Les approches Agiles (Scrum, Kanban, XP) en informatique et le Lean sont-elles des univers convergents ? Le Lean management ouvre-t-il des perspectives aux démarches digitales ? Au Lean Summit France 2016, Dimitri Baeli de LesFurets.com illustre l’apport de la philosophie Lean à une entreprise web et une équipe de développement déjà très agile, et évoque le rapprochement de ces domaines. Le continuous delivery, DevOps, les fonctionnalités indépendantes, les boucles d’apprentissage sont des exemples très instructifs. Une présentation du Lean Summit France 2016, retrouvez d'autres témoignages Lean sur notre site. www.institut-lean-france.fr

1. Copyright Institut Lean France 2016 Page 1
Agile et Lean
des univers
convergents ?
Dimitri BAELI – CTO LesFurets.com
Lean Kanban France

2. 2
▪1995-1998 ENSIMAG
▪Code jamais utilisé en production
▪Livraison: A la rache
▪Productivité: +1000 lignes/mois
Dimitri BAELI - Etudiant
PRIME A LA FONCTIONALITE

3. 3
Dimitri BAELI - Codeur
▪1998-2006: Edition logicielle
▪Livraison: Mensuelle-Annuelle (recette)
▪Code utilisé 6-12 mois après finition
▪ Productivité: +400 lignes/mois
PRIME A LA QUALITE

4. 4
Dimitri BAELI - AGILE
▪2006-2011: Scrum
▪ Livraison: 15-30 jours (démo global)
▪ Code utilisé 1-2 semaines après finition
▪ Productivité: +200 lignes/mois
PRIME A LA LIVRAISON

5. 5
Dimitri BAELI - Lean Kanban
▪ 2011-2016: Kanban
▪ Livraison: J+1 (démo unitaire)
▪ Code utilisé 1-2 jours après finition
▪ Productivité: +0 lignes/mois (refactoring)
PRIME A LA PERFORMANCE DU PRODUIT

6. LesFurets.com
▪1er site indépendant de comparaison d’assurance :
▪Lancé en 2012
▪2,5M de devis par an
▪31% du marché de la comparaison de contrats auto
6

7. Copyright Institut Lean France 2016 Page 3
Agile et Lean
Convergence ?
Dimitri BAELI – CTO LesFurets.com

8. Projet IT: Le Dilemme

9. Projet IT: Le Dilemme

10. Projet IT: Le Dilemme

11. Projet IT: Le Dilemme

12. Projet IT: Le Dilemme

13. Le WATERFALL est notre enfer
REQUIREMENTS
DESIGN
DEVELOPMENT
TESTING
MAINTENANCE

14. Le WATERFALL est notre enfer
REQUIREMENTS
DESIGN
DEVELOPMENT
TESTING
MAINTENANCE

15. Manifeste Agile

16. Projet IT — WATERFALL

17. Projet IT — WATERFALL
#1 : Des processus et des outils
#2 : Une documentation détaillée
#3 : Un contrat bien négocié
#4 : Un plan suivi à la lettre

18. Copyright Institut Lean France 2016 Page 4
Projet IT — AGILE

19. Copyright Institut Lean France 2016 Page 4
Projet IT — AGILE
#1 : Les personnes et interactions
#2 : Un logiciel fonctionnel
#3 : La collaboration avec le client
#4 : Réactivité aux changements

20. L’écosystème de l’Agilité
Software Development
Architecture LogicielleOpen Source
User Experience (UX)
Product Management
Continuous Delivery
Software Factory
Startup Devops

21. Agile Umbrella
Agile
Crystal
XPScrum
DSDM
FDD
Kanban RUP
RUP (30+)
eXtreme
Programming (13)
Scrum (9)
Lean Kanban (6)
JFDI !! (1)
Prescriptif
Adaptif
and few more…

22. Scrum
L’étendard de l’agilité

23. Scrum l’étendard agile

24. •Product Owner
•Scrum Master
•Equipe
Rôles
Le « Framework » Scrum
(llustrations Emmanuel Chenu)

25. •Planification du sprint
•Scrum quotidien
•Revue de sprint
•Rétrospective
Meetings
Le « Framework » Scrum
(llustrations Emmanuel Chenu)

26. Le « Framework » Scrum
•Backlog de produit
•Backlog de sprint
•Burndown Chart
Artefacts
(llustrations Emmanuel Chenu)

27. SCRUM
•A changé le regard sur l’IT
•Livrer n’est plus une surprise
•Changer de priorité n’est plus un problème
•Limiter l’encours est inconscient
•Les personnes sont responsabilisées
NOUS SOMMES ENFIN RAISONNABLES !

28. Lean Kanban
Le cousin de l’agilité

29. Lean Kanban

30. ©LaurentDeséchallier
Représente l’élément à fabriquer dans sa description f

31. Tableau/Système kanban
©YouenChéné
Règles
Explicites
Cartes
kanban
Indicateurs
• 1 flux tiré de cartes kanban

32. Méthode Kanban
• Respecter le processus actuel, les rôles
et responsabilités, tout au long de la
démarche
• Commencer là où vous en êtes
• S’engager à changer de manière incrémentale

33. Lean Kanban
1. Visualiser le travail
2. Limiter l’encours de travail (Limit WIP)
3. Mesurer et gérer le flux
4. Rendre les règles explicites
5. S’engager dans une Amélioration Continue
6. Encourager le Leadership

34. http://www.infoq.com/fr/articles/hiranabe-lean-agile-kanban

35. Lean Kanban
•Inversion du système : Itération => Flux
•Livrer n’est plus une contrainte
•Limitation consciente de l’encours
•Les personnes améliorent le processus
AMELIORATION CONTINUE !

36. @LesFurets
•Usine Logicielle & Continuous Delivery
•Assemblage non linéaire
•Livraison chaque jour: ce qui est prêt
•Assemblage Continu des idées
•Distribution de l’amélioration du produit

37. @LesFurets
•1 Seul produit
•4 Equipes de 5 développeurs
•30 améliorations par semaine
•1 Seul produit

38. master

39. master

40. master

41. master

42. master
features/f1

43. master
features/f1
features/f2

44. fusion
master
features/f1
features/f2

45. fusion √
master
features/f1
features/f2

46. features/f1
fusion √
master features/f2

47. fusion
features/f1
master features/f2

48. fusion √
features/f1
master features/f2

50. @LesFurets
•1 seul objet modifié par 30 développeurs
•Modifié chaque jours sans interruption
•250 versions par an, 1000+ évolutions du
même objet
•Amélioration Continue Extrême ?

51. Alors Lean & Agilité
des univers convergents ?

52. En commun Agile & Lean
•Continuous Delivery & One piece flow
•Même Adversaires: Taylorisme, Micromanagement
•Développement du Leadership
•Améliorer le système

53. Copyright Institut Lean France 2016 Page 8
Ce que l’Agile ignore du Lean
•Volonté d’avantage concurrentiel
•Problème solving : A3, PDCA, 5 Why, …
•Gemba, implication de la hiérarchie
•Apprentissage comme moteur

54. Ce que l’agilité peut apporter
au Lean ?
•Des Hommes-machines (partie du processus)
•Opérateurs-Ingénieurs (Smart Creatives)
•Extrême variété (toujours différent)
•Team Work sans hiérarchie
•Amélioration continue de l’objet (TESLA)
•AB Testing & MVP (prototype en production)

55. Les leaders se parlent-ils ?
Les praticiens se rencontrent-ils ?
Peu probable
Non

56. Possible d’être champion
toutes catégories ?
10.000h pour pour être champion
(soit 5 à 10 ans)
Peu probable
L’agilité a besoin du Lean ?
Oui
Le Lean a besoin de L’agilité ?
Peu probable

57. Les praticiens Agile/Lean
lisent-ils les même Livres ?
Non

58. Alors Convergence ?
Les leaders se parlent-ils ? Peu probable
Les praticiens se rencontrent-ils ? Non
Etre champion Agile & Lean ? Peu probable
L’agilité a besoin du Lean ? Oui
Le Lean a besoin de L’agilité ? Peu probable
Lecture des même livres ? Non
Modernes et innovants ? Oui

59. Alors Convergence ?
Non
Non
peuprobable
peuprobable
Oui
Ouipeuprobable

60. Alors Convergence entre
Agilité et Lean ?
Non peu probable
Oui

61. Alors Convergence entre
Agilité et Lean ?
Non peu probable
Oui
c’est

62. Alors Convergence entre
Agilité et Lean ?
Non peu probable
Oui
mais peut-être que …
c’est

63. MERCI !
LesFurets.com LeanKanban.fr29, 30 Novembre 2016
www.leankanban.fr