. Innobideak-Lehiabide. Programa gestionado por la SPRI
OBJETIVO
• Planes de choque, de continuidad del negocio o de relanzamiento
• Proyectos de innovación en producto y procesos de negocio
• Proyectos que supongan una transformación del modelo de
negocio
• Proyectos que supongan una mayor dimensión empresarial y/o
proyectos de colaboración empresarial

• Empresas industriales extractivas, transformadoras, productivas, de
servicios técnicos ligados al proceso productivo de las anteriores y
del ámbito de la sociedad de la información y las comunicaciones, y
de las industrias creativas correspondientes a los sectores diseño
industrial, audiovisual, videojuegos y moda y logísticas
(exceptuando transportes)
• Para proyectos individuales: empresas con más de 10 empleados
• Para proyectos en colaboración: empresas con más de 5 empleos,
pero el conjunto de las empresas participantes deberán sumar al
menos 20 empleos
BENEFICIARIOS

• Gastos de personal interno (no podrá superar el 30% de los gastos
definidos en el segundo punto).
• Gastos de contratación a empresas externas expertas en el ámbito
del proyecto presentado.
• Tareas de dinamización, coordinación y tramitación de Agentes
Intermedios (para proyectos en cooperación)
PROYECTO INDIVIDUAL: 50% de subvención (máximo 50.000€/proyecto)
PROYECTOS COOPERACIÓN: 60% de subvención (máximo 35.000€/empresa y 100.000€/proyecto)
GASTOS ELEGIBLES

• Programa de ayuda abierto del 16 de junio al 24 de septiembre de
2020
• Solicitud de la ayuda en este link
• 902 702 142
• info@spri.eus
SOLICITUD
DISPONIBLE

NEGOCIO
Papel de los agentes intermedios en el impulso a
la innovación en los modelos de negocio

Agentes clave que conectan a las empresas con las
oportunidades que les brinda el Sistema Vasco de
Innovación
1
2
Identificar cuando la empresa está hablando de modelo de negocio
Informar a la empresa cómo podrían transformar su negocio
3 Acompañar a la empresa en el camino
PAPEL DE LOS AGENTES INTERMEDIOS

NEGOCIO
Fuentes utilizadas y lecturas recomendadas

FUENTES UTILIZADAS Y LECTURAS RECOMENDABLES

ESKERRIK ASKO
GRACIAS
Roberto Manso
Innobasque
rmanso@innobasque.eus

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