"Versichern heißt Verändern": Unsere neue Ausgabe des JP│KOM News-Service geht der Frage nach, warum sich "Herr Kaiser" verändern muss. Viel Spaß mit der Schwerpunktausgabe "Change in der Versicherungswirtschaft".

1. News-Service 5|13
September 2013
Licence to operate behalten, Zukunftschancen nutzen
Ein Schutzengel für Herrn Kaiser und Kollegen

2. Versicherungen–eineVereinbarungauf
gegenseitigemMisstrauen?
Versicherungen–eineVereinbarungauf
gegenseitigemMisstrauen?
Versichern heißt verstehen – das verspricht die
Werbung. Was aber, wenn die meisten Kunden
heute ihre Versicherungspolicen nicht durch-
schauen und wenn auch die Versicherungs-
unternehmen die Kunden von heute nicht mehr
verstehen? Was tun, wenn Krankenversicherun-
gen durch eine „Bürgerversicherung“ plötzlich
ihre Licence to operate verlieren oder die Lebens-
versicherungen durch die Zinskrise am Kapital-
markt ihre Attraktivität?
Dann kann es nicht reichen, sich einzuigeln oder
abzuschotten. Vielmehr ist ein kontinuierlicher
Abgleich mit allen Stakeholdern erforderlich:
Neben die Kommunikation über klassische Me-
dien tritt das Gespräch mit den Stakeholdern
auch auf einer anderen, unmittelbareren Ebene.
Wir von JP | KOM sehen zukünftig bei Versiche-
rungen einen offeneren, transparenteren Dia-
log im eigenen Haus und nach außen hin, auch
über die sozialen Medien. Mit einem ganz neu-
en Führungsstil und weniger zynischen, son-
dern ehrlich motivierten Mitarbeitern.
Klar ist: Einiges muss sich ändern, damit Versi-
chern in Zukunft wirklich „verstehen“ heißt. Als
allererstes sind die Versicherungen selbst ge-
fragt: Veränderung und Veränderungskommu-
nikation lautet für sie die Devise. Manche von
ihnen dürften nicht weniger versuchen, als sich
selbst und ihre Kommunikation neu zu erfinden.
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Versichern
heißt Verändern
Legende:
News-Service
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Andreas Voß
Ein Schutzengel für Herrn Kaiser 3
Wie die Versicherungen ihre Licence to operate behalten
und Zukunftschancen nutzen – eine Bestandsaufnahme
und Herleitung der kommunikativen Handlungsbedarfe.
„Versicherer brauchen wieder ein Gesicht“ 7
Rainer Pfuhler vom Rheingold Salon über die Glaubwürdig-
keitskrise der Versicherer, den drohenden Preisverfall und
attraktive Leitbilder.
Themen setzen im Wirtschafts-, Finanz- 8
und Verbraucherjournalismus
Attraktive Themen mit hohem Nutzwert finden ihren Weg
leichter in die Medien – eine Anleitung zum Agenda Setting.
Ver(un)sicherungen verändern?! 10
Restrukturierungen und die Neuausrichtung des Geschäftsmo-
dells sind bei fast jedem Versicherer große Themen. Welche
Aufgaben müssen Kommunikatoren dabei konkret angehen?
Was treibt die Kommunikatoren gerade um? 12
Dr. Heike Heidenreich, Leiterin Employee & Leadership
Communication von Munich Re, im Interview.
Veränderungsprozesse in anderen Branchen 13
Best Practices: Wie E.ON den IT-Change verständlich
kommunizierte und MSD Betroffene zu Akteuren machte.

3. Licence to operate behalten,
Zukunftschancen nutzen
Ein Schutzengel für Herrn
Kaiser und Kollegen
von Andreas Voß
unter Mitwirkung von Anne Tessmer
Was Banken, Energieversorger und Arzneimittelhersteller in den vergangenen
Jahren durchgemacht haben, hat mittlerweile auch die Versicherungen erreicht:
Krisen erschüttern die Branche, die Unternehmen verlieren an Reputation und
Glaubwürdigkeit, der Gesetzgeber zieht die Zügel an und gibt neue Spielregeln
vor. Die zunehmende Digitalisierung schlägt auf die Märkte durch. Wer sich ab-
schottet, verliert Sichtbarkeit und Einfluss. Interne wie externe Kommunikation
werden in so einer Situation zu echten Erfolgsfaktoren, wenn sie richtig ein-
gesetzt werden. Eine Bestandsaufnahme und Herleitung der kommunikativen
Handlungsbedarfe.
Die Kommunikationsthemen der Versicherer
Vertrauensverlust – eine Branche im Visier der Öffentlichkeit
Regulierung – Spielball der Politik oder Spielgestalter?
Wettbewerbsdruck – die Macht der Großen, die Ohnmacht der Kleinen
Digitalisierung – neuartige Kostentransparenz, neue Chancen
Demografie – das Langlebigkeitsrisiko und seine Folgen
News-Service
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4. Vertrauensverlust – eine Branche
im Visier der Öffentlichkeit
Versicherungen sind komplexe Produkte, die
jeder benötigt, aber längst nicht jeder ver-
steht. Deshalb ist das Vertrauensverhältnis
zwischen Anbieter und Kunde so wichtig:
Man will nicht übers Ohr gehauen werden.
Die (Sex-)Skandale der vergangenen Jahre
rückten die Versicherungswirtschaft ins öffent-
liche Interesse. Plötzlich wurde das Provisions-
system ebenso hinterfragt wie die Leistungser-
bringung im Schadensfall. TV-Formate wie
Monitor oder Frontal 21 bedienen wiederholt
das „David gegen Goliath“-Schema und tun
ihr übriges für einen Verfall der Glaubwürdig-
keit der Versicherer.
Kommunikationsbedarf
Vertrauen aufzubauen ist eine Branchenaufga-
be, die jeder Versicherer auch selbst erfüllen
muss. Es geht um das Verhalten der Versicherer
und die eigenen oder indirekten Erfahrungen
der Kunden damit.
Lösungsansatz
Vertrauen lässt sich nicht durch Werbekampag-
nen herstellen. Der erneuerte Verhaltenskodex
des Verbands der Deutschen Versicherer kann
ein Schritt in die richtige Richtung sein. Jeder
Versicherer wird sich allerdings in den nächsten
Monaten fragen lassen müssen, was konkret
getan wird, um den Kodex intern umzusetzen,
und wie weit das Unternehmen bei der Umset-
zung bereits ist. Erfolgreiche Kommunikatoren
wirken daran mit, Verhalten zu verändern. Viel-
versprechend ist hier zum Beispiel „Experiencial
Learning“ an der Schnittstelle von Kommunika-
tion und Human Resources.
Regulierung – Spielball der
Politik oder Spielgestalter?
Viele Politiker machen sich intensiv Gedanken
dazu, wie die Versicherungswelt von Morgen
aussehen kann. Ob Honorarberatung oder
Bürgerversicherung: Geschäfts- und Versiche-
rungsmodelle stehen auf dem Spiel.
Kommunikationsbedarf
Versicherer müssen sich in der kommunikativen
Arena so positionieren und bewegen, dass der
Nutzen ihrer Leistungen auch gesamtgesell-
schaftlich deutlich wird.
Lösungsansatz
Im ersten Schritt bringt ein detailliertes Stake-
holder-Mapping ans Licht, wer für den Versiche-
rer wichtig ist, wer welche Meinung vertritt und
wie die Beteiligten zusammenwirken. Bevor Ko-
alitionen geschmiedet und gemeinsame Pro-
gramme aufgesetzt werden, muss die Story ent-
wickelt werden: Mit dieser „Erzählung“ bezieht
ein Unternehmen Stellung, pointiert und in ver-
ständlicher Sprache. Ohne Marketingfloskeln.
Nur damit kann ein Versicherer auf der öffentli-
chen Bühne mutig auftreten – hier geht es nicht
um Kungeleien im Hinterzimmer.
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5. Wettbewerbsdruck 1: die
Macht der Großen
Versicherungskonzerne wie Ergo und Generali
vereinen mittlerweile unzählige namhafte Versi-
cherungsgesellschaften unter einem Dach. Sie
haben sich damit eine große Marktmacht ver-
schafft, aber auch eine immense Komplexität ins
Haus geholt. Je besser die Konzerne Synergien
nutzen, desto mehr Preisdruck können sie aus-
üben. Wobei es schon ein Statement ist, wenn die
Konzerne bei steigenden Schaden-Kosten-Quo-
ten die Beitragsspirale nicht nach oben mitgehen.
Kommunikationsbedarf
Viele Versicherer haben Mitarbeiter, die nach
mehreren Übernahmen und Strategie-
schwenks innerlich gekündigt haben. Sie gilt
es wieder zu mobilisieren – sonst greift allge-
mein Zynismus um sich.
Lösungsansatz
Unternehmen sind keine Fabriken und Men-
schen sind keine Maschinen. Wer Mitarbeiter
verändern will, muss deshalb auch auf Kontinui-
tät setzen und kommunizieren, was bleibt, weil
es gut ist. Die Ressourcen für Veränderungen
liegen in der Vergangenheit begründet – inso-
fern muss jedes Unternehmen Veränderungs-
projekte in größere Frames einbetten, will es die
Mitarbeiter noch erreichen. Veränderungskom-
munikation muss Mitarbeiter für aktuelle The-
men öffnen und ihre Handlungsautonomie be-
rücksichtigen bzw. stärken.
Wettbewerbsdruck 2: die
Ohnmacht der Kleinen
Die kleinen Anbieter müssen sich mit den neuen
Marktgegebenheiten arrangieren – und auf
Nischenmärkte oder ihre ureigene Stärke set-
zen: die regionale Nähe.
Kommunikationsbedarf
Kleinere Versicherungsgesellschaften müssen
die Aufmerksamkeitsschwelle im Markt über-
winden, um marktrelevant zu bleiben.
Lösungsansatz
Soll extern die Aufmerksamkeitsschwelle über-
wunden werden, können sich kleinere Versiche-
rer das „David gegen Goliath“-Schema selbst
zunutze machen: Konsequente Personalisierung
der Kommunikation, Abgrenzung vom Groß-
konzern, Verankerung in der Region, Authenti-
zität und Transparenz.
Digitalisierung – neuartige
Kostentransparenz, neue Chancen
Schon 2010 konnte sich jeder zweite Deutsche
dafür erwärmen, Versicherungen auch online ab-
zuschließen (Quelle: Accenture). Für die deutsche
Aldi-Mentalität ist die hohe Kostentransparenz
einfach verlockend. Versicherungen sind in der
Wahrnehmung schnell reduziert auf den Monats-
beitrag und die potenzielle Leistungshöhe.
In Sachen Digitalisierung, Online-Vertrieb und
Web 2.0 hinken die Versicherungsunternehmen
trotzdem stark hinterher. Den von der FH Köln
entwickelten „Social Media-Reifegrad“ erreicht
kein deutsches Versicherungsunternehmen.
Kommunikationsbedarf
Alle Onlineaktivitäten müssen vernünftig or-
chestriert werden – Vertrieb, Marketing, Emplo-
yer Branding und Kommunikation. Da die Gren-
zen zwischen Innen- und Außenwelt ohnehin
aufbrechen, müssen die Mitarbeiter möglichst
schnell an die Chancen des Social Web heran-
geführt werden. Vor allem Führungskräfte müs-
sen Berührungsängste abbauen.
Lösungsansatz
Mehr Kanäle, mehr Meinung, mehr Personali-
sierung, mehr Interaktion und eine schnellere
Taktung – es gibt keinen Zauberstab, der die
heute erforderliche Kommunikation im Hand-
streich installieren kann. Hier ist die strategische
Planung und kluge Implementierung aller On-
line-Aktivitäten gefragt. Wenn die Web 2.0
Governance mit den richtigen Beteiligten entwi-
ckelt wird, ist dies ein wichtiger erster Schritt.
Nach der stufenweisen Einbindung weiterer
Mitarbeiter ist aber auch klar: Die Unterneh-
menskommunikation bleibt in der Pflicht, Inhal-
te intern wie extern aufzubereiten, anzumode-
rieren und zu begleiten. Content ist und bleibt
King – auch in den neuen Medien. Zusätzlich
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6. werden die Kommunikatoren zu Wächtern des
Kommunikationsstils, denn mehr als bisher
macht der Ton die Musik. Und zwar möglichst
persönlich, direkt und offen.
Demografie – das Langlebigkeitsrisiko
und seine Folgen
Die Deutschen werden immer älter. Das ist schön.
Aber das ist auch eine Gefahr für die Berechnun-
gen der Versicherer: Wer 20 Jahre in eine private
Rentenversicherung eingezahlt hat, sollte da-
nach bitte nicht noch 30 Jahre leben – das ren-
tiert sich nicht. Die Allianz stellt das Modell der
kapitalgebundenen Lebensversicherungen des-
halb offen infrage (Quelle: Versicherungsbote).
Kommunikationsbedarf
Mit Vokabeln wir „Langlebigkeitsrisiko“ und
„Sterbetafeln“ verbessern Versicherer nicht gera-
de ihre öffentliche Wahrnehmung. Trotzdem
muss es gelingen, die finanzmathematischen
Erkenntnisse in die breite Diskussion einzubrin-
gen – und neue Lösungen zu entwickeln.
Lösungsansatz
Die Komplexität eines Themas steht schon per
definitionem einer leichten Verständlichkeit im
Weg. Social Forecasting und Prediction Markets
können Instrumente sein, über die zuerst Mitar-
beiter und später auch Externe in die Denk-
modelle für die Produktenwicklung einbezogen
werden. Den Markt verstehen, das läuft zukünf-
tig nicht mehr nur über Marktforschung, son-
dern über fortlaufende Interaktionen und Dia-
log kreuz und quer durch das Unternehmen
sowie darüber hinaus.
Fazit
Bildlich gesprochen gilt: Versicherer befinden
sich in rauer See, aber sie haben das Steuer noch
selbst in der Hand. Mit den Kommunikations-
mustern von gestern werden sie die neuen Ziele
nicht erreichen, ebenso wenig die eigenen Mit-
arbeiter oder die Digital Natives. Die Unterneh-
men müssen sich substanziell um Erneuerung
bemühen – und kommen dabei um professio-
nelle Kommunikation nicht herum.
Andreas VoSS
Geschäftsführer
JP|KOM
Anne Tessmer
Seniorberaterin
JP|KOM
Best Practices: Digitalisierung
Ergo Versicherung
Die „Mehr Verstehen“-App stellt die Produkte
von Ergo vor – locker aufbereitet mit Animatio-
nen, Bewegtbild und kurzen Texten.
Sparkassen Versicherung Sachsen
Der Facebook-Auftritt hat über 2.600 Fans. Er-
folgsfaktoren sind: das web-weite durchgehen-
de Corporate Design, eine kurze Reaktionszeit
und hohe Transparenz.
WGV Himmelblau
(WGV Versicherungen)
„Verrückt, wie einfach Versicherung geht!” Die
Website des Online-Versicherers WVG Himmel-
blau überzeugt durch Übersichtlichkeit und Be-
nutzerfreundlichkeit.
Versicherungsbüro der
Allianz in Münster/Hiltrup
Ob konkrete Versicherungstipps, Verlosungen
oder eine Einladung zum Kaffeetrinken: Das Ver-
sicherungsbüro der Allianz in Münster/Hiltrup
zeigt auf Facebook, wie man mit Content punk-
ten kann.
Quelle: Ergo
Quelle: Gogolok
Quelle: Gogolok
Quelle: Gogolok
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Andreas Voß
Anne Tessmer

7. News-Service
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Herr Pfuhler, haben Versicherungen ein
Akzeptanzproblem bei Verbrauchern?
Versicherungsgesellschaften befinden sich in
einer Glaubwürdigkeitskrise. Die meisten von
ihnen erscheinen Verbrauchern als gesichts-
lose Organisationen ohne klare Prinzipien. Das
Resultat ist, dass Versicherungsnehmer regel-
mäßig nur noch von „der Versicherung“ spre-
chen. Egal, ob sie positive oder negative Erfah-
rungen gemacht haben. Zurück bleiben viele
illoyale, eher gleichgültige Versicherte. Gegen-
seitiges Misstrauen ist somit die Regel und
nicht die Ausnahme.
Droht Versicherern ein weiterer Preisver-
fall für ihre Leistungen?
Die Gefahr besteht! Den Versicherten ist es
weitgehend egal geworden, wo sie versichert
sind. Hauptsache günstig ist die Devise. Wie
bei Aldi oder Lidl. Solange die Versicherten
nicht wissen, wieso sie für eine bestimmte Ver-
sicherung „mehr“ bezahlen sollten, bestimmt
der Preis den Abschluss. Dabei ist durchaus
Raum für das Premiumpreissegment gegeben.
Der Großteil der Versicherten wünscht sich
eine Beziehung zur Versicherung, die mehr ist
als ein Geschäft. Und die Basis dazu wäre
durchaus gegeben, denn kaum jemand kennt
mehr von persönlichen Lebensumständen ihrer
Kunden als Versicherungen.
Was müssen Versicherungen anders
machen?
Versicherer brauchen Bilder, um emotionale
Kundenbeziehungen zu schaffen. Das Image
nur kurz aufzupolieren wäre zu kurz gedacht.
Dazu müssen sich Versicherungen in erster Li-
nie besser positionieren und vor allem ihrer
Versprechen im Schadenfall auch einlösen.
Denken Sie an „die gelben Engel“ als Bild für
den ADAC. Versicherungen benötigen ein at-
traktives Leitbild – ein gelebtes Bild, das alle
Mitarbeiter und Kunden einschließt. Versicher-
ten wird so eine klare Zuordnung und Bindung
geboten. Der Vertrieb erhält Leitlinien für seine
Arbeit, während die übrigen Mitarbeiter dauer-
haft motiviert und reaktiviert werden. Mehr-
wert schaffen statt Preise senken lautet die
Aufgabe.
3 Fragen an Rainer Pfuhler, Rheingold Salon
„Versicherungen brauchen wieder ein Gesicht”
Versicherungen – eine Vereinbarung auf
gegenseitigem Misstrauen?
Versicherungen erscheinen gesichtslos.
„Die Versicherungen sind doch alle gleich.”
Versicherungen – eine Vereinbarung auf
gegenseitigem Misstrauen?
Rainer Pfuhler
Seit 2008 arbeitet Rainer
Pfuhler bei Rheingold und seit
2011 im Rheingold Salon.
Davor war er als Pressespre-
cher bei HSBC Trinkaus tätig.
Rheingold Salon kombiniert tiefenpsychologische
Expertise aus Moderation, Projekt- und Prozess-
begleitung, Research und Marketing – und
positioniert sich dabei „zwischen“ den klassischen
Angeboten aus Unternehmensberatung und
Marktforschung.

8. von Prof. Dr. Barbara Brandstetter
Zahlreiche Unternehmen, Versicherungsgesellschaften und Kreditinstitute
publizieren Verbrauchernewsletter. Journalisten nutzen diese Informationen auf
vielfache Weise. Zum einen, um Themenideen zu generieren. Zum anderen, um
Zitate von Experten für eigene Texte zu entnehmen. Sofern der Verbraucher-
text der Versicherungsgesellschaft besonders gelungen ist, übernehmen einige
Medien Text und Tabellen gleich komplett.
Rückbesinnung auf echte (Nachrichten-)Werte
Themen setzen im Wirtschafts-,
Finanz- und Verbraucherjournalismus
Weniger Zeit und Wissen
in Redaktionen
Die Arbeit in den Redaktionen hat sich in den
vergangenen Jahren verdichtet. Mehr Informati-
onskanäle in Print, Online und Mobil müssen
heute oft mit deutlich weniger Personal bespielt
werden. Die Zeit für die Recherche und somit
für die Einarbeitung in komplexe Themen hat
sich verringert (Weischenberg et al. 2006). Un-
geachtet dieser Entwicklungen wollen Wirt-
schaftsredaktionen verstärkt Hintergrund- und
Verbraucherberichte anbieten (Mast 2011). Die-
se Formen der Berichterstattung erfordern nicht
nur Zeit für die Recherche, sondern auch ein
fundiertes Finanz- und Wirtschaftswissen. Doch
insbesondere bei Regionalzeitungen ist es um
die wirtschaftliche Fachexpertise schlecht be-
stellt. Oft fehlen in den Redaktionen grund-
legende Wirtschaftskenntnisse (Ifv 2007).
Presseabteilungen laufen offene Türen ein,
wenn sie den Redaktionen zu komplexen Fi-
nanz- und Wirtschaftsthemen wie Versicherun-
gen oder Geldanlage Artikel, Grafiken und Fo-
tos oder Telefonaktionen mit vorgefertigten
Antworten andienen. Vorgefertigte Presse-
pakete zu übernehmen, mag die Arbeitsbelas-
tung einiger Journalisten reduzieren. Für den
Wirtschaftsjournalismus ist diese Arbeitsweise
bedrohlich – gibt der Journalismus mit dem ein-
fachen Kopieren von Pressetexten doch sein
wichtigstes Gut Preis: seine Glaubwürdigkeit.
Der Leser wird enttäuscht auf den Etiketten-
schwindel reagieren – schließlich zahlt er dafür,
Informationen zu erhalten, die nach den journa-
listischen Grundsätzen gemäß Pressekodex auf-
bereitet wurden.
Chance der PR: Nachrichten
mit Wert
Für Presseleute ergibt sich durch die aktuellen
Entwicklungen ein Einfallstor – insbesondere
bei komplexen Finanzthemen wie Versicherun-
gen oder Geldanlage. Wie erfolgreich Presse-
abteilungen agieren, hängt von den Themen
und von deren Aufbereitung ab. Doch wann ist
ein Thema für Journalisten überhaupt ein The-
ma? Eine gute Antwort liefert die Nachrichten-
werttheorie, die Walter Lippmann 1922 ausge-
arbeitet hat und die seitdem von zahlreichen
Forschern weiterentwickelt wurde, u. a. von
Schulz (1976). Im Kern geht es um die Fragen:
Nach welchen Kriterien wählen Journalisten
Themen aus und entscheiden, wie umfangreich
sie diese behandeln?
Vereinfacht zusammengefasst kommen die For-
scher zu folgendem Ergebnis: Themen haben
dann einen Nachrichtenwert, wenn sie für die
Mediennutzer einen Wissenswert, einen Nutz-
wert, einen Gesprächs- oder Unterhaltungswert
haben und zudem viele Leser betreffen. In der
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9. Journalistenausbildung vermitteln Dozenten, dass
Themen aktuell, exklusiv oder unterhaltend sein,
einen Nutzwert und geographische Nähe liefern
sollten. Je mehr dieser Kriterien ein Thema erfüllt,
umso relevanter ist dieses für viele Mediennutzer.
100-jähriger Rentner von
nebenan im Hochwasser
Jedes Thema muss eine plausible Antwort auf
die Frage liefern: Warum soll der Mediennutzer
das jetzt lesen? Zwei gelungene Beispiele: Wenn
Sie den Lesern bei dem neuerlichen Jahrhundert-
hochwasser erläutern, welche Versicherung für
welche Schäden aufkommt, liefern Sie zu einem
aktuellen Thema einen Nutzwert. Wenn Sie in
einem Artikel zur privaten Vorsorge erläutern,
dass die Bundesbürger immer älter werden und
die Zahl der 100-jährigen Rentner stetig steigt,
liefern Sie einen Gesprächswert. Abends in einer
Kneipe wäre diese Zahl interessant: Laut Deut-
scher Rentenversicherung waren 14.623 Rent-
ner 2012 älter als 100; im Jahr 2000 lag diese
Zahl bei gerade einmal 4.656.
Beliebt sind auch regionale Themen: Wo gab
es in der Region im vergangenen Jahr die hef-
tigsten Gewitter, die meisten Blitzeinschläge?
Unter Berücksichtigung der Nachrichtenwert-
theorie verwundert es nicht, dass Meldungen
über die Umstrukturierung eines Unterneh-
mens oder die Zertifizierung einer Firma nach
DIN von den Journalisten oft links liegen gelas-
sen werden.
Für eine bessere Kommunikation
von Versicherern
Einige Versicherer und Kreditinstitute verbinden
in ihren Newslettern sehr gut die Kriterien Aktu-
alität und Nutzwert und liefern auf diesem Weg
einen hohen Nachrichtenwert. Bei der Qualität
der Newsletter gibt es jedoch erhebliche Unter-
schiede. Ein Thema ohne aktuellen Aufhänger
hat es schwer. Ebenso wichtig sind die Art der
Aufbereitung und die Verständlichkeit des Tex-
tes. Ein Verbrauchertext ohne Grafiken oder Ta-
bellen ist wie Sommer ohne Sonne.
Es lohnt sich, nicht nur an den Themen, sondern
auch an der Sprache zu arbeiten. Texte von Ver-
sicherungen und Kreditinstituten sind oft schwer
verständlich und setzen zu viel Vorwissen voraus.
Verständlichkeitsforscher (Langer et al. 2011)
stellen vier Anforderungen an Texte: Einfachheit,
Gliederung, Prägnanz und anregende Zusätze.
Für Versicherungstexte bedeutet das:
„„ Verzichten Sie auf Fachbegriffe bzw.
erläutern Sie diese.
„„ Achten Sie auf einen einfachen Satzbau und
überschaubare Sätze.
„„ Konzentrieren Sie sich beim Verfassen von
Texten auf eine Kernaussage. Zu viele
Aspekte erschweren das Verständnis.
„„ Setzen Sie nichts voraus.
Verständlich zu formulieren ist eine große Kunst
und bedeutet mitunter viel Abstimmungsarbeit
mit anderen Abteilungen. Doch die Mühe zahlt
sich aus. Unverständliches Finanz- und Versiche-
rungskauderwelsch irritiert nicht nur Journalis-
ten ohne fundierte Fachkenntnisse, sondern
auch die Leser. Themen, denen ein Nachrichten-
wert innewohnt und die attraktiv aufbereitet
und verständlich formuliert sind, finden ihren
Weg leichter in die Medien.
Literatur
Ifv Institut für Verbraucherjournalismus (Hrsg.) (2007):
Finanz- und Wirtschaftsjournalismus in regionalen
Tageszeitungen in Deutschland, Calw.
Langer, Inghard; Schulz von Thun, Friedemann; Tausch,
Reinhard (2011): Sich verständlich ausdrücken. Mün-
chen: Ernst Reinhardt Verlag.
Lippmann, Walter (1922): Public Opinion. New York:
The Macmillan Company.
Mast, Claudia (2011): Zeitungsjournalismus im Inter-
netzeitalter. Umfragen und Analysen. Berlin: LIT Verlag.
Schulz, Winfried (1976): Die Konstruktion von Realität
in den Massenmedien. Freiburg: Alber.
Weischenberg, Siegfried; Malik, Maja; Scholl, Armin
(2006): Die Souffleure der Mediengesellschaft. Report
über die Journalisten in Deutschland. Konstanz: UVK.
Prof. Dr. Barbara Brandstetter
ist seit März 2011
Professorin für
Wirtschaftsjournalis-
mus an der Hoch-
schule Neu-Ulm und
verantwortet den
Studienschwerpunkt „Crossmedialer
Journalismus“. Vorher war Brandstetter
stellvertretende Redaktionsleiterin bei der
Welt kompakt und Teamleiterin Verbrau-
cherfinanzen bei Welt, Welt am Sonntag,
Welt kompakt und Berliner Morgenpost
(Schwerpunkte: Altersvorsorge, Steuern,
Versicherungen, Geldanlage).
Themen setzen
1. Liefern Sie aktuelle Themen und
Thesen. Viele Redakteure sind
dankbar für Anregungen.
2. Liefern Sie neben dem Text Grafiken,
Fotos und Footage-Material. Viele
Regionalzeitungen haben keine
eigene Grafikabteilung, viele Verlage
besitzen für Vodcasts kein Bildarchiv.
Stellen Sie das Material ohne
aufwendige Registrierung zum
Herunterladen zur Verfügung.
3. Liefern Sie potenzielle
Ansprechpartner oder O-Töne.
4. Achten Sie auf eine schnelle und
unkomplizierte Autorisierung von
Zitaten.
5. Vermeiden Sie Superlative und
Marketingfloskeln.
6. Formulieren Sie leicht verständlich.
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Prof. Dr. Barbara Brandstetter

10. IT-Change
Werte-Entwicklung
Merger &
Acquisition
Neuausrichtung
von Andreas Voß und Tim Thomas, JP I KOM
Versicherungen stehen unter Druck. Das Umfeld ist kritisch, das Veränderungs-
tempo hat sich weiter verschärft. Restrukturierungen und die Neuausrichtung
des Geschäftsmodells sind bei fast jedem Versicherer große Themen.
Change in Versicherungen: Projekte und Kommunikationsaufgaben
Ver(un)sicherungen verändern?!
Veränderungskommunikation soll die kommu-
nikativen Hindernisse für Veränderungen in Un-
ternehmen aus dem Weg räumen und nachhal-
tigen Wandel ermöglichen. Welche Aufgaben
müssen die Kommunikatoren konkret angehen?
Restrukturierung
Aufwändige Restrukturierungsmaßnahmen wie
die Reorganisation des Innen-/Außendienstes
können bei vielen Mitarbeitern eine Verweige-
rungshaltung produzieren. Ohne Unterstützung
der Basis sind Restrukturierungen jedoch nicht
tragfähig. Die Notwendigkeit zur Restrukturie-
rung muss allen Mitarbeitern verdeutlicht und
mit attraktiven Zielen verbunden werden.
Ungeschminkte Wahrheiten und ein hohes Maß
an Transparenz helfen, den wichtigen Sense of
Urgency zu schaffen. Dazu gehört es auch, Ent-
scheidungen zu kommunizieren, sobald sie ge-
fallen sind. Mitarbeiter wollen als erstes infor-
miert werden, sonst fühlen sie sich hintergangen.
Das Management muss starke Präsenz zeigen –
dafür werden alle Führungskräfte mit Tools und
Trainings sprechfähig gemacht, sonst entsteht
der Eindruck von Chaos. Auch Geschäftspart-
nern müssen Perspektiven gezeigt werden.
Kommunikatoren sollten interne und externe
Social-Media-Kanäle auf dem Radar haben, sich
aktiv einbringen und auch emotionale Äußerun-
gen aushalten können. Das gehört dazu. Je per-
sönlicher der Kommunikationsstil, desto weni-
ger angreifbar ist er. Gerade in turbulenten
Zeiten macht der Ton die Musik.
Neuausrichtung
Wenn Gesetze geändert werden, kann dies tief-
greifende Veränderungen bei Versicherern be-
wirken. Ein Beispiel: Wenn der Gesetzgeber die
Bürgerversicherung einführen würden, wäre ein
neues Geschäftsmodell für die Krankenversiche-
rung gefragt. Interne und externe Stakeholder
wollen wissen: Was bedeutet dies für das Unter-
Restrukturierung
5 AKtuelle Veränderungsfelder der Versicherer
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11. nehmen? Antworten muss die Unternehmens-
führung geben – klar formuliert, verständlich
und prägnant.
Zentrales Tool ist die neu zu formulierende Cor-
porate Story. In ihr werden die neuen Anspruchs-
haltungen im Unternehmensumfeld explizit be-
nannt und daraufhin Unternehmensvision und
-Mission der neuen Situation angepasst oder
komplett neu aufgesetzt. Die verfolgten Unter-
nehmensziele müssen gesellschaftlich legitim
und wünschenswert sein. Die aus der Story ab-
geleiteten Strategien müssen die Interessen aller
wesentlichen Stakeholder berücksichtigen.
In dieser Phase ist es besonders wichtig, dass
die Unternehmensleitung Einigkeit demon-
striert. Durch konsistentes Verhalten kann
Glaubwürdigkeit erzeugt werden. Das persönli-
che Commitment jeder einzelnen Führungskraft
muss deutlich werden. Die Aktivierung der Füh-
rungskräfte erfolgt zum Beispiel über Führungs-
kräfte-Netzwerke.
Merger & Acquisition
Wenn Unternehmen fusionieren, treffen ver-
schiedene Unternehmenskulturen aufeinander.
Die Vorstellungen, wie das Unternehmen nach
dem Zusammenschluss aussehen soll, können
weit auseinander liegen.
Aufgabe der Kommunikation ist es, die Erwar-
tungen der Stakeholder richtig zu bedienen und
zu steuern. Hilfreich ist dafür eine Cultural Due
Dilligence als gemeinsamer Aufsatzpunkt. Die
Unternehmenskulturen beider Parteien werden
in einer vergleichenden Analyse auf ihre Kom-
patibilität untersucht. Der Kommunikationsstil
wird „greifbar“. Ein guter Anlass, den künftigen
Stil zu definieren und die Führungskräfte zu
mehr Offenheit und Dialog zu bewegen.
Schon bei der Bekanntgabe des Deals sollten so
viele Details wie möglich kommuniziert werden
– diese Inhalte müssen für die Zeit der kartell-
rechtlichen Prüfung genügen. Nach dem Tag 1
beginnt dann die Kommunikationsaufgabe der
Zusammenführung beider Unternehmen – mit
einem ausgewogenen Mix von Informations-
medien und persönlichen Abgleichprozessen.
Werte-Entwicklung
Verbraucher sind erbost und die deutsche
Medienlandschaft zeigt mit wütendem Zeige-
finger auf „die Versicherung“. Mitarbeiter kün-
digen innerlich – so kann es nicht weitergehen.
Wenn das bisherige Verhalten keinen Erfolg
mehr verspricht, starten viele Unternehmen
Werte-Prozesse. Die Werte sollen neues Verhal-
ten definieren und die Mitarbeiter orientieren.
Intelligentes Storytelling, bei dem die Vergan-
genheit interpretiert und ein Bild der neuen ge-
meinsamen Zukunft entwickelt wird, bildet den
Rahmen eines Werte-Prozesses. Aus dem Nichts
kann nichts entstehen.
Die eigentliche Werte-Entwicklung kann über
neue Medien deutlich partizipativer gestaltet
werden als früher. Hier muss der Kommunikator
den richtigen Spagat zwischen Führung und
Öffnung des Prozesses schaffen. Denn Schwarm-
intelligenz kann bisweilen auch in Schwarm-
dummheit umschlagen. Anders als früher weiß
man heute: Die Implementierung beginnt
schon in dieser Phase. Es gibt keine klar trenn-
baren Prozessschritte. Und doch muss natürlich
ein Roll-out folgen, in dem die Mitarbeiter die
notwendigerweise abstrakten Verhaltensziele
auf ihr Handeln übertragen (lernen). Hierfür
können strukturierte Workshops oder innovati-
ve Formate für „experiencial learning“ genutzt
werden.
IT-Change
Wenn die IT-Systeme in die Jahre gekommen
sind, steht immer öfter grundlegender IT-
Change vor der Tür. Selten wird hier bisher die
Veränderungskommunikation mitgedacht: Da-
bei ist zumeist gerade das Verständnis und der
Support durch Nicht-Fachleute für IT-Change
erfolgsentscheidend.
Wichtig ist zuvorderst, dass IT-Projekte kommu-
nikativ in einen strategischen Rahmen einge-
bettet werden. Nur wenn sie an unternehmens-
weite Projekte andocken, entsteht für den
bisher Unbeteiligten die erforderliche Relevanz.
Der Nutzwert für die einzelnen Stakeholder soll-
te jederzeit klar kommuniziert werden: Features
müssen mit Argumenten hinterlegt werden. Die
kontinuierliche Berichterstattung über Projekt-
verlauf und Meilensteine sorgt in Kombination
mit einem leicht verständlichen Wording für
hohe Akzeptanz und Verständnis.
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12. Nein, es gibt nicht das eine Thema, das alle Kommunikatoren in
Versicherungsunternehmen in Deutschland derzeit beschäftigt.
Angesichts der Vertrauenskrise der Branche und der Reputation
des eigenen Unternehmens sehen die Kommunikatoren ihre
Unternehmen gut gerüstet. Nachbesserungsbedarf besteht
kurz vor der Bundestagswahl bei Politik und Regulierung sowie
im aktuellen Zinstief beim Thema Kapitalmarkt. Die neuen Me-
dien haben die Kommunikatoren im Blick, die Unternehmen
insgesamt sind aber noch nicht wirklich gut dafür aufgestellt.
Hier klafft derzeit die größte Lücke.
Welche kommunikativen Aufgaben hat die Versicherungs-
branche Ihrer Meinung nach zu lösen?
Die Aufgaben sind nicht branchenspezifisch. Es geht immer darum,
die Themen des Unternehmens glaubwürdig nach außen zu brin-
gen – und mit den Interessen des Gegenübers zusammenzuführen.
Und funktioniert das heute noch so wie früher?
Wir fragen uns tatsächlich, wo die Reise für die Kommunikation
hingeht. Bisher sind wir bei Munich Re nach Zielgruppen organi-
siert – also interne Kommunikation, externe Kommunikation und
Marketing. Nicht zuletzt durch die Sozialen Medien bewegen sich
die Gruppen aufeinander zu. Ich glaube nicht, dass die Grenzen
gänzlich verschwinden. Strategische Themen beispielsweise wer-
den sich immer vor allem nach intern, an Führungskräfte und Mit-
arbeiter richten. Aber wir fragen uns schon, wie wir die stärkere
Vernetzung organisatorisch beantworten.
Sie erwähnen die Führungskräfte. Wie schaffen Sie es,
dass Sie die Führungskräfte erreichen und bewegen?
Indem wir Kommunikation passgenau für Führungskräfte gestal-
ten. Nicht alles, was wir an die Mitarbeiter kommunizieren, inter-
essiert auch die Führungskräfte. Deshalb bauen wir eine eigene
Plattform für die Führungskräfte auf, die als Drehscheibe für alles
relevante Wissen fungieren soll. Nach unseren Strategiekonferen-
zen bieten wir den Führungskräften ein Debriefing Package an –
inklusive CEO-Videostatement, Agenda, Masterpräsentation und
Fragen zur Diskussion. Wir verstehen uns als Dienstleister für die
Führungskräfte.
Flipcam-Talk mit Alexandra Bufe (Ergo)
Interview mit Dr. Heike Heidenreich, Leiterin Employee & Leadership
Communication von Munich Re
Kurzbefragung von Kommunikatoren in zehn
Versicherungen in Deutschland
2,0
VertrauenskriseinderBranche
ReputationdesUnternehmens
PolitikundRegulierung
KapitalmarktundZinsen
ProdukteundServices
NeueM
edienundDigitalisierung
Veränderungintern
2,5
3,0
3,5
Welche Themen beschäftigen Sie derzeit wie intensiv?
Wie gut ist Ihr Unternehmen für diese Themen kommunikativ aufgestellt?
Versicherungen im Juni 2013: Was treibt die
Kommunikatoren um? (1 = "--" bis 4 = "++")
Marktüberblick
Was treibt die Kommunikatoren
gerade um?
News-Service
September 2013
5|13 12

13. IMPRESSUM
Verantwortlich: Andreas Voß
JP | KOM GmbH
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JP | KOM ist eine der führenden Agen-
turen für Unternehmens-, Finanz-,
B2B- und Healthcare-Kommunikation
in Deutschland. An den Standorten
Düsseldorf, Frankfurt am Main und
Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38
feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit-
glied des International PR Network (IPRN)
weltweit mehr als 40 Kooperations­partner.
Abbildungen: JP | KOM, Rheingold
Salon, Shutterstock, Dr. Heike Heidenreich
IT-Projekte mit Erfolg
kommunizieren und umsetzen
Knapp 140 Websites und gut 30 Content-Management-Systeme: E.ON
stand 2011 vor der Herausforderung, Synergien und Kostenvorteile durch
Verbundeffekte (Economies of Scale) zu realisieren. Aufgabe war es, ein
weltweit zentrales Websystem zu entwickeln – zu bestmöglichen Kosten
und mit schlanken Prozessen.
IT-Projekte dieses Ausmaßes sorgen in Großunternehmen oft für Ressen-
timents. Umso wichtiger war die Starthilfe, die durch das Einbetten des
IT-Projekts in einen strategischen Rahmen geleistet wurde. Das Effizienz-
steigerungsprogramm E.ON 2.0, das direkt an die Unternehmensstrategie
angeschlossen ist, wurde zum Rahmen des Projekts. In der Konzeptions-
phase wurden die Interessen aller Stakeholder erfasst und bedacht. Türöffner
war das formale Mandat seitens der Management Boards, von Corporate
Communications und des internen IT-Dienstleisters. Anschließend konnte
das Middle-Management für das Projekt gewonnen werden, u. a. durch
Roadshows und den direkten Kontakt zu den Projektverantwortlichen. Die
Stakeholder innerhalb des Unternehmens traten dem Projekt so mit Ver-
trauen und Akzeptanz entgegen.
Klar, präzise, auf den Punkt: Oberste Regel für die Kommunikation war es,
den Nutzwert für Nicht-Fachleute jederzeit klar zu benennen. Jedes Feature
wurde mit Argumenten hinterlegt. Kontinuierlich wurde über Projektver-
lauf und Meilensteine berichtet. Die neue Offenheit in der Kommunikation
wurde durch einfache Sätze und den Verzicht auf technische Fachbegriffe
gestützt. IT verständlich machen? Nichts ist unmöglich.
Betroffene werden
zu Akteuren
DerinternationaleZusammenschlussderamerikanischenMerckmitSchering-
Plough war die zweitgrößte Pharma-Übernahme in 2009. Auch in Deutsch-
land formierte sich mit MSD einer der markführenden Anbieter. Vor dem
Tag 1 des neuen Unternehmens in Deutschland standen allerdings harte
Restrukturierungsmaßnahmen: Der Außendienst von Essex Pharma für
niedergelassene Ärzte wurde geschlossen. Viele Mitarbeiter mussten das
Unternehmen verlassen. Dieser Prozess dauerte bis in den Sommer 2010
– mit Ungewissheiten und Irritationen in beiden Unternehmen. Dennoch
musste es Ziel sein, die neue MSD zum Tag 1 mit einer zukunftsweisenden
Botschaft zu starten. Die neuen Teams sollten schnell zusammenwachsen.
Eine kontinuierlich fortgeschriebene Botschaften-Roadmap für alle Stake-
holder half dabei, die Dramaturgie der Kommunikation mit dem organisa-
torischen Wandel zu synchronisieren. Change Driver wirkten als Multiplika-
toren und Übersetzer und spielten Stimmungen und Meinungen von den
Kollegen an das Führungsteam zurück. Videobotschaften des CEO wurden
mit einer komplett neuen Medienlandschaft kombiniert. In einer gemeinsa-
men Führungskräftetagung lernten sich die Kollegen kennen und entwickel-
ten Antworten auf Fragen nach einer gemeinsamen Unternehmenskultur.
An den beiden Hauptsitzen wurde die neue MSD auch optisch Wirklichkeit:
Gemischte Teams dekorierten die Räume im neuen Corporate Design und
trennten sich von Relikten vergangener Tage. Kollegen-Duos erkundeten
die neue MSD, tauschten Erfahrungen und Informationen aus – und er-
leichterten sich so das Zurechtfinden in der neuen Arbeitsumgebung.
Veränderungsprozesse in anderen Branchen
News-Service
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