Optimización del MR: guía práctica para enfocarte en el cliente
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Es la actividad del marketing que tiene el fin de generar relaciones rentables con los clientes. Esto parte del estudio de comportamiento de los compradores con base en el diseño de estrategias y acciones destinadas a facilitar la interacción con los mismos y brindarles una experiencia memorable. El término marketing relacional fue acuñado por primera vez en el ámbito de marketing de servicios en el año 1986 por el Dr. Leonard L. Berry quien lo definió como método para establecer, mantener y consolidar las relaciones con los clientes. Podemos definir de manera general este término como: aquellos esfuerzos encaminados a advertir a los potenciales clientes de la existencia de nuestros productos y servicios, a situar nuestro negocio en sus mentes como la elección obvia, y a ayudarnos a construir, de por vida relaciones rentables con ellos Los sistemas de manejo de relaciones con clientes (CRM, por sus siglas en inglés) conforman un conjunto de herramientas que se utilizan en el Marketing Relacional siendo muy útiles para recolectar información de los consumidores y comunicar a los mismos los beneficios y soluciones que ofrece la empresa. En los últimos años se observa en la práctica del marketing una evolución en el alcance de su objeto de estudio desde la transacción aislada o esporádica hasta las relaciones de intercambio. esto supone considerar que el objetivo básico de las relaciones en marketing no es sólo conseguir una transacción, sino el establecimiento de vínculos estables y duraderos con los usuarios que sean provechosos tanto para la organización como para los usuarios. hemos pasado de un marketing de transacciones aisladas a uno de relaciones. Aunque la transacción supone un intercambio de valores entre las partes, con ella no concluye, en general, la relación entre estas. En muchos casos ocurre todo lo contrario y la relación se intensifica a partir del primer contacto, de manera que la transacción acostumbra suponer el inicio de nuevas relaciones (Levitt,1986, pp. 115-118)relevancia de mantener vínculos estables entre quien ofrece y quien consume dio lugar a la denominación del marketing relacional. Las relaciones comienzan a ser verdaderamente fructíferas cuando se prolongan en el tiempo e intentan huir del simple intercambio fortuito. a medida que estas se desarrollan y mantienen en el tiempo, los vínculos entre las partes se estrechan, aumenta la confianza y ambas tienen mayor predisposición a ayudarse mutuamente. de hecho el marketing de relaciones implica el establecimiento de vínculos estables y duraderos con los usuarios en la búsqueda de su satisfacción y lealtad.(McKenna, 1994)
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- 2. 3 objetivos para la sesión 1. Entender los básicos del Marketing Relacional y el Customer Centric 2. Analizar las claves de una optimización del Marketing Relacional 3. Practicar con los conceptos analizados. 2 www.juanjosedelgado.es
- 3. En la sesión de hoy… 1 2 3 Del marketing tradicional al marketing relacional Top 5 Key Success Factors para optimizar tu MR. Workshop Conclusiones & Recomendaciones ¿Por qué Marketing Relacional? Invierte en quien se lo merece Explorando los mitos del Marketing Relacional Las relaciones en el Marketing de clientes. En el momento adecuado Customer Value Chain La verdadera hoja de ruta para el enfoque a cliente Modelos de retención segmentada Modelo de relación único con el cliente Automatización de los contactos con el cliente 3 www.juanjosedelgado.es
- 4. En la sesión de hoy… 1 2 3 Del marketing tradicional al marketing relacional Top 5 Key Success Factors para optimizar tu MR. Workshop Conclusiones & Recomendaciones ¿Por qué Marketing Relacional? Invierte en quien se lo merece Explorando los mitos del Marketing Relacional Las relaciones en el Marketing de clientes. En el momento adecuado Customer Value Chain La verdadera hoja de ruta para el enfoque a cliente Modelos de retención segmentada Modelo de relación único con el cliente Automatización de los contactos con el cliente 4 www.juanjosedelgado.es
- 6. El Marketing Relacional es la gestión de las relaciones entre los stakeholders del mercado. *Adaptación de la definición realizada por Gummensson, E. (2012) 6 www.juanjosedelgado.es
- 7. Se evoluciona… ….a una Relación de una transacción… 7 www.juanjosedelgado.es
- 8. La relación básica es “La Diada”: Empresa Clientes * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing 8 www.juanjosedelgado.es
- 9. Los 4 fundamentos del Marketing Relacional: 1. El Marketing debe ser parte de la compañía, no solamente un departamento. 2. Colaboración a largo plazo y Win-win relaciones. 3. La relación debe ser bidireccional. 4. La relación y el servicio primero, los términos legales y burocráticos después. * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing 9 www.juanjosedelgado.es
- 10. Pero la relación no es tan sencilla… 10 www.juanjosedelgado.es
- 11. Y menos en estos tiempos… 11 www.juanjosedelgado.es
- 12. Los 4 principales grupos de relaciones dentro del Mercado. 1. Clásicas: Las relaciones más tradiciones y fundamentales para la interacción comercial. 2. Especiales: Relaciones con el resto de Steakholders que son de vital importancia para el éxito marketiniano. 3. Mega-relaciones: Son las relaciones por encima del mercado. Afectan a la sociedad y al contexto donde se ejecutan las relaciones comerciales. 4. Nano-relaciones: Las relaciones que ocurren dentro de la propia organización. * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing 12 www.juanjosedelgado.es
- 13. Los 4 principales grupos de relaciones dentro del Mercado. 1. Clásicas: Las relaciones más tradiciones y fundamentales para la interacción comercial. 2. Especiales: Relaciones con el resto de Steakholders que son de vital importancia para el éxito marketiniano. 3. Mega-relaciones: Son las relaciones por encima del mercado. Afectan a la sociedad y al contexto donde se ejecutan las relaciones comerciales. 4. Nano-relaciones: Las relaciones que ocurren dentro de la propia organización. 13 www.juanjosedelgado.es
- 14. La relación básica es “La Diada”: Empresa Clientes * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing 14 www.juanjosedelgado.es
- 15. Marketing tradicional vs. Relacional Tradicional Relacional Vender productos Servir a consumidores Orientación Orientación al mercado Orientación a la interacción Criterio de gestión Portafolio de productos Portafolio de clientes Motivación estratégica Incrementar la satisfacción del cliente Incrementar la rentabilidad del cliente ¿A cuantos clientes podemos vender nuestros productos? ¿Cuantos productos podemos vender a nuestros clientes? Maximizar las ventas Maximizar el ciclo de vida de los clientes Filosofía Enfoque de la venta Resultado estratégico * Leather, D., 2013. The Customer Centric Blueprint 15 www.juanjosedelgado.es
- 16. Marketing tradicional vs. Relacional Retorno para los accionistas Crecimiento en ventas S&P500 Compañías Estudio entre 2001 y 2007 Extensión desde 1999 a 2007 Compañías enfoque a cliente S&P500 Compañías Compañías enfoque a cliente 14% 150% 53% 134% 0,6% 130% 10% 233% * Gulati, R., Reorganize for Resilience: Putting Customers at the center of your business 16 www.juanjosedelgado.es
- 17. 5 Pasos a seguir para establecer relaciones con tus clientes: * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing 17 www.juanjosedelgado.es
- 18. 1.- Identifica a los consumidores individualmente y establece como poder alcanzarlos. 18 * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing www.juanjosedelgado.es
- 20. 2.-Diferencia a los clientes en función de sus necesidades 20 * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing www.juanjosedelgado.es
- 23. 3.-Interactúa con tus consumidores, genera diálogo. 23 * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing www.juanjosedelgado.es
- 25. 4.- Customiza. Trata a cada cliente como un individuo, bien a través de un contacto personal o automático. * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing 25 www.juanjosedelgado.es
- 29. 5.-Consigue que tu relación aprenda continuamente. * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing 29 www.juanjosedelgado.es
- 31. Pasos a seguir para establecer relaciones con tus clientes: 1. Identifica a los consumidores individualmente y establece como poder alcanzarlos. 2. Diferencia a los clientes en función de sus necesidades 3. Interactúa con tus consumidores, genera diálogo. 4. Customiza. Trata a cada cliente como un individuo, bien a través de un contacto personal o automático. 5. Consigue que tu relación aprenda continuamente. * Gummesson, E.., 2012. Total Relationship Marketing 31 www.juanjosedelgado.es
- 33. Métricas sobre el valor del cliente * Busacca, B., et al., 2008 Customer Value metrics 33 www.juanjosedelgado.es
- 34. Métricas sobre el valor del cliente * Busacca, B., et al., 2008 Customer Value metrics 34 www.juanjosedelgado.es
- 35. Las 4 principales fases que caracterizan el comportamiento del consumidor en el tiempo 35 www.juanjosedelgado.es
- 39. Road Map de enfoque a cliente. A qué preguntas va a responder un mejor enfoque al cliente: + estratégico estrategia de clientes ¿A quien? y ¿Para qué? conocimiento del cliente segmentación estratégica de clientes Estados del cliente Retención Fidelización Captación selectiva oficina innovación Alarmas comerciales publicidad y Comunicación Pricing, produc tos y política comercial Up selling Cross selling plan de clientes segmentados ¿Qué? modelo único de relación de clientes sistemática comercial multicanal Herramientas comerciales monitorización y seguimiento + operativo 39 | www.juanjosedelgado.es ¿Cómo?
- 40. En la sesión de hoy… 1 2 3 Del marketing tradicional al marketing relacional Top 5 Key Success Factors para optimizar tu MR. Workshop Conclusiones & Recomendaciones ¿Por qué Marketing Relacional? Invierte a quien se lo merece Explorando los mitos del Marketing Relacional Las relaciones en el Marketing de clientes. En el momento adecuado Customer Value Chain La verdadera hoja de ruta para el enfoque a cliente Modelos de retención Modelo de relación único con el cliente Automatización de los contactos con el cliente 40 www.juanjosedelgado.es
- 41. Road Map de enfoque a cliente. A qué preguntas va a responder un mejor enfoque al cliente: + estratégico estrategia de clientes ¿A quien? y ¿Para qué? conocimiento del cliente segmentación estratégica de clientes Estados del cliente Retención Fidelización Captación selectiva oficina innovación Alarmas comerciales publicidad y Comunicación Pricing, productos y política comercial Up selling Cross selling plan de clientes segmentados ¿Qué? modelo único de relación de clientes sistemática comercial multicanal Herramientas comerciales monitorización y seguimiento 41 | + operativo www.juanjosedelgado.es ¿Cómo?
- 42. A cada cliente lo que necesita (…y lo que se merece) 42 www.juanjosedelgado.es
- 43. Para una mejor orientación a cliente, la organización debe ser capaz de diferenciar entre… … ¿Cómo ES el cliente? … ¿Cómo ESTA el cliente? Segmentación de clientes Por naturaleza, mas estable en el tiempo 43 | Estados de clientes Un cliente puede cambiar de estado de una manera más dinámica www.juanjosedelgado.es
- 44. Segmentación estratégica de clientes • Generar el conocimiento necesario para definir y adecuar un plan de acción con el objetivo de incrementar las ventas y fidelidad de los clientes. • Identificar dónde invertir los recursos disponibles. • Identificar cuánto invertir en cada cliente, que productos potenciar acorde a sus necesidades y cuales son el proceso y sistemática comercial más adecuados. 44 www.juanjosedelgado.es
- 45. Ejes de segmentación Permite conocer el potencial de venta en cada Cliente Permite ajustar el proceso comercial al grado de acceso a cada Cliente Valor Potencial Valor actual/ Cuota Accionabilidad Necesidad Permite ajustar el portfolio de producto a las necesidades de cada Cliente - 45 - www.juanjosedelgado.es Permite conocer el “share” sobre cada Cliente
- 46. Ejes de segmentación Diamante Oro Nulo Plata Bronce Alto Valor Potencial Accionable I Valor actual/ Cuota Accionabilidad Accionable II Necesidad FAN Ilustrativo Mueblista tradicional Comercial vanguardista Comercial independiente Ilustrativo - 46 - www.juanjosedelgado.es Medio Bajo “No cliente” …….
- 47. Ejes de segmentación Diamante Oro Plata Bronce Valor Potencial Valor actual/ Cuota Accionabilidad Necesidad - 47 - www.juanjosedelgado.es
- 48. Ejes de segmentación – valor potencial. 1 • Definición del valor potencial • El valor potencial se define como la máxima venta que podría realizarse sobre un Cliente 2 • Metodología para el cálculo • Se realiza un modelo de estimación usando como variable objetivo la venta total a partir de una muestra limpia estadísticamente representativa del total de Clientes • Se seleccionan las variables a priori para construir el modelo. • Por ejemplo: Variables PdV Variables Entorno Nº de vendedores línea blanca Población M2 de la tienda Nº locales comerciales M2 de exposición de línea blanca Índice comercial: nº locales comerciales / población M2 de ambientes de cocina Nº locales industriales Nº de ambientes de cocina Índice industrial: nº locales industriales / nº locales Marcas de muebles de cocina –nº- 48 - www.juanjosedelgado.es
- 49. Ejes de segmentación Alto Valor Potencial Valor actual/ Cuota Accionabilidad Necesidad - 49 - www.juanjosedelgado.es Medio Bajo “No cliente”
- 50. Ejes de segmentación – valor actual 1 • Definición del valor actual • El valor actual se define como la cuota sobre el potencial de venta en cada cliente. • 2 Metodología para el cálculo • El valor actual es el cociente entre la venta actual calculada a partir del “modelo actual” y el potencial de venta calculado a partir del “modelo potencial” - 50 - www.juanjosedelgado.es
- 51. Ejes de segmentación Valor Potencial Valor actual/ Cuota Accionabilidad Necesidad Mueblista tradicional Comercial vanguardista Comercial independiente Ilustrativo - 51 - www.juanjosedelgado.es …….
- 52. Ejes de segmentación – eje de necesidad 1 • Definición de necesidad • Las necesidad de un cliente se define como aquellas características específicas de un determinado cliente que le impulsan a consumir un portfolio concreto de marcas y productos 2 • Metodología para el cálculo: • Se realiza un modelo de “clusterización” sobre una muestra limpia del total de Clientes en los que la organización tiene “alto” valor actual –cuota• Se realiza un modelo de estimación usando como variable objetivo el “cluster/grupo” - 52 - www.juanjosedelgado.es
- 53. 53 www.juanjosedelgado.es *Adaptación del cubo temperamental de R. Cloninger (1993)
- 54. Ejes de segmentación Nulo Valor Potencial Accionable I Valor actual/ Cuota Accionabilidad Accionable II FAN Necesidad Ilustrativo - 54 - www.juanjosedelgado.es
- 55. Ejes de segmentación 1 • Definición de accionabilidad • Las accionabilidad de un Cliente se define como el grado de accesibilidad y proactividad del Cliente para ser objeto de realizar acciones en él 2 • Metodología para el cálculo: • Se estructura los vehículos de comunicación existentes en la compañía y se analiza el grado de accesibilidad a cada uno de ellos. • Se establece una serie de estadios en los que se pueden colocar a los clientes. - 55 - www.juanjosedelgado.es
- 56. Matriz de segmentación La segmentación por valor va a permitir identificar dónde invertir los recursos disponibles Valor Potencial Diamante CAPTAR/ RECUPERAR DESARROLLAR FIDELIZAR Oro Plata CAPTAR/ RECUPERAR II MANTENER RACIONALIZAR Bronce NO INVERTIR “No cliente” - 56 - Bajo Medio www.juanjosedelgado.es Alto Valor Actual
- 57. Ilustrativo de accionabilidad FAN Accionable I Accionable II Nulo - 57 - • “PdV que es cliente, es factible visitar, acepta plv, tiene interés por crear espacios de marca y no tiene promotores de línea blanca” • “PdV que es factible visitar, tiene firmado el acuerdo de Compliance y tiene autonomía en el diseño del lineal” • “PdV que es factible visitar, tiene firmado el acuerdo de Compliance, no tiene autonomía en el diseño del lineal y si promotores de línea blanca” • “PdV que no es factible visitar” www.juanjosedelgado.es
- 58. Ilustrativo de segmentos de necesidad Valor/Necesidad Accionabilidad “Mueblista Tradicional” “Comercial Vanguardista” “Comercial Independiente” …….. Acc I Acc II Nulo Fidelizar FAN Tipos y frecuencia de visita Desarrollar Política comercial – promociones, implantac iones- Mantener Trade Marketing – plv,…- Racionalizar Captar I Captar II No invertir - 58 - www.juanjosedelgado.es
- 59. A cada cliente lo que necesita en el momento adecuado 59 www.juanjosedelgado.es
- 60. Para una mejor orientación a cliente, la organización debe ser capaz de diferenciar entre… … ¿Cómo ES el cliente? … ¿Cómo ESTA el cliente? Segmentación de clientes Por naturaleza, mas estable en el tiempo 60 | Estados de clientes Un cliente puede cambiar de estado de una manera más dinámica www.juanjosedelgado.es
- 61. Definición de los estados de cliente de una organización Cliente En Alto Riesgo* A prevenir Cliente Nuevo (< 3 meses) Cliente Activo A retener Cliente en proceso de baja ** Clientes Retenidos Cliente perdido 61 | www.juanjosedelgado.es
- 62. Definición de los estados de cliente de una organización Cliente En Alto Riesgo* A prevenir 95% Cliente Nuevo (< 3 meses) 90% Cliente Activo 10% 5% A retener 20% 80% 64% Clientes Retenidos Cliente en proceso de baja ** 80% Cliente perdido 62 | www.juanjosedelgado.es
- 63. Definición de los estados de cliente de una organización Cliente En Alto Riesgo* A prevenir Cliente Nuevo (< 3 meses) Cliente Activo A retener Cliente en proceso de baja ** Clientes Retenidos Cliente perdido 63 | www.juanjosedelgado.es
- 64. El modelo único de relación con el cliente 64 www.juanjosedelgado.es
- 65. Objetivos de un modelo único de relación con el cliente • Alinear la comunicación a nuestros clientes y mantener coherencia. • Proponer un plan de acción más enfocado al cliente, según la fase del ciclo de vida en la que se encuentra e identificar los clientes a desarrollar, a fidelizar y a recuperar. • Limitar la presión que se ejerce en el cliente en cuanto a comunicación. • Buscar sinergias entre los canales, productos y objetivos de cada área e identificar oportunidades • Priorizar los esfuerzos en función de los objetivos de la compañía 65 www.juanjosedelgado.es Comunicar de manera ESTRATEGICA
- 66. Todo comienza con una buena calidad de los datos Estandarización Normalización Deduplicación Enriquecimiento Actualización. 66 www.juanjosedelgado.es
- 67. ¿Porqué es necesario Normalizar? Posibilidad de segmentación Encontrar duplicados internamente Enfrentamiento con ficheros externos para enriquecer y evitar duplicados Personalizar Hacer análisis Evitar devoluciones 67 www.juanjosedelgado.es
- 68. La deduplicación puede ser nada sencilla Duplicados con distinto nombre: (Juan Jose – Juanjo) Misma persona con distintas posiciones (fallo de actualización) Datos sin normalizar Abreviaturas 5% de los registros suelen estar duplicados 15% de las compañías cambian de domicilio cada año. 68 www.juanjosedelgado.es
- 69. Principales problemas de comunicación en una organización • Una visión producto, en función de las necesidades comerciales se contacta a los clientes para realizarles presión comercial. • No existe un modelo de relación con el cliente que tenga en cuenta su ciclo de vida, que permita de forma estructurada plantear cuales son los contactos a realizar con el cliente de manera proactiva / reactiva. • Las comunicaciones no permite aprovechar los contactos del cliente, para lograr otros objetivos adicionales, como: venta cruzada, obtención de información del cliente, informar al cliente, … www.juanjosedelgado.es
- 70. El modelo único de relación refleja las necesidades de todos las unidades de negocio de la compañía Unidad A Modelo de relación a nivel compañía por Segmento Unidad B A B C Compañía Modelo de relación a nivel grupo 70 Unidad n Reglas, canales y priorización de parámetros del Modelo de Relación www.juanjosedelgado.es Modelo de Relación único por cliente
- 71. Proactivo y reactivo 1 2 Modelo de contactos proactivos: Modelo de contactos reactivos: Contactos planificados con antelación, independientes del comportamiento del cliente, en la que se busca algún tipo de beneficio concreto (a corto, medio o largo plazo) de un grupo o segmento de clientes. Contactos realizados como consecuencia del comportamiento del cliente, en este caso se diferencia entre: a. Si el cliente no contacta con el Grupo. b. Si el cliente contacta con el Grupo. Los contactos proactivos deben contemplar dos horizontes temporales: Debe estar previsto el contacto a realizar a consecuencia de cada situación desencadenante. • El año natural para comunicaciones fijas en el tiempo. a • En función del ciclo de vida e hitos del cliente. Contactos Proactivos: Objetivo Objetivo Captación Renovación Desarrollo Comunicación Primer Año Fidelización Retención Revistas, Newsletter Carta del Presidente Campañas b Comportamiento del cliente sin contactar con el Grupo: • Alarmas y oportunidades del cliente por su importancia, generarán un contacto reactivo con el cliente. • La realización de trámites y operaciones, generarán contactos con el cliente. Comportamiento del cliente contactando con el Grupo: • Definir que hacer en los diferentes contactos de los procesos / operativas clave de la compañía: Los momentos de la verdad. www.juanjosedelgado.es
- 72. Para el plan proactivo hay que definir para cada segmento: • El canal: Presencial, Telefónico, Email, sms, correo, fax… • Fecha: Puede ser una fecha fija en el calendario o en función del ciclo de vida del cliente • Acción: Asignar las acciones a cada momento y a cada segmento • Objetivo de las acciones: Captación, Desarrollo, Fidelización, Retención, Cualificación, redireccionamiento de canales de atención… 72 www.juanjosedelgado.es
- 73. El modelo de relación proactivo refleja el ciclo de vida del cliente y el calendario natural Acciones asociadas al año natural Segmentación Ene Feb Mar May Invitación a eventos A B Abr Jun Jul Ago Oct Nov Invitación a eventos Revista Carta del preside nte Sep Dic Revista Revista on-line Revista on-line C Acciones asociadas al ciclo de vida del cliente e hitos Segmentación Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 A B C 73 Welcome pack (solo el primer año) MGM Venta cruzada MGM on-line www.juanjosedelgado.es Accion de fideliza ción Renovación del Acciones de vencimiento prevención Información de productos afines Venta cruzada Por cumplir un año
- 74. Para el plan reactivo hay que definir para cada segmento: • Identificación de los momentos de la verdad: Aquellos touchpoint con el cliente en el que la compañía “se la juega” • El canal: Presencial, Telefónico, Email, sms, correo, fax… • Acción: Asignar las acciones a cada momento y a cada segmento • Objetivo: Captación, Desarrollo, Fidelización, Retención, Gestión. *Hay que prestar atención a aquellos contactos realizados mediante terceros: distribuidores, servicio postventa… 74 www.juanjosedelgado.es
- 75. Ejemplo de plan de contactos reactivo Segmentación Tipo Objetivo Identificación del momento que generará una acción Vencimiento póliza con competencia A B C Realización de la acción a través de canales Teléfono Email Recordatorio petición presupuesto Sms Sms Email Abandono petición presupuesto empezado vía web (y se informó datos de contacto) Email Email Email Teléfono Teléfono Teléfono Sms Sms Email Riesgo de abandono póliza/compañía alta (no uso servicios de salud, baja inversiones Mutuactivos, impagos, etc.) Teléfono Email Email Quejas, reclamaciones, incidencias, etc. Teléfono Teléfono Teléfono Resultados encuesta de satisfacción muy bajo Sms Sms Email Nº de siniestros anormalmente alto Email Email Email Teléfono Teléfono Teléfono Tramite de prestación empezado y abandonado vía web Venta Teléfono Sms Sms Email Falta un dato de alta relevancia del cliente Email Email Email Se realice una siniestro a través de un taller y se le envia un mail para encuesta de satisfacción con el servicio Email Email Email Resultados encuesta satisfacción muy altos Vencimiento póliza Abandono Alarmas Satisfacción Gestión Datos Siniestros Fidelización Avisos importantes sobre la gestión de una prestación de más de X € www.juanjosedelgado.es
- 77. 1 2 PREVENCIÓN cliente 3 RECUPERACIÓN RETENCIÓN Cualquier cliente puede abandonarnos Serán todas las acciones que las compañías llevan a cabo para evitar que el cliente piense en darse de baja. Es fundamental que le Compañía sepa cómo adelantarse a la intención del cliente y para ello debemos identificar a las personas más propensas a causar baja. El cliente nos ha abandonado Una vez perdido el cliente, todavía podemos llevar a cabo acciones comerciales para que vuelva a ser cliente El cliente muestra intención de abandonarnos Son las acciones que la compañía pone en marcha en el momento en el que el cliente ha mostrado su intención de causar baja. • Comunicación del cliente • Una devolución • Un impago 77 www.juanjosedelgado.es
- 78. 1 PREVENCIÓN 1. Estudio y Análisis de clientes Perfiles de abandonistas y scoring Matriz de prevención Eventos del cliente Identificación de la propensión de baja de cada cliente en función de la probabilidad de abandono y sus actuaciones con la compañía. 78 2. Definición de Acciones Plan de acción por cliente Modelo de seguimiento Definición de Planes de Prevención por cliente según su perfil de riesgo, valor y eventos del cliente www.juanjosedelgado.es
- 79. 2 RETENCIÓN Para realizar un plan de retención hay que: •Tener en cuenta los canales por los cuales los clientes se están dando de baja. •Desarrollar un sistemática de seguimiento y control para cada uno de los canales de baja . •Definir una actuación diferenciada por segmento y por motivo de baja. •Poner a disposición del Front de la sistemática de retención para poder responder ante bajas en “tiempo real”. Creación de la matriz de abandono 79 Desarrollar una sistemática de seguimiento y control www.juanjosedelgado.es Definir un modelo de actuación diferenciado por motivo de baja y segmento de cliente
- 80. 3 RECUPERACIÓN Como paso previo habrá que evaluar el marco legal que existe de aquellos ex-clientes que se puedan recuperar. Es importante definir que es un Ex-cliente Es importante realizar acciones de Winback con productos previamente contratados por el cliente Habrá que definir una sistemática que : •Genere una pre-segmentación de la masa de clientes según el segmento al que pertenecían los clientes antes de la baja y el motivo de baja . •Defina las acciones a realizar a cada uno de los segmentos •Defina los momentos de contacto con el ex-cliente. Segmentación 80 Propuesta de valor para el win-back Lanzamiento de las acciones www.juanjosedelgado.es
- 82. Funcionalidades del gestor de campañas Visión global • Ofrecer una visión global de las campañas (campañas planificadas, abiertas y cerradas y sus resultados). • Visión de la capacidad de los canales según fecha y tipo campaña. Parametrización •Nº. de acciones máximas y frecuencia según segmento •Evitar duplicidad de contacto •Parámetros de asignación de acciones Alta y definición • Definición de los parámetros de la campaña: producto, ámbito territorial , tipología, periodo de vigencia, canal(es) de ejecución, tipificación de las respuestas. • Permitir Campañas en varios canales de forma simultanea, además de campañas que sean multiprocesos. • Selección para la ejecución y reutilización de campañas (adaptándolas) Público objetivo • Definición del público objetivo (incluye visualización del nº de clientes incluidos, posibilidad de selección de muestra aleatoria, creación de grupos de control). • Posibilidad de lanzar oleadas en función de la prioridad de grupos de publico objetivo. Definición de Objetivos y Generación Gestión de la campaña en los Canales Resultado, Seguimiento y reporting • Definición de objetivos globales e individuales de campaña • Generación automática de acciones asociadas al lanzamiento de campañas si el canal lo permite (email, SMS) • Posibilidad de asignación de acciones a personas • Posibilidad de reparto de las acciones por un administrador/jefes de equipo • Obligatoriedad de informar del resultado de las acciones comerciales con el cliente • Informes de seguimiento básicos y predefinidos según tipo de acción y canal, pudiendo comparar informes entre sí. • Medir tanto el éxito de la campaña (tasa de respuesta/compra) como su rentabilidad. www.juanjosedelgado.es
- 83. En la sesión de hoy… 1 2 3 Del marketing tradicional al marketing relacional Top 5 Key Success Factors para optimizar tu MR. Workshop Conclusiones & Recomendaciones ¿Por qué Marketing Relacional? Invierte a quien se lo merece Explorando los mitos del Marketing Relacional Las relaciones en el Marketing de clientes. En el momento adecuado Customer Value Chain La verdadera hoja de ruta para el enfoque a cliente Modelos de retención Modelo de relación único con el cliente Automatización de los contactos con el cliente 83 www.juanjosedelgado.es
- 84. Mito 1: “CRM va sobre tecnología” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 84 www.juanjosedelgado.es
- 85. Realidad 1: “CRM va sobre estrategia” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 85 www.juanjosedelgado.es
- 86. Mito 2: “En la Era del One to One, la segmentación carece de sentido” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 86 www.juanjosedelgado.es
- 87. Realidad 2: “La estrategia de clientes comienza con la segmentación y termina con el individuo” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 87 www.juanjosedelgado.es
- 88. Mito 3: “Satisfacción de cliente, calidad percibida, valor percibido, y fidelidad son conceptos intercambiables para medir una relación” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 88 www.juanjosedelgado.es
- 89. Realidad 3: “Las métricas difieren en el grado de compromiso que existe entre el cliente” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 89 www.juanjosedelgado.es
- 90. Mito 4: “CRM y la estrategia de marca pueden tener diferentes objetivos” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 90 www.juanjosedelgado.es
- 91. Realidad 4: “Ambos conceptos están íntimamente ligados y persiguen el mismo objetivo” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 91 www.juanjosedelgado.es
- 92. Mito 5: “Poniendo amplia cantidad de información de cliente en los empleados les hará gestionar mejor las relaciones con sus clientes” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 92 www.juanjosedelgado.es
- 93. Realidad 5: “Los datos deben ser transformados en conocimiento de cliente” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 93 www.juanjosedelgado.es
- 94. Mito 6: “La responsabilidad de implementación de una estrategia de CRM no radica en las capas altas de la organización” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 94 www.juanjosedelgado.es
- 95. Realidad 6: “El éxito depende de la buena sponsorización de la estrategia y un alineamiento de toda la organización” Lawrence, A. Crosby. 2002. Exploring some myths about customer relationship management. 95 www.juanjosedelgado.es