Transformación organizacional hacia el empoderamiento

Transformación organizacional
hacia el empoderamiento

Congreso Economía Feminista
Carmona ‐ Sevilla
3‐4‐5 Octubre 2013

Izaskun Merodio Vivanco
izaskunmerodio@yahoo.com
669 207 915

Transformación organizacional hacia el empoderamiento


Izaskun Merodio Vivanco

Resumen

Análisis estadísticos y estudios de economistas feministas coinciden en resaltar la
persistencia de la desigualdad de mujeres y hombres en el acceso a las empresas, en su
promoción interna, retribución y representación en puestos de dirección.
Pero la aspiración a la representación igualitaria, pertinente y legítima, no puede
suponer la aceptación implícita de las estructuras organizacionales vigentes y de la
cultura empresarial subyacente.
Las empresas fueron diseñadas por hombres en el contexto de la revolución industrial.
Dos siglos después, pese a haber vivido una transición hacia la sociedad del
conocimiento, muchas organizaciones (no solo empresariales) siguen patrones
inspirados en el paradigma industrial capitalista.
No se trata de adaptarnos a las estructuras empresariales tradicionales, ni de escalar
hasta ocupar el poder de los hombres, tampoco de copiar su estilo de dirección. La
igualdad en el ámbito organizacional debe comenzar con el cuestionamiento previo del
concepto empresa, reivindicando la centralidad y protagonismo de las personas y la
apertura de espacios para el empoderamiento, lo que implica repensar los conceptos
de trabajo y poder, así como los estilos de dirección más extendidos.

Palabras clave: gestión, empoderamiento, cultura empresa

IV Congreso Economía Feminista‐Universidad Pablo de Olavide. Carmona, Sevilla.

2


Abstract

Statistical analyses and studies of feminist economists agree in highlighting the
persistence of inequality of women and men in the access to the companies, in their
internal promotion, remuneration and representation in management positions.
But the aspiration to equality representation, relevant and legitimate, cannot suppose
the implicit acceptance of existing organizational structures and underlying corporate
culture.
The companies were designed by men in the context of the industrial revolution. Two
centuries later, in spite of having lived a transition to the knowledge society, many
organizations (not only enterprises) follow patterns inspired by the capitalist industrial
paradigm.
It is not a question of adapting to traditional business structures, or climbing to the
power of men, not of copying his style of leadership. Equality in organizations must
begin with the previous questioning of the company concept, claiming the centrality
and prominence of people and opening spaces for empowerment, which means
rethinking the concepts of work and power, as well as the most widespread
management styles.

Keywords: management, empowerment, business culture


3


1. Introducción

Entiendo la transformación organizacional hacia el empoderamiento como una
personal mezcla de intuiciones, hipótesis de trabajo, experimentación y deseos de
futuro.
Parto del convencimiento de que gran parte de las organizaciones en las que
trabajamos hoy día mujeres y hombres sigue patrones de gestión y dirección inspirados
en el modelo de empresa industrial del siglo XIX,  que no responden a las necesidades
personales, sociales y económicas del Siglo XXI.
Reivindicar la apertura de espacios para el empoderamiento en las empresas  responde
a una doble necesidad: por un lado, la transición de estructuras empresariales
diseñadas bajo enfoques androcéntricos a otras formas organizativas que respondan a
las necesidades específicas de las mujeres y del conjunto de la sociedad actual. Por
otro lado, la necesaria adecuación de dichas estructuras a las necesidades de una
economía interrelacionada, cambiante y dependiente del conocimiento.
Las ideas expuestas provienen mayoritariamente del trabajo experimental desarrollado
en pequeñas empresas del País Vasco mediante procesos de consultoría,  investigación
y formación dirigidos a la transformación. Si bien algunas reflexiones podrían ser
aplicables en cualquier tipo de organización, conviene aclarar que el diseño de las
intervenciones ha estado enfocado a las necesidades diferenciales de las micro y
pequeñas empresas.
Destacar entre las fuentes de inspiración la Investigación Acción Participativa Nuevos
enfoques empresariales, nuevos recorridos hacia la igualdad (en adelante, IAP),
proyecto financiado por Emakunde‐Instituto Vasco de la Mujer y desarrollado entre
Silvia Muriel e Izaskun Merodio en 2012. El proyecto, en el que participaron 8
pequeñas empresas, incluyó la dinamización de 4 grupos focales y 2 grupos de
discusión virtual, implicando directamente a 142 personas (74 mujeres, 68 hombres)
Conscientes de que la igualdad es un concepto amplio, profundo y bastante
desconocido para las empresas protagonistas, nuestro enfoque consistió en introducir
el ámbito doméstico en las agendas empresariales y  proponer una meta alcanzable en
el corto plazo: la mejora de las condiciones de vida personal y profesional mediante un
proceso de participación e  implicación. El objetivo estratégico,  contrastar mediante la
acción, que la transformación de la cultura empresarial necesaria para avanzar en la
igualdad de mujeres y hombres, ha de ser una transformación orientada a ubicar a
las personas como el fin último de las organizaciones, convirtiéndolas en parte activa
de la gestión y de los procesos de toma de decisiones.
El diseño del proyecto, resultados, conclusiones y recomendaciones están disponibles
en: http://investigaccion.wikispaces.com/1‐INICIO
La segunda fuente importante de inspiración son los procesos de formación y
asistencia técnica dirigidos a pequeñas empresas en los que, el contacto directo con
personas contratadas y responsables de dirección, permiten contrastar intuiciones y
alimentar un proceso encadenado de acción‐reflexión‐acción hacia la transformación.


4


A nivel metodológico, la Investigación Acción Participativa (IAP) se puede definir como
“un método de estudio y acción que busca obtener resultados fiables y útiles para
mejorar situaciones colectivas, basando la investigación en la participación de los
propios colectivos a investigar” (Alberich, Tomas; 2000)
Desde la perspectiva de las ciencias sociales, se diferencia de otras perspectivas de
investigación (basadas en técnicas cuantitativas o cualitativas) tanto en el objetivo de la
investigación (la transformación social) como en la metodología a implementar y las
técnicas o herramientas a utilizar.
En la IAP cobra especial relevancia la perspectiva dialéctica, en la que el objeto a
investigar se transforma en protagonista de su propio proceso investigador y en la que
el conocimiento generado no es tan descriptivo o explicativo como propositivo y
transformador.
El objetivo no es fotografiar rigurosamente la realidad ni encadenar razonamientos
causa‐efecto en una lógica lineal. El objetivo es aproximarse a la realidad reconociendo
su complejidad, sabiendo que las clasificaciones actuales son superadas
constantemente por nuevas realidades y que las categorías mentales condicionan y
limitan el diálogo.
En coherencia, el papel de la persona investigadora no es neutral, no busca mantenerse
al margen ni pretende no influir en el hecho investigado sino todo lo contrario. Su
intervención comienza por el interés y la pasión por el tema de la investigación,
implicándose en su proceso, con una actitud proactiva, buscando el aprendizaje y la
transformación compartida.
Bajo esta perspectiva, el artículo incluye tanto citas bibliográficas como referencias a
personas anónimas, empresas y casos prácticos reales. Su objetivo no es otro que
compartir conocimiento, enriquecerlo y animar a la acción.


5


2. Interiorización ¿inconsciente? del paradigma industrial capitalista

Cuando trabajo con pequeñas empresas en procesos de reflexión, acción o formación
dirigidos a la transformación organizativa, suelo pedir a quienes participan que, a
modo de presentación, dibujen la organización en la que trabajan indicando su
ubicación dentro de la misma.
La solicitud suele generar vacilación y dudas similares: ¿Qué tenemos que dibujar, el
organigrama?
El análisis de los dibujos muestra algunas ideas sugerentes sobre el imaginario
compartido y sobre el concepto de empresa interiorizado por las personas.
La mayoría de los dibujos incluyen 1 :
•
•
•

La jerarquía, la pirámide, los niveles de responsabilidad
Se representan claramente los departamentos, áreas o especialidades
Se representa el espacio físico, la nave o la oficina y los puestos de trabajo

Pero muy pocas personas incluyen en sus dibujos:
•
•
•
•
•
•

El producto o servicio que ofrece la empresa
Las personas que la forman
Los procesos de trabajo o flujos internos
Las empresas clientes
Las entidades, instituciones y organizaciones con quienes se relacionan
El entorno, pueblo, ciudad, país o la sociedad en la que operan

Sin necesidad de acudir por el momento a interpretaciones revolucionarias sobre el
concepto de empresa, la Real Academia Española ofrece esta definición, bastante más
abierta y en la que cabrían formas variadas y diversas:
Empresa: Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestación de servicios con fines lucrativos / Acción o tarea que entraña dificultad y
cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.
La empresa por definición, no implica la construcción de una estructura fija, ni obliga
que ésta tenga que ser jerárquica. Tampoco es obligatorio clasificar a las personas en
departamentos especializados separados entre sí y no tiene por qué estar asociada a
un lugar físico.
La diversidad de actividades desarrolladas por las empresas, la variedad en cuanto a su
tamaño, composición, cultura, contexto, etc. contrasta sin embargo con la adopción
mayoritaria del organigrama vertical por departamentos como elección de estructura
interna y con la puesta en práctica de un estilo de dirección‐gestión que sorprende por
su uniformidad.

1

Destacar el hecho de que este tipo de representaciones son realizadas tanto por personal directivo
como por personas contratadas


6


Una explicación a este imaginario compartido podría tener relación con el contexto
social y económico en el que surgieron: Las primeras empresas nacieron durante el
siglo XVIII en el contexto de la revolución industrial y el inicio del capitalismo. Fueron
diseñadas por hombres respondiendo a su forma de entender el mundo y buscando la
satisfacción de sus propias necesidades.
Además de suponer un punto de inflexión en el concepto del trabajo (el paso del
artesanal al industrial) la aparición de las empresas estuvo ligada a la división social del
mismo en la que los hombres entraron mayoritariamente a la producción capitalista,
responsabilizándose las mujeres de la mayor parte del trabajo doméstico, de
reproducción y mantenimiento de la vida. Dos esferas de la economía indisolubles e
interdependientes que sin embargo, recibieron una muy distinta atención por parte de
los primeros economistas y por el propio sistema: mientras el trabajo de las grandes
fábricas era estudiado, valorado, contabilizado y remunerado, el trabajo doméstico y
reproductivo fue prácticamente ignorado en el análisis económico, invisibilizado, no
contabilizado y no remunerado.
La crítica feminista al pensamiento económico estudia las raíces de la invisibilidad
económica de las mujeres en los economistas clásicos: el “olvido” de las actividades no
mercantiles, su articulación con la producción capitalista y la participación de las
mujeres en la creación de “capital humano” (Carrasco, Cristina;  1999)
La aplicación posterior de las teorías taylorista y fordista a la producción industrial
configuró un modelo de empresa y de organización interna del trabajo. La empresa
operaba en contextos de relativa previsibilidad, en los que, persiguiendo obtener
economías de escala, se realizaban grandes inversiones que debían rentabilizarse
mediante años de producción estandarizada. La dirección, que diseñaba la estructura
empresarial buscando la máxima especialización, planificaba y gestionaba el proceso
tomando en cuenta las personas (mano de obra) como el recurso necesario para, junto
con maquinaria, materiales, capital, etc., fabricar y vender en más y mayores
mercados. La estandarización del producto, la subdivisión del proceso en secuencias, el
cronometraje de las tareas y la instrumentalización de las personas era coherente
dentro de la lógica capitalista: la búsqueda de la máxima productividad mediante la
repetición constante de las mismas tareas a fin de lograr la máxima destreza manual
en el mínimo tiempo posible.
Dos siglos después, arrastramos esquemas empresariales androcéntricos y estilos de
dirección‐gestión obsoletos y alineados con un discurso extendido e interiorizado que
reduce la actividad económica a lo que ocurre en el mercado durante la jornada
laboral, minimiza los límites e impactos naturales, invisibiliza la vida de las personas, e
ignora la esfera doméstica en el análisis global.
Las mujeres han entrado al mundo de la empresa y de las organizaciones como
empresarias, ejecutivas y directivas adoptando los métodos y los estilos de dirección
que existían: los masculinos. Los únicos que había y que se enseñaban en las
universidades y escuelas de negocios. (Mercadé, Anna; 2012)
De ahí el defender que la estrategia para avanzar en igualdad dentro de las empresas y
por extensión, en las organizaciones de trabajo, deba comenzar cuestionando las
estructuras tradicionales, su papel en el sistema y los conceptos sobre los que están
sustentadas.

7


La legítima reivindicación de mayores cotas de visibilidad, reconocimiento o
representación de las mujeres en las empresas o la exigencia de elaboración de más y
mejores planes de igualdad no puede conllevar una aceptación implícita de dichas
estructuras, ni puede asumir la verticalidad, la jerarquía y la instrumentalización de las
personas como variables inamovibles.
Por otro lado, asistimos a una aceleración en los ritmos de cambio del contexto y
parece haber consenso sobre el papel central del conocimiento y sus derivadas
(creatividad, innovación) en el desarrollo presente y futuro de empresas, regiones y
países. Este nuevo escenario requiere por lógica, nuevas herramientas y nuevas
estrategias de hacer empresa.
Si el conocimiento lo generamos las personas y sabemos que se multiplica cuando se
comparte; si sabemos que la creatividad tiene vinculación directa con el estado
emocional y con la motivación; si por experiencia propia y ajena sabemos que los
momentos de máxima eficiencia son el resultado de una mezcla entre el pensamiento
el deseo y la acción, la lógica de la dirección y gestión empresarial debería centrarse en
la configuración de espacios de trabajo protagonizados por las personas, que permitan
el ejercicio de un rol activo en los procesos de gestión, coordinación y toma de
decisiones.
Necesitamos reubicar a las personas en el centro de las organizaciones favoreciendo
el máximo despliegue del conocimiento individual, el máximo despliegue del
potencial relacional y el máximo potencial transformador del conjunto.

3. Cuestionando la cultura empresarial heredada

Tras el proceso de Investigación Acción Participativa con 8 pequeñas empresas del País
Vasco, asistimos con satisfacción a muchos cambios y decisiones vinculadas con la
mejora de la vida de las personas: desde la eliminación del control del tiempo a la
ampliación de los espacios de autogestión, pasando por una reducción significativa de
la jornada laboral sin pérdida salarial. 2
Aunque las investigadoras quisimos darle a la practicidad un peso importante en el
proceso de trabajo (prejuzgando quizás que las reflexiones teóricas no formaban parte
de su interés) uno de los resultados más valorados por las empresas fue el
cuestionamiento de sus propias ideas: Evolución conceptual, ser más conscientes,
habernos obligado a pensar,  haber cuestionado ideas arraigadas  y esquemas mentales
previos, prejuicios, miedos y estereotipos.
La experimentación nos permitió identificar un conjunto de ideas‐freno, aquellas que
por un lado, sustentan la cultura empresarial tradicional y al tiempo, limitan la
transformación empresarial protagonizada por las personas.


2

La información completa sobre resultados en las empresas puede consultarse en la wiki: Investigacción


8


3.1 Ideas vinculadas al concepto de empresa

Aunque el origen del término economía 3 está directamente vinculado con lo
doméstico, la interpretación más extendida a lo largo del pensamiento económico, la
más interiorizada, está asociada a una parte de ella, la visible, la contabilizada: el PIB,
las empresas, los mercados, la productividad, los precios, etc.
Producto de esta visión reduccionista de la economía y de la centralidad de lo
económico‐financiero en el discurso oficial, se detecta asimismo una visión
reduccionista de la empresa como unidad económica cuyo objetivo fundamental es la
generación de beneficios y el alcance de las mayores cotas de productividad,
invisibilizando (no contabilizando) en sus operaciones los costes personales, sociales,
ambientales que genera mientras produce. De igual forma, las personas son reducidas
a su faceta profesional, invisibilizándose la vida personal o familiar y sus necesidades
sociales fuera de los límites de la empresa.
En esta lógica, el tiempo dedicado a la empresa es la prioridad y marca el tiempo
restante que podemos dedicar al ocio, a la crianza, al deporte, a las relaciones, a la
cultura, a la vida. Lo económico‐financiero en la centralidad del sistema y la empresa
en la centralidad de la vida; la vida supeditada a las necesidades de las empresas.  En
algunos ámbitos, se percibe la separación de las vidas profesional‐personal como un
síntoma de profesionalidad.
El concepto de empresa está mayoritariamente asociado a un conjunto de personas
que acuden a un espacio físico durante una jornada (habitualmente fija e igual para
todas las personas) a “producir” bienes o servicios. Las personas son clasificadas por
departamentos en función de las especialidades y ordenadas verticalmente en función
de su capacidad de decisión.
Este diseño suele conllevar un estilo de organización interna compartimentado y una
subdivisión de responsabilidades, funciones y tareas que normalmente, alejan y
reparten entre distintas personas la acción, el pensamiento, el conocimiento y la
decisión sobre el trabajo, lo que parece no ser el mejor método para apropiarse del
mismo, ni para abarcar la globalidad, ni para construir conocimiento compartido, ni
para sentirse parte co‐responsable de la empresa o establecer relaciones en clave de
igualdad.
Tras décadas de utilización intensiva y afinamiento de estos modelos de gestión
tradicionales en nuestras empresas (estandarización, especialización, jerarquía,
alineamiento, planificación y control) hemos conseguido que las personas se adapten a
lo establecido, que sigan normas y procedimientos existentes, que sean previsibles y
disciplinadas, pero a cambio hemos perdido la capacidad de ilusionar, de conseguir que
desarrollen sus capacidades más creativas y relacionales, que es lo que precisamente se
demanda en la actual economía del conocimiento. (VV.AA, Innobasque, 2010)


3

El origen etimológico de la palabra economía se encuentra en la palabra griega oikonomos. «oikos» = casa y
«nomos» = administración (administración de una casa)


9


3.2 Ideas vinculadas al concepto de trabajo

No hay que ser marxista para sentirse maravillado ante la escala y el éxito de los
esfuerzos realizados a principios del s.XX para transformar a seres humanos con
voluntad propia en empleados dóciles. Las exigencias del trabajo industrial moderno
requerían una remodelación completa de los hábitos y los valores humanos. Vender el
tiempo propio, no lo que uno produce; seguir el ritmo impuesto; comer y dormir
siguiendo un horario perfectamente definido, repetir lo mismo un día tras otro. (Hamel,
Gary; 2008)
Ligada con la idea reduccionista de la economía, de la empresa y la invisibilidad de
todas aquellas actividades o necesidades humanas externas al mercado, asociamos
trabajo a actividades remuneradas desarrolladas para la empresa,  otorgando a éste un
reconocimiento social, una recompensa económica y un prestigio muy superiores al
resto de trabajos realizados durante la vida (el cuidado de las personas, el trabajo
doméstico, la autoproducción, el voluntariado, etc.)
El trabajo sigue estando identificado con el tiempo que transcurre dentro del espacio
físico de la empresa. Esta similitud, cuestionable en trabajos basados en el
conocimiento, provoca entre otras cosas, que las actividades vinculadas directamente
con el aprendizaje y con las relaciones (cursos de formación, eventos, jornadas…)
suelan realizarse con  la contradicción de reconocer su importancia y al tiempo, limitar
su frecuencia para no restar demasiado tiempo a lo “verdaderamente productivo” esto
es, a estar físicamente en el puesto de trabajo.
En un caso práctico de la IAP, una de las propietarias exponía así una preocupación
compartida por la dirección (personas jóvenes, madres y padres con domicilios lejanos
a la oficina) lo que denotaba su idea de una empresa bien organizada: “El problema es
que B. entra a una hora, I. a otra, Y. a otra… alguno se queda en casa un día a la
semana… y como no les hemos dado información ni explicaciones (a las personas
contratadas), damos imagen de poco orden, de que no hay seriedad. Si por lo menos
cada uno entrara siempre a la misma hora, pero no…” (IAP Caso práctico‐El Bureau de
la Comunicación 4 )
Se detecta asimismo una profunda vinculación del concepto de trabajo con la unión
persona‐máquina, lo que refuerza la idea de que las personas son productivas mientras
están sentadas mirando una pantalla (cerca de su máquina) y dejan de serlo cuando se
levantan, hablan con otras personas o están fuera de su espacio habitual de trabajo. Es
significativo en este aspecto, la obsesión de algunas organizaciones por controlar y
limitar el tiempo “no‐productivo” dedicado a intercambiar opiniones, a tomar un

4

Tras un proceso de reflexión compartido, la dirección de la empresa reconoció que la jornada laboral fija, extensa e
igual para todas las personas estaba en el origen de varios conflictos, que no tenía justificación ni desde el punto de
vista personal ni empresarial y que su elección había sido más producto de la inercia que de una decisión
consciente. Para ampliar detalles sobre el proceso, consultar la wiki Investigacción:
http://investigaccion.wikispaces.com/file/view/2.D‐2‐ResumenCasoPr%C3%A1ctico%20BUREAU.pdf/341677384/2.D‐
2‐ResumenCasoPr%C3%A1ctico%20BUREAU.pdf


10


tentempié o las suspicacias que genera el movimiento físico de las personas, los
encuentros no programados y las reuniones espontáneas e informales. Parece que
hemos cambiado de máquinas, pero no tanto de esquemas mentales.
Por otro lado, persiste la asociación de ideas entre la productividad del trabajo y el
tiempo cronométrico. Aunque en general la dirección de cualquier empresa
reconocería que las variables decisivas a la hora de contratar a una persona son su
conocimiento, experiencia, talento, creatividad, su capacidad para relacionarse, etc., lo
que finalmente se contrata, se firma y se formaliza es una compra venta de tiempo por
dinero.
La vinculación del trabajo con el tiempo kronos y la productividad, tanto entre la
dirección de las empresas como entre las personas contratadas, favorecen el
mantenimiento de la cultura del presentismo, de las jornadas laborales extensas y
dificultan la incorporación de nuevas formas de trabajo menos ligadas al espacio‐
tiempo.
La cultura del presentismo no sólo es injustificable desde el punto de vista de la
conciliación sino también desde la productividad. (Skogen, Kristin; 2011)
Si además, tomamos en cuenta la desigual distribución del tiempo diario entre
hombres y mujeres, 5 las consecuencias del mantenimiento de este tipo de cultura
presentista en términos de límite y sobreesfuerzo, son significativamente mayores para
las mujeres como colectivo.
Evidentemente, esta reflexión, que cuestiona la obligatoriedad de la presencia física
ligada al trabajo y que cuestiona la productividad asociada a la cantidad de tiempo, no
sería aplicable a todo tipo de actividades (cuidado de personas dependientes,
vigilancia, trabajos vinculados a máquinas o herramientas…) pero sí lo sería en aquellos
trabajos (cada vez más numerosos) relacionados con la gestión de la información, los
servicios e incluso muchos vinculados al sector industrial, en los que la calidad del
tiempo es significativamente más relevante que la cantidad.
Otra idea extendida es la del trabajo como castigo, identificado con un tiempo que
vendemos a cambio del dinero necesario para financiar la vida. El desarrollo personal,
el aprendizaje, el disfrute, las relaciones, etc. es lo que queda fuera del trabajo. La vida
empieza en los momentos de no‐trabajo: el viernes, en Agosto o en el momento de la
jubilación. En la medida en que el trabajo se aleja de nuestros intereses y de nuestra
capacidad de decisión, perdemos la oportunidad de que sea un fin en sí mismo, un
espacio y un tiempo de desarrollo personal y lo convertimos en un mero instrumento
para conseguir otros objetivos (dinero, seguridad, reconocimiento…)
Persiste el concepto de trabajo ligado a sueldo y seguridad, sin nexo con intereses
personales. (IAP‐Focus Group Gestión)
Hoy día pocas empresas defenderían públicamente las ventajas del trabajo
individualizado frente a la cooperación y el trabajo en equipo, pero más allá de
discursos, las prácticas siguen denotando un concepto individualista del mismo.

5

Según la encuesta de Empleo del Tiempo 2009‐2010 elaborada por el INE, la dedicación media diaria
de los hombres cada día a Hogar y Familia es 2h 13’ inferior a la dedicación media de las mujeres.


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Firmamos contratos individuales, y ocupamos puestos individuales, identificados con
una suma de responsabilidades, funciones o tareas que la empresa encomienda a cada
persona y sobre cuyo cumplimiento reportamos individualmente a la dirección.
En algunos casos, la individualización es más evidente y está asociada a la información,
las responsabilidades y funciones que desarrolla cada persona en la empresa, y en
otros casos, se refleja de forma más sutil en la forma de interpretar los conflictos, en el
análisis de situaciones colectivas y en las propuestas de solución.
Hay derechos personales que entran en conflicto con un derecho de tu empresa. Por
ejemplo, el permiso de paternidad. Aquí no podrías cogértelo en el mes de Julio. No es
que vayan a mirarte mal, pero tú tampoco querrías sobrecargar a tus compañeros en
una época de las de mayor trabajo del año. (IAP Caso práctico‐Asem)
Con este razonamiento, una persona contratada expresaba su visión individualista del
permiso y su escala de prioridades: La organización del trabajo y su conexión con la
paternidad no es una responsabilidad colectiva, sino que es la persona quien debe
renunciar al derecho, para que el resto no se vean individualmente perjudicadas.
En este apartado conviene resaltar la relación directa entre el grado de individualismo
asociado al trabajo y las posibilidades de conciliar la faceta profesional con la vida de
las personas. En la medida en que las personas sean propietarias exclusivas de
información, conocimientos o capacidad de decisión, será más difícil conseguir
mantener el funcionamiento de la organización sin su presencia o participación. Las
dependencias extremas sobre personas no sólo son puntos débiles organizativos, sino
que además generan situaciones personales de estrés, conllevan un alto coste
emocional y limitan las posibilidades de conciliar las múltiples facetas de cada persona.

3.3  Ideas vinculadas a los modelos de dirección, gestión y organización interna

A pesar de la retórica actual de la innovación, la creatividad y la diversidad, las
organizaciones aún tienden a empujar a sus miembros a la obediencia y a la
uniformidad. Funcionando de esta manera no tienen ninguna posibilidad de afrontar
con éxito los retos estratégicos actuales. (Moliní, Eugenio; 2012)
Hoy día, los cada vez más cortos ciclos de la innovación tecnológica, los cambios
constantes en la demanda, la globalización de los mercados y la imposibilidad de
competir manteniendo las características del bien o servicio por periodos largos, exigen
dinamismo, capacidad de reacción, innovación y plasticidad, justo lo opuesto a lo que
se pretende con la planificación, la estandarización y el control.
Sin embargo, es patente que muchas de nuestras empresas siguen confiando en esa
lógica de pensamiento lineal, que comienza con unas proyecciones futuras y continúa
con unas planificaciones muy exhaustivas que tratan de hacer reales mediante el
control de la actividad, de los procesos, de los tiempos y de las personas.


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Cuando en uno de los grupos de contraste 6 , preguntábamos a la dirección de pequeñas
empresas por el control: Afirmamos que el talento de las personas es el principal capital
de la empresa pero seguimos controlando su presencia,   ¿para qué?, las respuestas
evidenciaban que no hay ningún argumento relacionado con el servicio prestado, ni
con la eficiencia, ni con la competitividad y que las respuestas estaban relacionadas con
miedo, resistencia al cambio, necesidad de control, desconfianza hacia las personas,
para mantener un sistema… curiosamente, respuestas opuestas a la necesidad de
innovación, confianza en las personas, experimentación, que requeriría una
organización basada en el conocimiento.
En línea con la idea anterior, la estabilidad de las estructuras y el mantenimiento del
orden como objetivos, conducen a la dirección de la empresa a organizar la actividad
diaria en supuestas secuencias repetitivas de acciones, ciclos previsibles, series de
actividades (antes cadena productiva, hoy procesos de trabajo) que la dirección o el
departamento de calidad tratan de controlar y gestionar mediante la acumulación de
datos e indicadores.  En este sentido, el enfoque de la gestión por procesos aplicada a
las empresas de servicios, si bien puede significar un paso adelante en cuanto a la
superación de la organización por departamentos y puede aportar una visión de
bosque al conjunto de la organización, también puede convertirse en un marco
estrecho, limitante e inútil.
El problema no es sólo que este tipo de modelos sean costosos, que requieran una
gran inversión de tiempo o que los gestione una parte de la organización (con mayor o
menor “participación” del resto) sino que además, dedican una gran cantidad de
recursos a revisar el pasado y reproducen diariamente el control de arriba‐abajo. Es
significativo que empresas y organizaciones, que pretenden hacer de la innovación
permanente una seña de identidad, dediquen tanto esfuerzo a encajar la realidad en
un conjunto de procesos y subprocesos repetitivos y que hagan de estos instrumentos
de gestión una ciencia compleja alejada del trabajo diario de las personas.
Aunque la cuantificación y la medición aportan información útil para la toma de
decisiones, la centralidad de los instrumentos de gestión hace que la intuición, la
percepción y el sexto sentido (que normalmente suele guiar las decisiones más
importantes y que están asociadas a capacidades femeninas) no tengan el espacio
necesario en los ámbitos de decisión formales.
Parece contradictorio afirmar que la base de las empresas es el conocimiento,
reconocer que el conocimiento se construye entre personas relacionadas, y desligar la
dirección y la gestión formal del mundo de los sentimientos y de las emociones.
La ciencia se fundamenta en un intento continuo de separar el conocimiento (en sentido
restrictivo) de todo aquello que se mueve entre la creencia, la opinión o la intuición.
Desde nuestro enfoque, esta distinción no es en absoluto relevante, ya que las actitudes
y los esquemas mentales, las creencias y las autolimitaciones, los sueños y los

6

Focus Group: Presentismo y dirección de pequeñas empresas: ¿qué ganamos perdiendo de vista el tiempo?


13


proyectos, son también manifestaciones de nuestro conocimiento. (Darceles, Maite;
2009)
La importancia que en general la dirección de las empresas otorga al proceso
productivo, a la comercialización y a la innovación vinculada a estos factores, es
significativamente mayor que la que se concede a las personas, a sus relaciones,
sentimientos y emociones.
Síntoma de lo anterior es el hecho de que en muchas empresas de pequeño tamaño no
exista una mesa o espacio adecuado para sentarse a hablar, o que la mayoría de las
reuniones estén enfocadas “a la tarea”, o que la dirección no reconozca entre sus
funciones ninguna relacionada con la motivación de las personas y las relaciones entre
ellas.
En dos empresas participantes en la IAP (que no habían realizado una reflexión
profunda sobre su estilo de dirección), preguntamos por el ámbito de responsabilidad
de la dirección y estas fueron las respuestas:
Tomar decisiones, gestionar proyectos, coordinar trabajos, solucionar problemas,
marcar una estrategia común, definir áreas de responsabilidad individual y tomar
decisiones con cada persona (IAP‐Caso práctico‐Kahlomedia)
Apaga fuegos, recursos humanos, gestión plantilla, financiero, control, pone objetivos,
controla estrategias, acción comercial, relaciones institucionales, poner los medios para
trabajar (IAP‐Caso práctico‐El bureau de la comunicación)
En ambos casos, funciones más relacionadas con el trabajo o con los medios necesarios
para realizarlo (recursos materiales, financieros, humanos) que con el
acondicionamiento de los contextos para promover la creatividad, la motivación o las
relaciones de colaboración.
Estas respuestas contrastan con la que ofreció otra de las empresas participantes con
un modelo de gestión muy avanzado y basado en un Nuevo Estilo de Relaciones 7 : “Mi
papel como coordinador del proyecto es, entre otras, coordinar equipos
autogestionados, dejando hacer, estar disponible, animar, exigir, explicar, compartir
información” (IAP‐Caso práctico‐ Icaza)
Aunque la dirección de las pequeñas empresas suele estar ocupada por personas no
especializadas en gestión, cuando por motivos diversos (crecimiento empresa,
complejidad de proyectos a acometer, etc.) se decide la contratación de una persona
externa, los perfiles técnicos o de gestión suelen ser los más demandados (ingenierías,
empresariales) lo que evidencia que los conocimientos ligados al proceso de
producción y a la gestión tradicional, son más valorados que las competencias para el
trabajo con personas (gestión emocional, empatía, capacidad para la relación, para la
gestión de conflictos, liderazgo participativo, etc.)
Por otro lado, la dirección de empresas está vinculada a jerarquía, a organigrama
vertical, al poder de unas personas sobre otras, lo que podría ser otra herencia del

7

Icaza forma parte de NER Group, una asociación de 22 empresas‐entidades = 1.523 personas que
comparten un Nuevo Estilo de Relaciones.


14


primer capitalismo: En las grandes plantas industriales, quien tenía el capital necesario
para hacer la inversión inicial, solía ocupar la dirección de la empresa y desempeñaba
directamente o subcontrataba la gestión a personas cualificadas. La dirección
subdividía el trabajo en secuencias, asignando a cada persona tareas repetitivas que
requerían destreza manual pero no conocimiento y la búsqueda de la productividad se
realizaba vía reducción de costes, mediante la realización de esas tareas en el mínimo
tiempo posible.
Hoy día, cada vez más personas y empresas trabajan con intangibles y el valor de su
organización depende de la capacidad colectiva para aportar conocimiento al proceso,
al producto o al servicio final. Esto hace mucho más complejo separar en cada puesto
el conocimiento de la acción y sin embargo, en demasiadas empresas se sigue
asumiendo como una práctica correcta la necesidad de una dirección separada,
especializada, que organiza de manera vertical el trabajo del conjunto de la empresa. Y
aunque el mayor conocimiento resida en la persona que desarrolla el trabajo, la
decisión y la acción se separan. Unas personas deciden y otras ejecutan, unas personas
piensan y otras esperan órdenes, lo que conlleva la pérdida de visión global y la
dificultad para apropiarse de la actividad. En palabras de Alfonso Vázquez (2008), se
estaría favoreciendo el trabajo abstracto sobre el trabajo cognitivo.
En una microempresa participante en la IAP, a pesar de que la cultura interna no era
especialmente vertical, una de las personas contratadas describía con naturalidad la
distribución interna de roles : “En la empresa estamos I. y M., que llevan las cuestiones
de dirección, clientes, presupuestos… y luego estamos H. y C., que nos dicen lo que hay
que hacer.” (IAP‐Caso práctico‐ Kahlomedia)
Bajo el enfoque del management tradicional, las decisiones más relevantes
relacionadas con la actividad (la organización del trabajo, el acceso a la información y
las relaciones entre las personas) se toman entre unas pocas personas de la dirección y
se trasladan al resto de manera vertical y ordenada, en cascada, según los niveles
jerárquicos existentes. Así, los recursos básicos para la construcción colectiva de
conocimiento (la información y las relaciones) son distribuidos y organizados según el
criterio de la dirección, conformando departamentos, equipos y jerarquías inferiores
y decidiendo la estructura formal y la frecuencia de las relaciones internas.
Se observa asimismo, que el estilo de dirección de cada organización, lejos de ser
producto de la decisión compartida y democrática de las personas que la forman, suele
estar definido por el conjunto de prácticas y comportamientos de las personas que
ocupan el poder, imitables y repetibles por quien quiera ascender.
Esta forma de entender la dirección, asociada a un estilo personal, sobre el cual no se
pide opinión ni se deja margen de decisión a la gran mayoría de la empresa, suele
provocar, en el peor de los casos, la aceptación resignada por parte de las personas de
una decisión impuesta, y en el mejor, el abandono de la organización o la contradicción
y tensión constante entre las opiniones de las personas. Tal y como señala Koldo
Saratxaga (2007) “el setenta y cinco por ciento de las personas que cambian de trabajo
lo hacen por el jefe.”
Este estilo no sólo condiciona la implicación y motivación de las personas, sino que
además, hace que los criterios para determinar el acceso y promoción dentro de la


15


empresa, sean (consciente o inconscientemente) subjetivos y favorezcan la
conformación de grupos afines y la reproducción de los esquemas de poder.
En la medida en que los estilos de dirección se repitan y se reproduzcan a sí mismos,
las mujeres como colectivo, tendrán más dificultades para entrar en esos grupos afines
y para moldear las organizaciones en función de sus propios intereses.
Una de las prácticas habituales que sin duda, genera desiguales implicaciones para
mujeres y hombres, es la medición del compromiso por la presencia. Suele ser habitual
que la dirección de las empresas valore como actitudes deseables la disponibilidad
absoluta, e identifique la auto‐saturación de agendas como síntoma de responsabilidad
e implicación.
Mientras estos comportamientos persistan, influirán directamente en las actitudes de
las personas que quieran acceder a la dirección, reproduciéndose un modelo de
promoción interna basada en la disponibilidad de tiempo, lo que generará más
dificultades a todas aquellas personas (mayoritariamente mujeres) que estén
dedicando más horas/día al trabajo doméstico o al cuidado de personas dependientes.
En relación con la idea anterior, en la medida en que las personas que ocupan la
dirección mantengan actitudes individualistas en el desarrollo de su labor, acaparando
responsabilidades o siendo reticentes a la delegación, transmitirán esa cultura al resto
de la empresa, favoreciendo ambientes de trabajo estancos, poco proclives a la
cooperación y al trabajo en equipo. En este sentido, los valores de individualismo y
competencia, tan alentados desde el modelo capitalista, se impondrán sobre la
interdependencia y la complementariedad, limitando las condiciones objetivas para la
conciliación, para el desarrollo personal y para la transformación colectiva.
La sociedad del aprendizaje implica también una nueva cultura en las organizaciones,
cuya exigencia de informalidad aumenta cuando se trata de gestionar el conocimiento y
la innovación, asuntos para los cuales la organización jerárquica y sectorializada
plantea grandes limitaciones. (Innerarity, Daniel; 2009)

4. Procesos de empoderamiento organizacional

La intervención técnica en el ámbito de la igualdad en empresas está mayoritariamente
asociada a herramientas de consultoría compuestas por diagnósticos exhaustivos sobre
la representación de mujeres y hombres en las estructuras actuales, las oportunidades
en el acceso al empleo, su retribución, formación, promoción interna, conciliación,
seguridad, salud, etc. y los correspondientes planes de acción tendentes a mejorar la
fotografía inicial.
Este enfoque, que sin duda es una aportación fundamental, podría no resultar
suficiente en aquellos casos en que no se cuestionen las bases de la desigualdad,
íntimamente ligadas con el concepto tradicional de empresa capitalista y con los
modelos más extendidos de gestión y dirección. De ahí la propuesta de revisar el peso
relativo que se otorga a la identificación y gestión de indicadores y atender con mayor
dedicación los vínculos existentes entre la desigualdad y el concepto de empresa, los
valores, la cultura, las formas de relación y los estilos de liderazgo.

16


Además de exigir la igualdad de oportunidades en el acceso a las empresas, en la
promoción interna, en la distribución salarial o en el acceso a la dirección, la
reivindicación debería incluir la transformación progresiva de las estructuras y la
apertura de espacios para el empoderamiento.
Según la definición aportada por Emakunde‐Instituto Vasco de la Mujer, el
empoderamiento es interpretado como un aumento de la autoridad y poder de la
persona sobre los recursos y las decisiones que afectan a la vida. 8
Si consideramos que para muchas personas, el empleo es mucho más que un medio
para la consecución de recursos económicos y si tomamos en cuenta la dedicación de
tiempo vital al mismo, parece evidente que la autoridad y poder de cada persona
sobre los recursos y las decisiones que afectan a su empresa condicionan y
determinan en gran medida los espacios de empoderamiento personal y profesional.
El empoderamiento es el fin y el camino para la consecución de los objetivos
relacionados con la visibilidad, representación, reconocimiento, remuneración y
participación activa de las mujeres en las empresas.
Se trata de reinventar las empresas como proyectos económicos humanos, como
organizaciones de personas protagonistas activas de su propio desarrollo personal y
profesional, construyendo sus propias relaciones y repensando sus dinámicas de
organización interna.
Tal y como se exponía anteriormente, este planteamiento  exige  un cuestionamiento
previo del concepto tradicional de trabajo, del concepto de empresa, del concepto de
poder y de los estilos de dirección y gestión más extendidos.
Supone que a las reivindicaciones ligadas con la retribución igualitaria, la
representación paritaria y la reglamentación de los derechos, deberíamos sumar otras
vinculadas a:
•

La autopercepción de cada persona como parte activa de las empresas, no
como recurso productivo (humano) sino como fin último de la organización, lo
que supone asumir la responsabilidad individual y colectiva del proyecto y
tomar parte activa en su desarrollo.

•

El acceso a los recursos (espacio, materiales, equipos, información…) para el
desempeño del trabajo de forma autónoma, coordinada y alineada con el
conjunto de la organización.

•

La transparencia en la información necesaria para construir colectivamente las
estrategias empresariales en las que participamos. ¿Cuántas organizaciones
construyen sus planes en colectivo? ¿Cuántas comparten sus resultados?
¿Cuántas exponen de forma transparente los niveles salariales? y ¿Cuántas
comparten sus indicadores económico‐financieros?

•

La capacidad de cada persona, independientemente del puesto que ocupe,
para controlar sus relaciones profesionales, tanto en el interior de las


8_ V Plan para la igualdad de mujeres y hombres en la Comunidad Autónoma de Euskadi.


17


organizaciones como en el exterior, con sus grupos de interés externos
(empresas clientes, proveedoras, instituciones, asociaciones, etc.)
•

La ruptura de los roles tradicionales intraempresariales según los cuales, la
mayor parte de las personas son dirigidas por unas pocas (a las que no han
elegido) pero de cuyas decisiones dependen su propio desarrollo profesional, la
calidad de su empleo y el futuro del conjunto de la organización.

•

La proactividad de cada persona en la toma de decisiones sobre estrategias y
planes de mejora en la organización, superando la distinción habitual entre la
dirección‐que planifica‐ y el resto de personas que esperan autorización para
ejecutar acciones decididas.

•

El desarrollo autónomo y coordinado del trabajo que permita vincular
pensamiento, acción y emoción para el desarrollo personal y profesional,
ampliando nuestra capacidad personal para elegir y actuar. Esta vinculación,
que supone reconocer la emocionalidad ligada al ejercicio profesional, es
además, una condición imprescindible para que cada persona pueda aplicar su
conocimiento en procesos constantes de mejora e innovación.

•

El cambio de valores en relación con la persona como entidad global, no sólo
profesional, llevando al ámbito empresarial los condicionantes personales y
familiares que inciden en nuestra contribución al proyecto de empresa. Se trata
de cuestionar y revertir a nivel micro la centralidad de lo económico y el papel
auxiliar, periférico y de ajuste de la vida personal para satisfacer sus intereses.

•

El cambio de valores en relación con el trabajo, superando la
instrumentalización del mismo, la asimilación del intercambio tiempo por
dinero y avanzando hacia nuevos pactos persona‐empresa que amplíen los
espacios de creatividad y de aprendizaje, posibilitando el intercambio
horizontal, negociable y flexible.

•

La relación emocional entre las personas y la empresa, lo que exige incluir en
las agendas de las empresas las aspiraciones, deseos y emociones de las
personas que las forman y virar los estilos de dirección ‐tradicionalmente
ligados a la consecución de tareas y resultados‐ hacia nuevas formas de relación
y organización.

•

La necesaria alineación entre los objetivos personales y los de la organización,
mediante la construcción colectiva de la empresa a partir de las contribuciones
individuales libremente decididas.

•

La motivación con la que cada persona enfrentamos el trabajo, el
reconocimiento interno, el sentimiento de pertenencia, la seguridad que nos
ofrece el proyecto y la calidad de nuestro espacio y tiempo de trabajo.

•

Las posibilidades reales que cada empresa ofrece para que nuestro talento
personal tenga el máximo espacio de despliegue, independientemente del
sexo, de la titulación y/o del puesto que ocupemos en la organización.


18


Este proceso de ampliación progresiva de nuestra autoridad y poder sobre los recursos
y decisiones que afectan a la empresa exige además un cuestionamiento radical y
profundo de los esquemas de poder que subyacen a las relaciones:
Se trata de cuestionar el concepto poder sobre otras personas según el cual, el poder
se reparte entre las personas de la empresa según su titulación, puesto y nivel de
responsabilidad ocupado en el organigrama,  en un juego de “suma cero” por el cual, la
ganancia de poder de unas personas exige la pérdida de otras. En coherencia con este
enfoque, las personas compiten entre ellas por un recurso escaso y preciado, que
proporciona prestigio y está vinculado al éxito profesional, lo que exige hacer carrera
individual, destacarse y diferenciarse personalmente (en el mejor de los casos
visibilizando los méritos propios y en el peor, invisibilizando los del resto) en todo caso,
haciendo un esfuerzo individual para llegar a conseguir una cuota mayor que el resto
de personas.
Esta interpretación del poder, asociado a valores masculinos (competición,
individualismo…) y ensalzados desde la sociedad capitalista,  conduce inevitablemente
al establecimiento de relaciones desiguales, a la reproducción del poder por parte de
grupos reducidos y en general a un desigual reparto de las oportunidades de acceso
entre los hombres (situados en el poder desde la creación de las empresas, creadores
de las reglas de juego y de los procesos de promoción interna)  y las mujeres, forzadas
a entrar en estructuras andrócéntricas, a convivir con dinámicas de relación
predeterminadas y a tratar de ascender por escaleras diseñadas por y para hombres.
El proceso de empoderamiento dentro de las empresas no estaría por tanto, tan
enfocado a lograr la representación igualitaria en el poder actual (ocupando las
estructuras y órganos de dirección existentes) como a re‐pensar el propio concepto de
poder, democratizarlo, hacerlo más plástico y explorar su potencial de expansión
simultáneo a nivel individual y colectivo.
Se trataría de promover procesos de reflexión‐acción hacia el poder para, destacando
el potencial transformador y funcionalidad, medida en la capacidad de mejora de
situaciones personales o colectivas.
La definición de empoderamiento aportada por Emakunde, alude a un proceso de toma
de conciencia individual y colectiva de las mujeres, que les permite aumentar su
participación en los procesos de toma de decisiones y de acceso al ejercicio de poder y a
la capacidad de influir.
Individual, ya que supone un proceso personal de toma de conciencia de las mujeres
sobre su subordinación, que se inicia a través de un proceso individual en la cual cada
mujer toma conciencia de sus propios derechos, de sus fortalezas e intereses, y
consolida su autonomía y poder personal, con el fin de ejercer su capacidad de
influencia y de decisión.
Colectivo, porque alude al proceso por el cual los intereses de las mujeres se relacionan,
a fin de incrementar su poder en el acceso, uso y control de los recursos materiales y
simbólicos, de los beneficios y de ganar influencia y participar en la toma de decisiones
y en el cambio social, desde una posición colectiva más sólida.


19


En este sentido, cada persona gana poder dentro de la empresa en la medida en que
se auto convence de sus propias capacidades y posibilidades de transformación,
ocupa un rol activo no subordinado, accede con libertad a la información y los
recursos necesarios vinculados a su actividad, establece relaciones en libertad y
dispone de la capacidad de decisión necesaria para desarrollar su trabajo ampliando
su potencial personal mientras lo ejerce.
Esta interpretación del poder individual como un proceso continuo, expansivo,
simultáneo, ilimitado y accesible para todas las personas de la empresa, permite
compatibilizar procesos individuales de expansión sin rivalizar ni competir entre las
personas que componen la organización, dando cabida a relaciones más basadas en la
colaboración y el trabajo en equipo que en la competición.
Además, es recíproco e interdependiente. En la medida en que el conocimiento y sus
derivadas (mejora continua, innovación, creatividad…) va ocupando el papel central
entre el conjunto de recursos de las empresas (capital, tecnología, materiales…) la
interacción personal se convierte en la clave para que dicho conocimiento crezca, se
expanda y se enriquezca, lo que obliga a promover nuevas dinámicas relacionales
basadas en la complementariedad, vinculando así las dimensiones individual y colectiva
del proceso de empoderamiento.
La empresa es uno de los raros reductos de dictadura que quedan en las sociedades
democráticas y está pidiendo a gritos transformarse en espacio de libertad y de
bienestar.  (Saratxaga, Koldo; 2007)


20


5. Conclusiones

Aunque han pasado más de 200 años desde la creación de las primeras
empresas y aunque el contexto social y económico actual es significativamente
diferente al de la primera revolución industrial, muchas organizaciones
continúan arrastrando prácticas, métodos y estructuras inspiradas en el
paradigma industrial‐capitalista‐androcéntrico.
En el imaginario colectivo, la empresa está mayoritariamente asociada a una
estructura estable, compartimentada, donde las personas son clasificadas y se
reparten verticalmente el poder, estableciéndose líneas divisorias entre el
pensamiento, la iniciativa, la acción y la decisión.
La cultura empresarial heredada incluye asociaciones conceptuales muy
arraigadas tanto entre la dirección como entre las personas contratadas. Entre
ellas, la centralidad del trabajo remunerado en la vida personal, la nítida
separación entre lo profesional y lo doméstico, la tendencia a medir el trabajo
mediante el tiempo cronométrico, el énfasis en el control de la presencia física,
etc.
Coherentemente, el management tradicional, que prioriza la planificación y
control del proceso productivo frente a las necesidades de las personas, dentro
y fuera de la empresa, contribuye consciente o inconscientemente a reproducir
los valores androcéntricos dentro de las organizaciones.
La economía del conocimiento requiere nuevas formas organizativas, nuevas
formas de entender el trabajo, vinculando la eficiencia y la productividad a la
motivación, implicación, pasión, apropiación e interrelación entre las personas.
En este sentido, podría existir un espacio de convergencia entre las aspiraciones
feministas y las necesidades de la economía del conocimiento. Ese espacio
podría ser el resultado de ubicar a las personas en el centro de las
organizaciones, virando los estilos de relación y liderazgo que permitan el
máximo despliegue del talento individual, el máximo potencial relacional y el
máximo potencial transformador del conjunto.
Las mujeres no podemos limitar nuestra reivindicación a la ocupación de los
puestos directivos de las empresas si eso supone la aceptación implícita de las
estructuras tradicionales, de la cultura subyacente, del poder jerárquico y de los
valores androcéntricos sobre los que están sustentadas.
A las reivindicaciones pertinentes y legítimas vinculadas con la igualdad de
oportunidades en el acceso a las empresas, promoción interna, formación,
retribución, conciliación, salud, etc., deberíamos sumar una reivindicación
profunda y radical vinculada con la necesaria transformación organizativa.
Los procesos de transformación organizacional alineados con las
reivindicaciones feministas en una sociedad del conocimiento, implican
cuestionar el papel de cada organización en el sistema, reubicar la vida de las
personas en el centro y permitir la apertura de espacios para el
empoderamiento.

21


6. Referencias bibliográficas

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hombres y un plan de igualdad. Boletín Oficial del País Vasco, 11 de Junio de 2013,
núm. 111.
o Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la vida
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