Une démarche Lean permet d’obtenir de vrais résultats, tant opérationnels que sociaux, directs et indirects. Cependant, avant de commencer, il faut se préparer à un marathon. Au quotidien, il est essentiel de rester cohérent dans le style de management et à tous les échelons de l’entreprise, avec l’intention qui sous-tend la démarche. Frank Guillaume partage ici son expérience d’une démarche Lean entamée il y a 4 ans et apporte ses conseils aux top managers qui s’interrogent sur les défis qu’ils auront à relever.
Un retour d'expérience présenté à la journée Lean dans les Services et les Fonctions Support 2015 de l'Institut Lean France. ilf-lean-services.com
7. 7
APOLO : le LEAN chez BCA Expertise
Pourquoi ?
Développer la culture Client
Faire grandir les personnes
Gagner en agilité (dépasser la polarité siège – terrain)
Nettoyer 60 ans de « sédimentation »
Calendrier du programme
Deux pilotes en 2011 pour tester si la démarche avait un sens
dans notre environnement
Déploiement des 84 agences à partir de 2012, à raison d’environ
30 agences par an (3 vagues de 10)
Fin du déploiement prévue T1 2016 (y compris le siège)
8. Structure type d’une agence
Format du projet
8
APOLO : le LEAN chez BCA Expertise
1 Responsable d’agence
6 Experts en automobiles 1 Assistante d’agence
2 gestionnaires de clientèle
Mandat de
Projet
Kaizen 1
+ Restitution
Kaizen 2
+ Restitution
Lancement
de la 2ème
phase
Formation
Manager
Lancement
Préparation Implémentation
2 semaines 3 jrs 8 semaines
9. 9
L’histoire improbable d’…
…un maître sushi, dans une ville
imaginaire dont les rues sont envahies
de poules et hantées par Jack
l’Eventreur.
Ce maître sushi possède un modeste
restaurant d’une douzaine de couverts.
Les affaires marchent bien, à tel point
qu’il a même un apprenti à ses côtés.
Ce jour est un peu spécial car dans la
salle 3 couples de clients lui ont
commandé du fugu.
Il sait qu’il doit être parfaitement
attentif et précis s’il ne veut ni les
décevoir, ni les faire passer de vie à
trépas.
10. Premier couple : un éléphant et son cornac
Le Cornac - Raison l’Eléphant – Emotions
Convaincre rationnellement le Cornac ne suffit pas, il est
nécessaire de donner envie à l’éléphant.
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Premier couple : un éléphant et son cornac
1. Etre clair dans l’intention qui sous-tend la démarche (et
aligner tous les managers)
2. Trouver son style de déploiement
Les outils et la méthode sont maîtrisés et partagés par tous les
professionnels, mais chacun a son style et son langage
Un comptable, un ingénieur informatique, un expert automobile
ne seront pas sensibles aux mêmes mots, images, histoires…
3. Soigner le choix des chefs de projet
Capables de communiquer avec le cornac ET l’éléphant
Dont l’ego ne leur tombe pas devant les yeux
Le maître sushi prépare le fugu, l’éléphant et le cornac se
régalent et le félicitent.
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Deuxième couple : Abraham et Bob
Abraham LINCOLN (1809 – 1865)
“You can fool all the people some of the time, and some of the
people all the time, but you cannot fool all the people all the time.”
Bob MARLEY (1945 – 1981)
“You can fool some people some times but you can’t fool all the
people all the time.”
14. Deuxième couple : Abraham et Bob
1. Veiller à la cohérence, au sein de la démarche, et autour
Les actions et les faits doivent être alignés avec l’intention
Attention aux injonctions paradoxales
Avoir des réponses concrètes sur les sujets clés (incentives,
productivité, etc…)
2. Etre vigilant (car il y aura des pièges, où on ne les attend pas)
Attention aux comportements réflexes qui font appliquer les
vieilles méthodes pour relever les nouveaux défis.
Même de la part d’interlocuteurs inattendus…
Le maître sushi prépare le fugu, Abraham et Bob sont ravis de
leur plat et le remercient.
15. Troisième couple : Frédéric II et Gladys
Frédéric II de Hohenstaufen
Régna sur le Saint Empire Romain
Germanique de 1220 à 1250.
Parlait au moins six langues : le latin, le
grec, le sicilien, l'arabe, le normand, et
l'allemand.
Fit l'expérience de faire élever deux
orphelins en dehors de tout contact
humain afin de comprendre d'où venait
le langage : leurs serviteurs n'avaient
pas le droit de leur parler. Il espérait
découvrir si, en l’absence d’influence
extérieure, le latin serait la première
langue parlée spontanément par les
enfants.
16. Troisième couple : Frédéric II et Gladys
Gladys, professeure d’anglais française
Régna sur de nombreuses classes de
collège et lycée à la fin du XXe siècle.
Parlait parfois anglais.
Se lamentait du (très) faible niveau des
élèves, qui parlaient peu ou en massacrant
la langue.
Heureusement qu’elle veillait en ne
laissant rien passer !
Ce qui rapproche Frédéric II et Gladys ?
Une approche erronée de la langue et de
son apprentissage.
Rater un éléphant dans un couloir .
FAUX !
Vous êtes nuls…
I NY
17. Troisième couple : Frédéric II et Gladys
1. Dissiper les malentendus : le LEAN est une démarche, pas
« simplement du bon sens »
Ni naturel, ni évident, ni inné
C’est une démarche d’apprentissage
2. Aborder la démarche comme l’apprentissage de la langue
maternelle
Cycle « Essai – Erreur – Feedback bienveillant »
3. Se libérer de la peur de l’échec
Les échecs (comme les succès) sont des opportunités
d’apprendre et de progresser
Aider les managers à gérer les « fugus du quotidien »
Le maître sushi prépare le fugu, ses clients le félicitent.
18. 18
Et le 4e fugu ?
Profitant d’une accalmie dans les
commandes, le maître sushi profite d’un
4e fugu pour demander à son apprenti de
pratiquer.
Ce dernier n’est pas concentré, il va trop
vite, donne des coups de couteau
grossiers, n’applique pas ce qu’il a appris,
tant et si bien qu’il parvient à se couper et
à gâcher le fugu.
Le maître sushi, très calmement, lui enlève
son tablier d’apprenti et, valorisant son
caractère souriant, enjoué et
sympathique, lui propose de travailler en
salle.
L’apprenti refuse. Le maître sushi le
congédie.
19. Le 4e fugu
1. Pas d’angélisme : se préparer à ce que « ça saigne »
Le LEAN est un couteau acéré : il faut se préparer à l’idée que
certains managers soient inaptes à le manier.
Être très vigilant par rapport aux personnes en général et aux
managers en particulier pour anticiper et limiter les blessures.
2. Créer les conditions d’une évolution naturelle
Lorsque la bonne dynamique est créée, un groupe trouve son
équilibre presque naturellement.
Certains vont spontanément se mettre en retrait.
3. Rester confiant : le bilan global est très positif
La démarche crée des opportunités d’épanouissement.
Formidable libération d’énergie(s).
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Epilogue
Le soir le maître sushi nettoie ses couteaux, les range et se couche
satisfait : ses clients sont ravis et en vie, et son apprenti trouve sa voie.
Le lendemain, il a seulement quatre congres à préparer. Le congre est
plein d’arêtes, mais supporte davantage les erreurs de découpe :
• Le temps,
• Rendre les gains visibles,
• Déployer les standards,
• Pérenniser la démarche.
A suivre…
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Et chez BCA Expertise ?
Des améliorations opérationnelles à 2 chiffres (délais, gain de temps, appels
téléphoniques…)
St Quentin en Y. : gain de performance +11.5% entre janv. et mai 2015
Avignon : -30% sur le volume des appels entrants
Une perception client positive
« La façon dont la méthode est déclinée génère bon nombre de bonnes idées qui
améliorent réellement la productivité et la satisfaction client (assureurs et assurés) »
Standard du CGA d’Arras copié par les clients
Développement des compétences
Connaissance de l’autre
Connaissance des process
Entre 80% et 95% des salariés estiment que les effets d’APOLO sur leur travail
sont positifs ou très positifs
Libération par rapport à l’héritage, développement de l’innovation
Mais il y a encore beaucoup de poissons et d’arêtes, l’amélioration est infinie…
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Epanadiplose
Pourquoi une démarche qui revendique un pilier
« Respect for people » est-elle aussi décriée / anxiogène ?
Rien de grand ne s'est accompli
dans le monde sans passion.
Hegel