Planeamento_Estrategico_PPT_EGESv2_(1).pdf

MÓDULO PLANEAMENTO
ESTRATÉGICO
Docente: Ken Ndalamba

SHORT BIO
Prof. Ken Ndalamba holds a PhD in Management and Public Administration
(University of the Western Cape, Cape Town, South Africa), and is an
alumnus of Kettering Foundation (Dayton, Ohio, USA). His research interest
is twofold: Economic and corporate strategy. Ken is a Senior Analyst at
Political Economy Southern Africa (PESA), a South Africa based think tank
organisation.
His role at PESA contributes to the monitoring of macroeconomic, industrial
and policy development across the Southern African Development
Community (SADC) region, conducting research and publishing on a regular
basis, offering services to complement corporate strategy, economic policy-
making and advocacy. Ken’s interest in corporate strategy led to extensive
research and publications. Some of his works can be found in Taylor &
Francis Journals, Emerald Insight Journals, book chapters to mention but a
few. He is a faculty member at Gregório Semedo Univerity (Luanda, Angola).

SYLLABUS DO MÓDULO
Introdução ao Módulo
O planeamento estratégico é a bússola das organizações que
orienta o rumo que as organizações devem tomar. Nenhuma
organização sobrevive sem um plano estratégico. O sucesso das
organizações depende do planeamento e da execução das
acções diante das mudanças impostas pelos contextos internos
e externos.

SYLLABUS DO MÓDULO
Introdução ao Módulo
É neste contexto que o módulo “Planeamento Estratégico”
aborda tópicos fundamentais para capacitar e habilitar o gestor
do ES a actuar de forma estratégica, (re) criando na instituição,
planificadores estratégicos ou estrategistas, capazes de pilotar
processos de mudança institucional. O módulo propicia uma
experiência educacional baseada em conhecimentos, reflexões
e exercícios individuais e em grupo, realizados presencialmente
e à distância.

TÓPICOS A SEREM ABORDADOS
1. Elementos internos e externos a integrar no processo de
definição do planeamento estratégico
2. Fases do planeamento estratégico
3. Definição da missão, visão, valores e objectivos
4. Elaboração e execução do plano estratégico no contexto do
ES

REQUISITOS PARA AS AULAS NESTE MÓDULO
1. Domínio de Word
2. Domínio de Excel
3. Acesso à Internet e e-mail

OBJECTIVOS DO MÓDULO
De forma específica, este módulo objectiva levar os formandos
a:
1. Conhecer os desafios das IES no mundo contemporâneo e
as suas implicações no processo de formulação do plano
estratégico;
2. Compreender os impactos da gestão estratégica no
desenvolvimento das IES;
3. Perceber os processos de formulação do plano estratégico
nas IES, como conexos à mudança e ao desenvolvimento
organizacional;

4. Identificar as fases e os processos críticos do planeamento
estratégico e a forma de geri-los;
5. Identificar oportunidades de melhoria de actuação, na
qualidade de planificador estratégico ou estrategista;
6. Dispor instrumentos que permitem tomar decisões
estratégicas sobre a alocação dos recursos para perseguir a
estratégia das suas instituições;

7. Estruturar políticas e estratégias para liderar os recursos com
base em modelos de gestão e políticas modernas e
demandadas pelo actual cenário do mundo do trabalho e das
organizações.

AVALIAÇÃO DE CONHECIMENTOS
1. A classificação final do formando é a média aritmética
ponderada de dois (2) trabalhos na modalidade presencial
e dois (2) trabalhos na modalidade à distância.
2. O ponderador dos trabalhos na modalidade presencial é de
30% e o dos trabalhos na modalidade à distância de 35%
cada.
3. Ao trabalho não realizado ou não entregue, será atribuída
a classificação de zero valores.

DATAS IMPORTANTES
1. Entrega dos trabalhos da modalidade presencial: No último
dia útil (sexta-feira) da semana de aulas presenciais, até as
23h59. E-mail do docente: ndalambaken@ugs.ed.ao
2. Entrega dos trabalhos da modalidade à distância: Seguir as
instruções na plataforma.

PARTE I: TÓPICOS 1, 2 E 3 (DIAS 1 E 2)

PLANEAMENTO
Porquê Planificar (Planear)?
Why Plan?

PLANEAMENTO
Aumentar o impacto do trabalho
da Organização
(cumprir a missão)

PLANEAMENTO
Quanto ao aumento do impacto, Allison e Kaye (2015)
defendem que:

PLANEAMENTO
1. Conceito e modelo de Planeamento
O planeamento, como a própria palavra diz, traduz-se na
elaboração de planos. Consiste em determinar
antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os
objectivos pretendidos, e como fazê-lo.

PLANEAMENTO
1. Conceito e modelo de Planeamento

PLANEAMENTO
2. Planeamento Estratégico: O Processo
Organizar o processo de planeamento, obter contributos dos
parceiros e articular as ideias fundamentais sobre a missão,
visão, e valores e lançar o esforço.

PLANEAMENTO
2. Planeamento Estratégico: O Processo

PLANEAMENTO
Missão, Visão e Valores
1) Missão: É a razão de ser/existir; A definição dos fins estratégicos; O enunciado
dos propósitos gerais; A intenção fundamental da gestão global; A filosofia
básica da actuação da empresa; O ponto de partida para a definição da visão e
de objectivos - Your mission is your purpose, and your strategy is “how” you will
accomplish your mission.
2) Visão: É a definição e projecção da imagem da organização/empresa no futuro. O
que quer ser no futuro.
3) Valores (crenças): São princípios básicos /convicções que inspiram e orientam as
acções dos gestores/líderes e seus funcionários.

PLANEAMENTO
3. Objectivos e Metas
Objectivos são o resultado desejado numa qualquer actividade.
Quando não forem expressamente definidos de forma
diferente, entendem-se que “metas” e “alvos” são sinónimos
de objectivos.
Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga,
não quantificada, os objectivos devem ser explicitados de
forma bem concreta.

PLANEAMENTO
3.1 Tipos de objectivos
Pelo menos três tipos fundamentais de objectivos costumam
ser identificados:
a) Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento;
b) Serviço: criação de benefícios para a sociedade;
c) Pessoal: objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da
organização.

PLANEAMENTO
3.1 Tipos de objectivos
Grupos Objectivos
Organização
(Empresas)
Maximizar os lucros
Gestores Promoções, vencimentos mais elevados, bónus
Empregados Aumento de salários e bónus
Governo
Adesão da empresa à legislação e à sua política
global
Concorrência Aumentar a quota de mercado
Clientes Produtos de qualidade ao mais baixo preço
Accionistas/sócios Maiores dividendos
Sindicatos Maior influência dos seus membros
Sociedade Protecção do ambiente

PLANEAMENTO
4. Planos
a) Os planos são os documentos que expressam a forma como
os objectivos irão ser atingidos.
b) Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer
gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação.
c) A simples determinação de um objectivo não garante que
ele seja cumprido.

PLANEAMENTO
4. Planos
d) Um plano deve fundamentalmente dar resposta às seguintes
questões:
Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos?
Quando devem ser executadas essas actividades?
Quem é responsável por fazer o quê?
Onde devem ter lugar essas actividades?
Quando deve a acção estar concluída?

PLANEAMENTO
5. Tipos de planos
Há vários tipos de planos. Há planos que são guias de
orientação permanente por períodos mais ou menos longos.
São as políticas, os procedimentos e os regulamentos.

PLANEAMENTO
5. Tipos de planos
a) Políticas são planos (em sentido lato) que se traduzem em
guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada
de decisões.
b) Procedimentos são planos que estabelecem uma série de
passos para se alcançar um objectivo específico.
c) Regulamentos são guias de acção específicos e detalhados
que se destinam a dirigir as actuações das pessoas de uma
forma mais apertada.

PLANEAMENTO
5. Tipos de planos
d) Programas são fundamentalmente planos que relacionam
duas variáveis: actividades e tempo.
O cronograma, o gráfico de GANTT (nome derivado do seu
autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and Review
Technic) e o CPM (Critical Path Method) são exemplos de
programas, sendo o primeiro o de mais fácil elaboração, e os
últimos, os que apresentam maior complexidade.

PLANEAMENTO
5. Tipos de planos
e) Orçamentos são planos relativos a resultados esperados
expressos em termos numéricos, geralmente em dinheiro.
O orçamento refere-se sempre a um determinado período
(anual, plurianual, trimestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda
a organização (orçamento global ou geral) ou apenas um
departamento ou área (orçamento parcial).

PLANEAMENTO
5. Tipos de planos
f) Planos contingentes são precisamente os planos que são
elaborados para entrarem em acção se se verificarem
determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em
causa a continuidade da implementação do plano em curso.

PLANEAMENTO
6. Níveis de planeamento
Tal como se fez para caracterizar os níveis de gestão,
consideram-se três níveis de planeamento: estratégico, táctico
e operacional.
1. O planeamento estratégico (strategic planning): é o
processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a
colaboração dos gestores dos outros níveis, define os
propósitos globais da organização (a missão), os objectivos
genéricos e a forma de os alcançar.

PLANEAMENTO
 O planeamento estratégico de nível máximo, ou planeamento
estratégico global é o planeamento estratégico da
organização como um todo (corporate level);
 Consiste na definição do carácter e propósito global da
organização, dos negócios em que se deve entrar ou sair e de
como os recursos devem ser distribuídos entre esses vários
negócios.

PLANEAMENTO
Deve dar resposta às seguintes questões:
o Qual é o propósito global, ou seja, a missão da organização?
o Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?
o Quais são as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja
que os seus membros possuam?
o Qual é o negócio, ou os negócios, da organização?
o Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis
para satisfazer os seus propósitos?

PLANEAMENTO
O planeamento estratégico de uma unidade estratégica de
negócios (UEN ou SBU - Strategic Business Units) é o processo
de determinar como é que uma dada unidade estratégica de
negócios pode concorrer numa específica linha de negócios.

PLANEAMENTO
Deve dar resposta às seguintes questões:
o Que produtos específicos produz a SBU?
o Quem são os seus 'consumidores ou clientes?
o Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de
produtos ou serviços?
o Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a
filosofia da organização e apoiar o seu propósito final e global (a
missão)?

PLANEAMENTO
O planeamento estratégico caracteriza-se com inúmeras tipos
de análises incluindo:
Análise do Ambiente Geral: também conhecida por análise
PEST(EL), cuja sigla corresponde às iniciais das principais
variáveis dessa área do ambiente arrumadas em quatro
categorias, ou seja, condicionantes Políticas, Económicas,
Socioculturais, Tecnológicas, Ambiental e Legal.

PLANEAMENTO
O planeamento estratégico (strategic planning) caracteriza-se
com inúmeras tipos de análises incluindo:
A análise externa e interna: serve para detectar
respectivamente as oportunidades e as ameaças (no exterior) e
os pontos fortes e os pontos fracos (no interior).
Também se designa análise SWOT, de Strengths (pontos fortes),
Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças).

PLANEAMENTO
oA análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e
permanente.
oAlém da análise da situação actual, é importante confrontá-la
com a situação no passado, a sua evolução, a situação
prevista e sua evolução futura.

PLANEAMENTO
Para Allison and Kaye (2015):

PLANEAMENTO
Warren Bennis (in Allison and Kaye, 2015) disse:
“Managers are people who do things right, and leaders are
people who do the right thing.”

PLANEAMENTO
O planeamento estratégico é ambos uma ferramenta de
Liderança e de gestão.
1) Como ferramenta de liderança, um processo de planeamento bem-
sucedido encoraja a organização a olhar para a questão, Estamos a
fazer o que é certo?
2) Como ferramenta de gestão, um processo de planeamento eficaz
centra-se em saber se a organização está "fazer as coisas de forma
correcta".

PLANEAMENTO
2. O planeamento táctico processa-se ao nível da gestão
intermédia e resulta do desdobramento dos planos
estratégicos.
Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos,
áreas menos amplas e recursos mais limitados.
Muitas vezes corresponde às áreas funcionais como finanças,
produção, marketing, recursos humanos, etc.

PLANEAMENTO
O planeamento táctico está contido no planeamento
estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas relativo.
O planeamento de um departamento da empresa, que é um
planeamento táctico em relação ao planeamento estratégico
geral da organização, é estratégico em relação a cada uma das
secções que integram aquele departamento.

PLANEAMENTO
3. O planeamento operacional refere-se essencialmente às
tarefas e às operações realizadas ao nível operacional.
Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das
operações, no nível operacional, é pequeno e estreito, o
planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que
estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista
focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local,
abordando apenas uma tarefa ou uma operação.

PLANEAMENTO
Nível institucional
Planeamento
estratégico
Avaliação de oportunidades e ameaças,
pontos fortes e pontos fracos
Nível intermédio Planeamento táctico
Desdobramento do plano estratégico em
planos tácticos ao nível departamental
Nível operacional
Planeamento
operacional
Desdobramento dos planos tácticos em
planos operacionais ao nível das tarefas

PLANEAMENTO
Planeamento Estratégico Táctico Operacional (Técnico)
Níveis Institucional Intermédio Operacional
Amplitude A empresa como um todo Uma área específica Uma tarefa ou operação
Conteúdo Genérico e sintético
Menos genérico; mais
detalhado
Pormenorizado e analítico
Prazo Longo prazo Médio prazo Curto prazo
Grau de
Incerteza
Elevado Não tão elevado Reduzido

PARTE II: TÓPICOS 2 E 3 (DIAS 2)

ANÁLISE SWOT (FOFA)
SWOT
Uma das formas mais conhecidas, difundidas e utilizadas é a
análise SWOT que propõe uma avaliação dos pontos fortes
(strenghts) e pontos fracos (weaknesses) da organização a luz
das oportunidades (opportunities) e das ameaças (threats) do
ambiente externo.

SWOT
FACTORES
FORÇAS (S)
- Infra-estrutura com condições
adequadas
- Padrões e rigor
académicos/científicos elevados
FRAQUEZAS (W)
- Grande e forte dependência dos professores
convidados das outras IES nacionais em
particular.
- Não usufruir dos convénios de cooperação
com as IES e organizações/empresas nacionais
- Grande e forte dependência das propinas para
viabilizar projectos associados aos cursos
OPORTUNIDADES (O)
- Interesse continua e crescente dos
licenciados e profissionais aos cursos
- Disponibilidade de um número
considerável dos professores doutores e
doutorandos nacionais e estrangeiros
residentes para fazer parte do quadro
docente
Estratégias FO/SO (usar forças para
aproveitar-se das oportunidades)
- Oferecer vagas de acordo com as orientações
do MESCTI como forma de dar resposta a
procura
- Promover a agenda nacional dentro do
contexto global sobre a investigação científica e
formação pós-graduada através da integração
dos professores nacionais e estrangeiros
residentes.
Estratégias FO/WO (tentar tirar
proveito de oportunidades superando
fraqueza)
- Reduzir a dependência dos professores
convidados através da atracção e efectivação
dos professores doutores disponíveis.
- Fazer uso dos convénios de cooperação com as
IES e organizações/empresas nacionais em
particular para alavancar projectos de interesse
comum a favor dos formandos.
AMEAÇAS (T)
- Situação macro económica do País
impede a viabilização de projectos com
potenciais parceiros internacionais
considerando as limitações dos potenciais
parceiros nacionais.
Estratégias FA/ST (usar forças para
travar as ameaças)
- Privilegiar projectos com potenciais
parceiros nacionais
- Promover a excelência e enriquecer a
experiência dos mestrandos
Estratégia FA/WT (Reduzir perdas e
evitar ameaças)
- Promover projectos académicos de/e com
o impacto socioeconómico para consolidar a
sustentabilidade financeira do curso

Implementação da estratégia
Objectivos Específicos Meta Acção Indicador
Promover projectos
académicos de/e com o
impacto socioeconómico
para consolidar a
sustentabilidade
financeira do curso
- Um projecto de grande porte
e impacto socioeconómico por
ano por curso definido dentro
das linhas de pesquisa do
curso no mínimo.
- Assegurar outras fontes ao
nível nacional e internacional
para financiar os projectos do
CFPG
- Conceição, elaboração,
implementação e gestão de
projectos
- Apresentação de projectos
aos potenciais financiadores
ao nível nacional e
internacional
- Promover cursos de
especialização conforme
proposto
- Nº de projectos
desenvolvidos e executados
por ano por curso.
- Nº de projectos financiados
por fontes diferentes das
propinas por ano por curso.

BALANCED SCORECARD (BSC)
oO BSC é um Sistema de Gestão Estratégica que utiliza, de
modo balanceado, indicadores financeiros e não-financeiros,
que se relacionam através de relações de causa e efeito.
oO BSC possibilita administrar a estratégia de uma organização
a longo prazo, além de traduzir a missão e a estratégia num
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve
de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

oO que o BSC possibilita é uma visão sistémica da organização,
e para isto é preciso utilizar de instrumentos de mensuração
com uma frequência adequada para verificar como está a
“saúde” da organização.
oPara apoiar o processo de gestão de uma organização nos
tempos atuais, cada vez mais globalizados e competitivos, é
fundamental que existam processos que permitam a medição
(avaliação) do desempenho, porque “o que não é medido
(avaliado) não pode ser gerido” .

Perspectiva Financeira
Para ser bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser
vistos pelos nossos accionistas?
Para responder esta pergunta uma organização utiliza os indicadores
financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre activos
e aumento de receita, ou de indicadores financeiros modernos, tais
como: EVA (Economic Value Added) ou ROI (Return on Investment).

Perspectiva do Cliente
O que é importante para o cliente? Para alcançarmos nossa
visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
As respostas dessas perguntas permitem a identificação de medidas
que reflectem como é que a empresa deve criar valor para os clientes.

 Obviamente depende de quem são os clientes e do ambiente
competitivo em que a empresa se insere e do tipo de
produto que a empresa produz e/ou do tipo de serviço que
ela presta.
 Kaplan e Norton ressaltam, que nesta perspectiva, é
relevante que a empresa saiba quem é o seu segmento alvo
de clientes e negócios e disponha de um conjunto de
medidas essenciais para esses segmentos.

Os indicadores mais comuns para esta perspectiva são:
• Retenção de clientes,
• Captação de clientes,
• Satisfação de clientes,
• Lealdade dos clientes,
• Pontualidade das entregas e fatia de mercado, dentre outros

Perspectiva dos Processos Internos
Para satisfazermos nossos accionistas e clientes quais
processos deverão alcançar a excelência?
Nesta perspectiva é dada uma grande ênfase àqueles processos que
têm maiores impactos na satisfação dos clientes e nos resultados
financeiros. Kaplan e Norton apontam três processos internos, como os
principais: INOVAÇÂO; OPERACIONAL e PÓS-VENDA

Processo de inovação: Os gestores analisam as necessidades
do cliente e depois criam produtos e/ou serviços que
correspondem a essas necessidades, tendo como principais
indicadores a percentagem de vendas de novos produtos ou o
tempo para desenvolver uma nova geração de produtos,
dentre outros.

Processo operacional: Inicia-se com a encomenda do cliente e
termina com a entrega do produto e/ou serviço. O ponto
fundamental deste processo é que os produtos sejam
entregues aos clientes com eficiência máxima, tendo como
principais indicadores os seguintes: qualidade, confiança ou
entrega.

Processo de pós-venda: Inclui os serviços de apoio pós venda
ao cliente que contribuem para a satisfação dos clientes, tendo
como principais indicadores índices de garantia ou de
reparação de produtos/serviços.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa
capacidade de mudar e melhorar?
A resposta a esta questão visa identificar a estrutura física e de pessoal
que a empresa necessita e deve construir para permitir a
implementação da estratégia.

Nas organizações a aprendizagem e o crescimento devem estar
centrados em três elementos:
 Recursos Humanos – onde os indicadores mais utilizados são a
satisfação, a retenção e a produtividade dos colaboradores.

Nas organizações a aprendizagem e o crescimento devem estar
centrados em três elementos:
 Sistemas de Informação – onde os indicadores mais utilizados são
aqueles relacionados à eficácia das acções de treinamento e
capacitação,
 Motivações – onde os indicadores mais utilizados são os incentivos
concedidos aos colaboradores com os factores de êxito da
organização e a sua evolução, sugestões dos funcionários para
aumento da receita e diminuição das despesas.

O BSC permite, a partir de uma visão integrada e balanceada
da empresa, descrever a estratégica de forma clara, através de
objectivos estratégicos nas quatro dimensões, sendo todos elas
relacionadas entre si através de uma relação de causa e efeito.

Para Robert Kaplan e David Norton, o somatório de pessoas,
tecnologias, inovações, se bem aplicadas aos processos
internos das empresas alavancarão o desempenho esperado no
mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados
financeiros esperados, o que eles denominam como “criar
valor com activos intangíveis”.

Os activos intangíveis geralmente não são levados em
consideração pelos critérios de avaliação tradicionais. Podem
ser classificados em três categorias:
• Capital humano: Habilidades, talento e conhecimento dos
funcionários;
• Capital da informação: Bancos de dados, sistemas de informação,
redes e infraestrutura tecnológica;
• Capital organizacional: Cultura, liderança, alinhamento dos
funcionários, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.

PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI)
Sumário
1) Conceito
2) Dimensões
3) Elaboração do PDI

Conceito
O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) é um
documento onde estão reflectidos de forma organizada e
estruturada a missão, a visão, a estratégia, as metas,
objectivos, Planos e Acções da Instituição de Ensino Superior,
num período de tempo delimitado.

O PDI deve apresentar os seguintes elementos:
1) O cronograma de Acções;
2) A metodologia de implementação de objectivos;
3) A coerência e articulação das acções previstas;
4) Os mecanismos de manutenção de padrões de qualidade;
5) O orçamento (se for pertinente);
6) O resumo dos indicadores de desempenho (que permitirá a
comparação do estado actual dos mesmos e a futura após a
vigência do PDI

Dimensões
Organização
Institucional
e
Pedagógica
Corpo
Docente
Infraestrutura

Organização Institucional e
Pedagógica
1. Missão, Visão, Objectivos , Metas
2. Forma de Administração e Gestão Financeira
(demonstração da sustentabilidade Financeira);
3. Orgãos Colegiais;
4. Regulamento e Estatuto Orgânico;
5. Mecanismos de Avaliação.
1. Descrição do Plano de Implementação
dos Cursos (graduação e pós-graduação),
alinhado aos padrões de qualidade
técnico pedagógicos e para os Docentes
2. Participação das Coordenações e
Docentes na elaboração dos Projectos
Pedagógicos dos Cursos
3. Articulação entre o ensino, pesquisa
científica e extensão universitária,
mecanismos e acompanhamento dos
projectos
4. Mecanismos de Avaliação
Previsões dos nº de Turmas, de
Turnos,
de Estudantes, Plano de
aquisição de materiais,
descrição da organização dos
cursos

Organização Institucional e Pedagógica
Organização Institucional Pedagógica
Missão, Visão, Objectivos , Metas
Descrição do Plano de Implementação dos
Cursos (graduação e pós-graduação), alinhado
aos padrões de qualidade técnico pedagógicos e
para os Docentes
Previsões dos nº de Turmas, de Turnos, de
Estudantes
Forma de Administração e Gestão
Financeira (demonstração da
sustentabilidade Financeira)
Participação das Coordenações e Docentes na
elaboração dos Projectos Pedagógicos dos Cursos
Plano de aquisição de materiais
Orgãos Colegiais
Articulação entre o ensino, pesquisa científica e
extensão universitária, mecanismos e
acompanhamento dos projectos descrição da organização dos cursos
Regulamento e Estatuto Orgânico
Mecanismos de Avaliação
Mecanismos de Avaliação

Corpo
Docente
1. Perfil do Corpo Docente;
2. Nº de docentes com graus diferenciados
(Mestres e Doutores);
3. Nº de Docentes em Tempo Integral e
Colaboradores;
4. Estímulos e incentivos;
5. Nº de Estudantes por Docente;
6. Nº de Estudantes por Disciplinas;
7. Existência e descrição de docentes envolvidos
em Pós-Graduações;
8. Plano de Formação do Corpo Docente;
9. Mecanismos de Avaliação.

Infraestruturas
• Descrição detalhada da Infraestrutura, sua
capacidade e Plano de manutenção.
• BIBLIOTECA - Descrição da Capacidade da
Biblioteca e respectivo acervo, bem como horário
de funcionamento; /Pessoal técnico e
administrativo afecto à Biblioteca;/Tipo de
serviços oferecidos.
• LABORATÓRIOS – Descrição da Capacidade,
equipamentos, pessoal técnico e Administrativo
afecto aos Laboratórios.

Elaboração do PDI
Os elementos apresentados são a base para a elaboração de
um Plano de Desenvolvimento Institucional. A ele devem ser
acrescidos alguns indicadores como:
1) Seriedade;
2) Compromisso;
3) Capacidade Financeira para a materialização do previsto no
Plano

Elaboração do PDI
O PDI está intimamente ligado à Credibilidade e Idoneidade da
Entidade Promotora que será verificada durante o
funcionamento da IES. Toda a acção da Instituição deve estar
alinhada ao PDI.

Organização
Institucional
e
Pedagógica
Corpo
Docente
Infraestrutura

Elementos do Plano Estratégico: Caso do PDI
1
Introduction by the board president and/or executive director
(Introdução pelo presidente do conselho e/ou director executivo)
2
Executive summary
(Resumo executivo)
3
Mission, vision, and values statements
(Declarações de missão, visão e valores)
4
History of organization (optional)
[História da organização (facultativo)]
5
External environmental themes
(Temas do ambiente externo)
6
Summary of core strategies
(Resumo das principais estratégias)
7
Program portfolio and plans
(Carteira de programas e planos)
8
Business model and ﬁnancial plans
(Modelo de negócio e planos financeiros)
9
Organizational capacity development plans
(Planos de desenvolvimento da capacidade organizacional)
10
Leadership development plans
(Planos de desenvolvimento de liderança)
11
Appendixes
(Apêndices)

The End
Questions and Comments

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