Ako viest hodnotiace rozhovory_ukazka.pdf

Ako viest hodnotiace rozhovory_ukazka.pdf
O AUTORKE Ivana Miklovič je už viac než 20 rokov lektorkou osobnos- tného rozvoja. Účastníci ju často oceňujú za jej inovatívny prístup ku školeniam, profesionalitu, citlivý prístup k účast- níkom, hĺbku znalostí a uvádzanie užitočných príbehov z praxe, čo im umožňuje ľahšie zapamätanie a využívanie získaných informácií v praxi. Ivana sa zároveň od roku 2007 venuje koučingu a práve práca s otázkami je neoddeliteľnou súčasťou DNA jej osobnosti, čo sa prejavuje aj v knihe Hodnotiace rozhovory. Povedali o knihe Táto kniha je z môjho pohľadu komplexné „dielo“. Vrelo odporúčam nám všet- kým – nielen novým či skúseným lídrom, ale aj zamestnancom, trénerom, facil- itátorom či konzultantom – mať túto komplexnú príručku vo svojej knižnici. Tatiana Kačmárová, Head of HR Department, Ernst & Young Kniha, je z môjho pohľadu jednou z najpraktickejších kníh na túto tému. Myslím si, že každý, kto sa chce naučiť viesť hodnotiace rozhovory so zamestnancom na profesionálnej úrovni, nájde v knihe praktické rady, postupy a zároveň tipy či triky, čo robiť a čo určite nerobiť. Ak to môžem trochu odľahčene zhodnotiť, len poviem: Ak sa raz stane tréning Ako viesť hodnotiace rozhovory so zamestnancom povinnou súčasťou rozvoja lídrov, tak táto kniha musí byť povinným čítaním. :) PhDr. Mária Rusková, MBA, Interim manažér, biznis mentor, tréner leadership rozvoja, Quick´n´Smart Solutions s. r. o. Kniha je dobrý sprievodca, pomôcka pre začínajúceho manažéra, ako aj pre skúseného manažéra, ktorý tu nájde užitočné rady a informácie. Kniha je príjemným osviežením, ako robiť veci správne. Ing. Martina Ďurková, PhD., Head of (GDE – EDK) BSH Drives and Pumps s. r. o. ISBN: 978-80-972012-2-7 AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY Ivana Miklovič AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY PRÍRUČKA PRE KAŽDÉHO MANAŽÉRA, KTORÝ CHCE VIESŤ ZMYSLUPLNÉ A VÝŽIVNÉ ROZHOVORY Ivana Miklovič
AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY PRÍRUČKA PRE KAŽDÉHO MANAŽÉRA, KTORÝ CHCE VIESŤ ZMYSLUPLNÉ A VÝŽIVNÉ ROZHOVORY
Ivana Miklovič Prvé vydanie GtoG, s. r. o. AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY PRÍRUČKA PRE KAŽDÉHO MANAŽÉRA, KTORÝ CHCE VIESŤ ZMYSLUPLNÉ A VÝŽIVNÉ ROZHOVORY
Autor: Ivana Miklovič Miesto vydania: Bratislava Vydavateľ: GtoG, s.r.o. Rok vydania: 2022 ISBN 978-80-972012-2-7 Jazyková korektúra: Janka Paľová Ilustrácie: Mišo Uhrín Grafická úprava a sadzba: Dalibor Žuffa Tlač: Polygrafické centrum Prvé vydanie. Všetky práva vyhradené. Žiadna časť tejto knihy nemôže byť použitá alebo reprodukovaná, uchovávaná v informačných systémoch alebo šírená v akejkoľ- vek forme a akýmkoľvek spôsobom: elektronicky, mechanicky, kopírovaním, nahrávaním bez písomného súhlasu s výnimkou krátkych citácií do článkov či recenzií. Objednávky: Tel.: +421 908 173059 Mail: info@gtog.eu
8 9 Ďakujem celej rodine, ktorá mi neustále vytvára priestor na sebarealizáciu a tvorenie. POĎAKOVANIE POĎAKOVANIE AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY
10 11 • S Ivanou sa poznám dlhé roky. Veľmi obdivujem jej apetít neustále sa učiť a rásť – profesne, kompetenčne i ľudsky. Táto kniha je z môjho pohľadu komplexné dielo. Komplexné z hľadiska obsahu – detailného rozboru tém vedenia hodnotiacich rozhovorov i stanovovania cieľov, množstva praktických príkladov a rád či základov komunikačných zručností i koučingového prístu- pu pri hodnotení – ako i z pohľadu cieľovej skupiny čitateľov. Vrelo odporú- čam nám všetkým – nielen novým či skúseným lídrom, ale aj zamestnancom, trénerom, facilitátorom či konzultantom – mať túto komplexnú príručku vo svojej knižnici. Tatiana Kačmárová, Head of HR Department, Ernst Young • „ Každý, kto už riadil a viedol zamestnancov, vie, že hlavným cieľom firmy je dosahovať výsledky. Neoddeliteľnou súčasťou vedenia zamestnancov je nielen stanovovať ciele a kontrola ich plnenia, ale aj priebežná spätná väzba a tzv. hodnotiace rozhovory. Mnohí manažéri považujú hodnotiace rozhovory za „nutné zlo“, ktoré musia so zamestnancom absolvovať raz, možno viackrát za rok. Avšak po prečítaní tejto knihy zistíte, že to tak nemusí byť. Kniha, ktorá sa vám dostáva do rúk, je, z môjho pohľadu, jednou z najprak- tickejších kníh na túto tému. Myslím si, že každý, kto sa chce naučiť viesť hodnotiace rozhovory so zamestnancom na profesionálnej úrovni, nájde v knihe praktické rady, postupy a zároveň tipy či triky, čo robiť a čo určite nerobiť. Ako líder tímov, ale aj biznis mentor a tréner leadership rozvoja, veľmi oce- ňujem, že sa autorka rozhodla napísať túto praktickú príručku, ako sama POVEDALI O KNIHE knihu nazýva. Uvidíte, že aj taká náročná téma vie byť prístupná ľahkým, praktickým a veľmi štruktúrovaným spôsobom. Ak to môžem trochu odľahčene zhodnotiť, len poviem: Keď sa raz stane tré- ning Ako viesť hodnotiace rozhovory so zamestnancom povinnou súčasťou rozvoja lídrov, tak táto kniha musí byť povinným čítaním. :) PhDr. Mária Rusková, MBA, Interim manažér, biznis mentor, tréner leadership rozvoja, Quick´n´Smart Solutions s.r.o. • Kniha je dobrý sprievodca, pomôcka pre začínajúceho manažéra, obsahuje užitočné rady a informácie aj pre skúseného manažéra, ktorý môže rutinnou činnosťou niektoré kroky zanedbávať. Kniha je príjemným osviežením, ako robiť veci správne. Oceňujem prehľadnosť spracovania témy, príklady uvedené v knihe, pretože na základe príkladu si dokážeme udržať informácie dlhšie v pamäti. Ing. Martina Ďurková, PhD., Head of (GDE – EDK) BSH Drives and Pumps s.r.o. POVEDALI O KNIHE AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY
12 13 POVEDALI O ŠKOLENÍ Čo povedali o školení Hodnotiace rozhovory tí, ktorí sa ho zúčastnili? • Školenie Hodnotiace rozhovory hodnotím ako veľmi podnetné a užitočné. Prebiehalo v príjemnej atmosfére a splnilo moje očakávania. Lektorka Ivan- ka počas celého školenia demonštrovala odbornosť a profesionalitu, pružne reagovala na aktuálne dianie a vždy vedela, ako udržať pozornosť a angažo- vanosť všetkých účastníkov. Osobne si zo školenia odnášam množstvo inšpiratívnych podnetov, avšak za najväčší prínos považujem nové trendy v nastavovaní výkonových a rozvo- jových cieľov a ich prepojenie na stratégiu firmy. Oceňujem celkovú štruk- túru školenia, ktorá bola koncipovaná tak, že aj kolegovia bez predchádza- júcich skúseností s hodnotiacimi rozhovormi odišli zo školenia pripravení a s množstvom užitočných návodov, aby túto dôležitú súčasť manažérskej práce zvládli. Pozitívne som vnímala aj modelové situácie, či už to bol nácvik samotného vedenia rozhovoru, práca s otázkami alebo zvládanie náročné- ho zamestnanca, kedy pri každej situácii sme mali možnosť sebahodnotenia a vzájomnej spätnej väzby. Nakoľko považujem hodnotiace rozhovory za jeden zo základných manažér- skych nástrojov na budovanie si efektívneho vzťahu manažéra so zamestnan- cami, na osobný rozvoj a motiváciu zamestnancov, určite by som školenie odporučila ako „povinnú jazdu“ pre všetkých manažérov. Erika Hübnerová, Human Resources Manager, WEINDEL LOGISTIK SERVICE POVEDALI O ŠKOLENÍ AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY • Hodnotiace rozhovory sú podstatnou časťou nášho leadershipu. Spolupráca s Ivanou Miklovič v oblasti hodnotenia výkonnosti a rozvoja zamestnancov nám pomáha na našej ceste vytvoriť učiacu sa organizáciu a kultúru zdieľaného know-how, kde sa zamestnanci neboja experimento- vať, navrhovať nové riešenia a postupy v práci. Ak naši ľudia urobia chybu, neobviňujeme ich. Podstatné je, aby sme sa na ťažkých situáciách učili, zamestnanci riešili problémy spoločne a pozerali sa vopred. Konzultácie s Ivanou a jej školenia v oblasti hodnotiacich pohovorov urobili významný vplyv na vytváraní želanej kultúry v našej firme. Ak chcete svojim ľuďom pomáhať, chcete, aby boli adaptabilní a pripravení na budúcnosť, vrelo odporúčame spoluprácu s Ivanou. Bibiána Pekarčíková, Head of HR, Fortuna • Hodnotiace rozhovory je výborný tréning, ktorý vás naučí s vašimi kolegami z tímu rozprávať efektívne a štruktúrovane. Dávať a pýtať si spätnú väzbu nielen raz do roka, ale na každom jednom stretnutí, ktoré spolu s kolegami absolvujete, a tak sa posúvať vpred rýchlejšie. Určite sú pre mňa rozhovory s mojimi kolegami z tímu po absolvovaní tré- ningu Hodnotiace rozhovory komfortnejšie, aj keď riešime rozvojové veci. Efektívnejšie a detailnejšie sa nám podarí zdieľať si všetky dôležité informá- cie, na podklade ktorých vieme následne nastaviť správne „next steps“. Tréning predstavuje komplexný návod, ako robiť hodnotiace rozhovory tak, aby to bol pre obe strany príjemný zážitok. Zároveň si na tréningu máte mož- nosť „zažiť“ výrok: Spätná väzba je dar, keďže ju počas školenia dostávate a máte priestor dávať, čo vás naučí tento nástroj správne používať. Jednou ve- tou – toto školenie je pre všetkých, ktorým na svojich ľuďoch skutočne záleží. Erika Mešková, Regional Sales Manager, Fortuna, zanietená leaderka svojich dvoch tímov • Tréning Hodnotiace rozhovory považujem za základné školenie pre každého manažéra. Ja som ho absolvovala trikrát a po každom jednom som sa posu- nula v niečom inom, čo bolo pre mňa v tom čase dôležité. Prvý mi najviac pomohol so štruktúrou a istotou viesť hodnotiaci rozhovor, čo je pre začínajúceho manažéra dôležité. Tie ďalšie boli pre mňa užitočné zopakovať si tipy, ako viesť dobrý rozhovor, používať rôzne techniky, otázky a argumenty, ktorými ma kolega môže prekvapiť. Moje reakcie sú dnes pro- fesionálne a ja sa cítim prirodzene. Najviac sa mi páči, že Ivana svoje tréningy prispôsobuje dobe, účastníkom a teším sa, že si jej knihu budem môcť čoskoro prečítať. Katarína Darašová, HR manažér, SPIE
14 15 • Kurz Hodnotiace rozhovory s Ivankou Miklovič som absolvovala pred nie- koľkými rokmi. Ide o výborný tréning, ktorý môže každému pomôcť v jeho práci s danou témou. Ivka nás naučila robiť rozhovory úplne prirodzene, ľudsky a prispôsobila celý tréning osobnosti každého z nás. Od jeho ab- solvovania robím ročné hodnotiace rozhovory s mojimi ľuďmi s radosťou a teším sa, že môžem využiť poznatky, ktoré som týmto kurzom získala. Petra Slobodová, manažér, Centrálne spracovanie a kontrola obchodných prípadov, ČSOB Leasing, a.s. POVEDALI O ŠKOLENÍ AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY
16 17 OBSAH OBSAH AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY PRÍHOVOR – PREČO VZNIKLA KNIHA I. ZÁKLADY 1. ČO SÚ HODNOTIACE ROZHOVORY A AKÝ JE ICH VÝZNAM? Čo sú hodnotiace rozhovory? Je hodnotenie niečo umelé? Aký je význam hodnotiacich rozhovorov? 2. MODEL RIADENIA VÝKONNOSTI Časti modelu riadenia výkonnosti 3. ŠTRUKTÚRA VEDENIA HODNOTIACEHO ROZHOVORU Časté chyby pri vedení hodnotiacich rozhovorov Štruktúra vedenia hodnotiaceho rozhovoru II. VYHODNOTENIE UPLYNULÉHO OBDOBIA 4. ÚVODNÁ ČASŤ ROZHOVORU Z akých častí pozostáva úvod? Na čo dať pozor 5. SEBAHODNOTENIE ZAMESTNANCA Vedenie cez otázky Užitočné tipy otázok Na čo dať pozor Pár tipov do praxe Ako ukončiť časť Sebahodnotenie zamestnanca 6. ČO HODNOTIŤ? Dimenzie hodnotenia Čo sú kompetencie? Ako rozumieť kompetenciám? Ako viesť rozhovor o kompetenciách v časti Sebahodnotenie zamestnanca? 7. SPÄTNÁ VÄZBA ZO STRANY MANAŽÉRA Aký je význam spätnej väzby Príprava na spätnú väzbu Postup dávania spätnej väzby Na čo dať pozor Pár tipov do praxe Pozor na úmysel, s akým dávate spätnú väzbu Ako uzatvoriť časť Spätná väzba? 8. CHYBY SPÔSOBENÉ OSOBNOSŤOU HODNOTITEĽA Aké sú najčastejšie chyby manažérov (nielen) pri vedení hodnotiacich rozhovorov? Na čo dať pozor 9. DOHODA NA HODNOTENÍ Hodnotiaca stupnica Ako dôjsť k zhode na hodnotení? Pár tipov do praxe 10. NÁROČNÉ SITUÁCIE V ROZHOVORE Zamestnanec príde nepripravený Tichý typ Nadhodnocuje sa Vyhýba sa konkrétnej odpovedi Zamestnanec chce zvýšiť plat Zamestnanec sa rozplače Zamestnanec vás odvádza od cieľa Nič sa nezmení Zamestnanec nesúhlasí s hodnotením Ako zvládať námietky 20 22 23 23 24 26 34 37 44 44 47 50 51 51 52 54 54 56 61 66 69 71 71 73 76 79 79 81 82 86 90 92 93 94 94 100 101 101 105 106 110 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119
18 19 11. VYHODNOTENIE UPLYNULÉHO OBDOBIA – ZÁVER III. STANOVOVANIE CIEĽOV 12. VÝZNAM STANOVOVANIA CIEĽOV Aký je význam stanovovania cieľov pre firmu? Aký je význam stanovovania cieľov pre manažéra? Aký je význam stanovovania cieľov pre zamestnanca? 13. ČASTÉ CHYBY PRI STANOVOVANÍ CIEĽOV 14. NA ČO MYSLIEŤ PRI NASTAVOVANÍ CIEĽOV? Misia Vízia Stratégia Ciele a kľúčové výsledky Jeden faktor naviac, ktorý je potrebné mať na zreteli – Kam smeruje trh? 15. ZÁSADY STANOVOVANIA CIEĽOV PODĽA SMART S (specific) – špecifický M (measure) – merateľný A (attainable) – dosiahnuteľný R (realistic/relevant) – realistický, relevantný T (time-bound) – časovo ohraničený 16. METÓDA NASTAVOVANIA CIEĽOV OKR Vznik OKR Spoznajte metódu OKR Podrobnejší popis OKR Postup implementácie OKR v spoločnosti Ako postupovať pri tvorbe OKR v tíme Hodnotenie OKR Benefity OKR – Aké sú výhody používania OKR? 17. AKO NASTAVIŤ ROZVOJOVÉ CIELE Pripravujete ľudí na budúcnosť? Koľko zdrojov ste ochotní investovať? Na čo myslieť pri nastavovaní cieľov? Spoločná dohoda na cieľoch 18. STANOVOVANIE CIEĽOV - ZÁVER IV. PÁR DROBNOSTÍ NAVIAC 19. SPÄTNÁ VÄZBA OD ZAMESTNANCA Prečo byť otvorený spätnej väzbe? Aké otázky klásť zamestnancovi, aby ste zistili informácie o sebe? Ako reagovať na získané informácie? 20. PRÍPRAVA NA ROZHOVOR V čom spočíva príprava na hodnotiaci rozhovor? Na čo sa pripraviť, ak vediete rozhovor v online prostredí? 21. SEBAREFLEXIA PO ROZHOVORE Prečo by ste mali investovať čas aj do sebareflexie? Ako reflektovať? ZÁVER POUŽITÉ ZDROJE 122 124 125 126 127 128 130 134 134 135 136 136 137 140 141 141 142 146 146 148 148 150 154 162 165 167 168 171 171 173 178 179 183 184 185 185 189 191 196 196 200 204 204 206 210 212 OBSAH AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY
20 21 PRÍHOVOR PRÍHOVOR – PREČO VZNIKLA KNIHA Hodnotiace rozhovory, resp. Rozhovory o kontinuálnom rozvoji, sú jednou z troch tém, ktoré školím najčastejšie počas roka. Každoročne prejde týmto školením množstvo manažérov či vedúcich pracovníkov. Niektorí prídu na ško- lenie po prvýkrát, je však aj veľa firiem, ktoré si dané školenie objednávajú pre svojich ľudí opakovane vždy začiatkom roka, aby si osviežili kľúčové informá- cie o tom, ako viesť rozhovor. Zároveň sa zakaždým spolu posunieme o krôčik ďalej. Pridávame bloky, ktoré skúmame hlbšie a hlbšie: Ako pracovať s výsled- kami z rozhovorov, Ako vytvoriť učiacu sa organizáciu a pod. Najviac ma teší, že účastníci mi aj po rokoch dávajú spätnú väzbu o tom, ako po absolvovaní tohto školenia radikálne zmenili spôsob, akým vedú ľudí. Som fanúšikom hodnotiacich rozhovorov. Začiatkom roka mi začala v hlave víriť myšlienka: Čo tak dať dokopy know-how, ktoré som nazbierala počas rokov, nech pomôže čo najväčšiemu množstvu manažérov? Niekoľko mesiacov som čakala na moment, kedy sa mi vytvorí časový priestor na písanie knihy. Za ten čas som si poznamenávala časté otázky zo školení, najčastejšie chyby, ktorých sa manažéri dopustili v modelových situáciách... Skrátka, zbierala som materiál z praxe. Teraz držíte v rukách výsledný produkt. Verím, že vás inšpiruje k tomu, ako z nástroja hodnotiace rozhovory vyťa- žiť maximum pre všetky zainteresované strany (vás, zamestnanca, firmu), ale hlavne – pomôže vám s ľahkosťou a väčšou sebaistotou viesť rozhovory s vašimi ľuďmi. Ivana Miklovič AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY To, či bude rozhovor stratou času alebo to bude zmysluplne využitý čas, závisí od toho, ako vediete rozhovor.
22 23 I. ZÁKLADY Čo sú hodnotiace rozhovory? ČO SÚ HODNOTIACE ROZHOVORY A AKÝ JE ICH VÝZNAM? Máme pred sebou časť, ktorá sa venuje základom hodnotiacich rozhovorov. V nasledujúcej časti budete mať možnosť spoznať: • Čo sú hodnotiace rozhovory a aký je ich význam. • Čo je to model riadenia výkonnosti a ako súvisia hodnotiace rozhovory s modelom riadenia výkonnosti. • Štruktúru rozhovoru – aby sa vám rozhovory viedli s ľahkosťou. Rozhovory medzi zamestnancom a manažérom prebiehajú takmer denne. Hod- notiaci rozhovor je však v niečom iný. Ponúka príležitosť pozrieť sa na prácu daného človeka komplexne. Akoby ste si privreli oči a vnímali z nadhľadu hlavné úspechy, hlavné rozvojové oblasti daného človeka. Obsahom hodnotiacich rozhovorov je rozhovor o výkone, správaní, výsled- koch, ktoré zamestnanec dosiahol v uplynulom období. Diskutuje sa o úspe- choch, oblastiach zlepšenia. Zároveň, aj na základe výstupov z tejto časti (vyhodnotenia minulosti), je to nástroj, v ktorom sa stanovujú ciele pre jed- notlivca do budúcnosti. „Potrebujeme, aby ľudia vedeli, ako sa im darí a vyvinuli systém, ktorý im ukazuje, kde sú.“ Laszlo Bock, SVP, People Operations, Google Hodnotiace rozhovory majú teda dva hlavné ciele: • Zhodnotiť výkon za uplynulé obdobie s cieľom pomôcť zamestnancovi rásť prostredníctvom reflexie (obhliadnutím sa späť) a spätnej väzby. • Posunúť firmu vpred na základe usmernenia výkonu zamestnanca a stano- venia cieľov na nasledujúce obdobie. Niektorí z vás už bežne používate nástroj Hodnotiace rozhovory a knihu ste si zakúpili, aby ste sa inšpirovali tipmi do praxe. Predpokladáme, že medzi čita- teľmi sa však nájdu aj takí, ktorí sa stretávajú s týmto nástrojom po prvýkrát. Poďme sa preto pozrieť na to, čo sú hodnotiace rozhovory a aký je ich význam. ČO SÚ HODNOTIACE ROZHOVORY AAKÝ JE ICH VÝZNAM? AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY 1.
44 45 AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY ŠTRUKTÚRA VEDENIA HODNOTIACEHO ROZHOVORU ŠTRUKTÚRA VEDENIA HODNOTIACEHO ROZHOVORU V predchádzajúcich častiach sme si ukázali, aký je význam hodnotiacich rozhovorov. Pozreli sme sa na to, ako hodnotenie výkonnosti zapadá do celého procesu riadenia výkonnosti. Dostávame sa ku kľúčovej časti – Ako viesť rozhovor? V rôznych variantoch sa s týmto scenárom môžeme stretnúť doteraz (napr.: „Vyplň si dotazník ty, vyplním ho aj ja a povieme si, či sme sa zhodli...“), resp. hodnotiace rozhovory prebiehajú len elektronicky, bez akejkoľvek priamej komunikácie. Ja tvrdím, že ak sa hodnotiace rozhovory nemajú robiť poriadne, nech sa rad- šej nerobia. Je to strata času pre všetkých zainteresovaných: manažéra, ako aj zamestnanca. • Príliš dogmatický prístup Druhým frekventovaným typom rozhovoru je technické postupovanie. Manažér sa až kŕčovito drží hodnotiaceho formulára, prechádza položku po položke. Ako sa vidíš pri plnení tohto cieľa? Ako sa vidíš v kompetencii proklient- ský prístup? Nie! Toto sa míňa účinku. Chýba tu „šťava“ – a to je rozhovor. Podstatou nie je narýchlo vyplniť dokument pre oddelenie ľudských zdrojov. Podstatou je obzrieť sa za tým, ako sme zvládli uplynulé obdobie, odvodiť si z toho ponaučenie a pozrieť sa do budúcnosti, na čom ideme pracovať ďalej. To je akoby ste išli na rande so slečnou a ona sa vás po pár minútach začne pý- tať: „Koľko detí by si chcel mať? Čo si myslíš o pomáhaní muža v domácnosti? Si za to, aby sme raz mali spoločný účet či každý zvlášť?“ Áno, aj k týmto témam sa je potrebné po čase prepracovať, ale nie hneď na prvom rande. To znamená, že zabudnite na kolónky z hodnotiaceho dokumen- tu. (Rozumiem, že ak ste manažér, ste pravdepodobne orientovaný na výkon. Láka vás bežať za splnením úlohy.) Uvoľnite sa... a spoločne sa najskôr voľne porozprávajte o tom, čo sa dialo. • Nepripravenosť Posledným, nie zriedkavým javom je, že manažér príde na stretnutie nepri- pravený. Dáva zamestnancovi všeobecnú spätnú väzbu: Vcelku si všetko zvládol. Chcel by som, aby si bol viac proaktívnejší. 3. MALÉ ZAMYSLENIE Predstavte si, že sa vás niekto opýta: Ako postupujete pri hodnotiacich rozhovoroch? Aká štruktúra rozhovoru sa vám osvedčila? Čo by ste mu povedali? Ak ste ešte neviedli hodnotiace rozhovory, rozpamätajte sa na to, ako viedol manažér rozhovor s vami. Časté chyby pri vedení hodnotiacich rozhovorov Skôr, ako si rozoberieme štruktúru hodnotiaceho rozhovoru, pozrieme sa na hlavné chyby, ktorých sa dopúšťajú manažéri (a vy popri tom môžete sledovať, či ste sa s nimi nestretli tiež): • Hodnotiace rozhovory ako formalita Možno ste sa aj vy stretli s firmou, kde hodnotiace rozhovory boli len formalita. Pre mňa bol extrémny prípad, keď mi účastníci na školení hovorili, ako sa u nich vedú hodnotiace rozhovory. Išlo o výrobnú firmu. Manažér alebo team líder prišiel do výrobnej haly, potiahol človeka za rukáv a povedal mu: „Tu mi to podpíš.“ Žiadny rozhovor, žiadne vysvetlenie záveru hodnotenia – nič, len podpis.
60 61 AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY Ktoré tri veci potrebuješ k tomu, aby si bol v práci spokojný? Ak by si si mal možnosť slobodne vybrať, čo by si chcel robiť? Čo ťa najviac baví robiť? Ktorá časť práce je pre teba najviac zaujímavá? Ktorá časť práce sa ti zdá byť najviac zmysluplná? Čím to je, že ťa daná časť práce najviac napĺňa? Ktorá časť práce ťa baví najmenej? Všimnite si, že som zámerne nepoužila slovo „motivácia“ – Čo ťa motivuje v prá- ci? Ktoré sú tvoje motivátory? Má to svoj zámer. Ide o prvoplánové otázky. Ak sa pýtate na pocity (pri čom zažíva zamestnanec radosť, spokojnosť), po- môžete zamestnancovi lepšie zakusovať myseľ na oblasti, ktoré ho naozaj v hĺbke napĺňajú. A možno sa sám o sebe dozvie informácie, nad ktorými predtým nepremýšľal. Aj v koučingu platí: Najlepšie otázky sú také, nad ktorými sa druhá strana musí zamyslieť. Ide o otázky, na ktoré zamestnanec „nevystrelí“ ihneď odpoveď, neodpovie nau- čenými frázami, prvoplánovo... Miera spokojnosti v kolektíve Ako sa ti funguje v tíme? S kým sa ti najlepšie spolupracuje? S kým najhoršie? Práca s tímom – ak hodnotíte zamestnanca, ktorý vedie tím: Ako hodnotíš svoju prácu s tímom? Čo sa ti podarilo? Na čo si najviac hrdý? Ako si ty k tomu prispel? Na základe čoho si myslíš, že sa ti podarilo ... (dosiahnuť výsledky)? Čo by si už teraz s odstupom času robil inak? Čo si si uvedomil, z hľadiska vedenia ľudí? Čo by si už robil inak? Na čo dať pozor • V časti Sebahodnotenie zamestnanca, 90 % času hovorí zamestnanec. Vy ste facilitátor rozhovoru – „len“ manažujete rozhovor. Pýtate sa, zapisujete si odpovede. Priestor na vyjadrenie svojich názorov budete mať v iných častiach (spätná väzba, resp. nastavovanie cieľov). • Nevyjadrujte svoj názor. Po tom, ako zamestnanec vyjadrí svoj názor, manažéri majú niekedy tendenciu okomentovať ich vyjadrenie: „Tiež to vnímam veľmi pozitívne.“ „Tiež ťa tak vidím.“ Stopnite sa. Nemiešajte voľnú časť s dávaním spätnej väzby. Je to taká malá psychologická hra. Ak pridáte svoj názor, hoci takýto drobný, už sa nedozviete rýdze informácie od zamestnanca, lebo ho ovplyvníte. Buď pozitívnym smerom: Šéf je so mnou spokojný, už som v „klídku“. Alebo negatívnym smerom, ak by ste zamestnancovi zakontrovali a vyjadrili nesú- hlas s jeho názorom: Nemá sa význam snažiť, aj tak je so mnou nespokojný. Udržte zamestnanca v napätí. Bude túto hru „hrať“ sústredenejšie. • Pozor na nevhodné typy otázok - Viacnásobná otázka V jednom dychu sa pýtate na niekoľko rôznych vecí. Ako vnímaš svoj výkon? S čím si spokojný? Do akej miery sa ti podarilo naplniť ciele? Tak hovor!... A zamestnanec len predýchava, čo od neho ma- nažér chce počuť. Dajte každej otázke priestor. Dovoľte jej, aby zaznela samostatne a vychut- najte si odpoveď. - Zatvorená otázka Ide o otázky, na ktoré majú ľudia tendenciu odpovedať áno/nie. Veľmi rých- lo ich spoznáte podľa toho, že sa začínajú slovesom. Vieš mi povedať nejaké úspechy? Plnil si ciele? Si so sebou spokojný? Vidíš to nejako inak? Vidíš tam priestor na zlepšenie? Dá sa to nejako zlepšiť? SEBAHODNOTENIE ZAMESTNANCA
78 79 AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY SPÄTNÁ VÄZBA ZO STRANY MANAŽÉRA Aká bola tvoja úloha? Ako si postupoval? Na základe čoho si sa rozhodoval práve takto? Čo bolo výsledkom? Čo si si v rámci tejto spolupráce uvedomil? Čo si sa naučil? Ako ty konkrétne prispievaš k pohode v tíme? Čo konkrétne robíš pre to, aby tím fungoval ako celok? Čo si myslíš, že by pomohlo, aby sme ešte lepšie vychádzali ako tím? Spomeň si na náročnú situáciu v rámci tímu. O čo išlo? Čo bolo tvojou úlohou/rolou v tejto situácii? Ako si postupoval? Čo by si urobil inak? Čo si sa z tejto situácie naučil? ZHRNUTIE Čo hodnotiť • Zamerajte sa na dve hlavné oblasti: Výsledok (výstup, splnenie cieľov), Správanie (mieru aplikovania firemných princípov, hodnôt, kompetencií v praxi). • Rozhovor o kompetenciách v časti Sebahodnotenie zamestnanca vedieme hlavne z praktického dôvodu: Predpripraviť človeka na prijatie spätnej väzby. SPÄTNÁ VÄZBA ZO STRANY MANAŽÉRA Nachádzame sa stále v časti Vyhodnotenie uplynulého obdobia. Po tom, ako ste nechali vyrozprávať zamestnanca (Sebahodnotenie zamestnanca), nastá- va ďalšia časť: Spätná väzba zo strany manažéra. Čo sa vám ako prvé vybaví, keď sa povie „spätná väzba“? Veľa ľudí má zo spätnej väzby strach... strach jasne odkomunikovať, s čím nie sú spokojní, strach z toho, či nezrania city druhého človeka, či z toho, že si pokazia vzťahy, alebo či zvládnu situáciu, námietky zamestnanca. To, do akej miery bude spätná väzba prijatá a do akej miery nastane zmena v správaní v budúcnosti, závisí od niekoľkých faktorov. Kľúčové sú dve oblasti: aký máte postoj k spätnej väzbe vy a ako ju viete odkomunikovať. 7. Aký je význam spätnej väzby Je pre vás spätná väzba ohrozením alebo nástrojom – „dopravným prostriedkom“ k zmene? Aký je význam spätnej väzby v práci manažéra, si ukážeme na nasledujúcom príklade. Kedysi som pozerala jednu TV show (The apprentice). Podstata celej reality show spočívala v tom, že v programe súťažilo osem mužov a osem žien. Ich úlohou bolo plniť rôzne zadania podnikateľského charakteru. Z tímu, ktorý zarobil v rámci danej úlohy menej peňazí, resp. splnil úlohu horšie, bol vždy vylúčený jeden člen. Hlavnou motiváciou súťažiacich bola finálna odmena: víťaz mal možnosť získať kontrakt na jeden rok v zaujímavej firme s príťažlivým platom.
130 131 AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY ČASTÉ CHYBY PRI STANOVOVANÍ CIEĽOV Tak, ako sme mali možnosť vidieť aj pri iných častiach vedenia rozhovoru, aj pri stanovovaní cieľov sa môžu manažéri dopustiť viacerých chýb. Aké sú najfrekventovanejšie chyby pri stanovovaní cieľov? • Neprepojenosť cieľov s ďalšími oblasťami: misia, vízia... Predstavte si firmu, ktorá si dala za cieľ zdvojnásobiť počet ziskov, pričom zabudla na prvú časť – byť orientovaný na klienta. Čo myslíte, ako by vyzerala podstata aktivít v tejto firme? • Chýba strategický rozmer Je zaujímavé sledovať, ako sa v niektorých firmách nastavujú ciele. Nie je nič neobvyklé, keď mi manažéri hovoria, že majú nastaviť ciele, pričom ešte ani oni sami nevedia, aké sú ciele firmy alebo oddelenia na nasledujúci rok. Resp. manažéri ponechávajú úplnú voľnosť zamestnancovi: Vymysli si ciele na nasledujúce obdobie, navrhni si, v čom sa chceš rozvíjať, aké školenia by si chcel absolvovať a pod. Zamestnanec si niečo vymyslí, tomu verím. POZOR: V tomto bode sa to však odkláňa od celej podstaty hodnotiacich rozhovorov – a to, nastavovať ciele tak, aby sa firma prostredníctvom práce ľudí dopracovala do bodu, kde sa chce nachádzať. V tomto prípade akoby sa ciele stanovovali len preto, lebo to robia aj iné firmy. Chýba tu však hlbšie porozumenie celej problematike – stanovením cieľov sa chce firma vedome posunúť vpred želaným smerom. Áno, je možné ponechať voľnosť ľuďom (alebo tímom) pri nastavovaní cie- ľov, musí tam byť však splnených niekoľko podmienok: - zamestnanci poznajú víziu firmy (kam sa chce firma dostať) a sú obozná- mení s cieľmi firmy na nasledujúce obdobie; - resp. spoločnosť sa rozhodla manažovať dianie vo firme na základe princípu slobodných firiem/samoriadiacich tímov, kde si každý tím a jednotlivec sám volí, čo chce robiť v nasledujúcom období. Je to však vedomý krok, stratégia a nie odfláknutie práce (Vymysli si niečo, nech sú tam hore spokojní...). • Chýba prioritizácia cieľov Zaiste ste sa stretli s myšlienkou: Ak je všetko dôležité, nič nie je dôležité. Ako aj v súkromí, tak aj vo firme sa často stanovuje príliš veľké množstvo cieľov, ktoré vyzerajú byť všetky dôležité, resp. sa stanovujú ciele, ktoré si navzájom konkurujú. Ak by som vás však poprosila, aby ste všetky ciele zoradili na „škále dôle- žitosti“, pričom na jednom mieste sa nemôže nachádzať viac ako jeden cieľ, kam by ste umiestnili jednotlivé ciele? Zameranie sa na správne ciele a správne množstvo, vás udrží fokusovaných správnym smerom. • Nestanovíte si správnu náročnosť cieľov Aká je tá správna náročnosť cieľov? Stanovujete si dostatočne „streč ciele“? Sú spoločnosti, ktoré si vôbec nestanovujú ciele. Sú spoločnosti, ktoré si sta- novia radikálne ciele, ale nemajú plán, ako ich splniť, majú len víziu, kam by sa radi dostali. Potom sú spoločnosti, ktoré si stanovujú mierne ciele, aby sa príliš nenatrápili, neboli frustrovaní. Čo sú to „dostatočne náročné ciele“? Predstavte si stupnicu, ktorou by ste merali vašu istotu, že cieľ dosiahnete. Bod 1 = Som si istý, že to zvládnem. Bod 10 = Tak toto nikdy nedosiahnem. 13. ČASTÉ CHYBY PRI STANOVOVANÍ CIEĽOV 10 1 Toto nikdy nedosiahnem Som si istý, že to zvládnem
210 211 AKO VIESŤ HODNOTIACE ROZHOVORY ZÁVER Dostávame sa k záveru. Mali ste možnosť spoznať najlepšie tipy z praxe týkajúce sa témy Ako viesť hodnotiace rozhovory. Myslite na to, že hodnotiace rozhovory by mali mať vplyv na vašu spoločnosť. Sú nádherným nástrojom, ktorý pomáha rozvíjať spoločnosť správnym smerom a sú podporou pri dosahovaní cieľov, ktoré ste si vytýčili. Ako máte možnosť vidieť, hodnotiace rozhovory nemusia byť nuda. Je to „dob- rodružná jazda“ – nikdy neviete, s čím príde zamestnanec, kde sa to zvrtne. Ak aplikujete uvedené tipy do praxe, vždy to zvládnete, lebo už viete, že kor- midlo od rozhovorov držíte v rukách vy. Želám vám, aby rozhovory, ktoré budete viesť boli prínosné pre všetky zainteresované strany: pre zamestnanca, pre vás a pre vašu firmu. ZÁVER Pamätajte na kľúčovú vetu: Hodnotu dodáva rozhovoru manažér.

Ako viest hodnotiace rozhovory_ukazka.pdf

Check these out next

Ako viest hodnotiace rozhovory_ukazka.pdf

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Ako viest hodnotiace rozhovory_ukazka.pdf(20)

Más de Ivana Miklovic(20)

Último(9)

Ako viest hodnotiace rozhovory_ukazka.pdf