1. Die Skepsis der Leitwölfe überwinden
Andreas Voß – K2-Tagung interne Kommunikation – 24. November 2011

2. Die Agentur
Integrierte strategische Kommunikation
Durch unsere Kommunikation erreicht Ihr
Unternehmen seine strategischen Ziele.
Wir minimieren Risiken und helfen Ihnen,
Chancen zu nutzen.
Honorarumsatz 3,3 Mio. Euro
Mitarbeiter 32/3
Geschäftsführer Jörg Pfannenberg
Arne Borgards
Bert Wichmann
Büros Düsseldorf
Frankfurt am Main
Berlin
Gründung 1994
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3. Leistungen
Integriertes Denken und Handeln
Veränderungskommunikation
Führungskräftekommunikation
Mitarbeiterkommunikation 2.0
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4. Referenzen
Für die Erfolge unserer Arbeit gibt es Zeugen!
Veränderungskommunikation
Brasseler Media Relations, Web 2.0, Web 2.0, Veränderungskommunikation,
Beratung Web 2.0 CI/CD, Corporate Publishing,
Interne Kommunikation, B2B-Newsletter Veränderungskommunikation Interne Kommunikation Veränderungskommunikation
B2B-Kommunikation
Seit 2011 2011 Seit 2009 Seit 2010 2009-2010 Seit 1994/2007
Cultural Due Diligence, Media Relations, Komm. für Mitarbeiterzeitung, Finanzkommunikation, CSR- Veränderungskommunikation,
Kommunikations-Controlling Finanzdienstleistungen Geschäftsbericht Interne Kommunikation Kommunikation, Pressearbeit Mitarbeiterzeitschrift
Seit 2007 2008-2009 Seit 2004 Seit 2001 Seit 1995 Seit 2006
Fachkommunikation Dental,
Veränderungskommunikation, Veränderungskommunikation, Interne-, Finanz-, Marketing- B2B-kommunikation, Finanzkommunikation Corporate Publishing,
Pressearbeit Public Relations, Pressearbeit und Unternehmenskomm. Branding, Corp. Publishing Issue Management
2008 2001-2010 2002-2011 Seit 2010 2007 Seit 2008
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5. Situation
Die Leitwölfe sind skeptisch!
Führungskräfte stellen sich
Veränderungen entgegen
 Sie bewegen sich in ihrem gewohnten
Umfeld, in gewachsenen Strukturen
 Sie halten an Bewährtem fest
 Sie scheuen vor Risiken zurück
 Sie nehmen ihre Vermittler-
und Übersetzerrolle nicht wahr
Führungskräfte führen nicht (mehr)
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6. Situation
Woher kommt die „Skepsis der Leitwölfe“?
Unsichere Zeiten. Gefühle und Ängste sind
allzeit präsent – hohes Veränderungstempo
Fehlende Einbindung. Führungskräfte
fühlen sich nicht ernst- und mitgenommen
Hohe Komplexität. Begründungs-
zusammenhänge sind schwer verständlich
Unzureichende Kommunikation. Dringen
wir bis zu den Führungskräften durch?
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7. Situation
Führungskräfte verhalten sich mikropolitisch
Führungskräfte sind keine Produktions-
oder Kommunikationsmaschinen
(Homo Oeconomicus)
Es gibt Unternehmensziele und daneben
individuelle Ziele der Führungskraft
Entscheidungen basieren auf komplexen
Aushandlungsprozessen
Führungskräfte setzen unterschiedliche
Strategien ein, um ihre Ziele zu erreichen:
Sie polarisieren, diffamieren,
applaudieren ...
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8. Anspruch
Führungskräftekommunikation muss heute ...
... schnell und einfach informieren
Damit Führungskräfte das Richtige wissen
... individuelle Ziele beeinflussen
Damit Führungskräfte das Richtige wollen
... das Handeln verändern
Damit Führungskräfte das Richtige tun
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9. Idee
Die Stärke schwacher Bindungen nutzen
Je mehr schwache Bindungen Führungskräfte
im Unternehmen haben, desto eher dringen
neue Themen und Ideen zu ihnen durch
 Schwache Bindungen statt fester Strukturen
und Beziehungsgeflechte
 Führungskräfte erkennen neue Optionen,
statt (im bewährten Umfeld) Altes zu bestätigen
 Unterschiedliche Perspektiven kennenlernen und
zusammenbringen, damit sich neue Meinungen
entwickeln können
 Auseinandersetzung mit Unternehmenszielen und
Unternehmensstrategie erhöht Chance, dass deren
„Sinn/Nutzen“ erkannt wird
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10. Idee
„Flüchtige“ Netzwerke aufbauen
 Vorhandene Netzwerk-Elemente
des Unternehmens nutzen
 Variation: Flüchtigkeit für mehr
Perspektivenvielfalt und Alternativendenken
 Kommunikatives Dach schaffen
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11. Umsetzung
Neue Führungskräfte-Netzwerke aufbauen
 FK-Netzwerke mittelfristig anlegen
 Wechselnde Teilnehmer in Kleingruppen:
Bereichs- und hierarchieübergreifend mischen
 Aufgabenbezogene Zusammenarbeit
 Ziele werden mit Unternehmensleitung ausgehandelt
 Kriterien sichern Verwertbarkeit der Ergebnisse
(Kompatibilität mit Unternehmenspolitik/-zielen)
 Selbstmanagement mit dezentraler
Entscheidungsfindung, keine starre Projektstruktur
Netzwerke als Veränderungs-Arenen
Fluktuation, Diversity und Zusammenarbeit
ermöglichen konstruktive Aushandlungsprozesse
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12. Fallstudie
Führungskräfte-Netzwerke bei GreenChem
 GreenChem AG: 43 Standorte weltweit, 6,24 Mrd. € Umsatz (2010),
Vertrieb hauptsächlich in Europa, Asien und Amerika
 Rund 10.500 Mitarbeiter, 250 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene
 Veränderung: Vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter
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13. Fallstudie
Entscheidung: Einführung Führungskräfte-Netzwerke
 Auftrag: Der Vorstand beauftragt Sie
mit der Einführung von Führungskräfte-
Netzwerken bei GreenChem
 Ziel: Die 250 Führungskräfte zu einem
Umdenken und neuem Handeln bewegen
 Timing: In zwei Wochen ist die nächste
Vorstandssitzung – bis dahin muss das
Konzept stehen
 Eckdaten: Es sollen 25 Netzwerke mit
jeweils 10 Teilnehmern aufgebaut werden.
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14. Fallstudie
Gruppenarbeit „3x3“ (10 min)
Bitte beantworten Sie in Ihrer Gruppe diese Fragen:
 3 Aufgaben: Welche 3 verschiedenen Aufgaben
könnten 3 Führungskräfte-Netzwerke beispielhaft
bearbeiten? Entwickeln Sie 3 Leitfragen bzw.
Aufträge.
 3 Organisations-Regeln: Worauf sollte bei
der Zusammenstellung der Gruppen geachtet
werden? Stellen Sie 3 Regeln auf.
 3 Kommunikations-Ideen: Wie können die
neuen Netzwerke den Führungskräften vorgestellt
werden? Entwickeln Sie 3 erste Ideen.
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