Présentation d'un nouveau sysyème d'autorité distribuée

Un nouveau système d’autorité distribuée
Support pour les organisations
Jean-Pascal CÔTE
Mai 2014 - Version 2.7Présentation distribuée sous licence Creative Commons
… et si l’on supprimait les tensions dans les organisations ?
Avec la collaboration de :
Christelle PAPIN (Consultante/coach professionnelle) chez EXITENS
et Franck GENISSEL (Consultant/formateur)

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Sommaire
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1. Présentation : avant-propos
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«Le monde que nous avons créé est le résultat de notre
niveau de réflexion, mais les problèmes qu'il engendre
ne sauraient être résolus à ce même niveau.»
Albert Einstein
«Si l’on fait ce qu’on a toujours fait, on obtient ce que
l’on a toujours obtenu.»
Paul Watzlawick

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1. Présentation : contexte
Quelques éléments :
● Des jeux de pouvoir.
● Des manques de performance, de transparence et de réactivité.
● Une perte de temps dans les décisions.
● Une chronophagie aiguë des réunions.
● Du stress et/ou du mal-être.
● Un désengagement des salariés.
● Une peur du changement.
● Des problèmes de communication.
● Des jeux psychologiques (Sauveur, bourreau, victime).
● Les conflits intergénérationnels.
● Etc.
Un autre système de management est-il possible ?
Quels constats pouvons-nous faire dans les organisations ?

1. Présentation : notre SAD (1/2)
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Principes de base
● Un processus dynamique de gestion des tensions.
● Une biocompatibilité assurée par quatre principes de base.
● Le rôle comme élément clef du système et révélateur de tensions à traiter.
● Une charte qui précise les règles de fonctionnement.
Caractéristiques
● Favorise la transparence des rôles (Visibilité par tous).
● Donne l’autonomie nécessaire pour assumer chaque responsabilité.
● Assure en continue la gestion des tensions (Diminue le stress dans l’organisation)
Qu’est-ce que notre SAD (Système d’autorité distribuée) ?

1. Présentation : notre SAD (2/2)
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1. Présentation : à qui cela s’adresse t-il ?
Aux grands groupes …
qui souhaitent :
● mettre un peu plus de souplesse et d’adaptabilité pour favoriser les processus et
la performance globale de leur organisation,
● récupérer l’énorme potentiel d’énergies libérées par la gestion des tensions.
Aux PME/PMI …
qui souhaitent plus de transparence et d’agilité dans leur organisation.
Aux TPE & associations …
qui souhaitent mettre en place une organisation compatible avec l’humain en
favorisant l’autonomie et la responsabilité.

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2. Le processus dynamique : les tensions (1/3)
J'aimerai remonter les
difficultés que je
rencontre dans mes
activités et trouver
rapidement une solution.
J'aimerai avoir un
espace de parole et
d'écoute dans les
réunions.
Parfois les
décisions prises
impactent mon
activité sans que
l'on me sollicite.
Je ne sais pas
toujours qui fait
quoi et je perds du
temps à rechercher
l'information.

Définition
Une tension est un écart entre ce qui est (La réalité actuelle), et ce qui pourrait
être (Un potentiel) :
● ce qui fait obstacle à la réalisation de la mission affectée au rôle,
● et/ou tout ce qui empêche les acteurs de jouer pleinement leur(s) rôle(s).
Caractéristiques
● Les tensions vécues signalent une demande d’évolution de l’organisation.
● Elles sont l’expression du fonctionnement normal d’une organisation (Le vivant).
● Elles sont traitées par un processus dynamique.
● Une tension est toujours liée à un contexte, à un cas concret.
● Elle n’a de sens que si elle est portée et exprimée par un rôle.
● Elle est neutre ! Autrement dit elle n’a pas de polarité : ni positive, ni négative.
● Comme un train, une tension peut en cacher une autre.
NB : Une tension qui se libère est une énergie retrouvée pour l’organisation.
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Inspiré de : http://igipartners.com/
Comment le gérer ?
Tension
Quel est le besoin ?
Passer à l’action
• Identifier les prochaines actions.
• Se synchroniser autour d’un objectif
à atteindre.
• Lever les contraintes qui empêchent
de progresser
Coopérer autrement
• Clarifier ou changer la manière de
coopérer ensemble.
• Définir qui fait quoi et dans quelles
limites ?
• Modifier les autorisations.
• Objectifs individuels ou collectifs
• Priorités
• Contexte. C’est en dehors de notre
périmètre.
Changer de …
Réunion opérationnelle
Réunion d’organisation
Le manager ou un autre
type de réunion

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2. Le processus dynamique : traiter les tensions ?
Plusieurs types de réunions permettent de gérer les tensions :
Les réunions opérationnelles
Hebdomadaires et rapides, ces réunions permettent de revoir la check-list (Projets
en cours et actions récurrentes) et les indicateurs. Elles permettent juste de faire le
point et de clarifier les situations de blocage(s).
Les réunions d’organisation
Ces réunions abordent plus les aspects organisationnels liés aux nouveaux besoins.
Evolution d’un rôle, nouvelles redevabilités, attribution d’un domaine à l’intérieur
d’un service, synchronisation entre rôles, nouveau rôle, etc. L’ordre du jour est défini
par chaque rôle qui souhaite apporter sa tension.
Les autres réunions
Les réunions entre rôles, les réunions avec le manager, etc.
NB : En fonction des besoins de l’organisation ces réunions peuvent être adaptées ou
fusionnées. La méthode Kanban peut aussi être utilisée pour les réunions opérationnelles.

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2. Le processus dynamique : gérer les réunions
Les réunions sont gérées par des processus et des rôles.
Il/elle est choisi(e) par
un processus électif.
Gestion des
réunions
Il facilite les
réunions selon les
règles de la charte
et en les faisant
respecter chaque
fois que
nécessaire.
Il est le gardien des
registres du
service. Il met à
jour les
informations et
organise les
réunions.
Facilitateur Secrétaire
Il garantit que les tensions
aménées par les rôles seront
traitées. La charte décrit les
règles à appliquer lors des
réunions (Opérationnelles ou
d'organisation).
Processus
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Il/elle est choisi(e) par
un processus électif.

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3. La biocompatibilité : les 4 principes de base
La BPR (Boucle de pouvoir et responsabilité)
La BPR donne le niveau d’autonomie nécessaire pour assumer la responsabilité de
chacune des actions entreprises dans la cadre de la mission du rôle.
La BCI (Boucle de circulation de l’information)
La BCI évite aux acteurs de l’organisation d’être juge et partie sur leurs actions afin
d’établir une circulation ouverte de l’information.
Le cœur d’engagement (CE)
Le CE assure la cohérence entre le potentiel de chaque acteur (Motivations &
compétences) et les nécessités de la mission du rôle qu’il va incarner dans
l’organisation.
Les métarègles
Les métarègles sont des règles organisationnelles, fixées par l’organisation (Un
service, un département, ou toute l’entreprise) applicables à tous les rôles. Exemple :
« Qui voit doit », « L’ erreur n’est pas sanctionnable car elle nous fait progresser. ».
NB : Biocompatibilité = compatible avec l’humain mais non avec l’individu

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3. La biocompatibilité : la BPR (1/3)
La boucle de pouvoir/responsabilité (BPR) assure l’autonomie. Il n’y
a pas de responsabilité(s) sans pouvoir de décision(s) propre aux
actions de chaque rôles.
La BPR
Prend des
décisions
Conséquences
Assumer les
responsabilités
Un rôle

Responsabilité
Pouvoir décisionnel
Attitude "pro-active"
maturité,
responsabilité,
respect des autres,
autonomie et synergie,
efficacité, créativité.
C'est bon pour la personne
et pour l'organisation.
"J'assume"
Attitude "Irresponsable"
Attitudes dommageables pour les autres
et pour l'organisation.
"Après moi le déluge !"
immaturité,
irréalisme, irresponsabilité,
conflicts de pouvoirs,
tendance à l'arbitraire, à la tyrannie.
"Qu'est-ce qui va encore me
tomber sur la tête ?"
démotivation,
absentéisme, stress, burn-out,
sentiment d'injustice,
immobilisme,
résistance passive au changement.
Conséquence directe pour
l'organisation : l'improductivité.
Attitude "Parapluie"Attitude "Désimpliquée"
"A quoi bon me fatiguer si je ne
sers à rien ?"
démotivation,
recentrage des motivations vers
l'extérieur,
La fonction devient alimentaire,
Activités répétitives et sans initiatives.
Ce n'est bon ni pour la personne ni pour
l'organisation (Coût supplémentaire).
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NB : Principe de droit romain « Nul ne peut être accusé d’un crime qu’il n’a pas commis »
Source :
www.neurocognitivism.fr

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Chez le manager
Il peut détenir le pouvoir décisionnel ne laissant au collaborateur que la
responsabilité qui lui correspond. Dans certain cas cela peut entrainer l’incapacité du
collaborateur de réaliser les objectifs qui lui sont fixés.
Dans un autre service
Les différentes restructurations, ou tout simplement l’organisations des services,
peuvent impliquer un recentrage des pouvoirs de décisions au détriment du
collaborateur (Exemple : je ne peux pas acheter le matériel qui convient au succès de
ma mission car c’est du domaine du service achats).
Au sein de l’informatique
L’intégration de l’informatique au sein de l’entreprise ainsi que sa centralisation
peuvent confisquer le pouvoir de décision des collaborateurs (Exemple : les
conseillers de clientèle dans les banques qui ont vu leur métier se transformer)
Le pouvoir décisionnel peut se retrouver en 3 endroits …

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3. La biocompatibilité : la BCI( 1/2)
NB : La BCI coute cher à l’organisation. Elle n’est utilisée que sur des zones à risques.
La boucle de circulation de l’information (BCI) assure que le rôle ne
sera pas pris dans une double contraintes : produire et contrôler
en même temps.
Inspirée de : www.neurocognitivism.fr

Contrôle
Production
Actions mixtes (P+C)
blocage du retour d'information,
comportements de "mauvaise foi".
l'organisation : l'immobilisme
= schizophréniantes
Actions production (P)
Conséquance directe pour
l'organisation : la productivité.
= opérationnelles
efficacité,
transparence,
synergie avec les autres services,
dialogue, voir "conflits" constructifs.
= qualité ou recherche &
développement
l'organisation : la qualité.
Actions de contrôle (C)Actions "fantômes"
= aucun moyen réel d'accès à
l'information
service(s) coupé(s) de l'organisation,
restructuration d'un service,
Structure fonctionnelle collée à une
autre mais sans accès à la production ni
au contrôle.
l'organisation : la perte de ressources.
efficacité,
transparence,
synergie avec les autres services,
dialogue, voir "conflits" constructifs.
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3. La biocompatibilité : la BCI( 2/2)
NB : Principe de droit romain « Nul ne peut être juge et partie »
Source :
www.neurocognitivism.fr

4. Le rôle : présentation
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Définition
Un rôle est une entité organisationnelle avec une mission qui lui est fixée, un
domaine à contrôler et des redevabilités à remplir (Liste des actions à réaliser).
NB : un rôle peut avoir plusieurs domaines ou aucun.
Exemple : le gestionnaire de site web
● Mission : Faire du site web la vitrine de l’entreprise
● Domaine : Le site web de l’entreprise
● Redevabilités :
Vérifier et mettre à jour les contenus (Textes, documents, images, vidéos)
Assurer la maintenance du site (Archivages, mises à jour des logiciels, etc.)
Veiller à la sécurité du site web (Accès intérieurs et extérieurs, etc.)
Mettre en place toutes les politiques nécessaires fonction des risques
NB : Un référentiel permet de décrire et de rendre visible les données de chaque rôle. Il
est géré par le rôle secrétaire et accessible (Lecture) à tous les rôles de l’organisation.

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4. Le rôle : la différentiation privé-organisation ?
Les acteurs possèdent
leurs espaces privés de
partages et expressions
sans rapport avec
l’organisation. Exemple :
Pierre discute avec
Isabelle de ses congés.
Chaque acteur, qui
endosse un ou plusieurs
rôles, possède un espace
de partage entre les
rôles. Exemple : le rôle
marketing discute avec
le rôle formation.
L’acteur et le rôle possèdent leurs espaces respectifs

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5. La charte : présentation
A propos de la charte
La charte contient les règles du jeu du système d’autorité distribuée. Elle
documente les rôles, les principes, le processus dynamique tout en s’adaptant à
chaque organisation. Elle est accessible à tous les acteurs de l’entreprise.
NB : La charte ne peut être modifiée que par un rôle défini par l’organisation.
Les règles du jeu
Les principes : BPR, BCI,
Le cœur d’engagement,
les métarègles.
Les rôles : la mission, le
domaine, les redevabilités.
Un processus
dynamique
Transparence et
accessibilité : plus
d’explicite et
moins d’implicite.

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Généraux
Ce système d’autorité distribuée …
● conserve le modèle pyramidal,
● rend l’organisation plus agile et plus fluide,
● libère les énergies contenues dans les tensions,
● et favorise aussi une approche évolutive vers la gouvernance.
Les plus de …
● écoute des personnes,
● transparence des redevabilités des individus et des processus (Qui fait quoi ?),
● tensions traitées,
● adaptabilités et de réactivités.
Les moins de …
● risques de stress et de tensions,
● pertes de temps et d’énergies,
● réunions improductives,
● incompréhensions.
6. Bénéfices : faire plus avec moins !

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Il continue à :
● Fixer les stratégies et les objectifs.
● Gérer les priorités.
● Définir les indicateurs d’activité de son unité/service.
● Fournir les ressources aux différents rôles de son unité/service.
Il apprend à :
● Lâcher prise par rapport à l’autonomie des rôles définis dans son service.
● Déléguer les tensions aux réunions gérées par les processus (Moins de stress).
● Se défausser de tous les rôles qui lui ont été affectés par défaut.
Il gagne :
● Plus de disponibilités pour ces propres redevabilités.
● Du temps (Moins de temps perdu à gérer les conflits humains).
● Une plus grande sérénité au sein de son équipe.
6. Bénéfices : pour le manager
Une autre philosophie

7. Comment implémenter ? : les 4 étapes
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Je teste … J’implémente …
NB : L’implémentation est fonction des besoins et du contexte de l’organisation.
Voir grand mais commencer petit !

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7. Comment implémenter ? : les formats
Le format 2 heures
Ce format les points suivants seront abordés :
● Les principes de base.
● Quelques exemples concrets.
● Quelles sont les prochaines étapes pour implémenter ce modèle ?
● Les principaux freins.
NB : un espace de Questions / Réponses sera ouvert après cette présentation.
Le format 4 heures (*)
● Les principes de base
● Tester une réunion opérationnelle
● Tester une réunion d’organisation
● Quelles sont les prochaines étapes pour implémenter ?
● Les principaux freins.
(*) : Nous consulter pour des exemples concernant la problématique de l’organisation.

8. Annexes : notre offre de services
27272727/28/28/28/28

8. Annexes : contact
28282828/28/28/28/28

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