1. Daniel Sánchez Reina acumula una
larga experiencia como directivo en
empresas multinacionales. Físico de
formación, con estudios
complementarios en economía,
tecnología, logística y coaching, es
cofundador y socio ejecutivo de
Powering the Efficiency-E2, para la
mejora de la competitividad de las
empresas y las habilidades directivas.
Isabel Iglesias, licenciada en Derecho,
es experta en Recursos Humanos,
coaching, PNL y DBM. Directora
asociada en Talentia Human
Resources, es docente en varias
universidades y autora de un blog
especializado en recursos humanos y
talento.
No queremos jefes, necesitamos líderes
Ni todos los jefes son líderes ni todos los lideres son jefes.
Aunque a primera vista puede parecer una distinción sutil, la realidad de las organizaciones
pone en evidencia que sobran jefes y faltan líderes.
Generalmente los jefes están investidos de autoridad de manera formal. Es decir, necesitan
que un poder fáctico dentro de la organización comunique que esa determinada persona
dispone de la autoridad necesaria para poder llevar a cabo sus funciones.
Los líderes no tienen necesariamente que ostentar una situación de poder dentro de la
organización, ni siquiera ser un directivo o un mando intermedio. Sin embargo gozan de un
estatus ampliamente reconocido dentro de la organización por sus propios compañeros e
incluso superiores. Suelen ser personas que tienen la capacidad de influir en los demás sin
tener que recurrir a la idea de autoridad formal. Simplemente por sus valores, sus hechos o
por su capacidad de empatizar. Son los auténticos y genuinos líderes. Son las personas que
disponen de autoridad de manera informal. Lamentablemente los líderes informales suelen
escasear bastante ya que la cultura y estructura de muchas empresas no propician la
aparición de éstos, e incluso, en ocasiones, se trata de sofocar el surgimiento de personas
con esa capacidad de influir en el resto de la organización.
Las organizaciones, ¿qué quieren?
Resulta llamativo que un gran número de empresas opte de forma deliberada por tener jefes
en vez de líderes.
para

2. Las razones pueden ser muy variadas aunque generalmente tiene bastante que ver con la
cultura de la empresa. Se tiende a pensar que los jefes tienen mejor capacidad para dirigir
que los líderes ya que están más centrados en las verdaderas necesidades del negocio. Sin
embargo se suele olvidar que las empresas están constituidas por personas y son
justamente éstas el activo más valioso.
¿Y qué necesitan en realidad?
Algunas pautas útiles que debe seguir
el directivo
§ Dar retroalimentación (feedback).
§ Practicar la escucha activa.
§ Demostrar, no sólo con palabras sino
con hechos.
§ Agradecer que le den feedback.
Seis cualidades que todo buen líder
debe tener:
§ Valora las diferencias entre los
miembros de su equipo.
§ Fomenta la retroalimentación.
§ Se posiciona al lado de sus
colaboradores.
§ Es coherente. Sirve de modelo a los
miembros del equipo.
§ Se compromete con el equipo.
§ Es humilde y sabe reconocer sus
errores.
Las personas pueden dirigirse, como quien traza
una raya en un papel y espera que todos la sigan
sin rechistar. Pero las personas, especialmente, si
esperamos lo mejor de ellas necesitan que se las
lidere para que puedan desarrollar todo su
potencial.
Liderar significa inspirar y motivar, mientras que
dirigir está más relacionado con la ejecución de
las tareas de una manera más o menos
preestablecida.
Liderar implica crear conexiones emocionales
entre las personas así como respetar la
individualidad de cada uno.
Los líderes son generadores de facilitadores del
cambio tanto en las personas como en las
organizaciones.
Ser líder supone también conocer de forma
amplia los resortes de la motivación de las
personas. La motivación en las organizaciones se ha convertido en los últimos años en una de
las principales preocupaciones de los departamentos de Recursos Humanos dada la dificultad
que supone poder tener unos colaboradores altamente motivados y comprometidos en las
empresas.
Así el binomio motivación y compromiso suele ir indisolublemente unidos. A mayor
motivación, más compromiso y viceversa.
para

3. ¿Cuáles son entonces las claves de la motivación?
Fundamentalmente atender a los llamados activadores motivacionales, que son tres:
§ Afiliación: hay personas que lo que les motiva es la posibilidad de entablar relaciones con los
demás.
§ Posicionamiento: otro de los activadores motivacionales consiste en que a la persona le
motive el ostentar una determinada posición, ya sea profesional o personal.
§ Logro: el logro hace referencia a que lo que a una persona le motive sea la posibilidad de
conseguir determinados objetivos, ya sean éstos desafiantes o no.
¿Y qué papel juega por lo tanto el compromiso?
El compromiso en los colaboradores suele ser uno de los activos más importantes dentro de
las organizaciones. Sin embargo, es habitual encontrarse con un reducido compromiso por
parte de los colaboradores motivado por situaciones complicadas como puede ser crisis
económicas.
Una de las primeras cuestiones que nos encontramos cuando hablamos de compromiso es
que tanto empresa como colaboradores manejan ideas diferentes de lo que supone tener
un compromiso alto o bajo Así, el primer paso consiste en definir qué supone para cada
organización el compromiso y comunicarlo a la totalidad de la empresa.
para

4. ¿Colaboradores desmotivados y con poco compromiso
es igual a empleados tóxicos?
No necesariamente pero la realidad nos muestra que la probabilidad de que así sea es
bastante elevada.
De hecho podemos hablar de colaboradores, jefes y empresas tóxicas.
Empresas con culturas poco dadas a fomentar la participación de sus colaboradores,
muy centradas en resultados y no tanto en el desarrollo de éstos, donde se fomenta la
competitividad a niveles exacerbados son caldo de cultivo ideal para generar empresas y
culturas tóxicas.
Empresas tóxicas, con culturas tóxicas suelen generar empleados tóxicos dado que al
final se produce el efecto contagio entre las personas. Cuando uno descubre que la
empresa para la que trabaja tiene una cultura tóxica, o fomenta determinados hábitos
poco saludables, sólo quedan dos opciones: o salir de la organización a la búsqueda de un
ambiente mejor, o mimetizarse con el paisaje esperando pasar desapercibido y que no se
fijen mucho en uno para poder seguir vegetando en el puesto de trabajo.
Sin embargo la situación más llamativa es aquella donde se produce el ocaso del talento o
la transformación de un empleado brillante en mediocre por su propia voluntad. La mayor
parte de las veces es un proceso gradual e incluso imperceptible para el que lo sufre. Se
empieza por desatender pequeños aspectos para terminar por tener una actitud
completamente pasiva hacia las funciones. Y aunque la cultura de la empresa no fomente
ni ampare ese tipo de actitudes, sucede en prácticamente todas las organizaciones.
¿Aptitud versus actitud? El gran dilema
Si le preguntásemos a un reclutador qué es lo que busca en un candidato, su respuesta
sería posiblemente que actitud antes que aptitud.
El motivo es muy sencillo: los conocimientos, es decir la aptitud, puede aprenderse a lo
largo de la carrera profesional. Aptitud es saber hacer.
La actitud, o se tiene o no se tiene. La actitud implica querer hacer y está
intrínsecamente relacionada con la motivación. Por supuesto que la actitud puede
modificarse, siempre y cuando la persona disponga de la motivación necesaria. La
para

5. actitud, a diferencia de la aptitud, depende de uno mismo. Ninguna persona conseguirá
modificar la actitud de otra si ésta ha decidido no hacerlo.
Es por ello que en las organizaciones se suele valorar más la actitud que las aptitudes
que, al fin y al cabo, son fácilmente mejorables a través de la capacitación.
La actitud en definitiva está muy relacionada con los valores que cada persona disponga.
¿Cuál es el valor de tus valores?
Y ese es uno de los motivos por los que en las empresas, pese a que se hable de trabajo
en equipo, existe más bien trabajo en grupo. La diferencia la marcan los valores; los
valores que cada integrante de un grupo o equipo tengan y que cada uno se empeña en
proteger y hacer valer frente al resto.
Los valores son nuestra espina dorsal, son sobre lo que nos apoyamos para justificar una
determinada actuación o para reprochar lo que los demás hacen. Son nuestro apoyo y
nuestro motor para hacer o no hacer.
Las empresas que mejor funcionan son aquellas que son conscientes de sus valores y
que trabajan de una forma activa para que toda la organización sienta y respire los
mismos valores.
¿Cuánto crees que valen tus valores? Todo depende de hasta dónde estás dispuesto a
renunciar a ellos.
para