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Universidad Autónoma de Tlaxcala
Unidad Académica Multidisciplinaria
Campus Calpulalpan
Licenciatura: Administración
8vo. Semestre
LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN
EMPRESARIAL EN LAS EMPRESAS
FAMILIARES Y EL IMPACTO EN SU
DESARROLLO
Nombre del académico: Mtro. Víctor
Manuel Piedra Mayorga.
Estudiantes:
Oscar Iván Espinoza Benítez
Marimar Jiménez Ramírez
Thania Samperio Téllez.
INTRODUCCIÓN
En la presente investigación realizada sobre La importancia de la gestión
empresarial en las empresas familiares y el impacto en su desarrollo, se ejecutó
con el objetivo de conocer a detalle como es la estructura de las empresas
constituidas por grupos de personas denominados familia y la evolución de estas al
aplicar una adecuada gestión empresarial.
Repasaremos por conceptos claves como son la familia, Empresa familiar
sustentado por algunos autores expertos en la gestión de estas empresas, se
explicaran herramientas utilizadas dentro de la gestión y desarrollo de la actividad
empresarial como el empowermet, outsourcing, benchmarking, downsizing, joint
venture, Balanced Scorecard, reingeniería y calidad total. También se describe la
función del personal en las empresas familiares dentro de este tema se mencionan
la naturaleza del recurso humano, el concepto de planificación del recurso humano
y los recursos para la creación de una empresa centrada en el rendimiento, con el
fin de comprender la importancia que tiene este valioso elemento que es el recurso
humano dentro de las empresas familiares.
Posteriormente se comenta sobre la Cultura y el rendimiento de las empresas
familiares en el cual se comprenderá el cómo rige el comportamiento y pensamiento
de todos y cada uno de los involucrados dentro del ente social.
Así mismo se observara el plan estratégico desde un contexto de empresa familiar
el cual se mencionan los fundamentos basados en una visión compartida de
propiedad y empresa. Se mencionara los principios de la participación familiar en
la dirección el cual se basa en una serie de principios que sirvan de apoyo para la
gestión y los retos familiares en el que se observaran los obstáculos a los que se
enfrentan en su entorno.
Por último se menciona la gestión empresarial familiar donde se redactan los
instrumentos necesarios para concretar la adecuada gestión de la empresa y como
este impacta en su desarrollo.
Familia
Partimos de la definición de familia como:
La unión de personas que comparten un proyecto de vida en común que se espera
que sea duradero, en el que se generan fuertes sentimientos de pertenencia a dicho
grupo, donde existe un compromiso personal entre sus miembros y se establecen
intensas relaciones de intimidad, reciprocidad y dependencia (PALACIOS &
RODRIGO, 2008).
La familia es un grupo social en que el acceso sexual es permitido entre los primeros
adultos, la reproducción es legítima, el grupo es responsable ante la sociedad, del
cuidado y crianza de los niños y el grupo es una unidad económica, al menos de
consumo (MURDOCK, 1999).
También la familia se la considera como un grupo social formado por los miembros
del hogar, emparentados entre sí por sangre, adopción o matrimonio, incluyéndose
las uniones consensuales cuando son estables (VELEZ, HOLGUIN, DE LAHOZ,
DURAN, & GUTIÉRREZ, 2008). Esta última definición es la que tomamos para que
sea guía a lo largo del trabajo de investigación.
Empresafamiliar
Existe mucha dificultad al tratar de definir lo que es una empresa familiar. La
empresa familiar está definida por su administración y control de capital de la
siguiente manera.
La Escuela de Economía de Estocolmo (SSE) define a empresa familiar como:
1. "Una firma controlada por una familia con al menos una de las siguientes
características (KAMEI, 2008).
2. Al menos 3 miembros de la familia están trabajando activamente en la empresa.
3. La empresa está en control de la familia al menos 2 generaciones.
4. Los miembros de la familia que tienen control de la empresa tienen la intención
de transmitir el control de la empresa a la siguiente generación".
La Universidad de Bocconi lo define de la siguiente manera: Una empresa familiar
es la que cumple al menos una de las siguientes características (KAMEI, 2008).
1. Criterio Administrativo: La mayoría de la junta de los directores de la compañía
son de la familia.
2. Criterio Patrimonial: Una familia posee la mayoría de las acciones con derecho
a voto de la empresa.
Por otra parte la GEEF (Groupement Européen des Entreprises Familiales) ha
consensuado el siguiente concepto de empresa familiar: "Una compañía, tenga el
tamaño que tenga, es empresa familiar si:
1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia
que fundó o fundaron la compañía, o son propiedad de la persona que tiene o ha
adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres,
hijo (s) o herederos directos del hijo(s).
2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.
3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o
gobierno de la compañía.
4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la
persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o
descendientes poseen al menos el 25% de los derechos de voto a los que da
derecho el capital social.
Dentro de un contexto latinoamericano la empresa familiar puede ser definida de
la siguiente manera:
"La empresa familiar es aquella en la cual las personas de una o más familias
ligadas por vínculos de parentesco poseen la suficiente propiedad accionaria de la
empresa, el control de las decisiones y aplican un modelo de gestión
interdependiente con el proceso de sucesión (VELEZ, HOLGUIN, DE LAHOZ,
DURAN, & GUTIÉRREZ, 2008).
Otra definición propuesta por Dodero (2002) es la siguiente:
"Una empresa familiar es aquella cuyos propietarios son los mismos que la dirigen,
es decir, la cultura de la empresa es reflejo de la cultura de la familia" (UREY
HIGAZY, 2008).
En base a las definiciones anteriores podemos plasmar una definición que sintetiza
lo que es una empresa familiar es aquélla que pertenece, es gestionada y
controlada por una o más familias. Las empresas familiares son el principal motor
de la economía. Sin embargo, para prosperar, enfrentan grandes retos y una alta
mortalidad. La mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero
necesitan fortalecerse para sobrevivir. (KPMG, 2015)
Según (Villafranco, 2015) crear o mantener un negocio es de por sí una tarea difícil,
pero cuando la empresa es de familiares, las cosas se complican aún más. En
México, las empresas familiares son 90% de las unidades económicas en el país y
sólo 12% de ellas sobreviven al cambio generacional.
De acuerdo a (Noriega, 2016) Los negocios familiares tienen los mismos problemas
que cualquier tipo de empresa, pero además tienen que hacer frente a otros propios,
como son los conflictos de intereses generados entre familia y empresa o los retos
que supone el proceso de sucesión.
El tema de la sucesión es especialmente importante y aunque entre uno de los
principales objetivos de la empresa familiar está su traspaso de una generación a
otra, solo el 30% aproximadamente de las empresas familiares sobrevive a la
primera generación y entre el 10% y el 15% pasan a la 3ª.
La continuidad de la empresa familiar a la siguiente generación se facilita si se
planifica y se realiza una correcta gestión para la sucesión. Sin embargo, a menudo
dicha planificación y correcta gestión no se lleva a cabo. Existen multitud de frenos
y barreras que hacen que se retrase la planificación de la sucesión, que no se llegue
ni a plantear o incluso que impiden que aún no planificada no se desarrolle con éxito.
La sucesión supone la cesión de la batuta del liderazgo desde el propietario-
fundador a otro u otros sucesores, e implica la transmisión de la propiedad y/o
gestión. Se trata de un proceso en el que surgen multitud de problemas y tensiones.
La gestión empresarial es un punto fundamental de toda la empresa, y si se realiza
una buena gestión dentro de la organización crece, pero por otra parte se realiza
una mala gestión la empresa decaerá.
La buena gestión implica un sinfín de requerimientos que necesita la empresa para
poder lograr sus objetivos y aunque desde un punto de vista parece sencilla, o que
siguiendo un método o una serie de pasos se podría realizar una buena gestión, la
realidad es que es todo lo contrario, se necesita de un individuo o un grupo de
individuos que se encuentre realmente capacitado para realizar las acciones y tomar
las decisiones necesarias y correctas para generar la buena administración en una
organización.
Recomendaciones en el funcionamiento de las empresas
familiares.
Aunque cada empresa familiar es un mundo, existen una serie de prácticas que
pueden facilitar el funcionamiento de la misma para que además logre el éxito. Estas
prácticas son:
- Planificación estratégica y, dentro de ella, la planificación de la sucesión con
suficiente antelación.
- Creación de órganos de gobierno sólidos que contribuyan a mejorar la
relación empresa-familia. Principalmente tres: Consejo de Dirección, Consejo
de Administración y Consejo de Familia.
- Elaboración de un Protocolo Familiar, como instrumento de cohesión,
armonía y comunicación familiar en torno a la empresa, regulando las
relaciones familia-empresa.
- Profesionalización de las gestiones empresariales, mediante la captación y
retención de los mejores profesionales, tanto familiares como no familiares.
Con formación y preparación continua.
- Comunicación fluida y directa. La comunicación directa entre los miembros
de la familia inmersos en la organización es imprescindible, con el objetivo
de limitar los conflictos que se puedan producir en la compañía.
- Compromiso y unidad.
Como se ha mencionado anteriormente la gestión empresarial puede jugar un papel
fundamental para el éxito y supervivencia de las empresas familiares. La gestión
empresarial como concepto, es la actividad que busca, a través de las personas,
mejorar la productividad y la competitividad de las empresas o negocios. Una
correcta gestión empresarial es necesaria para asegurar el éxito y la viabilidad
económica de una empresa. Por ello, es necesario que todos los propietarios de
empresas familiares tengan claro en qué consiste la gestión empresarial y conozcan
cuáles son sus funciones.
Las funciones de la gestión empresarial en las empresas familiares según
(Grinvalds, 2018) están basadas en cuatro factores imprescindibles:
Planificación: En cualquier negocio es indispensable tener una buena gestión
empresarial desde la perspectiva de la planificación. Establece muy bien las metas
y cada una de las actividades y estrategias que vas a seguir para llegar a
tus objetivos empresariales, así como también los recursos financieros, humanos y
técnicos que necesitas.
Organización: La organización es tan importante que puede marcar el éxito o
fracaso de un negocio. Empieza desde ya a definir, asignar y coordinar cada una de
las actividades que se van a llevar a cabo, quién las realizará, en qué tiempo y cómo
lo hará. Una empresa exitosa tiene como característica principal la organización.
Dirección: No se trata de mandar. Esta función es para líderes de verdad que
impulsen y motiven a cada uno de los miembros de la organización. Un buen director
será capaz de motivar y dar razones de peso a sus trabajadores para desarrollar
sus tareas de forma óptima y certera. El personal de dirección debe mantener una
serie de cualidades necesarias en el trato hacia los demás como el asertividad y la
empatía.
Control: Coordinar y supervisar el trabajo que se va realizando es de suma
importancia. Con todo ello, se van conociendo las fortalezas y debilidades de la
empresa, para extraer índices e indicadores de peso que permitan
solucionar cualquier futuro inconveniente.
El control se convierte al final en la herramienta necesaria para establecer medidas
a corto y largo plazo, sin poner en riesgo la situación de la empresa.
La condición básica para una gestión empresarial y un control que funcionen bien
es una visión de conjunto clara y común sobre los objetivos y la misión de la
empresa. La gestión empresarial se centra en los procesos interpersonales, cuyos
ingredientes principales son el diálogo, los procesos y los procedimientos, estos
ingredientes son cruciales para la forma en que el día a día será manejado en forma
de objetivos, presupuesto y los resultados se gestionan y se verifican en la vida
cotidiana.
De acuerdo con (Kalaha, 2017) en una perspectiva de gestión empresarial, es
fundamental la gestión y el liderazgo, así como la cultura organizacional práctica,
se trata de apoyar y fortalecer las operaciones y a los empleados. Las condiciones
para el funcionamiento del trabajo presuponen que existe una infraestructura de
apoyo en sistemas, políticas, prácticas y procedimientos que permiten la
coordinación de las actividades y proporcionan una base para la toma de decisiones
en el nivel adecuado, cuando se toman decisiones buenas, la misma ley de
infraestructura se usa como herramienta de análisis de la organización y sus
empleados.
La gestión empresarial y sus medios de control son la identificación de lo que hay
que hacer, cuando hay que hacerlo, a qué nivel y cuántos tienen que participar para
crear una acción efectiva. En la empresa moderna, las demandas más altas
aparecen de forma continua en diversas actividades para que funcionen sin fallos,
los requisitos van desde la mejora de la eficiencia en diversas cuestiones éticas,
hasta la óptima entrega de resultados, pero básicamente, se trata de asegurar un
buen control interno por medio de una gestión empresarial adecuada.
Con una buena gestión y control interno, también se incrementa la flexibilidad y el
potencial del negocio para adaptarse a los cambios tanto internos como externos, y
mejora el acceso a los objetivos establecidos. Esto debe ser un elemento integral
del modelo de negocio para la planificación, la gestión y el control, que deben
basarse en los objetivos operacionales y misión de las organizaciones.
Dentro de la gestión existen varios tipos de herramientas que sirven como técnicas,
las cuales le permiten a la empresa hacer frente a sus constantes cambios en el
mercado, así como asegurar una posición competitiva.
De acuerdo con un artículo publicado por (Crecenegocios, 2017) a continuación se
muestran cuáles son las principales herramientas de gestión empresarial que se
podrían implementar en la empresa familiar:
Empowerment
El empowerment o empoderamiento es una técnica o herramienta de gestión que
consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y
responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que
puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de
consultar u obtener la aprobación de sus superiores.
A través de la aplicación del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo
tienen mayor poder de decisión, mayor autoridad para resolver los problemas,
mayor autonomía en el desempeño de sus funciones, y mayor responsabilidad por
la ejecución de las tareas, por las metas y por los resultados.
Outsourcing
El outsourcing, también conocido como subcontratación o tercerización, es una
técnica o herramienta de gestión que consiste en la contratación de terceros (otras
empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios
que no formen parte del giro principal del negocio.
A través de la aplicación del outsourcing transferimos actividades, funciones o
procesos a empresas especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a
un menor costo, logrando así una mayor eficiencia y eficacia.
Pero también, su aplicación nos permite concentrarnos en las actividades, funciones
o procesos esenciales que sí formen parte del giro principal del negocio, logrando
así una mayor calidad y competitividad.
Benchmarking
El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en el
seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas líderes en el
mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y demás aspectos,
compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y
adaptarlo a nuestra empresa, agregándole nuestras mejoras.
Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar como
referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos,
servicios, procesos de trabajo, prácticas empresariales, políticas, estrategias,
métodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregándoles
nuestra creatividad.
Downsizing
El downsizing es una técnica o herramienta de gestión que consiste en reestructurar
o reorganizar una empresa mediante la reducción de su tamaño en términos de
estructura, procesos de trabajo, niveles jerárquicos y recursos humanos.
Aplicar el downsizing podría implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que no
aporte valor a la empresa, hacer un proceso más corto y sencillo, dar mayor poder
de decisión a los trabajadores, o hacer una reducción del personal.
Algunos conceptos relacionados con el downsizing:
- Resizing: consiste en volver a medir el tamaño de una empresa.
- Rightsizing: consiste en darle el tamaño ideal a una empresa.
Joint Venture
El joint venture es una herramienta de gestión que consiste en una asociación a
largo plazo entre dos o más empresas que se unen para realizar una alianza
comercial con el fin de alcanzar un objetivo en común.
A través de un joint venture las empresas implicadas podrían tener como objetivo la
creación de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestación de
un servicio, el incursionar en un mercado extranjero, etc.
Y para la consecución del objetivo las empresas implicadas podrían aportar o
compartir recursos tales como materia prima, capital, personal, canales de
distribución, tecnología, conocimiento del mercado, etc.
Balanced Scorecard
El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que consiste en un
sistema de control basado en un software que permite medir, a través de
indicadores, el desempeño global de una empresa.
El balanced scorecard se concentra exclusivamente en la medición del
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa; por ejemplo, mide qué
tan bien se están cumpliendo el planeamiento estratégico y las estrategias.
Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los
ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la atención al cliente, etc.), los
procesos internos, y la capacitación del personal.
Reingeniería
La reingeniería o reingeniería de procesos (BPR por sus siglas en inglés) es una
técnica o herramienta de gestión que consiste en reinventar o rediseñar los
procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de
lograr mejoras espectaculares en medidas críticas tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
Hacer reingeniería no es hacer mejoras, correcciones o modificaciones, no es
mejorar lo que ya está instalado, corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios
superficiales en éste; sino, es hacer un cambio radical.
Calidad Total
La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total (TQM por sus
siglas en inglés), es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos
los miembros de una organización en el mejoramiento continuo de la calidad en
todos los aspectos de la empresa.
En la calidad total todos los miembros de la organización buscan mejorar la calidad
de manera continua y gradual, no sólo en los productos, sino también en todos los
aspectos de la empresa tales como, por ejemplo, en los trabajadores, en los
insumos, en los procesos, en la atención al cliente, y en los proveedores.
La función del personal en la empresa familiar
1. Funciones administrativas e importancia de la gestión de Recursos
Humanos.
La función de Personal o de Recursos Humanos ha evolucionado en los últimos
años de manera extraordinaria, considerándose al principio al trabajador como una
mera mano de obra sin apenas creencia en su creatividad, hasta la fecha en que se
le concibe, al de cualquier nivel, como un impulsor del negocio donde sus ideas son
consideradas y hasta puestas en práctica.
Los Recursos Humanos representan el único potencial que le quedan a las
empresas a la hora de diferenciarse, ya que la tecnología es fácil de imitar; Las
personas, para que trabajen de forma apropiada, necesitan poseer en las
organizaciones:
Adecuación persona-puesto: significa que el empleado posea las capacidades
necesarias mínimas para desarrollar la labor encomendada.
Formación y aprendizaje continuo asociado al puesto: cada persona debería
evolucionar en cuanto a los conocimientos que aplica en su trabajo conforme
cambia la organización, la tecnología o los requerimientos del cliente.
Sistema de incentivos: a la persona le parece interesante continuar desarrollando
la labor que hace, ya que los incentivos que consigue son acordes con sus
expectativas.
Sistema organizativo adecuado: en todo momento la persona sabe lo que debe
hacer y encuentra los recursos necesarios para ello.
2. Naturaleza de los Recursos Humanos
Para (Ulrich, 2010) la misión de los Recursos Humanos radica en centrarse
en las acciones que conducen a verdaderos resultados de rendimiento a
través de las personas más que en lo factible o posible como ensayo de un
mundo mejor. Este autor promueve programas y sistemas de gestión de los
Recursos Humanos que se deducen a partir de los resultados que se esperan
obtener en la empresa, promoviendo las bases de la medida de su gestión.
Se trata de preparar a las organizaciones para apoyar la ratificación
inmediata de sus técnicas, alejándose así de ideas o creencias sugerentes
pero escasamente comprobables.
3. Concepto de planificación de los Recursos Humanos
“La planificación de los Recursos Humanos implica ser capaces de prever
cuál será la situación de una empresa en el futuro en lo referente a las
características que afectan a la fuerza laboral y encauzar un conjunto de
acciones dirigidas a la optimización de resultados derivados del trabajo de
sus empleados”.
4. Recursos para la creación de una empresa centrada en el rendimiento
Los medios o herramientas de una empresa centrada en el rendimiento son:
o Descripción de puestos adecuada Los puestos se describen, más que
por tareas o funciones, por competencias (conocimientos y
habilidades) que hay que poseer para realizar las tareas.
o Catálogo de conductas críticas por puestos Las competencias se
componen de conductas esenciales o críticas, que son las que
explican el éxito en un puesto de trabajo.
o Sistema de calificación de méritos fundamentado en los resultados Se
debe diseñar un sistema que permita evaluar los desempeños de los
trabajadores de manera objetiva y comprobable.
o Sistema para la detección del potencial laboral Las capacidades de
los empleados deben conocerse para estudiar sus posibilidades.
o Sistema de incentivos Los incentivos suponen el acicate perfecto para
la consecución y mantenimiento del rendimiento.
La cultura empresarialy el rendimiento de las empresasfamiliares
La revisión de la literatura indica que no todas las empresas familiares son exitosas;
sin embargo, las que sí deben gran parte de su ventaja competitiva a la cultura
familiar (Richardson, 2009).
La cultura de las empresas familiares es un recurso estratégico que puede utilizarse
para conseguir una ventaja competitiva. Diversos estudios muestran que la cultura
de la empresa familiar tiene un fuerte efecto sobre las metas, la estrategia y el
rendimiento (Sharma et al., 1997; Dyer, 1994; Whyte, 1996; Hall et al., 2001). En
este sentido, Ward (2006) defiende que la cultura de la empresa familiar puede
convertirse en una ventaja competitiva muy importante para ayudarle en su
rendimiento. No obstante, hay diversos autores que identifican escenarios
contradictorios, principalmente por los conflictos de intereses existentes dentro del
grupo familiar (Gallo y Cappuyns, 1998; Corbetta y Salvato, 2004).
Definición de plan estratégico desde un contexto de empresa
familiar
(Ward, 2006) indica que la planeación estratégica en empresas familiares es el
desarrollo de una estrategia de negocios que considera aspectos tanto de la
empresa, de la familia, como del entorno, con una clara orientación hacia el
crecimiento. En esta estrategia se incorpora la misión de la empresa, la visión
empresarial y los planes de acción que permitan alcanzar objetivos estratégicos.
En las empresas familiares, al definir la estrategia, se consideran dos aspectos: la
empresa y la familia, y el enfoque se centra en la permanencia del negocio, en la
visión de lo que se quiere de este, en el mantenimiento de la unión familiar y la
participación de la familia en las actividades de la empresa.
No obstante, el reto es una alta interdependencia entre ambos sistemas, así como
el rol de los valores y la comunicación.
Las empresas familiares desarrollan procesos de planeación estratégica similares
a otro tipo de empresas, sin embargo, la mayoría de empresas familiares cuenta
con el fundamento estratégico basado en una visión compartida de propiedad y
empresa (Ward, 2006). Los beneficios de la planificación, según Ward (2006),
evidentemente se relacionan con tales propósitos. Además, otros beneficios como
el logro de un compromiso familiar, la definición de técnicas que ayuden a la
preservación del negocio, el desarrollo de un acuerdo entre la familia y la dirección,
y el cumplimiento del objetivo de continuidad.
Importancia de la planeación estratégica en empresas familiares
Carlock y Ward (2003) mencionan que todas las empresas presentan dificultades
en su continuidad en el largo plazo. Para ello, las empresas necesitan siempre estar
dispuestas al cambio, que generalmente es motivado por las etapas de su ciclo vital
o por el entorno. Para el caso de la empresa familiar existen otros motivos que
provienen de la incorporación del sistema familiar dentro del empresarial.
Esto genera dilemas, como la búsqueda de equilibrios entre las exigencias y
oportunidades de la empresa con las necesidades y deseos de la familia. Estos
autores mencionan las variables siguientes para equilibrar la relación empresa y
familia:
a. El ejercicio de control de la familia en las decisiones de la empresa.
b. La posibilidad de que miembros de la familia participen en el desarrollo de
una carrera en la empresa.
c. El manejo y decisiones relativas al capital requerido en la empresa para
su funcionamiento.
d. Tratamiento de conflictos laborales y familiares producto de la estrecha
relación entre ambos sistemas. e. Los planes y acciones motivados por los
valores familiares.
En las empresas familiares, el cumplimiento de las metas por esos aspectos
de sistemas es diferente, pues tienen mayor relevancia las preocupaciones
emocionales, necesidades familiares y gestión de los cambios; a nivel
empresarial imperan la actuación, exigencias y gestión del cambio. Esto
ocasiona una separación de intereses de los sistemas de empresa y familia.
Para cumplir esas metas cada sistema requiere la implementación de
enfoques opuestos que les permita sobrevivir y sacar provecho a los factores
clave en cada uno.
Principios para la participación familiar en la dirección
Con objeto de definir una serie de principios que sirvan de apoyo para la
gestión de las empresas con participación familiar, a continuación se
describen algunas buenas prácticas de negocio:
A. En caso de que la dirección general sea ocupada por un miembro de la
familia, es importante que el consejo de administración tenga
participación de miembros no familiares, que el director general forme o
no, parte de dicho consejo y que los temas de evaluación de desempeño,
designación y remuneración de directivos relevantes sea facultad de
dicho consejo.
B. Es necesario definir lineamientos que quizá permitan la contratación de
familiares pero que indiquen el cumplimiento con el perfil requerido para
el puesto para asegurar que las necesidades del negocio y de las áreas
se antepongan al vínculo de parentesco.
C. Los familiares que participen actualmente en la administración, deberán
ser evaluados, remunerados y dirigidos o supervisados por personal no
familiar. En caso de que exista algún tipo de imposibilidadpara llevar esto
a cabo, el consejo de administración y particularmente los consejeros
independientes, deberán vigilar que tales procesos se lleven a cabo
objetivamente y sin conflictos de interés.
D. Al igual que se debe ordenar la participación de la familia propietaria de
las acciones en la gestión de las empresas, de la misma forma se deberá
vigilar la presencia de otras familias con varios miembros en la
organización. La presencia descontrolada de familias en niveles
gerenciales y directivos suele ser una fuente importante de conflictos de
interés y de falta de cohesión y coordinación laboral.
E. La problemática resultante del trabajo cotidiano entre familiares deberá
estar regido en la parte laboral por las políticas, procedimientos y
jerarquías corporativas. Cualquier problema o incidente de índole familiar
deberá ser turnado al Consejo Familiar para su pronta resolución
F. Es preciso vigilar constantemente cualquier operación con partes
relacionadas que involucre a familiares. Si bien es cierto que muchas
empresas han institucionalizado sus operaciones al impedir el acceso de
familiares en la gestión diaria y profesionalizar los puestos clave; también
es cierto que los familiares muchas veces actúan e influyen mediante
empresas proveedoras, asesoras o de soporte a la operación. La
vigilancia de dichas operaciones relacionadas deberá ser facultad
expresa del consejo de administración.
Los anteriores principios son lineamientos y mecanismos de solución que se han
implementado en diversas compañías que han enfrentado problemas de gestión
debido a la influencia de familiares, lo cual muchas veces se convierte en un factor
pernicioso que dificulta la toma de decisiones cotidianas.
Los principios anteriores no son exhaustivos ni reglas aplicables a todo tipo de
empresas, cada compañía en lo particular deberá establecer criterios específicos y
adaptables a la cultura familiar y a los problemas que se visualizan como probables.
No existen reglas estrictas al respecto de la participación familiar en la gestión del
negocio pero indudablemente uno de los retos clave es que perdure la empresa al
mismo tiempo que la convivencia familiar no se afecte.
El cambio de mentalidad de los familiares es la piedra angular sobre la que debe
basarse la transformación de empresas familiares cerradas y ortodoxas hacia
empresas abiertas al cambio y enfocadas en la eficiencia organizacional.
Comúnmente los familiares con participación en la gestión de una empresa familiar
confunden el papel que están desempeñando con el que deberán desempeñar para
orientar sus esfuerzos hacia la estrategia más adecuada, haciendo peligrar la
continuidad del negocio familiar. Los errores más comunes en los que se suele
incurrir se derivan de confundir su rol de propietario con el hecho de tener la
capacidad suficiente para dirigir y no seguir las reglas de mercado e independencia
se deciden retribuciones de directivos, reparto de dividendos.
Lo más importante de una adecuada definición del plan operativo anual es que,
mediante un correcto seguimiento se pueden encontrar no sólo las desviaciones en
el plan, sino también el motivo de su origen, con el apoyo del presupuesto y de los
objetivos por unidad de negocio, área y responsable.
Retos familiares
Acerca de las ventajas de la participación de la familia en la gestión del negocio y
particularmente de aquella referente a la planeación estratégica, (Davis, 2011)
considera que es una enorme ventaja que debe ser aprovechada.
Por lo anterior, la planeación estratégica resulta ser uno de los temas en los que la
familia puede influir de forma trascendental, siendo la dirección general responsable
de proponer temas y de dar seguimiento a la estrategia definida por el consejo de
administración.
Las empresas familiares continuarán siendo el tipo de empresas predominante, por
lo tanto la conservación de su espíritu es imprescindible en el ambiente competitivo
actual.
El deseo fundamental de los familiares empresarios es preservar la armonía entre
los miembros de su familia, lo cual es entendible pero debe ser controlado con
objeto de evitar que ese deseo “secuestre” a los negocios familiares. En el negocio
familiar pueden prevalecer ciertos problemas emocionales sobre la conducta
racional de negocios, ocasionando problemas que incluso pueden perdurar a través
de las generaciones.
La gestión empresarialfamiliar
Las empresas familiares se desmoronan en su mayoría por los conflictos entre
familia y negocio, y por la falta de claridad a la hora de planear la transición entre
generaciones.
Es por eso que se debe poner en marcha las funciones de la gestión empresarial
familiar para así poder asegurar una permanencia y continuidad de la empresa,
además de un crecimiento permitiendo el incremento del valor para la familia y la
empresa.
Este instrumento permitirá concretar los siguientes elementos básicos:
• Permitirá tener claro los roles como familiar y como miembro de la empresa
familiar.
• Permitirá normar las distintas políticas de la empresa, entre estas están las
políticas de contratación de personal, políticas de uso de activos, políticas de
división de dividendos o acciones, políticas de control, políticas financieras, etc.
• Permitirá fortalecer los lazos familiares y la cultura y valores que predominan,
para que estos continúen y prevalezcan generación a generación.
• Permitirá una sucesión de mando armoniosa donde todos los miembros de la
familia estarán felices y apoyaran dicha sucesión.
• Permitirá una dirección eficiente de la empresa, gracias a la instauración de
órganos de gobierno.
• Permitirá destruir algunos mitos de la empresa familiar:
A. "Ahora que trabajamos juntos como familia, nos llevaremos mejor"
B. "La empresa familiar es una oportunidad para emplear a toda la familia"
C. "Se pueden mantener separados los asuntos de la empresa en la empresa y los
asuntos de la familia en la familia"
D. "No importa lo que otros miembros de la familia piensen"
E. " La empresa es un lugar con un ambiente cálido, amigable y seguro"
F. "No importa lo que le pase a la empresa, solo quiero que los hijos sean felices"
G. "Los hijos piensan que la empresa no es una mina de oro" H. "No tengo otra
opción que trabajar en la empresa familiar" I. "¿Lo quieres por escrito?, entonces no
me quieres.
La gestión empresarial familiar contiene las siguientes temáticas:
1. Gobierno Corporativo y órganos de gobierno
2. Protocolo Familiar
3. Sucesión Familiar
La gestión de la empresa familiar tiene unos puntos claves para orientarla hacia el
éxito. El Instituto de la Empresa Familiar establece en 6 los factores para una
correcta dirección y gestión:
1. Planificación a largo plazo: según el sector, esto será más o menos posible.
Pero si no se puede hacer un cuadro a largo plazo sí al menos conviene tener
uno a medio. Alternativas, posibles movimientos, retos. Aunque el sector se
rija por cuatro pasos o apenas cambie, conviene estar organizado.
2. Agilidad y flexibilidad: Tener unificado el control de la propiedad permitirá
poder tomar decisiones rápidamente. La empresa a veces no se puede
permitir conseguir la mayoría. De ahí la importancia de poder ejecutar con
rapidez.
3. Estabilidad: Los principios, filosofía y estrategia deben estar alineados y
definidos. No podemos competir sin una estabilidad de marca y dirección.
4. Responsabilidad social: toda empresa debe orientar su actividad respetando
la legislación y sumando en favor de la sociedad.
5. Alta calidad: esto dependerá de cada empresa, estrategia y producto. Pero
en ocasiones la empresa familiar tiene su mejor baza en la calidad de su
producto, servicio o gestión de personas.
6. Políticas de Recursos Humanos: esta puede ser una de las mejores ventajas
que tiene la empresa familiar. Dominar la gestión y tener una responsabilidad
social permite desarrollar un cuidado del personal más personalizado.
La empresa familiar tiene muchos retos por delante. La profesionalización,
innovación y la sucesión son algunas de las claves que este tipo de pymes deben
conseguir planificar y desarrollar (familiar, 2018).
CONCLUSIÓN
Para concluir, se debe recordar que las empresas familiares tienen una esencia muy
particular, en especial porque muy pocas de ellas tienen sistemas formales de
planificación y control, lo que implica que no todas las empresas familiares tienen
claridad respecto de su misión y de los objetivos que pretenden alcanzar. Esto se
convierte en una dificultad para planificar formalmente y plantear algunas
estrategias de desarrollo de corto y largo plazo. Es importante destacar, además,
que al no existir un sistema formal de control de gestión que permita verificar la
consecución de los objetivos y orientar su acción, van a prevalecer las necesidades
de la familia sobre el beneficio de la empresa. Resalta que predomina más el
beneficio familiar, que el beneficio empresarial. Lo anterior conlleva deficiencia al
momento de definir sistemas de información que sirvan de apoyo para la toma de
decisiones y el control de la gestión. Esto es así, básicamente porque existe poca
claridad respecto de la jerarquía, la definición de cargos y la designación de
responsabilidades, muchas veces la responsabilidad y las decisiones recaen sobre
el fundador de la empresa, sin dejar que surjan ideas nuevas e innovadoras al
ambiente de la organización.
Referencias
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https://www.crecenegocios.com/herramientas-de-gestion-empresarial/
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LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Y EL IMPACTO EN SU DESARROLLO

  • 1. Universidad Autónoma de Tlaxcala Unidad Académica Multidisciplinaria Campus Calpulalpan Licenciatura: Administración 8vo. Semestre LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES Y EL IMPACTO EN SU DESARROLLO Nombre del académico: Mtro. Víctor Manuel Piedra Mayorga. Estudiantes: Oscar Iván Espinoza Benítez Marimar Jiménez Ramírez Thania Samperio Téllez.
  • 2. INTRODUCCIÓN En la presente investigación realizada sobre La importancia de la gestión empresarial en las empresas familiares y el impacto en su desarrollo, se ejecutó con el objetivo de conocer a detalle como es la estructura de las empresas constituidas por grupos de personas denominados familia y la evolución de estas al aplicar una adecuada gestión empresarial. Repasaremos por conceptos claves como son la familia, Empresa familiar sustentado por algunos autores expertos en la gestión de estas empresas, se explicaran herramientas utilizadas dentro de la gestión y desarrollo de la actividad empresarial como el empowermet, outsourcing, benchmarking, downsizing, joint venture, Balanced Scorecard, reingeniería y calidad total. También se describe la función del personal en las empresas familiares dentro de este tema se mencionan la naturaleza del recurso humano, el concepto de planificación del recurso humano y los recursos para la creación de una empresa centrada en el rendimiento, con el fin de comprender la importancia que tiene este valioso elemento que es el recurso humano dentro de las empresas familiares. Posteriormente se comenta sobre la Cultura y el rendimiento de las empresas familiares en el cual se comprenderá el cómo rige el comportamiento y pensamiento de todos y cada uno de los involucrados dentro del ente social. Así mismo se observara el plan estratégico desde un contexto de empresa familiar el cual se mencionan los fundamentos basados en una visión compartida de propiedad y empresa. Se mencionara los principios de la participación familiar en la dirección el cual se basa en una serie de principios que sirvan de apoyo para la gestión y los retos familiares en el que se observaran los obstáculos a los que se enfrentan en su entorno. Por último se menciona la gestión empresarial familiar donde se redactan los instrumentos necesarios para concretar la adecuada gestión de la empresa y como este impacta en su desarrollo.
  • 3. Familia Partimos de la definición de familia como: La unión de personas que comparten un proyecto de vida en común que se espera que sea duradero, en el que se generan fuertes sentimientos de pertenencia a dicho grupo, donde existe un compromiso personal entre sus miembros y se establecen intensas relaciones de intimidad, reciprocidad y dependencia (PALACIOS & RODRIGO, 2008). La familia es un grupo social en que el acceso sexual es permitido entre los primeros adultos, la reproducción es legítima, el grupo es responsable ante la sociedad, del cuidado y crianza de los niños y el grupo es una unidad económica, al menos de consumo (MURDOCK, 1999). También la familia se la considera como un grupo social formado por los miembros del hogar, emparentados entre sí por sangre, adopción o matrimonio, incluyéndose las uniones consensuales cuando son estables (VELEZ, HOLGUIN, DE LAHOZ, DURAN, & GUTIÉRREZ, 2008). Esta última definición es la que tomamos para que sea guía a lo largo del trabajo de investigación. Empresafamiliar Existe mucha dificultad al tratar de definir lo que es una empresa familiar. La empresa familiar está definida por su administración y control de capital de la siguiente manera. La Escuela de Economía de Estocolmo (SSE) define a empresa familiar como: 1. "Una firma controlada por una familia con al menos una de las siguientes características (KAMEI, 2008). 2. Al menos 3 miembros de la familia están trabajando activamente en la empresa. 3. La empresa está en control de la familia al menos 2 generaciones. 4. Los miembros de la familia que tienen control de la empresa tienen la intención de transmitir el control de la empresa a la siguiente generación".
  • 4. La Universidad de Bocconi lo define de la siguiente manera: Una empresa familiar es la que cumple al menos una de las siguientes características (KAMEI, 2008). 1. Criterio Administrativo: La mayoría de la junta de los directores de la compañía son de la familia. 2. Criterio Patrimonial: Una familia posee la mayoría de las acciones con derecho a voto de la empresa. Por otra parte la GEEF (Groupement Européen des Entreprises Familiales) ha consensuado el siguiente concepto de empresa familiar: "Una compañía, tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar si: 1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía, o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo (s) o herederos directos del hijo(s). 2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta. 3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía. 4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen al menos el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social. Dentro de un contexto latinoamericano la empresa familiar puede ser definida de la siguiente manera: "La empresa familiar es aquella en la cual las personas de una o más familias ligadas por vínculos de parentesco poseen la suficiente propiedad accionaria de la empresa, el control de las decisiones y aplican un modelo de gestión interdependiente con el proceso de sucesión (VELEZ, HOLGUIN, DE LAHOZ, DURAN, & GUTIÉRREZ, 2008). Otra definición propuesta por Dodero (2002) es la siguiente: "Una empresa familiar es aquella cuyos propietarios son los mismos que la dirigen, es decir, la cultura de la empresa es reflejo de la cultura de la familia" (UREY HIGAZY, 2008).
  • 5. En base a las definiciones anteriores podemos plasmar una definición que sintetiza lo que es una empresa familiar es aquélla que pertenece, es gestionada y controlada por una o más familias. Las empresas familiares son el principal motor de la economía. Sin embargo, para prosperar, enfrentan grandes retos y una alta mortalidad. La mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir. (KPMG, 2015) Según (Villafranco, 2015) crear o mantener un negocio es de por sí una tarea difícil, pero cuando la empresa es de familiares, las cosas se complican aún más. En México, las empresas familiares son 90% de las unidades económicas en el país y sólo 12% de ellas sobreviven al cambio generacional. De acuerdo a (Noriega, 2016) Los negocios familiares tienen los mismos problemas que cualquier tipo de empresa, pero además tienen que hacer frente a otros propios, como son los conflictos de intereses generados entre familia y empresa o los retos que supone el proceso de sucesión. El tema de la sucesión es especialmente importante y aunque entre uno de los principales objetivos de la empresa familiar está su traspaso de una generación a otra, solo el 30% aproximadamente de las empresas familiares sobrevive a la primera generación y entre el 10% y el 15% pasan a la 3ª. La continuidad de la empresa familiar a la siguiente generación se facilita si se planifica y se realiza una correcta gestión para la sucesión. Sin embargo, a menudo dicha planificación y correcta gestión no se lleva a cabo. Existen multitud de frenos y barreras que hacen que se retrase la planificación de la sucesión, que no se llegue ni a plantear o incluso que impiden que aún no planificada no se desarrolle con éxito. La sucesión supone la cesión de la batuta del liderazgo desde el propietario- fundador a otro u otros sucesores, e implica la transmisión de la propiedad y/o gestión. Se trata de un proceso en el que surgen multitud de problemas y tensiones. La gestión empresarial es un punto fundamental de toda la empresa, y si se realiza una buena gestión dentro de la organización crece, pero por otra parte se realiza una mala gestión la empresa decaerá. La buena gestión implica un sinfín de requerimientos que necesita la empresa para poder lograr sus objetivos y aunque desde un punto de vista parece sencilla, o que siguiendo un método o una serie de pasos se podría realizar una buena gestión, la realidad es que es todo lo contrario, se necesita de un individuo o un grupo de individuos que se encuentre realmente capacitado para realizar las acciones y tomar las decisiones necesarias y correctas para generar la buena administración en una organización.
  • 6. Recomendaciones en el funcionamiento de las empresas familiares. Aunque cada empresa familiar es un mundo, existen una serie de prácticas que pueden facilitar el funcionamiento de la misma para que además logre el éxito. Estas prácticas son: - Planificación estratégica y, dentro de ella, la planificación de la sucesión con suficiente antelación. - Creación de órganos de gobierno sólidos que contribuyan a mejorar la relación empresa-familia. Principalmente tres: Consejo de Dirección, Consejo de Administración y Consejo de Familia. - Elaboración de un Protocolo Familiar, como instrumento de cohesión, armonía y comunicación familiar en torno a la empresa, regulando las relaciones familia-empresa. - Profesionalización de las gestiones empresariales, mediante la captación y retención de los mejores profesionales, tanto familiares como no familiares. Con formación y preparación continua. - Comunicación fluida y directa. La comunicación directa entre los miembros de la familia inmersos en la organización es imprescindible, con el objetivo de limitar los conflictos que se puedan producir en la compañía. - Compromiso y unidad. Como se ha mencionado anteriormente la gestión empresarial puede jugar un papel fundamental para el éxito y supervivencia de las empresas familiares. La gestión empresarial como concepto, es la actividad que busca, a través de las personas, mejorar la productividad y la competitividad de las empresas o negocios. Una correcta gestión empresarial es necesaria para asegurar el éxito y la viabilidad económica de una empresa. Por ello, es necesario que todos los propietarios de empresas familiares tengan claro en qué consiste la gestión empresarial y conozcan cuáles son sus funciones. Las funciones de la gestión empresarial en las empresas familiares según (Grinvalds, 2018) están basadas en cuatro factores imprescindibles: Planificación: En cualquier negocio es indispensable tener una buena gestión empresarial desde la perspectiva de la planificación. Establece muy bien las metas y cada una de las actividades y estrategias que vas a seguir para llegar a tus objetivos empresariales, así como también los recursos financieros, humanos y técnicos que necesitas.
  • 7. Organización: La organización es tan importante que puede marcar el éxito o fracaso de un negocio. Empieza desde ya a definir, asignar y coordinar cada una de las actividades que se van a llevar a cabo, quién las realizará, en qué tiempo y cómo lo hará. Una empresa exitosa tiene como característica principal la organización. Dirección: No se trata de mandar. Esta función es para líderes de verdad que impulsen y motiven a cada uno de los miembros de la organización. Un buen director será capaz de motivar y dar razones de peso a sus trabajadores para desarrollar sus tareas de forma óptima y certera. El personal de dirección debe mantener una serie de cualidades necesarias en el trato hacia los demás como el asertividad y la empatía. Control: Coordinar y supervisar el trabajo que se va realizando es de suma importancia. Con todo ello, se van conociendo las fortalezas y debilidades de la empresa, para extraer índices e indicadores de peso que permitan solucionar cualquier futuro inconveniente. El control se convierte al final en la herramienta necesaria para establecer medidas a corto y largo plazo, sin poner en riesgo la situación de la empresa. La condición básica para una gestión empresarial y un control que funcionen bien es una visión de conjunto clara y común sobre los objetivos y la misión de la empresa. La gestión empresarial se centra en los procesos interpersonales, cuyos ingredientes principales son el diálogo, los procesos y los procedimientos, estos ingredientes son cruciales para la forma en que el día a día será manejado en forma de objetivos, presupuesto y los resultados se gestionan y se verifican en la vida cotidiana. De acuerdo con (Kalaha, 2017) en una perspectiva de gestión empresarial, es fundamental la gestión y el liderazgo, así como la cultura organizacional práctica, se trata de apoyar y fortalecer las operaciones y a los empleados. Las condiciones para el funcionamiento del trabajo presuponen que existe una infraestructura de apoyo en sistemas, políticas, prácticas y procedimientos que permiten la coordinación de las actividades y proporcionan una base para la toma de decisiones en el nivel adecuado, cuando se toman decisiones buenas, la misma ley de infraestructura se usa como herramienta de análisis de la organización y sus empleados. La gestión empresarial y sus medios de control son la identificación de lo que hay que hacer, cuando hay que hacerlo, a qué nivel y cuántos tienen que participar para crear una acción efectiva. En la empresa moderna, las demandas más altas aparecen de forma continua en diversas actividades para que funcionen sin fallos, los requisitos van desde la mejora de la eficiencia en diversas cuestiones éticas,
  • 8. hasta la óptima entrega de resultados, pero básicamente, se trata de asegurar un buen control interno por medio de una gestión empresarial adecuada. Con una buena gestión y control interno, también se incrementa la flexibilidad y el potencial del negocio para adaptarse a los cambios tanto internos como externos, y mejora el acceso a los objetivos establecidos. Esto debe ser un elemento integral del modelo de negocio para la planificación, la gestión y el control, que deben basarse en los objetivos operacionales y misión de las organizaciones. Dentro de la gestión existen varios tipos de herramientas que sirven como técnicas, las cuales le permiten a la empresa hacer frente a sus constantes cambios en el mercado, así como asegurar una posición competitiva. De acuerdo con un artículo publicado por (Crecenegocios, 2017) a continuación se muestran cuáles son las principales herramientas de gestión empresarial que se podrían implementar en la empresa familiar: Empowerment El empowerment o empoderamiento es una técnica o herramienta de gestión que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores. A través de la aplicación del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de decisión, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonomía en el desempeño de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecución de las tareas, por las metas y por los resultados. Outsourcing El outsourcing, también conocido como subcontratación o tercerización, es una técnica o herramienta de gestión que consiste en la contratación de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio. A través de la aplicación del outsourcing transferimos actividades, funciones o procesos a empresas especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a un menor costo, logrando así una mayor eficiencia y eficacia.
  • 9. Pero también, su aplicación nos permite concentrarnos en las actividades, funciones o procesos esenciales que sí formen parte del giro principal del negocio, logrando así una mayor calidad y competitividad. Benchmarking El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en el seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas líderes en el mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y demás aspectos, compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregándole nuestras mejoras. Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar como referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos, servicios, procesos de trabajo, prácticas empresariales, políticas, estrategias, métodos, etc., para luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregándoles nuestra creatividad. Downsizing El downsizing es una técnica o herramienta de gestión que consiste en reestructurar o reorganizar una empresa mediante la reducción de su tamaño en términos de estructura, procesos de trabajo, niveles jerárquicos y recursos humanos. Aplicar el downsizing podría implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que no aporte valor a la empresa, hacer un proceso más corto y sencillo, dar mayor poder de decisión a los trabajadores, o hacer una reducción del personal. Algunos conceptos relacionados con el downsizing: - Resizing: consiste en volver a medir el tamaño de una empresa. - Rightsizing: consiste en darle el tamaño ideal a una empresa. Joint Venture El joint venture es una herramienta de gestión que consiste en una asociación a largo plazo entre dos o más empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo en común.
  • 10. A través de un joint venture las empresas implicadas podrían tener como objetivo la creación de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestación de un servicio, el incursionar en un mercado extranjero, etc. Y para la consecución del objetivo las empresas implicadas podrían aportar o compartir recursos tales como materia prima, capital, personal, canales de distribución, tecnología, conocimiento del mercado, etc. Balanced Scorecard El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que consiste en un sistema de control basado en un software que permite medir, a través de indicadores, el desempeño global de una empresa. El balanced scorecard se concentra exclusivamente en la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa; por ejemplo, mide qué tan bien se están cumpliendo el planeamiento estratégico y las estrategias. Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la atención al cliente, etc.), los procesos internos, y la capacitación del personal. Reingeniería La reingeniería o reingeniería de procesos (BPR por sus siglas en inglés) es una técnica o herramienta de gestión que consiste en reinventar o rediseñar los procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr mejoras espectaculares en medidas críticas tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Hacer reingeniería no es hacer mejoras, correcciones o modificaciones, no es mejorar lo que ya está instalado, corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios superficiales en éste; sino, es hacer un cambio radical. Calidad Total La calidad total, también conocida como gestión de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés), es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organización en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa.
  • 11. En la calidad total todos los miembros de la organización buscan mejorar la calidad de manera continua y gradual, no sólo en los productos, sino también en todos los aspectos de la empresa tales como, por ejemplo, en los trabajadores, en los insumos, en los procesos, en la atención al cliente, y en los proveedores. La función del personal en la empresa familiar 1. Funciones administrativas e importancia de la gestión de Recursos Humanos. La función de Personal o de Recursos Humanos ha evolucionado en los últimos años de manera extraordinaria, considerándose al principio al trabajador como una mera mano de obra sin apenas creencia en su creatividad, hasta la fecha en que se le concibe, al de cualquier nivel, como un impulsor del negocio donde sus ideas son consideradas y hasta puestas en práctica. Los Recursos Humanos representan el único potencial que le quedan a las empresas a la hora de diferenciarse, ya que la tecnología es fácil de imitar; Las personas, para que trabajen de forma apropiada, necesitan poseer en las organizaciones: Adecuación persona-puesto: significa que el empleado posea las capacidades necesarias mínimas para desarrollar la labor encomendada. Formación y aprendizaje continuo asociado al puesto: cada persona debería evolucionar en cuanto a los conocimientos que aplica en su trabajo conforme cambia la organización, la tecnología o los requerimientos del cliente. Sistema de incentivos: a la persona le parece interesante continuar desarrollando la labor que hace, ya que los incentivos que consigue son acordes con sus expectativas. Sistema organizativo adecuado: en todo momento la persona sabe lo que debe hacer y encuentra los recursos necesarios para ello. 2. Naturaleza de los Recursos Humanos Para (Ulrich, 2010) la misión de los Recursos Humanos radica en centrarse en las acciones que conducen a verdaderos resultados de rendimiento a
  • 12. través de las personas más que en lo factible o posible como ensayo de un mundo mejor. Este autor promueve programas y sistemas de gestión de los Recursos Humanos que se deducen a partir de los resultados que se esperan obtener en la empresa, promoviendo las bases de la medida de su gestión. Se trata de preparar a las organizaciones para apoyar la ratificación inmediata de sus técnicas, alejándose así de ideas o creencias sugerentes pero escasamente comprobables. 3. Concepto de planificación de los Recursos Humanos “La planificación de los Recursos Humanos implica ser capaces de prever cuál será la situación de una empresa en el futuro en lo referente a las características que afectan a la fuerza laboral y encauzar un conjunto de acciones dirigidas a la optimización de resultados derivados del trabajo de sus empleados”. 4. Recursos para la creación de una empresa centrada en el rendimiento Los medios o herramientas de una empresa centrada en el rendimiento son: o Descripción de puestos adecuada Los puestos se describen, más que por tareas o funciones, por competencias (conocimientos y habilidades) que hay que poseer para realizar las tareas. o Catálogo de conductas críticas por puestos Las competencias se componen de conductas esenciales o críticas, que son las que explican el éxito en un puesto de trabajo. o Sistema de calificación de méritos fundamentado en los resultados Se debe diseñar un sistema que permita evaluar los desempeños de los trabajadores de manera objetiva y comprobable. o Sistema para la detección del potencial laboral Las capacidades de los empleados deben conocerse para estudiar sus posibilidades. o Sistema de incentivos Los incentivos suponen el acicate perfecto para la consecución y mantenimiento del rendimiento. La cultura empresarialy el rendimiento de las empresasfamiliares
  • 13. La revisión de la literatura indica que no todas las empresas familiares son exitosas; sin embargo, las que sí deben gran parte de su ventaja competitiva a la cultura familiar (Richardson, 2009). La cultura de las empresas familiares es un recurso estratégico que puede utilizarse para conseguir una ventaja competitiva. Diversos estudios muestran que la cultura de la empresa familiar tiene un fuerte efecto sobre las metas, la estrategia y el rendimiento (Sharma et al., 1997; Dyer, 1994; Whyte, 1996; Hall et al., 2001). En este sentido, Ward (2006) defiende que la cultura de la empresa familiar puede convertirse en una ventaja competitiva muy importante para ayudarle en su rendimiento. No obstante, hay diversos autores que identifican escenarios contradictorios, principalmente por los conflictos de intereses existentes dentro del grupo familiar (Gallo y Cappuyns, 1998; Corbetta y Salvato, 2004). Definición de plan estratégico desde un contexto de empresa familiar (Ward, 2006) indica que la planeación estratégica en empresas familiares es el desarrollo de una estrategia de negocios que considera aspectos tanto de la empresa, de la familia, como del entorno, con una clara orientación hacia el crecimiento. En esta estrategia se incorpora la misión de la empresa, la visión empresarial y los planes de acción que permitan alcanzar objetivos estratégicos. En las empresas familiares, al definir la estrategia, se consideran dos aspectos: la empresa y la familia, y el enfoque se centra en la permanencia del negocio, en la visión de lo que se quiere de este, en el mantenimiento de la unión familiar y la participación de la familia en las actividades de la empresa. No obstante, el reto es una alta interdependencia entre ambos sistemas, así como el rol de los valores y la comunicación. Las empresas familiares desarrollan procesos de planeación estratégica similares a otro tipo de empresas, sin embargo, la mayoría de empresas familiares cuenta con el fundamento estratégico basado en una visión compartida de propiedad y empresa (Ward, 2006). Los beneficios de la planificación, según Ward (2006), evidentemente se relacionan con tales propósitos. Además, otros beneficios como el logro de un compromiso familiar, la definición de técnicas que ayuden a la preservación del negocio, el desarrollo de un acuerdo entre la familia y la dirección, y el cumplimiento del objetivo de continuidad.
  • 14. Importancia de la planeación estratégica en empresas familiares Carlock y Ward (2003) mencionan que todas las empresas presentan dificultades en su continuidad en el largo plazo. Para ello, las empresas necesitan siempre estar dispuestas al cambio, que generalmente es motivado por las etapas de su ciclo vital o por el entorno. Para el caso de la empresa familiar existen otros motivos que provienen de la incorporación del sistema familiar dentro del empresarial. Esto genera dilemas, como la búsqueda de equilibrios entre las exigencias y oportunidades de la empresa con las necesidades y deseos de la familia. Estos autores mencionan las variables siguientes para equilibrar la relación empresa y familia: a. El ejercicio de control de la familia en las decisiones de la empresa. b. La posibilidad de que miembros de la familia participen en el desarrollo de una carrera en la empresa. c. El manejo y decisiones relativas al capital requerido en la empresa para su funcionamiento. d. Tratamiento de conflictos laborales y familiares producto de la estrecha relación entre ambos sistemas. e. Los planes y acciones motivados por los valores familiares. En las empresas familiares, el cumplimiento de las metas por esos aspectos de sistemas es diferente, pues tienen mayor relevancia las preocupaciones emocionales, necesidades familiares y gestión de los cambios; a nivel empresarial imperan la actuación, exigencias y gestión del cambio. Esto ocasiona una separación de intereses de los sistemas de empresa y familia. Para cumplir esas metas cada sistema requiere la implementación de enfoques opuestos que les permita sobrevivir y sacar provecho a los factores clave en cada uno. Principios para la participación familiar en la dirección Con objeto de definir una serie de principios que sirvan de apoyo para la gestión de las empresas con participación familiar, a continuación se describen algunas buenas prácticas de negocio:
  • 15. A. En caso de que la dirección general sea ocupada por un miembro de la familia, es importante que el consejo de administración tenga participación de miembros no familiares, que el director general forme o no, parte de dicho consejo y que los temas de evaluación de desempeño, designación y remuneración de directivos relevantes sea facultad de dicho consejo. B. Es necesario definir lineamientos que quizá permitan la contratación de familiares pero que indiquen el cumplimiento con el perfil requerido para el puesto para asegurar que las necesidades del negocio y de las áreas se antepongan al vínculo de parentesco. C. Los familiares que participen actualmente en la administración, deberán ser evaluados, remunerados y dirigidos o supervisados por personal no familiar. En caso de que exista algún tipo de imposibilidadpara llevar esto a cabo, el consejo de administración y particularmente los consejeros independientes, deberán vigilar que tales procesos se lleven a cabo objetivamente y sin conflictos de interés. D. Al igual que se debe ordenar la participación de la familia propietaria de las acciones en la gestión de las empresas, de la misma forma se deberá vigilar la presencia de otras familias con varios miembros en la organización. La presencia descontrolada de familias en niveles gerenciales y directivos suele ser una fuente importante de conflictos de interés y de falta de cohesión y coordinación laboral. E. La problemática resultante del trabajo cotidiano entre familiares deberá estar regido en la parte laboral por las políticas, procedimientos y jerarquías corporativas. Cualquier problema o incidente de índole familiar deberá ser turnado al Consejo Familiar para su pronta resolución F. Es preciso vigilar constantemente cualquier operación con partes relacionadas que involucre a familiares. Si bien es cierto que muchas empresas han institucionalizado sus operaciones al impedir el acceso de familiares en la gestión diaria y profesionalizar los puestos clave; también es cierto que los familiares muchas veces actúan e influyen mediante empresas proveedoras, asesoras o de soporte a la operación. La vigilancia de dichas operaciones relacionadas deberá ser facultad expresa del consejo de administración.
  • 16. Los anteriores principios son lineamientos y mecanismos de solución que se han implementado en diversas compañías que han enfrentado problemas de gestión debido a la influencia de familiares, lo cual muchas veces se convierte en un factor pernicioso que dificulta la toma de decisiones cotidianas. Los principios anteriores no son exhaustivos ni reglas aplicables a todo tipo de empresas, cada compañía en lo particular deberá establecer criterios específicos y adaptables a la cultura familiar y a los problemas que se visualizan como probables. No existen reglas estrictas al respecto de la participación familiar en la gestión del negocio pero indudablemente uno de los retos clave es que perdure la empresa al mismo tiempo que la convivencia familiar no se afecte. El cambio de mentalidad de los familiares es la piedra angular sobre la que debe basarse la transformación de empresas familiares cerradas y ortodoxas hacia empresas abiertas al cambio y enfocadas en la eficiencia organizacional. Comúnmente los familiares con participación en la gestión de una empresa familiar confunden el papel que están desempeñando con el que deberán desempeñar para orientar sus esfuerzos hacia la estrategia más adecuada, haciendo peligrar la continuidad del negocio familiar. Los errores más comunes en los que se suele incurrir se derivan de confundir su rol de propietario con el hecho de tener la capacidad suficiente para dirigir y no seguir las reglas de mercado e independencia se deciden retribuciones de directivos, reparto de dividendos. Lo más importante de una adecuada definición del plan operativo anual es que, mediante un correcto seguimiento se pueden encontrar no sólo las desviaciones en el plan, sino también el motivo de su origen, con el apoyo del presupuesto y de los objetivos por unidad de negocio, área y responsable. Retos familiares Acerca de las ventajas de la participación de la familia en la gestión del negocio y particularmente de aquella referente a la planeación estratégica, (Davis, 2011) considera que es una enorme ventaja que debe ser aprovechada.
  • 17. Por lo anterior, la planeación estratégica resulta ser uno de los temas en los que la familia puede influir de forma trascendental, siendo la dirección general responsable de proponer temas y de dar seguimiento a la estrategia definida por el consejo de administración. Las empresas familiares continuarán siendo el tipo de empresas predominante, por lo tanto la conservación de su espíritu es imprescindible en el ambiente competitivo actual. El deseo fundamental de los familiares empresarios es preservar la armonía entre los miembros de su familia, lo cual es entendible pero debe ser controlado con objeto de evitar que ese deseo “secuestre” a los negocios familiares. En el negocio familiar pueden prevalecer ciertos problemas emocionales sobre la conducta racional de negocios, ocasionando problemas que incluso pueden perdurar a través de las generaciones. La gestión empresarialfamiliar Las empresas familiares se desmoronan en su mayoría por los conflictos entre familia y negocio, y por la falta de claridad a la hora de planear la transición entre generaciones. Es por eso que se debe poner en marcha las funciones de la gestión empresarial familiar para así poder asegurar una permanencia y continuidad de la empresa, además de un crecimiento permitiendo el incremento del valor para la familia y la empresa. Este instrumento permitirá concretar los siguientes elementos básicos: • Permitirá tener claro los roles como familiar y como miembro de la empresa familiar. • Permitirá normar las distintas políticas de la empresa, entre estas están las políticas de contratación de personal, políticas de uso de activos, políticas de división de dividendos o acciones, políticas de control, políticas financieras, etc.
  • 18. • Permitirá fortalecer los lazos familiares y la cultura y valores que predominan, para que estos continúen y prevalezcan generación a generación. • Permitirá una sucesión de mando armoniosa donde todos los miembros de la familia estarán felices y apoyaran dicha sucesión. • Permitirá una dirección eficiente de la empresa, gracias a la instauración de órganos de gobierno. • Permitirá destruir algunos mitos de la empresa familiar: A. "Ahora que trabajamos juntos como familia, nos llevaremos mejor" B. "La empresa familiar es una oportunidad para emplear a toda la familia" C. "Se pueden mantener separados los asuntos de la empresa en la empresa y los asuntos de la familia en la familia" D. "No importa lo que otros miembros de la familia piensen" E. " La empresa es un lugar con un ambiente cálido, amigable y seguro" F. "No importa lo que le pase a la empresa, solo quiero que los hijos sean felices" G. "Los hijos piensan que la empresa no es una mina de oro" H. "No tengo otra opción que trabajar en la empresa familiar" I. "¿Lo quieres por escrito?, entonces no me quieres. La gestión empresarial familiar contiene las siguientes temáticas: 1. Gobierno Corporativo y órganos de gobierno 2. Protocolo Familiar 3. Sucesión Familiar La gestión de la empresa familiar tiene unos puntos claves para orientarla hacia el éxito. El Instituto de la Empresa Familiar establece en 6 los factores para una correcta dirección y gestión: 1. Planificación a largo plazo: según el sector, esto será más o menos posible. Pero si no se puede hacer un cuadro a largo plazo sí al menos conviene tener
  • 19. uno a medio. Alternativas, posibles movimientos, retos. Aunque el sector se rija por cuatro pasos o apenas cambie, conviene estar organizado. 2. Agilidad y flexibilidad: Tener unificado el control de la propiedad permitirá poder tomar decisiones rápidamente. La empresa a veces no se puede permitir conseguir la mayoría. De ahí la importancia de poder ejecutar con rapidez. 3. Estabilidad: Los principios, filosofía y estrategia deben estar alineados y definidos. No podemos competir sin una estabilidad de marca y dirección. 4. Responsabilidad social: toda empresa debe orientar su actividad respetando la legislación y sumando en favor de la sociedad. 5. Alta calidad: esto dependerá de cada empresa, estrategia y producto. Pero en ocasiones la empresa familiar tiene su mejor baza en la calidad de su producto, servicio o gestión de personas. 6. Políticas de Recursos Humanos: esta puede ser una de las mejores ventajas que tiene la empresa familiar. Dominar la gestión y tener una responsabilidad social permite desarrollar un cuidado del personal más personalizado. La empresa familiar tiene muchos retos por delante. La profesionalización, innovación y la sucesión son algunas de las claves que este tipo de pymes deben conseguir planificar y desarrollar (familiar, 2018).
  • 20. CONCLUSIÓN Para concluir, se debe recordar que las empresas familiares tienen una esencia muy particular, en especial porque muy pocas de ellas tienen sistemas formales de planificación y control, lo que implica que no todas las empresas familiares tienen claridad respecto de su misión y de los objetivos que pretenden alcanzar. Esto se convierte en una dificultad para planificar formalmente y plantear algunas estrategias de desarrollo de corto y largo plazo. Es importante destacar, además, que al no existir un sistema formal de control de gestión que permita verificar la consecución de los objetivos y orientar su acción, van a prevalecer las necesidades de la familia sobre el beneficio de la empresa. Resalta que predomina más el beneficio familiar, que el beneficio empresarial. Lo anterior conlleva deficiencia al momento de definir sistemas de información que sirvan de apoyo para la toma de decisiones y el control de la gestión. Esto es así, básicamente porque existe poca claridad respecto de la jerarquía, la definición de cargos y la designación de responsabilidades, muchas veces la responsabilidad y las decisiones recaen sobre el fundador de la empresa, sin dejar que surjan ideas nuevas e innovadoras al ambiente de la organización.
  • 21. Referencias Crecenegocios.(2017). Crecenegocios. Obtenidode https://www.crecenegocios.com/herramientas-de-gestion-empresarial/ Davis,P.F. (2011). GESTION DE LASEMPRESASFAMILIARES .Obtenidode https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/Gobierno- Corporativo/gestion-empresas-familiares.pdf familiar,G.d.(27 de 02 de 2018). emprendepyme.net.Obtenidode Gestiónde laempresafamiliar: https://www.emprendepyme.net/gestion-de-la-empresa-familiar.html Gestiopolis.(31de Mayo de 2012). Gestiopolis.Obtenidode https://www.gestiopolis.com/ingenieria-en-gestion-empresarial/ Grinvalds,K.(2018). Emprendepyme.net.Obtenidode https://www.emprendepyme.net/que-es- la-gestion-empresarial.html Kalaha.(2017). Mundo Pymes.Obtenidode https://mundopymes.org/empresas/gestion- empresarial KAMEI, K.(10 de 20 de 2008). Tradition and Innovation in JapaneseFamily SME.Obtenidode TraditionandInnovationinJapanese FamilySME: unisg.ch/rencontres/Renc2008/.../Rencontres_2008_Kamei_f.pdf> KPMG. (15 de Diciembre de 2015). KPMG.Obtenidode https://home.kpmg.com/mx/es/home/tendencias/2016/12/desafio-empresas-familiares- mexico.html MURDOCK, G. (1999). Cultureand Society. EstadosUnidos: Universityof PittsburgPress. Noriega.(29 de Abril de 2016). Consultoria derecursoshumanos.Obtenidode https://www.evolucionaconsulting.com/2016/03/29/la-importancia-de-la-empresa- familiar/ PALACIOS,J.,&RODRIGO, M. J. (2008). Familia y Desarrollo Humano. España:Alianza. Richardson,D.J. (2009). planeación estrategíca en las empresasfamiliares . Obtenidode http://www.scielo.sa.cr/pdf/tec/v11n1/1659-3359-tec-11-01-00023.pdf Ulrich,D. (2010). La empresa familiary los nuevosretosde gestión.Obtenidode file:///C:/Users/Marimar/Downloads/componente12101.pdf UREY HIGAZY, R. J.(2008). Padrestrabajadores,hijosricos,nietospobres. Bolivia:La Hoguera. VELEZ, D.,HOLGUIN, H., DE LAHOZ,G., DURAN,Y., & GUTIÉRREZ, I. (2008). Dinámica de la empresa familiar Pyme. Colombia:FUNDES.
  • 22. Villafranco,G.(25 de Septiembrede 2015). FORBESMEXICO.Obtenidode https://www.forbes.com.mx/los-retos-para-la-supervivencia-de-las-empresas-familiares/ Ward. (2006). PLANEACIÓN ESTRATEGÍCA EN LASEMPRESASFAMILIARES .Obtenidode http://www.scielo.sa.cr/pdf/tec/v11n1/1659-3359-tec-11-01-00023.pdf