Palestra apresentadas por José Ignácio Jaeger Neto e Fernanda Schmidt Bocoli no 12 Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS na PUCRS em Porto Alegre - Setembro de 2015

1. José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net
FERNANDA Schmidt Bocoli, PMP | fernanda-bocoli@hotmail.com
INOVAÇÃO
PROJETOS E PORTFÓLIO

2. INOVAÇÃO

3. O QUE É INOVAÇÃO
Centenas de definições semelhantes podem ser
encontradas
Embora o termo “inovação” seja notoriamente abrangente
e existam múltiplas definições, de uma forma simples,
ela pode ser definida como
A EXPLORAÇÃO BEM
SUCEDIDA DE NOVAS IDEIAS
ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)

4. INOVAÇÃO e a implementação de um produto
(bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo método
de marketing, ou um novo método organizacional
nas práticas de negócios, na organização do local de
trabalho ou nas relações externas.
MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)
O QUE É INOVAÇÃO

5. É UM PROCESSO INTERATIVO
Ela inicia com a percepção de uma nova
oportunidade de mercado ou de um novo
serviço, passa por uma invenção de base
tecnológica, é conduzida através de atividades
de desenvolvimento e produção, até o sucesso
comercial da inovação.
GARCIA e CALANTONE (2002)

6. FUNIL DA INOVAÇÃO
Pesquisa
Desenvolvimento
Comercialização
CLARK e WHEELWRIGHT (1993)

7. Inovar é diferente de inventar
QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO
INOVAÇÃO É UMA
INVENÇÃO QUE DEU RESULTADO
isto é,
uma ideia que foi implementada e que OBTEVE ACEITAÇÃO do mercado ou
que TROUXE RESULTADOS para os responsáveis pela sua difusão.

8. A implementação de uma inovação só
acontece, quando um produto novo ou
melhorado é introduzido no mercado, ou,
quando novos processos, métodos de
marketing e métodos organizacionais são
efetivamente utilizados nas operações das
empresas.
MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)
QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO

9. Inovar é implementar ideias
novas e que dão RESULTADOS

10. Uma inovação pode aumentar
os lucros do lado da receita
Os consumidores estando dispostos a
pagar mais pelo produto

11. Ou pode reduzir custos
O mesmo serviço é disponibilizado de
forma mais eficiente

12. Possibilitar a entrada de
novos fornecedores
Ameaçando os negócios tradicionais

13. Com oferta de novos
serviços
Enfrentando áreas tradicionais e
fechadas

14. Aumentando benefícios ou reduzindo custos,
o VALOR é criado para o CONSUMIDOR e para a EMPRESA.

15. Ideias e descobertas
acontecem todos os dias.
O desafio é levar estas
novas ideias para o
MERCADO.

16. Somente quando estas ideias chegam
no mercado é que elas se tornam
INOVAÇÃO.

17. Os USUÁRIOS
desejam ou
precisam?
Tem TECNOLOGIA
disponível para
fazer?
Tem MERCADO
(dentro ou fora da
empresa)?
INOVAÇÃO

18. LIMITAÇÕES PARA A INOVAÇÃO
Por mais inovadora que seja uma companhia,
ninguém consegue fugir desses limites.
Este é o grande desafio: encarar essas restrições como parte natural do
processo e, mesmo assim, buscar novas soluções e usar a criatividade para
inovar.
PRAZOS, RECURSOS FINANCEIROS E DEMANDAS
SÃO ALGUMAS DELAS

19. COMO É O AMBIENTE QUE FAVORECE A
INOVAÇÃO
É um ambiente vivo e informal, composto por perfis distintos e complementares, onde
todos conhecem a realidade geral do negócio.
É um ambiente de COOPERAÇÃO, onde o mais
importante são as ideias, experiências e
realidades para a solução CRIATIVA de
problemas.

20. COLABORAÇÃO
“É melhor ser coautor de muita coisa brilhante do
que autor solitário de algo medíocre”.
WASHINGTON OLIVETTO
É CONSIDERADA UMA CARACTERÍSTICA
PESSOAL
É UM ESFORÇO INTEGRADO DE
EQUIPE
CRIATIVIDADE INOVAÇÃO

21. POR QUE INOVAÇÃO É IMPORTANTE?
Não basta apenas ter QUALIDADE
É PRECISO INOVAR
(SEMPRE)

22. Inovação cria riqueza, desenvolvimento e traz
produtividade

23. Trabalho mais interessante para os colaboradores

24. TIPOLOGIAS DA
INOVAÇÃO

25. Há diversas maneiras de se classificar
uma inovação...

26. CLASSIFICANDO A INOVAÇÃO
Pode-se classificar a inovação de diversas formas, em função do atributo que
se está analisando ou do critério que se usa para analisá-lo.

27. O que é mudado
Caracteriza o resultado da inovação, sendo utilizada para identificar a
NATUREZA DA INOVAÇÃO
PRODUTO | PROCESSO | NEGÓCIO | ORGANIZACIONAL
A extensão da mudança
Está relacionada com o grau de novidade envolvida, representando a
INTENSIDADE/DIMENSÃO DA MUDANÇA
INCREMENTAL | SEMIRRADICAL | RADICAL
ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE
EMPRESA [Local] | MERCADO [Regional, Nacional, Internacional]
TIPO DE INOVAÇÃO | PERSPECTIVA ANALISADA

28. NATUREZA DA INOVAÇÃO
refere-se à forma pela qual uma inovação pode ser implementada – uma novidade ou mudança
significativa que representa o RESULTADO DA INOVAÇÃO.
DEPENDENDO DO CASO, A INOVAÇÃO PODE SER CLASSIFICADA EM MAIS DE UM TIPO
PRODUTO
Introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no
que se refere a suas características ou a usos previstos
PROCESSO
Desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas
formas para a prestação de serviços
NEGÓCIO
Desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem
competitiva sustentável
ORGANIZACIONAL
Implementação de um novo método organizacional nas práticas de gestão, na
organização do seu local de trabalho ou em suas relações
TIPO DE INOVAÇÃO | O QUE É MUDADO

29. DIMENSÃO DA MUDANÇA
refere-se aos impactos causados pela implementação de uma inovação em relação à
descontinuidade na tecnologia e/ou mercado – representa a extensão da mudança e caracteriza
o GRAU DE NOVIDADE ENVOLVIDA.
As inovações possuem duas “forças” a partir das quais podem ser criadas:
A PARTIR DE UMA DIREÇÃO DE MERCADO OU DE UMA ORIENTAÇÃO TECNOLÓGICA.
INCREMENTAL
Melhorias moderadas, com algum grau de novidade e impacto mensurável nos
resultados – é fazer o mesmo melhor
SEMIRRADICAL
Mudanças significativas, com grau moderado de novidade – é fazer algo novo,
em relação ao mercado ou à tecnologia
RADICAL
Algo inteiramente novo, com alto grau de novidade – é fazer algo totalmente
novo, simultaneamente envolvendo mercado e tecnologia
TIPO DE INOVAÇÃO | A EXTENSÃO DA MUDANÇA

30. Conhecimento
e Tecnologia
Nova
Existente
Modelo de Negócio
MATRIZ DA INOVAÇÃO
SEMIRRADICAL RADICAL
INCREMENTAL SEMIRRADICAL
Existente Nova
DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)

31. ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE
refere-se à PERSPECTIVA DA NOVIDADE que a inovação representa, podendo ser uma novidade
Local, Regional, Nacional ou Internacional.
O requisito mínimo de uma inovação é que ela
seja nova (ou significativamente melhorada)
para a EMPRESA.
Isso inclui inovações desenvolvidas de forma pioneira na empresa, bem como aquelas que são
adotadas de outras organizações.
MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)
A ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE

32. A ABRANGÊNCIA DA NOVIDADE
Mundo
PaísRegiãoEmpresa

33. IMPORTÂNCIA
DO TEMA

34. INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO
INOVAÇÃO
A inovação é essencial para a competitividade e para o desenvolvimento
econômico. (PORTER; STERN, 2001)
PROJETOS
Para realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerenciar, ao
longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos.
(KERZNER, 2002)
PORTFÓLIO
As empresas buscam atingir suas estratégias através do desenvolvimento de
inúmeros projetos (PMI, 2008), mas é através do portfólio de projetos que uma
empresa expressa a sua capacidade de inovar.

35. A inovação deve estar integrada à estratégia da
organização e adicionar valor ao negócio.
Para a sua realização é necessária uma estrutura
organizacional flexível e colaborativa, com recursos
humanos, materiais e financeiros – e práticas de
gerenciamento de projetos e gestão de portfólio.
EDUARDO GUARAGNA
Diretor do PGQP
INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO

36. Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve
diferentes perspectivas, cuja compreensão depende do ponto de
vista do interessado.
ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)
Existem diversas variáveis e situações
passíveis de estudos na área de inovação.
INOVAÇÃO É UM TEMA COMPLEXO

37. ENTRETANTO, UM FATOR É ESSENCIAL
Para que uma INOVAÇÃO aconteça:
ela tem que passar por um processo de
CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO,
o que caracteriza um
PROJETO

38. PORTFÓLIO

39. O QUE É UM PORTFÓLIO
Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de
outros trabalhos relacionados que são agrupados para
facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos
estratégicos das empresas.
(PMI, 2008)
É A PONTE, QUE LIGA AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
COM AS INICIATIVAS DOS PROJETOS.

40. Fonte: PMI (2012)
PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the ProfessionTM, BRA-005-2012-BE, 2012.
Um portfólio deve ser uma medida real de intensão, direção e
progresso de uma organização, e o gerenciamento de portfólio
ajuda a criar um plano na direção daquela visão.

41. A PRESSÃO POR NOVOS PROJETOS
Executivos de negócios, pressionados pelo atingimento de metas e objetivos
de negócios, pressionam também as suas áreas para incluir NOVOS
PROJETOS.
O resultado é previsível, embora não seja intuitivo –
quanto maior o número de projetos iniciados com
recursos insuficientes, menor será a quantidade de
projetos concluídos, e maior será a duração de cada
projeto individualmente.
(KENDALL; ROLLINS, 2003)

42. ESTES SÃO OS NOSSOS PROJETOS
E AGORA?
NRO NOME
P01 Implantação Sistema de ERP
P02 Migração para Plataforma X
P03 Novo Sistema para Arrecadação
P04 Reestruturação Organizacional
P05 Implementação de Certificação Digital
P06 Atualização Servidores para Cloud
P07 Infraestrutura para Big Data
P08 Implementação Sistema de Workflow
P08 BI com Informações Geolocalizadas
P09 Site para Compras Eletrônicas
P99 ...
DURAÇÃO
18 meses
9 meses
12 meses
6 meses
8 meses
4 meses
22 meses
14 meses
32 meses
9 meses
...
CUSTO
1.200.000
900.000
3.000.000
280.000
450.000
1.800.000
2.000.000
700.000
250.000
1.500.000
...
HORAS
20.000
30.000
40.000
1.000
5.000
2.000
1.500
6.000
4.000
12.000
...
DIRETORIA
A
B
C
A
C
B
C
C
B
A
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
VAR. Y

43. QUAL A MELHOR ESCOLHA
OPÇÃO 1: Fazer certo o projeto errado?
OPÇÃO 2: Fazer errado o projeto certo?
"Certamente não há nada tão inútil quanto
fazer com grande eficiência algo que nunca
deveria ser feito".
PETER DRUCKER

44. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Gerenciar o portfólio
significa assegurar que a
COLEÇÃO DE PROJETOS
escolhidos esteja ALINHADA
com os objetivos da
organização.
 SE todos os projetos forem
concluídos com perfeição, dentro
do prazo, do orçamento, do
escopo,
 MAS eles não passarem nem
perto dos objetivos da
organização,
 ENTÃO há algo errado ou
faltando no processo de gestão
de portfólio.

45. SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS
Métodos multicritérios
possibilitam avaliar o
alinhamento e facilitam o
processo de seleção das
iniciativas estratégicas.
 O uso de modelos de pesos e
notas (Scoring Model, AHP-
Analytic Hierarchy Process)
auxiliam na tomada de decisões
complexas.
 Mais do que determinar qual a
melhor decisão, possibilitam
escolher e justificar a escolha.
ESTRATÉGICOS
1. Gerador de Receita
2. Redução de Custos
3. Melhoria na Relação com o Cliente
4. Imagem da Empresa
5. Porte do Cliente
6. Oportunidades ou Ameaças
7. Grau de Aderência Estratégica
TÁTICOS E OPERACIONAIS
1. Complexidade
2. Risco
3. Urgência
4. Resultado de Curto Prazo
5. Alocação de Recursos
PESO
20%
10%
5%
5%
15%
10%
25%
10%
15%
20%
10%
15%
NOTA
10
5
5
5
5
0
10
5
10
5
5
0
ESCORE
2,00
0,50
0,25
0,25
0,75
0,00
2,50
0,50
1,50
1,00
0,50
0,00
MÁXIMO
2,00
1,00
0,50
0,50
1,50
1,00
2,50
1,00
1,50
2,00
1,00
1,50
Índice Estratégico (0 até 1): 6,25 9,00
3,00 7,00Índice Tático e Operacional (0 até 1):
0,69
0,43
Escore TOTAL: 9,25
LISTA DE CRITÉRIOS

46. GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS

47. PORTFÓLIO EQUILIBRADO
Criar uma carteira de projetos EQUILIBRADA,
entre melhorias incrementais e inovações
radicais, é o melhor caminho para o SUCESSO.
NO ENTANTO, AS EMPRESAS ENFRENTAM UM DILEMA:
Concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram
crescimento imediato, mas levam à diminuição dos retornos, ou
implantar inovações radicais, que possuem valor de longo prazo, porém
de menor impacto no curto prazo?
HSM MANAGEMENT (2005)

48. GESTÃO DO
PORTFÓLIO DE
INOVAÇÃO

49. O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
COMO ADMINISTAR UMA CARTEIRA DE
INOVAÇÃO?
Por toda a organização, há gente freneticamente buscando o
novo. Mas será que toda essa atividade constitui uma estratégia?
NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing Your Innovation Portfolio.
Harvard Business Review, May 2012.

50. ADMINISTRANDO
O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO
A VIABILIDADE DE UMA EMPRESA ANO A ANO
DEPENDE DA SUA CAPACIDADE DE INOVAR
Os dirigentes de empresas penam para convencer o mercado de que seus atos
na gestão garantirão um fluxo contínuo de novidades de sucesso. Muitos
admitem sentir dúvidas e frustação. Em geral, estão cientes de que há uma
enorme quantidade de inovação sendo produzida na empresa, mas não
entendem como todas essas iniciativas dispersas estão acontecendo. A busca
no novo soa aleatória e episódica - e a suspeita é a de que o retorno sobre o
investimento total da empresa em inovação seja baixo demais.

51. MATRIZ DA AMBIÇÃO NA INOVAÇÃO
Empresas buscam a inovação
em três níveis de ambição:
1. avanços em produtos e
serviços do CORE
business,
2. busca de oportunidades
ADJACENTES e
3. iniciativas em território
TRANSFORMADOR.
NAGJI e TUFF (2012)

52. HÁ UMA PROPORÇÃO IDEAL?
Em um estudo de empresas dos setores industrial,
tecnológico e de bens de consumo, avaliando qual a alocação
específica de recursos entre os 3 tipos de iniciativas e a
correlação entre o MELHOR DESEMPENHO das organizações,
os dados obtidos revelam um padrão:
70-20-10
Empresas que alocavam cerca de
70% da atividade de inovação no CORE,
20% nas ADJACENTES e
10% nas TRANSFORMADORAS,
superavam as suas pares, em geral registrando
um crescimento de 10% a 20% superior.
70%
CORE
20%
ADJACENTE
10%
TRANSFORMACIONAL
NAGJI e TUFF (2012)

53. COMO A INOVAÇÃO PAGA AS CONTAS?
Entre as empresas de desempenho elevado que investem nos
3 tipos de iniciativas, a distribuição do RETORNO TOTAL DOS
INVESTIMENTO é, curiosamente, inversamente proporcional
ao observado na alocação de recursos.
10-20-70
A taxa de retorno é aproximadamente o inverso
da alocação ideal: iniciativas de inovação CORE
em geral contribuem com 10% do retorno
acumulado a longo prazo sobre o investimento,
as ADJACENTES contribuem com 20% e
as TRANSFORMADORAS com 70%.
10%
CORE
20%
ADJACENTE
70%
TRANSFORMACIONAL
NAGJI e TUFF (2012)

54. AMBIÇÃO DISTINTA | ALOCAÇÃO DISTINTA
80%
CORE
18%
ADJACENTE
2%
TRANSFORMACIONAL
Um grande fabricante
de bens de consumo
70%
CORE
20%
ADJACENTE
10%
TRANSFORMACIONAL
Um grupo industrial
diversificado
45%
CORE
40%
ADJACENTE
15%
TRANSFORMACIONAL
Uma empresa de
tecnologia em estágio
intermediário
NAGJI e TUFF (2012)

55. A AÇÃO...
EXECUTIVOS TENDEM A REAGIR COM INTERVENÇÕES
DRAMÁTICAS E ESTRATÉGIAS VACILANTES
Um exemplo fácil de ser entendido, é o de uma empresa fabricante de bens de consumo. Ciente
da necessidade de manter suas marcas sempre presentes na mente de varejistas e consumidores,
a empresa com frequência promove melhoramentos e variações nos principais produtos. A
maioria se paga com uma aceitação pelo mercado e margens de lucro. Com o tempo, entretanto,
fica claro que a proliferação de produtos acaba dividindo a receita em fatias cada vez menores.
Em busca de um retorno maior, a administração adota uma
nova estratégia, destinada ao desenvolvimento de produtos
revolucionários - a inovações transformadoras, em vez de
incrementais.

56. ...E A REAÇÃO
INFELIZMENTE, A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DA EMPRESA
NÃO ESTÃO PREPARADOS PARA A EXECUÇÃO DESSA META
Embora a empresa tenha os recursos necessários para conceber, desenvolver e testar no
mercados inovações próximas do "core", a empresa não enxerga que precisa de muitos recursos
distintos para seguir uma via mais ousada - e tampouco adquire tais recursos. Com a desilusão,
suas ideais mais originais acabam irreconhecíveis - quando não rechaçadas ou esmagadas sob o
peso da organização.
Com o tempo, a empresa volta àquilo que sabe fazer - pouco
se arriscou e pouco ganhou. E o ciclo se repete.

57. COMO INOVAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO?
PARA BUSCAR O EQUILÍBRIO, A EMPRESA DEVE SER CAPAZ DE
ATUAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO
A caixa de ferramentas de gestão é diferente para cada
modalidade de inovação.
E POUCAS EMPRESAS SÃO BOAS EM TODAS AS TRÊS

58. A gestão do pipeline de inovações core ou adjacentes envolve a identificação gradual de um pequeno número de ideias
vitoriosas entre muitas que são analisadas. Entretanto, o processo de stage-gate é letal para a inovação
transformadora: ele resulta na rejeição de opções promissoras antes que sejam devidamente exploradas.

59. ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS
É PRECISO NEUTRALIZAR OS ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS
A empresa precisa superar os “anticorpos” organizacionais que inevitavelmente surgem com o
propósito de atacar e derrotar as inovações. Tipicamente, quanto mais radical a inovação e
quanto mais ela desafia o status quo, em maior número e ainda mais poderosos se mostram os
anticorpos.
Os altos executivos precisam criar uma cultura que tenha a
capacidade e a coragem de mudar, explorar e inovar,
mantendo ao mesmo tempo a estabilidade necessária para
concretizar as inovações.
DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)

60. RESULTADOS DIFERENTES
PARA OBTER RESULTADOS DIFERENTES, A ORGANIZAÇÃO
PRECISA FAZER AS COISAS DE FORMA DIFERENTE
A inovação TRANSFORMADORA sai ganhando quando as pessoas nela envolvidas são
separadas do core business - financeira, organizacional e, às vezes, fisicamente. Sem
essa distância, fica impossível resistir à atração gravitacional de normas e
expectativas da empresa, que reforçam a ênfase na sustentação do CORE.
PRECISA DE GENTE DIFERENTE,
DE FATORES DE MOTIVAÇÃO DIFERENTES
E DE SISTEMAS DE APOIO DIFERENTES.

61. Na gestão da inovação transformadora o desafio é pegar um pequeno número de ideias possivelmente revolucionárias
e garantir que saiam do pileline mais fortes. Ou seja, iniciativas transformadoras em geral não são administradas com a
abordagem funil; exigem um processo não linear no qual potenciais alternativas permaneçam indefinidas por um
longo período de tempo.

62. EVITE O “IMPOSTO DA INOVAÇÃO”
INOVAÇÕES CORE E ADJACENTES
A maioria das iniciativas ligadas à inovação CORE e ADJACENTES podem ser
financiadas com recursos da respectiva UNIDADE DE NEGÓCIOS pelo ciclo
orçamentário anual.
INOVAÇÕES TRANSFORMADORAS
Iniciativas de inovação TRANSFORMADORAS normalmente exigem um investimento
sustentado – e, às vezes, expressivo. Seu custeio deve vir de uma INSTÂNCIA
EXECUTIVA que possa se colocar acima das disputas de dotação orçamentária. O ideal
é criar uma estrutura (financeira e recursos humanos) separada das demais unidades.
Evite o “Imposto da Inovação”
Solicitar que todas as áreas que contribuam com um percentual do seu orçamento (ou de recursos
humanos) para as inovações transformadoras – sob a tese de que a inovação beneficia a toda a
empresa, e que todos deveriam apoiá-la.

63. “Para muitas empresas, a inovação continuará a ser um
vasto aglomerado de atividades, enérgicas mas
descoordenadas. E, para muitos gestores, fonte de
frustação. Para os melhores, no entanto, representa o
mais interessante e importante de todos os desafios. Ao
descobrir como administrar a inovação através de um
sistema integrado dentro de metas para o portfólio, serão
capazes de explorar sua energia e fazer dela um motor
confiável de crescimento”.
NAGJI e TUFF (2012)

64. FAROESTE DIGITAL
AS EMPRESAS ESTÃO VIVENDO EM UM FAROESTE
DIGITAL, ONDE HÁ UMA TREMENDA OPORTUNIDADE,
RISCOS SIGNIFICATIVOS E MUITA INCERTEZA
Neste ambiente, a tecnologia é um dos grandes disruptores e
uma das grandes armas das empresas em todos os setores.
A internet é um território em ocupação, como
eram as fronteiras sem lei, pois agora as
pessoas fazem justiça com as próprias mãos
nos teclados.
EVANDRO MILET

65. PREVER O FUTURO
EXECUTIVOS NÃO CONSEGUEM PREVER O FUTURO
A capacidade das equipes de executivos para prever o futuro de seus ambientes
competitivos, mercados e cadeias de valor está diminuindo, assim como aumentando
a pressão para encontrarem formas de atenuar os riscos das partes interessadas e
explorar as oportunidades de negócio.
O mundo inteiro está se tornando DIGITAL,
e mais cedo ou mais tarde, todos os setores comercial,
industrial e de serviços, públicos e privados,
serão "remasterizados digitalmente”.

66. ABORDAGENS DISTINTAS
TI BIMODAL
A organização de TI adota duas abordagens distintas para
atender às demandas da empresa.
MODO 1
Centrada na eficiência,
previsibilidade e uma
abordagem passo-a-passo
MODO 2
Focada em ser
ágil e flexível
GARTNER (2014)

68. “A estrada rumo a um futuro digital requer das empresas
ações transformadoras de TI por meio de inovação
disruptiva, ao mesmo tempo em que continue a ‘fazer
negócios como sempre’ no nível de excelência esperado.
Portanto, a TI deve operar em níveis de alto desempenho
em dois modos muito diferentes.”
CASSIO DREYFUSS,
Vice-presidente de pesquisas do Gartner
http://cio.com.br/tecnologia/2014/10/08/ti-bimodal-e-uma-das-tendencias-para-2015-segundo-o-gartner/

69. Obrigado!
José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net
FERNANDA Schmidt Bocoli, PMP | fernanda-bocoli@hotmail.com
“Creativity is thinking up new things.
Innovation is doing new things.”
Theodore Levitt