En este informe se describen las últimas tendencias en esquemas de beneficios sociales flexibles y especialmente las relacionadas con la modalidad de Benefits Club para empleados. Las principales conclusiones del estudio son: • la situación económica actual está induciendo un deterioro en la relación entre empleados y empresas; • los modelos de beneficios flexibles son un factor de motivación importante que actúa como elemento de retención del talento; • España está en el grupo de cabeza mundial en programas de beneficios flexibles, pero tanto el abanico de ofertas como las opciones de flexibilización son muy inferiores a las que se aplican en los países anglosajones. Las posibilidades de crecimiento en esta área son inmensas; • el modelo de Benefits Club aporta valor a las empresas y a los empleados. Es una forma muy rentable de incrementar la satisfacción y la fidelidad de los empleados; • la tendencia predominante es que los Benefits Club sean gestionados por proveedores externos especializados que se responsabilicen de proporcionar la plataforma tecnológica, comunicar e incrementar la oferta a los empleados, gestionar la flexibilización del plan y obtener y procesar la información que permita el seguimiento y evaluación del mismo; • el 72% de las pymes españolas no tiene programa de beneficios sociales para sus empleados. El modelo de Benefits Club es una fórmula sencilla y económica de resolver esta carencia.

1. NUEVAS
El
Club
de
Benefits
HERRAMIENTAS
DE
para
empleados
FIDELIZACIÓN
Fernando López Velázquez (febrero de 2012)

2. Nuevas herramientas de fidelización
Contenido
Resumen Ejecutivo ................................................................................................. 1
Introducción. El reto de Recursos Humanos.............................................................. 2
La evolución de la flexibilización en España .............................................................. 6
El impacto de la crisis ........................................................................................... 10
El modelo de Benefits Club .................................................................................... 12
Proveedores de referencia ..................................................................................... 15
Referencias .......................................................................................................... 17
El autor ............................................................................................................... 18
Resumen Ejecutivo
En este informe se describen las últimas tendencias en esquemas de beneficios
sociales flexibles y especialmente las relacionadas con la modalidad de Benefits Club
para empleados.
Las principales conclusiones del estudio son:
• la situación económica actual está induciendo un deterioro en la relación entre
empleados y empresas;
• los modelos de beneficios flexibles son un factor de motivación importante que
actúa como elemento de retención del talento;
• España está en el grupo de cabeza mundial en programas de beneficios flexibles,
pero tanto el abanico de ofertas como las opciones de flexibilización son muy
inferiores a las que se aplican en los países anglosajones. Las posibilidades de
crecimiento en esta área son inmensas;
• el modelo de Benefits Club aporta valor a las empresas y a los empleados. Es una
forma muy rentable de incrementar la satisfacción y la fidelidad de los empleados;
• la tendencia predominante es que los Benefits Club sean gestionados por
proveedores externos especializados que se responsabilicen de proporcionar la
plataforma tecnológica, comunicar e incrementar la oferta a los empleados,
gestionar la flexibilización del plan y obtener y procesar la información que permita
el seguimiento y evaluación del mismo;
• el 72% de las pymes españolas no tiene programa de beneficios sociales para sus
empleados. El modelo de Benefits Club es una fórmula sencilla y económica de
resolver esta carencia.
1

3. Nuevas herramientas de fidelización
Introducción. El reto de Recursos
Humanos
Según el informe Inside Employees’ Mind, Spain [1] publicado por Mercer en el año
2011: «uno de cada tres empleados está considerando seriamente dejar su
organización». Otra de las conclusiones de este estudio es que: «menos de la mitad de
los empleados están dispuestos a ir más allá de los requerimientos mínimos de su
puesto de trabajo para contribuir al éxito de su organización».
Fuente: Mercer – Informe Inside Employees’ Mind, Spain (2011)
Las conclusiones del informe de Mercer son devastadoras. Ponen de manifiesto que la
crisis de motivación e implicación de los profesionales españoles es incluso más
profunda que la crisis económica que ha originado el escenario social, económico y
laboral actual. El grado de apatía entre los profesionales españoles es tan elevado que
el 25% de los encuestados prefiere no contestar a la pregunta de si se plantea cambiar
de trabajo. Según este informe, la congelación de salarios, beneficios, formación y
ascensos son vistas por los empleados como una modificación unilateral y un
incumplimiento por parte de la empresa de los acuerdos tácitos y explícitos con los
trabajadores.
El informe Tendencias Retributivas [2] de Hay Group España, publicado en el año
2011, describe un panorama laboral preocupante caracterizado por una serie de
circunstancias que deterioran la relación entre empresas y empleados:
• procesos extendidos de congelación salarial;
• expedientes de Regulación de Empleo (ERE) que han afectado a cientos de miles
de trabajadores a lo largo del año 2011;
• procesos masivos de prejubilación;
• restructuraciones empresariales y ajustes de plantilla;
• adquisiciones, fusiones y ventas de divisiones;
• incorporación de nuevos empleados con salarios inferiores a los percibidos
previamente por los titulares de los puestos.
Hay Group España destaca que en el año 2011 el llamado colectivo de mileuristas
alcanzó el 10% de la muestra del estudio.
2

4. Nuevas herramientas de fidelización
Los estudios de Mercer y Hay Group España inducen a pensar que el contrato
emocional entre empresas y empleados está llegando a un punto crítico. La confianza
de los empleados hacia sus empresas está disminuyendo y esto está penalizando el
compromiso, la lealtad y la productividad.
Los equipos de Recursos Humanos se enfrentan a un reto cada vez más complejo:
• por un lado tienen que liderar las desagradables medidas de ajuste de plantilla
necesarias en un buen número de organizaciones;
• por otra parte deben trabajar permanentemente para conservar el talento de la
organización y mantener unos niveles de motivación adecuados;
• todo ello inmerso en un entorno de incertidumbre y reducción de costes que impide
compensar monetariamente los esfuerzos y comprar la paz social amenazada por
las inquietudes y descontentos de los empleados.
Los conceptos de capital intelectual y capital motivacional nos pueden ayudar a
entender la profundidad de la crisis de confianza que está sacudiendo el mundo
laboral.
El valor que aportan los empleados a la compañía depende por completo de su
conocimiento, su experiencia y su actitud. Los dos primeros constituyen la esencia del
capital intelectual de la compañía, esto es, la capacidad de los empleados para resolver
problemas de negocio utilizando la información y los medios que tienen a su
disposición. Cada persona que abandona la compañía supone una merma del capital
intelectual que esta posee.
Por otra parte, el factor decisivo en la productividad es el capital motivacional, esto es,
la actitud de los empleados frente a los problemas de negocio y su forma de
enfrentarse a ellos. Los equipos formados por empleados motivados son capaces de
resolver con éxito cualquier iniciativa por muy compleja o laboriosa que sea. El nivel de
integración de estas personas con la empresa es habitualmente muy elevado, lo que se
traduce en que comparten plenamente los objetivos de la empresa, sintiéndolos como
propios y estando dispuestos con frecuencia a asumir sacrificios personales por el bien
del equipo, el proyecto y la organización.
Sin embargo, cuando el equipo está compuesto por personas desmotivadas, las tareas
más sencillas pueden convertirse en barreras infranqueables. Esto se observa
especialmente en los empleados que están enfrentados con la organización. Si
permanecen en ella es porque no tienen otra alternativa, pero sienten que los
objetivos de la empresa son opuestos a sus intereses personales. Habitualmente, estas
personas no sienten ningún incentivo para esforzarse por el éxito de la empresa y
mantienen una actitud de cumplimiento escrupuloso de la letra en las tareas que
reciben.
El estudio previamente comentado de Mercer expone que tan solo el 58% de los
encuestados se siente orgulloso de trabajar en su organización, el mismo porcentaje
que afirma tener un alto nivel de compromiso con la organización, cinco puntos por
debajo del resultado de la misma encuesta en el año 2006.
Estos datos apuntan a un descenso claro en el nivel de compromiso de los empleados
con sus respectivas organizaciones. Esto sucede en un momento especialmente crítico
para la supervivencia de muchas organizaciones.
3

5. Nuevas herramientas de fidelización
Fuente: Mercer – Informe Inside Employees’ Mind, Spain (2011)
En el informe Flexible Benefits Reseach 2011 [3] publicado por Towers Watson, la
directora Jacqueline Otten comparte su sensación de que: «todo está cambiando y
transformándose a nuestro alrededor y el mundo de los beneficios sociales no es una
excepción». La tesis de Otten es que: «los esquemas de beneficios sociales flexibles
pueden facilitar estos cambios, al suavizar el impacto de los cambios más duros y ser
una parte de la solución para reducir costes y gestionar riesgos».
Asimismo, esta idea de cambio permanente queda también reflejada en el informe
Building the new leader: leadership challenges of the future revealed [4] de Hay Group
en el que se pronostican los retos a los que se enfrentarán los líderes de las
organizaciones en el año 2030. Entre los seis retos enumerados por Hay Group
destacan, por su relación con la temática de este estudio, la lucha por el talento y la
creciente individualización.
Por una parte, la evolución demográfica influirá en la cantidad de talento nativo
disponible en los países occidentales. Por otro lado, los movimientos migratorios
posibilitarán que las empresas dispongan de nuevas fuentes de reclutamiento. Las
empresas tendrán que adoptar fórmulas nuevas para atraer, captar y retener el
talento.
Estos esfuerzos tendrán que compensar la mayor movilidad de los empleados. Cada
vez será más frecuente que las organizaciones tengan que adaptarse para ser capaces
de amoldar sus procedimientos de trabajo a las características concretas de los
empleados disponibles. Las empresas que lo consigan tendrán una ventaja competitiva
clave frente a las organizaciones que se aferren al paradigma tradicional, que espera
que sean los empleados los que se adapten al proceso.
El escenario social, económico y laboral actual fue descrito brillantemente en el año
2007 por el sociólogo polaco Zygmunt Bauman[10] con el término de «modernidad
líquida». La tesis de Bauman es que la sociedad entera y todo lo que contiene ha
evolucionado desde un estado «sólido» a un nuevo estado «líquido».
En el pasado reciente, las organizaciones, instituciones y empresas eran
predominantemente estables. Puntualmente, algunas organizaciones atravesaban un
periodo transitorio de restructuración en el que pasaban de un estado sólido a otro
estado sólido diferente en un proceso de fusión y re-cristalización. El proceso de
cambio y transformación era breve y limitado.
4

6. Nuevas herramientas de fidelización
Kurt Lewin lo describió como un proceso ordenado y estructurado en tres fases. El
siguiente diagrama ilustra cómo los periodos de confusión e inestabilidad son
considerados breves paréntesis entre dos estados estables.
El modelo de los procesos de cambio de Kurt Lewin
Según Bauman, la sociedad, las instituciones y las empresas viven en la realidad actual
en un estado líquido de cambio permanente. Las organizaciones inician la siguiente
transformación antes de que el último cambio haya tenido tiempo de asentarse y
cristalizar. En la práctica los periodos de estabilidad son inexistentes.
El cambio continuo en la «modernidad líquida» de Bauman
Esta situación afecta especialmente a la relación entre empresas y empleados. Las
empresas y los empleados deben acostumbrarse a vivir en un escenario de
incertidumbre permanente. El viejo concepto de «carrera profesional» se está
diluyendo en este escenario líquido. Hace algunos años era frecuente encontrar
descripciones coherentes y estables de los puestos de trabajo, así como escaleras
profesionales en las que la vida laboral se describía como una sucesión ordenada y
lógica de puestos, responsabilidades, funciones y competencias.
En un entorno de incertidumbre permanente, esto no tiene sentido porque no es
posible saber con certeza qué puestos valiosos necesitará la empresa en los próximos
años y qué puestos indispensables hoy en día dejarán de existir. Hace tres años, las
empresas no se planteaban que pudieran necesitar un community manager que se
preocupase por la reputación de la empresa en Internet. Sin embargo, hoy es difícil
imaginar un plan de marketing que no incluya el componente online y el de las redes
sociales. Nadie sabe con precisión qué nuevas necesidades tendrán las empresas
dentro de tres años y qué puestos de trabajo serán redundantes.
5

7. Nuevas herramientas de fidelización
En un futuro muy cercano, los responsables de Recursos Humanos van a necesitar
todo lo que esté a su alcance para atraer y retener a los mejores profesionales. Será
una labor compleja porque a cambio no podrán garantizar la estabilidad laboral,
tampoco ofrecer carreras profesionales largas y atractivas, ni podrán atraer y retener a
los empleados con salarios elevados. La dificultad del problema aumenta al considerar
la entrada en el mercado laboral de una nueva generación de profesionales con unas
expectativas diferentes respecto al trabajo. Es muy probable que las soluciones
óptimas se basen en la flexibilidad, la personalización y la conciliación con la vida
privada.
El inventor, escritor y comunicador Ken Hatuka dijo en los años 80 que: «la falta de
dinero no es un obstáculo; el obstáculo es la falta de ideas». Esta es la filosofía de los
modelos flexibles de retribución. Ya que estamos inmersos en un contexto
socioeconómico en el que no es posible pagar más, busquemos fórmulas que nos
permitan pagar mejor para que los empleados obtengan el mayor provecho posible de
su retribución.
En este estudio se analiza el estado actual y las tendencias de los modelos de
beneficios sociales flexibles, como una de las herramientas que las áreas de Recursos
Humanos pueden utilizar para reforzar la relación emocional de los empleados con la
empresa. Es uno de los instrumentos a disposición de Recursos Humanos, pero no
debe ser el único. Su utilización debe formar parte de una estrategia de gestión de
personas basada en el criterio de que la integración de cada persona en la
organización requiere, cada vez más, una aproximación más individual.
La evolución de la flexibilización en
España
Esencialmente existen cuatro modalidades de flexibilización de los beneficios sociales.
• Flexibilización básica. Los empleados tienen opciones limitadas para establecer
algunos detalles del beneficio social. Por ejemplo, en planes de pensiones y
seguros médicos, el empleado puede ampliar la aportación realizada por la
empresa con aportaciones propias descontadas de su salario.
• Adquisición de beneficios adicionales. Los empleados tienen la opción de
elegir beneficios sociales adicionales que son descontados del salario neto del
empleado.
• Aceptación de sacrificios salariales. En este caso el coste del beneficio social
se descuenta del salario bruto.
• Programas «a la carta». En terminología anglosajona se suelen denominar
cafeteria plans por su semejanza con un menú de libre elección. El empleado
combina sacrificios salariales —descontados del salario bruto— y adquisición de
beneficios —descontados del salario neto— para componer un plan personalizado.
Los beneficios sociales son ventajosos para el empleado porque le permiten acceder a
productos y servicios a un coste inferior al coste de mercado. Esta rebaja en el precio
se logra gracias a la combinación de descuentos por volumen y ventajas fiscales. Los
beneficios sociales ligados a ventajas fiscales se suelen proporcionar mediante
sacrificios salariales, mientras que los beneficios que solo son ventajosos por los
6

8. Nuevas herramientas de fidelización
descuentos por volumen suelen gestionarse como adquisiciones de servicios
adicionales.
El informe mencionado previamente, Flexible Benefits Reseach 2011 [3] publicado por
Towers Watson incluye un quinto tipo de flexibilización que consiste en la renuncia
completa o parcial de algunos beneficios sociales. En este estudio desarrollado en
Reino Unido se menciona que el 55% de las empresas encuestadas oferta alguna
forma de compensar económicamente al empleado por los beneficios sociales a los que
este renuncia. Existen límites en los beneficios a los que el empleado puede renunciar.
La forma de compensación es muy variable. El 51% de las empresas encuestadas
permite que los empleados intercambien beneficios sociales por vacaciones. En la
mayor parte de los casos la empresa destina el dinero a otros beneficios sociales, como
incrementar la contribución al plan de pensiones, seguro de vida o seguro médico. Tan
solo el 3% de las empresas encuestadas acepta entregar el dinero a los empleados.
En el informe Soluciones de motivación en el tejido empresarial español [6], realizado
en el año 2011 para Sodexo por el Instituto de Investigaciones de Mercado y
Marketing Estratégico Ikerfel, se destaca que prácticamente todas las empresas
grandes ofrecen diferentes modalidades de beneficios sociales, pero por otra parte, las
pymes se están quedando fuera de la tendencia de extender el salario mediante
beneficios sociales. El 72% de las empresas de menos de cien empleados, encuestadas
por Ikerfel, no proporciona beneficios sociales ni dispone de ningún mecanismo
alternativo de retribución flexible. Las pymes están dejando pasar la oportunidad de
«estirar» el salario de sus empleados mediante las ventajas fiscales y económicas que
proporcionan los beneficios sociales.
El informe patrocinado por Sodexho refleja que los beneficios sociales más frecuentes
en España son los siguientes:
Fuente: Sodexho. Soluciones de motivación en el tejido empresarial español. 2011
El estudio sobre la Retribución flexible [5] de Mercer de 2009 indica que España está a
la cabeza de los países que ofrecen sistemas de retribución flexible. Según este
7

9. Nuevas herramientas de fidelización
informe, el 25% de las empresas españolas encuestadas aplican modalidades de
retribución flexible lo que las sitúa en la cuarta posición del ranking mundial.
La característica diferenciadora del modelo español es que la mayor parte de los
beneficios flexibles se proporciona a través de mecanismos de «sacrificio salarial», en
los que el coste de los beneficios adicionales se descuenta del salario bruto.
Los siguientes gráficos muestran el porcentaje de beneficios sociales que se entregan a
los empleados con opciones de flexibilización.
Fuentes: Sodexho (2011) y Mercer (2011)
Los resultados proporcionados por Mercer y Sodexho son distintos como consecuencia
de las diferencias existentes entre las poblaciones de las muestras de los dos estudios.
El estudio de Mercer está compuesto principalmente con datos relativos a grandes
empresas, mientras que el estudio de Sodexho contiene una muestra más amplia que
incluye las pymes.
El resultado esencial es que la mayor flexibilidad de los beneficios se produce en los
seguros de salud, vales de comida y guardería. La modalidad más frecuente es la de
sacrificio salarial, en la que el coste del beneficio social se deduce del salario bruto.
Esencialmente, la flexibilización consiste en recibir el salario en metálico o en especie.
Las empresas españolas tienen mucho margen de mejora y diversificación en sus
esquemas de beneficios sociales. En Reino Unido, por ejemplo, los empleados disfrutan
de una variedad mucho mayor de beneficios que les aportan muchas más posibilidades
de personalización.
El siguiente diagrama extraído del informe previamente citado de Towers Watson[3]
muestra el número de beneficios sociales flexibles a disposición de los trabajadores
británicos. Es extremadamente llamativo que el 59% de las empresas que contestaron
al cuestionario (135) proporcionan más de diez beneficios sociales flexibles a sus
empleados.
8

10. Nuevas herramientas de fidelización
Fuente: Towers Watson – Flexible Benefits Reseach 2011
Es posible que la falta de opciones sea el motivo por el cual los beneficios sociales no
sean especialmente bien valorados por los empleados. El estudio de Mercer[1] muestra
que se está produciendo un avance importante, pero también refleja que existe un
gran margen de mejora. El 37% de los empleados considera que los beneficios que
recibe se adecúan a sus necesidades, pero solo el 43% se siente satisfecho con ellos.
Fuente: Mercer – Informe Inside Employees’ Mind, Spain (2011)
Es especialmente llamativo el hecho de que la mejora en la percepción de los
beneficios induce el deseo de poder flexibilizar y personalizar la forma en la que se
reciben. En el año 2006, apenas un 20% de los empleados pensaba que los beneficios
que le proporcionaba la organización se adecuaban a sus necesidades y solo un 28%
demandaba mayores posibilidades de flexibilización. En el año 2011, casi se ha
9

11. Nuevas herramientas de fidelización
duplicado el número de empleados que cree que los beneficios son adecuados a sus
necesidades y la demanda de mayor flexibilización ha aumentado hasta el 38%.
El incremento de la flexibilización de los beneficios sociales es una tendencia
imparable. El número de empresas que ofrecen opciones flexibles se ha triplicado en
los últimos cinco años. La flexibilización aumentará a medida que se amplíe el abanico
de beneficios ofertados por las empresas.
Parece además importante que las empresas se preocupen por mejorar la calidad,
flexibilidad y valoración de sus programas de beneficios. Según el estudio de Mercer el
39% de los empleados considera que los beneficios que le proporciona su empresa
jugaron o juegan un papel significativo en su decisión de continuar trabajando en la
organización, siete puntos más que en 2006. Este 39% es especialmente significativo
en un escenario en el que uno de cada tres empleados abandonaría la compañía si
pudiese hacerlo.
El impacto de la crisis
La situación económica actual —caracterizada por el aumento del desempleo, índices
bajos o negativos de crecimiento e incertidumbre respecto al futuro próximo— está
influyendo en las políticas retributivas.
El informe La retribución en el contexto de la crisis económica actual [7] de Hay Group,
publicado en septiembre de 2011, apunta que: «tres años de crisis han generado la
necesidad de reinventar la retribución variable».
En este informe se incluyen un conjunto de tendencias entre las que destacan las
siguientes:
• «en la retribución fija, y siempre en un contexto de moderación, se ha impuesto
una mayor diferenciación para el personal clave»;
• «en la retribución variable comienza a extenderse la diferenciación en el diseño
considerando el tipo de contribución de los puestos de negocio»;
• «la retribución flexible es un elemento importante que ha aumentado en presencia
y amplitud»;
• «foco en la retribución total y puesta en valor del paquete de retribución».
El informe de Towers Watson[3] destaca que las empresas británicas están utilizando
las posibilidades que brinda la retribución flexible para compensar el impacto sobre el
salario de las subidas de impuestos. En este sentido se destaca el fuerte crecimiento
de los beneficios que proporcionan las ventajas fiscales, como las contribuciones a
planes de pensiones y los seguros médicos.
Es precisamente en esta situación en la que se pone de manifiesto una de las ventajas
clave que proporcionan los esquemas de beneficios flexibles: el empleado gestiona por
cuenta propia la estructura de su paquete de beneficios sin intervención de la
empresa. Cada empleado puede elegir en función de sus necesidades y crear un
paquete salarial global individualizado que le proporciona el mayor rendimiento posible.
10

12. Nuevas herramientas de fidelización
Esta posibilidad de personalización es especialmente importante en situaciones en las
que es necesario estirar hasta el último euro del paquete salarial. La posibilidad de
acceder a servicios en condiciones ventajosas se traduce, en la práctica, en un
incremento del poder adquisitivo en una época en la que predomina la congelación
salarial.
Las preferencias y necesidades de cada empleado son muy diferentes. El estudio
Gender Gaps in Benefits Coverage [8] de Janet Currie establece las diferencias de
valoración de los beneficios en función del género, agravadas por la percepción de
diferencias discriminatorias en la cobertura. Janet Currie apunta a que la flexibilización
del paquete de beneficios es la forma óptima de eludir las diferencias de género. En el
estudio se destaca que la posibilidad de flexibilizar el plan de beneficios era un
elemento decisivo para no cambiar de trabajo en el 87% de las mujeres y el 61% de
los hombres.
Fuente: Janet Currie – Gender Gaps in Benefits Coverage (1995)
El estudio Racial Differences in Fringe Benefits and Compensation [9], elaborado por
Wallace Mok y Zahra Siddique para el Instituto de Estudio del Trabajo de
Bonn, analiza cómo los factores culturales influyen de forma determinante en las
preferencias de los trabajadores a la hora de confeccionar su paquete de beneficios.
El entorno familiar y personal es también decisivo a la hora de entender la valoración
que realizan los empleados de los beneficios.
La difícil situación económica está agudizando las diferencias de valoración y
empujando la demanda de mayores opciones de flexibilización. En España se observan
las siguientes tendencias.
• Seguros médicos. La evolución del sistema público de salud está potenciando la
valoración de los seguros médicos como beneficio social.
• Planes de jubilación. La incertidumbre sobre el sistema público de pensiones y el
sistema financiero está alterando la percepción del valor de los planes de
jubilación. A diferencia de lo que sucede con los seguros médicos, en los que la
valoración mejora, en los planes de jubilación se está produciendo una
radicalización que lleva a que algunos empleados los valoren mucho más, mientras
que otros los valoran mucho menos.
• Tiques transporte. El beneficio fiscal proporcionado por este beneficio ha disparado
su contratación por las empresas en el año 2011.
• Acceso a bienes y servicios. Los empleados valoran cada vez más la posibilidad de
acceder, en condiciones económicas ventajosas, a un catálogo amplio de productos
y servicios que les permite obtener descuentos significativos incrementando así el
valor de la nómina.
11

13. Nuevas herramientas de fidelización
• Formación. La inversión en formación por parte de las empresas se ha reducido de
forma drástica en los últimos dos años. Son los propios empleados los que están
contratando cursos especializados fuera de la empresa con la perspectiva de
mejorar su empleabilidad.
El modelo de Benefits Club
Una de las diferencias fundamentales entre el modelo español predominante de
beneficios sociales y los modelos anglosajones es la enorme amplitud del abanico de
posibilidades de las que disfrutan los trabajadores británicos y norteamericanos
respecto de los trabajadores españoles.
La siguiente tabla muestra el ranking de beneficios sociales utilizados por los
empleados que disfrutan de planes flexibles de beneficios:
Fuente: Towers Watson – Flexible Benefits Research 2011
La clave para proporcionar y gestionar esta variedad de beneficios está en la utilización
del concepto Benefits Club, cuyas traducciones más frecuentes son clubes de
beneficios o clubes de empleados.
El club de beneficios es una forma práctica de integrar y ampliar los beneficios sociales
que percibe un empleado. El empleado, por el hecho de trabajar en la compañía,
recibe acceso a un área restringida a través de la cual puede contratar prestaciones y
adquirir bienes en condiciones favorables. El club de beneficios integra los beneficios
sociales tradicionales con el acceso a nuevas ofertas y prestaciones. Esto permite que
12

14. Nuevas herramientas de fidelización
el empleado configure los beneficios sociales que le proporciona la compañía de forma
totalmente personalizada y adecuada a sus preferencias y necesidades.
Representación esquemática del funcionamiento del club de beneficios
Pocos departamentos de recursos humanos tienen capacidad para gestionar por sí
mismos toda la complejidad asociada a un esquema flexible de beneficios formado por
más de treinta opciones personalizables. Estos esquemas son gestionados por
empresas intermediarias que proporcionan el catálogo de beneficios y las herramientas
informáticas imprescindibles para su gestión.
El informe de Towers Watson[3] incluye una estadística sobre la forma en la que las
empresas se apoyan en proveedores para gestionar sus esquemas de beneficios
flexibles:
Fuente: Towers Watson – Flexible Benefits Reseach 2011
La tecnología es un factor clave en el éxito de este tipo de programas. Es
imprescindible disponer de una plataforma tecnológica sólida a través de la cual los
empleados accedan a las opciones de personalización e interactúen con los
proveedores finales de los productos y servicios.
Los empleados acceden al club de beneficios a través de un portal personalizado con la
imagen corporativa accesible desde la intranet corporativa o desde una página
protegida de Internet. Los proveedores de beneficios flexibles suelen disponer,
además, de centros de atención a clientes a través de los cuales proporcionan
información y asistencia a los empleados. Este tipo de ayuda es especialmente
importante en la contratación de los productos complejos.
13

15. Nuevas herramientas de fidelización
Otro aspecto en el que la asistencia de los proveedores es vital es el relacionado con la
evaluación de los programas de beneficios. La utilización de un sistema informático
integrado, que gestione el programa flexible, permite obtener nuevas métricas que dan
una visión más precisa de la valoración que realizan los empleados del programa. El
siguiente gráfico indica cómo las empresas obtienen la información que utilizan para
valorar sus programas flexibles de beneficios:
Fuente: Towers Watson – Flexible Benefits Reseach 2011
Las empresas suelen delegar la obtención de los datos de exploración del programa de
beneficios flexibles en las empresas proveedoras. De hecho, las encuestas a empleados
suelen estar integradas en las plataformas de gestión, por lo que indirectamente estos
datos también son proporcionados por los proveedores del servicio.
La centralización de la gestión y la utilización de herramientas informáticas abren la
posibilidad de adopción de nuevos criterios para la evaluación de los programas. La
opinión expresada por los empleados sigue siendo uno de los criterios más
importantes, pero además aparecen nuevos criterios cuantitativos más objetivos que
permiten desarrollar una gestión más orientada a objetivos concretos.
El siguiente gráfico muestra cómo las empresas están midiendo el éxito de sus
programas de beneficios flexibles:
Fuente: Towers Watson – Flexible Benefits Reseach 2011
Este diagrama muestra que los criterios predominantes están relacionados con los
beneficios económicos que obtienen los empleados. En la práctica, un empleado que
obtiene un ahorro mensual de 100 euros a través del programa de beneficios flexibles
proporcionado por la empresa está ganando 1.200 euros más al año. La utilización de
14

16. Nuevas herramientas de fidelización
sistemas informáticos que integren la información y proporcionen datos fiables es
esencial para que los empleados valoren el programa de beneficios flexibles y
concienciarlos de las ventajas que les proporciona.
Proveedores de referencia
En Estados Unidos el proveedor de referencia es Perks[13]. Perks proporciona servicios
de consultoría orientada a diseñar planes de beneficios coherentes con la estrategia de
la empresa. Posteriormente, a través de su plataforma tecnológica, hacen llegar a los
empleados los paquetes de beneficios flexibles.
Fuente: Perks, http://www.incentiveprograms.com
Una de las claves del éxito de Perks es que han creado paquetes estándar adecuados a
las características de sus clientes.
• Perks Enterprise. Orientado a grandes empresas, incluye un elevado número de
prestaciones y beneficios sociales.
• Perks Plus. Equivalente a Perks Enterprise, este producto añade la posibilidad de
incorporar beneficios locales. Está ideado para multinacionales, pero se enfrenta a
la dificultad de gestionar las diferencias en los sistemas de impuestos de cada país.
• Perks Xpress. Orientado a empresas pequeñas, es una solución sencilla y de
aplicación inmediata.
• Research Awards. Es un producto específico para la gestión de incentivos muy
orientado a las fuerzas de venta.
Esto les permite acortar los plazos de adaptación y personalización de los paquetes de
beneficios de cada empresa.
El mercado del Reino Unido, más atomizado, está formado por varios proveedores
habitualmente especializados por sectores. Uno de los proveedores con un
planteamiento más interesante es The Benefits Club[14]. Su oferta se desglosa en
tres bloques de prestaciones.
15

17. Nuevas herramientas de fidelización
• Core Benefits, que incluye todos los beneficios sociales tradicionales: seguros de
salud, seguros de vida, leasing de automóviles, servicios de guardería, adquisición
de equipos informáticos, etc.
• Lifestyle Benefits, que incluye contratación de planes de vacaciones y todo tipo de
actividades de ocio.
• Value Benefits, que incluye planes de pensiones y servicios financieros.
Los clientes de The Benefits Club pueden escoger uno, dos o los tres bloques de
prestaciones. Adicionalmente se proporciona flexibilidad para incorporar o eliminar
opciones concretas de cada uno de los bloques básicos.
En España, la empresa pionera y líder es Inspiring Benefits[15]. En la actualidad
proporcionan servicio a más de 100.000 empleados.
Fuente: Inspirig Benefits, http://www.inspiringbenefits.com
La oferta básica de Inspiring Benefits consiste en un portal de descuentos que integra
ofertas comerciales de cientos de proveedores. El servicio que proporciona
complementa los programas de beneficios tradicionales proporcionando a los
empleados el acceso a una amplia gama de productos y servicios de todo tipo.
El punto fuerte de Inspiring Benefits es la variedad de la oferta que proporciona a los
miembros del Club de Beneficios. La empresa desarrolla su actividad desde hace siete
años, lo que le ha permitido aglutinar las prestaciones de un número importante de
empresas proveedoras de todo tipo.
La solidez de su solución tecnológica le permite activar el servicio en cuestión de días,
proporcionando no solo el acceso a los empleados, sino además la asistencia de un
centro de atención multicanal y los datos estadísticos que permiten realizar el
seguimiento de la prestación a las empresas.
El servicio proporcionado por Inspiring Benefits es adecuado para grandes empresas y
para pymes. De hecho, por su facilidad de adopción, este servicio representa la
solución ideal para las pymes que deseen incorporar programas de beneficios sociales
para sus empleados.
16

18. Nuevas herramientas de fidelización
Referencias
Estudios
[1] Mercer. Inside Employees’ Mind, Spain. 2011.
[2] Hay Group España. Tendencias Retributivas. 2011.
[3] Towers Watson. Flexible Benefits Reseach 2011.
[4] Hay Group. Building the new leader: leadership challenges of the future revealed.
2010.
[5] Mercer. Estudio sobre la retribución flexible. 2009.
[6] Sodexho e Instituto de Investigaciones de Mercado y Marketing
Estratégico Ikerfel. Soluciones de motivación en el tejido empresarial español. 2011.
[7] Hay Group. La retribución en el contexto de la crisis económica actual. 2011.
[8] Janet Currie. Gender Gaps in Benefits Coverage. 1995.
[9] Wallace Mok y Zahra Siddique. Racial Differences in Fringe Benefits and
Compensation. 2009.
Bibliografía
[10] Zygmunt Bauman. Liquid Times: Living in an Age of Uncertainty. Cambridge
Polity. Cambridge, 2007.
[11] Carlos Delgado y José Ramón Pin. Págueme como yo quiero: el uso
inteligente de la retribución flexible para directivos. McGraw-Hill. Madrid, 2000.
[12] Javier Bugallo, Manuel Osorio, José Ramón Pin, Ignacio Mazo y Gabriel
Ginebra. Pagar bien y no solo con dinero: Guía para acertar en la retribución. Ariel.
Barcelona, 2005.
Enlaces
[13] http://www.incentiveprograms.com/
[14] http://www.thebenefitsclub.co.uk/
[15] http://www.inspiringbenefits.com/
17

19. Nuevas herramientas de fidelización
El autor
Fernando López Velázquez es licenciado en Ciencias Químicas.
Autor del libro Formación y Conocimiento en la Empresa.
En la actualidad trabaja como:
• consultor y formador freelance;
• colaborador de la escuela de negocios La Salle IGS;
• colaborador del Instituto de Innovación y Estrategia Aplicada.
Cuenta con más de veinte años de experiencia en consultoría. Está especializado en las
áreas de gestión de recursos humanos, capital intelectual, gestión del talento, análisis
de procesos, metodología y gestión de proyectos.
Previamente, como director de formación de la consultora Everis, lideró la creación de
la Universidad Corporativa Everis, que por sus características de integración
académica, constituyó un proyecto pionero en la Unión Europea.
Email: fernandolv@telefonica.net
18