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1
INCENTIVOS Y ESTIMULOS PARA EL DESARROLLO TI EN
COLOMBIA E INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
PROYECTOS DE ACUERDO AL PMI
Jaime Andrés Bello Vieda
Agosto de 2016
2
Agenda
• Estímulos e incentivos para el desarrollo del talento TI en
Colombia
• PMI - Project Management Institute
• La Dirección de Proyectos del PMI
• Examen decertificación PMP - Project Manager Professional
3
ESTIMULOS E INCENTIVOS PARA
EL DESARROLLO DEL TALENTO TI
EN COLOMBIA
4
Ofertas y convenios - ICETEX
5
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6
Oferta SENA Sofía
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7
8
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9
PMI - PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE
10
¿Qué es el PMI?
• El Project Management Institute (PMI®) es una de las asociaciones
profesionales de miembros más grandes del mundo.
• Más de 700.000 miembros e individuos titulares de sus certificaciones
alrededor del mundo.
• Organización sin fines de lucro, contribuye al mantenimiento y mejora
de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones
reconocidas mundialmente.
• Apoya a comunidades de investigación, y cuenta con un extenso
programa de investigación y de oportunidades de desarrollo
profesional.
11
Estándares fundamentales
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-
Standards/foundational-standards.aspx
Reglas, y guías a aplicarse de manera transversal a cualquier
tipo de proyecto.
Estándares de práctica
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-
Standards/practice-standards.aspx
Uso específico de un proceso o técnica especificado en la
guía del PMBOK u otros estándares fundamentales.
Guías dePráctica
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/practice-
guides.aspx
Apoyan la correcta aplicación de los estándares del PMI
● PMBOK® Guide
5ta Edición
● The Standard for Program Management
3ra Edición
● The Standard for Portfolio Management
3ra Edición
● Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3®)
3ra Edición
● PracticeStandardfor ProjectRisk Management
● PracticeStandardfor EarnedValue Management
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● PracticeStandardfor ProjectConfiguration Management
● PracticeStandardfor WorkBreakdown Structures
2da Edición Revisada
● PracticeStandardfor Scheduling
2da Edición
● PracticeStandardfor Project Estimating
● Governanceof Portfolio, Programs,andProjects:APractice Guide
● Business Analysisfor Practitioners:APractice Guide
● ImplementingOrganizationalProjectManagement:APractice
Guide
● NavigatingComplexity: APractice Guide
● ManagingChangeinOrganizations:APractice Guide
● RequirementsManagement:APractice Guide
12
Certificaciones ofrecidas por elPMI
PMIfue la primeraorganización enofrecer una certificación asociadacon la profesión de Gerencia
de Proyectos, aún es un referente mundial en estos temas.
● Certified Associate in ProjectManagement/ CAPM®
● ProjectManagementProfessional/ PMP®
● Program ManagementProfessional / PgMP®
● Portfolio ManagementProfessional / PfMP®
● PMIAgile Certified Practitioner/ PMI-ACP®
● PMIRisk ManagementProfessional / PMI-RMP®
● PMIScheduling Professional / PMI-SP®
● PMIProfessionalin Business Analysis / PMI-PBA®
● OPM3® ProfessionalCertification
13
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEL
PMI
14
El funcionamiento de los procesos del PMI
15
• 5 Grupos de Proceso.
• 10 Áreas de Conocimiento.
• 47 Procesos
Grupos de Proceso y Áreas de Conocimiento
Fuentes
PMBOK 5, Rita Mulcahy
16
• Desarrollar el acta de constitución del
proyecto.
• Identificar a los interesados.
Procesos de Inicio
17
Factores ambientales de
la empresa
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Enunciado del trabajo
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patrocinador o el cliente).
Caso de negocio
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proyecto).
Activos de proceso de la
organización
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negocio
Estándares de la industria
Acta de constitución del proyecto.
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18
Acta de Constitución
• Título y descripción del proyecto
• Director del proyecto asignado y nivel de autoridad
• Caso de negocio(¿Por qué se está realizando el proyecto? Describe el
propósito y la justificación del proyecto).
• Recursos pre-asignados
• Interesados
• Requisitos conocidos de los interesados
• Descripción del producto/entregables
• Supuestos (¿Qué se considera verdadero o confiable en la situación?
• Restricciones (¿Qué factores pueden limitar la capacidad de cumplir? )
• Objetivos medibles del proyecto (¿Cómo se ajusta el proyecto a las
metas estratégicas de la organización? ¿Qué objetivos del proyecto
apoyan a estas metas? Los objetivos deben ser medibles dependerán
de la prioridad definida de las restricciones del proyecto
• Riesgos de alto nivel del proyecto (Amenazas y oportunidades
potenciales para el proyecto).
Registro de interesados
Matriz Poder - Interés
19
• Desarrollar el plan para la dirección
del proyecto.
• Planificar la gestión del alcance.
• Recopilar los requisitos.
• Definir el alcance.
• Crear la EDT/WBS.
• Planificar la gestión del
cronograma.
• Definir las actividades.
• Secuenciar las actividades.
• Estimar los recursos de las
actividades.
• Estimar la duración de las
actividades.
• Desarrollar el cronograma.
• Planificar la gestión de los costos
Procesos de Planificación • Estimar los costos.
• Determinar el presupuesto.
• Planificar la gestión de la calidad.
• Plan de gestión de los recursos
humanos.
• Planificar la gestión de las
comunicaciones.
• Planificar la gestión de los riesgos.
• Identificar los riesgos.
• Realizar el análisis cualitativo de
riesgos.
• Realizar el análisis cuantitativo de
riesgos.
• Planificar la respuesta a los riesgos.
• Planificar la gestión de las
adquisiciones.
• Planificar la gestión de los interesados.
20
Planificación del alcance
• Garantizar que el trabajo solicitado, y sólo el trabajo solicitado sea realizado.
• Determinar requisitos – Todos apoyando el caso de negocio.
• No entregar extras – Prevenir el baño en oro o añadir funcionalidades extra.
Recopilar requisitos
Entrevistas
Encuestas (gran población)
Talleres facilitados
Prototipos
Técnica Delphi
Matriz de rastreabilidad
requisitos
21
Estructura de desglose de trabajo - EDT
• Línea base del alcance
– Enunciado del alcance (Descripción detallada del producto y del proyecto).
– EDT.
– Diccionario de la EDT.
22
Planificación del tiempo
Definir las actividades
• Lo suficientemente pequeñas para estimar,
calendarizar y controlar
Secuenciar las actividades
• Diagramación por precedencia PDM.
Estimar recursos de las actividades
• Personas, maquinaría, tecnología.
• Estructura de desglose de recursos.
Estimar duración de actividades
• Análoga, paramétrica, por 3 valores
Desarrollar el cronograma
• Reservas de contingencia y de gestión
23
Planificación del costoEstimación
• Análoga
• Paramétrica
• Por 3 valores
Tiposdecostos
• Variables (Cambio
de acuerdo a
producción o
trabajo).
• Fijos (Alquiler,
servicios públicos).
• Directos (Trabajo
del proyecto)
• Indirectos (van en
beneficio de más
de un proyecto)
Línea base de costo
24
Planificar la Gestión de las
Comunicaciones
• La forma de almacenar, mantener, distribuir y recuperar
información, y lo qué sucederá con toda la información
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Planificar la Gestión de los
Interesados
Método de
comunicación
Descripción
Interactiva Reciproco, involucra 2 o más personas.
Push
Empujar, un solo flujo en comunicación, no
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Pull
Jalar o tirar, info en un lugar central,
destinatario es responsable de tomar la info.
• El modo en que el Director de Proyecto y el
equipo van a interactuar con los interesados
• Cómo se involucrarán en la toma de decisiones.
• Cómo gestionar sus expectativas.
• Cómo mantenerlos conformes.
• Necesidades de información de los interesados.
25
Planificación de los Riesgos
Planificar la
gestión de los
riesgos
Identificar
riesgos
Análisis
cualitativo
Análisis
cuantitativo
Respuesta
a los
riesgos
• Metodología
• Roles y
responsables
• Presupuesto
• Categorías de
riesgo
(Externo,
interno,
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imprevisibles).
• Amenazas u
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esperado.
26
Amenazas
(Riesgos de impacto negativo)
• Evitar: Eliminar la causa, retirar un
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• Mitigar: Reduce la probabilidad o el
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• Transferir: Hacer a un tercero
responsable de los riesgos por medio
de la contratación de un seguro o la
subcontratación de trabajo.
Oportunidades
(Riesgos de impacto positivo)
• Explotar (lo contrario de evitar): Añadir trabajo o
cambiar el proyecto para asegurar que la oportunidad
ocurra.
• Mejorar (lo contrario de mitigar): Aumentar la
probabilidad o impacto positivos del evento de riesgo.
• Compartir: Asignar la propiedad parcial de la
oportunidad a un tercero (hacerlo dueño por medio de
la formación de una sociedad, equipo o empresa
conjunta) que tenga mejores posibilidades de lograr la
oportunidad.
• Aceptar es empleado tanto para amenazas como para las oportunidades.
27
Planificación de las adquisiciones
• Realizar análisis de "hacer o comprar"
• Crear un enunciado del trabajo de las
adquisiciones para cada una de las
adquisiciones
• Seleccionar el tipo de contrato para
cada una de las adquisiciones
• Crear los documentos de adquisición
• Determinar los criterios de selección
de proveedores Precio fijo
Tiempo y
materiales (TyM)
Costos
reembolsables
28
Fuente http://jose-barato.blogspot.com.co/
29
• Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
• Realizar el aseguramiento de la calidad.
• Adquirir el equipo del proyecto.
• Desarrollar el equipo del proyecto.
• Dirigir el equipo del proyecto.
• Gestionar las comunicaciones.
• Efectuar las adquisiciones.
• Gestionar la participación de los Interesados.
Procesos de Ejecución
30
Realizar el Aseguramiento de la Calidad
• Se realiza por lo general por un grupo que no
pertenece al proyecto, como el Depto. de
aseguramiento de calidad.
• Responde a:
– ¿Los requisitos de calidad, las políticas de la
organización y los procesos acordados en el
proceso Planificar la Gestión de la Calidad están
dando los resultados previstos?
– ¿La calidad es adecuada para cumplir con los
requisitos del cliente?
– ¿Estamos siguiendo los procedimientos y
procesos según lo planificado?
– ¿Podemos mejorar la manera en la que estamos
haciendo el trabajo?
31
Adquirir y Desarrollar el Equipo del Proyecto
• Debe entenderse el proceso ''Adquirir
el Equipo del Proyecto" como
''Adquirir el Equipo Final del
Proyecto”
• Tipos de equipo
– Dedicado (T.
completo).
– Medio tiempo
– Sociedad
– Virtual
• El Director de Proyectos debe integrar el equipo
en un todo cohesivo que responda a los objetivos
del proyecto.
• Incorporar actividades de formación de equipo.
32
Dirigir el Equipo del Proyecto
• Promover la buena comunicación
• Utilizar habilidades de negociación
• Utilizar habilidades de liderazgo
• Observar lo que está ocurriendo
• Utilizar un registro de polémicas
• Influir en los interesados
• Ser un líder
• Buscar y ayudar activamente a resolver conflictos que los
miembros del equipo no pueden resolver por sí solos
Recompensa
Penalidad
Formal
Experto
Referente
Registro de polémicas
Fuente Rita Mulcahy
Poderes del
Director de
Proyecto
33
Efectuar las Adquisiciones
Cliente o DP El vendedor puede recibir:
• RFP Request for proposal (Solicitud de
propuesta)
– Detallada
– Currículo
– Experiencia
• IFB Invitation for bid (Invitación a
licitación)
– Precio total por todo el trabajo.
• RFQ Request for quotation (Solicitud de
cotización)
– Cotización por artículo, hora, etc.
Desarrollo del
enunciado de
trabajo de las
adquisiciones
Conferencia de oferentes
• Recorrer instalaciones del
comprador (si es relevante para
el proyecto).
• Responder preguntas a los
vendedores.
• Crear una relación comprador –
vendedor.
• Identificar brechas o temas no
especificados en el enunciado de
trabajo de las adquisiciones.
Negociación y elección
del vendedor
• Obtener un precio
justo y razonable
Puntos principales de
negociación:
• Alcance
• Cronograma
• Precio
34
• Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
• Realizar el control integrado de cambios.
• Validar el alcance.
• Controlar el alcance.
• Controlar el cronograma.
• Controlar los costos.
• Controlar la calidad.
• Controlar las comunicaciones.
• Controlar los riesgos.
• Controlar la adquisiciones.
• Controlar la participación de los Interesados.
Procesos de Seguimiento y Control
35
Realizar el Control Integrado de Cambios
Fuente http://www.liderdeproyecto.com/evm/7_cambios_lineas_base.html
36
Validar el alcance
• Obtener y formalizar la aceptación del los
entregables completados del proyecto.
Entregable
completo
Verificar
(Realizar control
de calidad)
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(Validar el alcance)
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Aceptación
entregable
Controlar el alcance
• A nivel general, todos los procesos de control
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del trabajo traídos de los procesos de
ejecución.
• Estos “datos de desempeño” se convierten en
“Información de desempeño del trabajo” la
cual es registrada en “Informes de desempeño
del trabajo.”.
Medir datos de
desempeño del trabajo
Línea base
alcance
G. Cambios
línea base
alcance
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37
Controlar los Costos
• Gestión del valor ganado
Fuentes:
Rita Mulcahy
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38
Controlar la Calidad
• Siete herramientas básicas de la calidad:
– Diagrama de causa y efecto (Espina
de pescado o Ishikawa).
– Diagrama de flujo.
– Hoja de chequeo.
– Diagrama de Pareto.
– Histograma.
– Diagrama de control.
– Diagrama de dispersión.
Fuente Rita Mulcahy
Diagrama causa - efecto
39
Diagrama de Pareto
• Resultados en orden de frecuencia.
• Conocido como el principio de Pareto
o regla del 80/20.
Diagrama de Control
Fuente Rita Mulcahy
40
Riesgos
• Reevaluar los riesgos
• Implementar soluciones
temporales para
desconocidos – desconocidos.
Controlar los…
Adquisiciones Interesados
• Sistema de control de
cambios contrato.
• Inspecciones y Auditorías
de las adquisiciones.
• Promover el uso del registro de
polémicas.
• Mantener atención sobre los
interesados.
41
• Cerrar el proyecto o fase.
• Cerrar las adquisiciones.
Procesos de Cierre
Enunciado de trabajo completo
de acuerdo a contrato
Rescisión antes de
completar trabajo
Adquisiciones se cierran
ANTES de cerrar
proyecto o fase.
Al cerrar contrato,
se realiza auditoría
de adquisiciones
42
Cerrar Proyecto o Fase
Obtener aprobación final del
producto Completar cierre
financiero
Entregar el producto final y solicitar
retroalimentación del cliente Completar informe
final de desempeño
Archivar e indexar
registros
¡FESTEJAR!

43Presentation Title
EXAMEN DECERTIFICACIÓN PMP -
PROJECT MANAGER PROFESSIONAL
http://www.pmi.org/certification/project-management-professional-pmp.aspx
44
PMP - Requisitos
Formación Académica del
Aspirante
Experiencia Mínima Requerida
en Dirección de Proyectos
Formación en Dirección de
Proyectos
Bachiller - sin título profesional 5 años - 60 meses
35 horas NO SE
REQUIEREN PDU
Título Profesional 3 años - 36 meses
35 horas NO SE
REQUIEREN PDU
• NO ACEPTADO • ACEPTADO
46
200 - 25
Total de
preguntas
a evaluar
= 175
Preguntas evaluadas
4
Horas de
evaluación
240
Minutos
Preguntas delExamen
Preguntas
deprueba
• No se sabe cuales preguntas son de prueba.
• Hay que tratar de responder las 200 bien.
15
Minutos, tiempo
del tutorial de uso
47
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de Proyectos
Porcentaje de
Preguntas
Iniciación del proyecto 13%
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Ejecución del proyecto 31%
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Cierre del Proyecto 7%
48
¿Con qué estudiar?
• Varía en cada persona la manera en que administre
su tiempo de preparación al examen.
• Cuánto tiempo necesito vs Cuánto tiempo tengo.
• Hacer un cronograma de trabajo – y RESPETARLO
• Hay que LEER COMPLETA la guía del PMBOK
(Project Management Body of Knowledge).
• Tomar como referencia 1 o 2 libros de preparación
del examen. PMBOK no es material como tal para
prepararse al examen.
• Realice muchas preguntas dé práctica.
49
Jaime Andrés Bello Vieda

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Introducción a la Gerencia de Proyectos del PMI

  • 1. 1 INCENTIVOS Y ESTIMULOS PARA EL DESARROLLO TI EN COLOMBIA E INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE PROYECTOS DE ACUERDO AL PMI Jaime Andrés Bello Vieda Agosto de 2016
  • 2. 2 Agenda • Estímulos e incentivos para el desarrollo del talento TI en Colombia • PMI - Project Management Institute • La Dirección de Proyectos del PMI • Examen decertificación PMP - Project Manager Professional
  • 3. 3 ESTIMULOS E INCENTIVOS PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO TI EN COLOMBIA
  • 5. 5 • Observar la oferta de interés. • Diligenciar formularios de solicitud. • Todo se envía vía en la página web ICETEX.
  • 6. 6 Oferta SENA Sofía • Presencial / Virtual • Cursos cortos Presencial / Virtual • Cursos de inglés
  • 7. 7
  • 9. 9 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
  • 10. 10 ¿Qué es el PMI? • El Project Management Institute (PMI®) es una de las asociaciones profesionales de miembros más grandes del mundo. • Más de 700.000 miembros e individuos titulares de sus certificaciones alrededor del mundo. • Organización sin fines de lucro, contribuye al mantenimiento y mejora de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente. • Apoya a comunidades de investigación, y cuenta con un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional.
  • 11. 11 Estándares fundamentales http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and- Standards/foundational-standards.aspx Reglas, y guías a aplicarse de manera transversal a cualquier tipo de proyecto. Estándares de práctica http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and- Standards/practice-standards.aspx Uso específico de un proceso o técnica especificado en la guía del PMBOK u otros estándares fundamentales. Guías dePráctica http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/practice- guides.aspx Apoyan la correcta aplicación de los estándares del PMI ● PMBOK® Guide 5ta Edición ● The Standard for Program Management 3ra Edición ● The Standard for Portfolio Management 3ra Edición ● Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) 3ra Edición ● PracticeStandardfor ProjectRisk Management ● PracticeStandardfor EarnedValue Management 2da Edición ● PracticeStandardfor ProjectConfiguration Management ● PracticeStandardfor WorkBreakdown Structures 2da Edición Revisada ● PracticeStandardfor Scheduling 2da Edición ● PracticeStandardfor Project Estimating ● Governanceof Portfolio, Programs,andProjects:APractice Guide ● Business Analysisfor Practitioners:APractice Guide ● ImplementingOrganizationalProjectManagement:APractice Guide ● NavigatingComplexity: APractice Guide ● ManagingChangeinOrganizations:APractice Guide ● RequirementsManagement:APractice Guide
  • 12. 12 Certificaciones ofrecidas por elPMI PMIfue la primeraorganización enofrecer una certificación asociadacon la profesión de Gerencia de Proyectos, aún es un referente mundial en estos temas. ● Certified Associate in ProjectManagement/ CAPM® ● ProjectManagementProfessional/ PMP® ● Program ManagementProfessional / PgMP® ● Portfolio ManagementProfessional / PfMP® ● PMIAgile Certified Practitioner/ PMI-ACP® ● PMIRisk ManagementProfessional / PMI-RMP® ● PMIScheduling Professional / PMI-SP® ● PMIProfessionalin Business Analysis / PMI-PBA® ● OPM3® ProfessionalCertification
  • 13. 13 LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS DEL PMI
  • 14. 14 El funcionamiento de los procesos del PMI
  • 15. 15 • 5 Grupos de Proceso. • 10 Áreas de Conocimiento. • 47 Procesos Grupos de Proceso y Áreas de Conocimiento Fuentes PMBOK 5, Rita Mulcahy
  • 16. 16 • Desarrollar el acta de constitución del proyecto. • Identificar a los interesados. Procesos de Inicio
  • 17. 17 Factores ambientales de la empresa (Cultura, sistemas, RRHH). Enunciado del trabajo (Entregado por el patrocinador o el cliente). Caso de negocio (Justificación principal para el desarrollo del proyecto). Activos de proceso de la organización (Políticas, procesos, normas, información histórica, lecciones aprendidas) Plan estratégico del negocio Estándares de la industria Acta de constitución del proyecto. (Project Charter) Registro de interesados
  • 18. 18 Acta de Constitución • Título y descripción del proyecto • Director del proyecto asignado y nivel de autoridad • Caso de negocio(¿Por qué se está realizando el proyecto? Describe el propósito y la justificación del proyecto). • Recursos pre-asignados • Interesados • Requisitos conocidos de los interesados • Descripción del producto/entregables • Supuestos (¿Qué se considera verdadero o confiable en la situación? • Restricciones (¿Qué factores pueden limitar la capacidad de cumplir? ) • Objetivos medibles del proyecto (¿Cómo se ajusta el proyecto a las metas estratégicas de la organización? ¿Qué objetivos del proyecto apoyan a estas metas? Los objetivos deben ser medibles dependerán de la prioridad definida de las restricciones del proyecto • Riesgos de alto nivel del proyecto (Amenazas y oportunidades potenciales para el proyecto). Registro de interesados Matriz Poder - Interés
  • 19. 19 • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto. • Planificar la gestión del alcance. • Recopilar los requisitos. • Definir el alcance. • Crear la EDT/WBS. • Planificar la gestión del cronograma. • Definir las actividades. • Secuenciar las actividades. • Estimar los recursos de las actividades. • Estimar la duración de las actividades. • Desarrollar el cronograma. • Planificar la gestión de los costos Procesos de Planificación • Estimar los costos. • Determinar el presupuesto. • Planificar la gestión de la calidad. • Plan de gestión de los recursos humanos. • Planificar la gestión de las comunicaciones. • Planificar la gestión de los riesgos. • Identificar los riesgos. • Realizar el análisis cualitativo de riesgos. • Realizar el análisis cuantitativo de riesgos. • Planificar la respuesta a los riesgos. • Planificar la gestión de las adquisiciones. • Planificar la gestión de los interesados.
  • 20. 20 Planificación del alcance • Garantizar que el trabajo solicitado, y sólo el trabajo solicitado sea realizado. • Determinar requisitos – Todos apoyando el caso de negocio. • No entregar extras – Prevenir el baño en oro o añadir funcionalidades extra. Recopilar requisitos Entrevistas Encuestas (gran población) Talleres facilitados Prototipos Técnica Delphi Matriz de rastreabilidad requisitos
  • 21. 21 Estructura de desglose de trabajo - EDT • Línea base del alcance – Enunciado del alcance (Descripción detallada del producto y del proyecto). – EDT. – Diccionario de la EDT.
  • 22. 22 Planificación del tiempo Definir las actividades • Lo suficientemente pequeñas para estimar, calendarizar y controlar Secuenciar las actividades • Diagramación por precedencia PDM. Estimar recursos de las actividades • Personas, maquinaría, tecnología. • Estructura de desglose de recursos. Estimar duración de actividades • Análoga, paramétrica, por 3 valores Desarrollar el cronograma • Reservas de contingencia y de gestión
  • 23. 23 Planificación del costoEstimación • Análoga • Paramétrica • Por 3 valores Tiposdecostos • Variables (Cambio de acuerdo a producción o trabajo). • Fijos (Alquiler, servicios públicos). • Directos (Trabajo del proyecto) • Indirectos (van en beneficio de más de un proyecto) Línea base de costo
  • 24. 24 Planificar la Gestión de las Comunicaciones • La forma de almacenar, mantener, distribuir y recuperar información, y lo qué sucederá con toda la información del proyecto cuando esté finalizado. Planificar la Gestión de los Interesados Método de comunicación Descripción Interactiva Reciproco, involucra 2 o más personas. Push Empujar, un solo flujo en comunicación, no retroalimentación. Pull Jalar o tirar, info en un lugar central, destinatario es responsable de tomar la info. • El modo en que el Director de Proyecto y el equipo van a interactuar con los interesados • Cómo se involucrarán en la toma de decisiones. • Cómo gestionar sus expectativas. • Cómo mantenerlos conformes. • Necesidades de información de los interesados.
  • 25. 25 Planificación de los Riesgos Planificar la gestión de los riesgos Identificar riesgos Análisis cualitativo Análisis cuantitativo Respuesta a los riesgos • Metodología • Roles y responsables • Presupuesto • Categorías de riesgo (Externo, interno, técnicos, imprevisibles). • Amenazas u oportunidades. • Valor monetario esperado.
  • 26. 26 Amenazas (Riesgos de impacto negativo) • Evitar: Eliminar la causa, retirar un paquete de trabajo. • Mitigar: Reduce la probabilidad o el impacto de una amenaza, convirtiéndola en un riesgo menor. • Transferir: Hacer a un tercero responsable de los riesgos por medio de la contratación de un seguro o la subcontratación de trabajo. Oportunidades (Riesgos de impacto positivo) • Explotar (lo contrario de evitar): Añadir trabajo o cambiar el proyecto para asegurar que la oportunidad ocurra. • Mejorar (lo contrario de mitigar): Aumentar la probabilidad o impacto positivos del evento de riesgo. • Compartir: Asignar la propiedad parcial de la oportunidad a un tercero (hacerlo dueño por medio de la formación de una sociedad, equipo o empresa conjunta) que tenga mejores posibilidades de lograr la oportunidad. • Aceptar es empleado tanto para amenazas como para las oportunidades.
  • 27. 27 Planificación de las adquisiciones • Realizar análisis de "hacer o comprar" • Crear un enunciado del trabajo de las adquisiciones para cada una de las adquisiciones • Seleccionar el tipo de contrato para cada una de las adquisiciones • Crear los documentos de adquisición • Determinar los criterios de selección de proveedores Precio fijo Tiempo y materiales (TyM) Costos reembolsables
  • 29. 29 • Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. • Realizar el aseguramiento de la calidad. • Adquirir el equipo del proyecto. • Desarrollar el equipo del proyecto. • Dirigir el equipo del proyecto. • Gestionar las comunicaciones. • Efectuar las adquisiciones. • Gestionar la participación de los Interesados. Procesos de Ejecución
  • 30. 30 Realizar el Aseguramiento de la Calidad • Se realiza por lo general por un grupo que no pertenece al proyecto, como el Depto. de aseguramiento de calidad. • Responde a: – ¿Los requisitos de calidad, las políticas de la organización y los procesos acordados en el proceso Planificar la Gestión de la Calidad están dando los resultados previstos? – ¿La calidad es adecuada para cumplir con los requisitos del cliente? – ¿Estamos siguiendo los procedimientos y procesos según lo planificado? – ¿Podemos mejorar la manera en la que estamos haciendo el trabajo?
  • 31. 31 Adquirir y Desarrollar el Equipo del Proyecto • Debe entenderse el proceso ''Adquirir el Equipo del Proyecto" como ''Adquirir el Equipo Final del Proyecto” • Tipos de equipo – Dedicado (T. completo). – Medio tiempo – Sociedad – Virtual • El Director de Proyectos debe integrar el equipo en un todo cohesivo que responda a los objetivos del proyecto. • Incorporar actividades de formación de equipo.
  • 32. 32 Dirigir el Equipo del Proyecto • Promover la buena comunicación • Utilizar habilidades de negociación • Utilizar habilidades de liderazgo • Observar lo que está ocurriendo • Utilizar un registro de polémicas • Influir en los interesados • Ser un líder • Buscar y ayudar activamente a resolver conflictos que los miembros del equipo no pueden resolver por sí solos Recompensa Penalidad Formal Experto Referente Registro de polémicas Fuente Rita Mulcahy Poderes del Director de Proyecto
  • 33. 33 Efectuar las Adquisiciones Cliente o DP El vendedor puede recibir: • RFP Request for proposal (Solicitud de propuesta) – Detallada – Currículo – Experiencia • IFB Invitation for bid (Invitación a licitación) – Precio total por todo el trabajo. • RFQ Request for quotation (Solicitud de cotización) – Cotización por artículo, hora, etc. Desarrollo del enunciado de trabajo de las adquisiciones Conferencia de oferentes • Recorrer instalaciones del comprador (si es relevante para el proyecto). • Responder preguntas a los vendedores. • Crear una relación comprador – vendedor. • Identificar brechas o temas no especificados en el enunciado de trabajo de las adquisiciones. Negociación y elección del vendedor • Obtener un precio justo y razonable Puntos principales de negociación: • Alcance • Cronograma • Precio
  • 34. 34 • Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. • Realizar el control integrado de cambios. • Validar el alcance. • Controlar el alcance. • Controlar el cronograma. • Controlar los costos. • Controlar la calidad. • Controlar las comunicaciones. • Controlar los riesgos. • Controlar la adquisiciones. • Controlar la participación de los Interesados. Procesos de Seguimiento y Control
  • 35. 35 Realizar el Control Integrado de Cambios Fuente http://www.liderdeproyecto.com/evm/7_cambios_lineas_base.html
  • 36. 36 Validar el alcance • Obtener y formalizar la aceptación del los entregables completados del proyecto. Entregable completo Verificar (Realizar control de calidad) Reunirse con cliente (Validar el alcance) Solicitud de cambios Evaluación cambio (Control integrado) Aceptación entregable Controlar el alcance • A nivel general, todos los procesos de control consisten en medir los datos de desempeño del trabajo traídos de los procesos de ejecución. • Estos “datos de desempeño” se convierten en “Información de desempeño del trabajo” la cual es registrada en “Informes de desempeño del trabajo.”. Medir datos de desempeño del trabajo Línea base alcance G. Cambios línea base alcance contra
  • 37. 37 Controlar los Costos • Gestión del valor ganado Fuentes: Rita Mulcahy http://guiapracticadelpmp.com/como-explicar-el-concepto-de- valor-ganado-a-tus-clientes/
  • 38. 38 Controlar la Calidad • Siete herramientas básicas de la calidad: – Diagrama de causa y efecto (Espina de pescado o Ishikawa). – Diagrama de flujo. – Hoja de chequeo. – Diagrama de Pareto. – Histograma. – Diagrama de control. – Diagrama de dispersión. Fuente Rita Mulcahy Diagrama causa - efecto
  • 39. 39 Diagrama de Pareto • Resultados en orden de frecuencia. • Conocido como el principio de Pareto o regla del 80/20. Diagrama de Control Fuente Rita Mulcahy
  • 40. 40 Riesgos • Reevaluar los riesgos • Implementar soluciones temporales para desconocidos – desconocidos. Controlar los… Adquisiciones Interesados • Sistema de control de cambios contrato. • Inspecciones y Auditorías de las adquisiciones. • Promover el uso del registro de polémicas. • Mantener atención sobre los interesados.
  • 41. 41 • Cerrar el proyecto o fase. • Cerrar las adquisiciones. Procesos de Cierre Enunciado de trabajo completo de acuerdo a contrato Rescisión antes de completar trabajo Adquisiciones se cierran ANTES de cerrar proyecto o fase. Al cerrar contrato, se realiza auditoría de adquisiciones
  • 42. 42 Cerrar Proyecto o Fase Obtener aprobación final del producto Completar cierre financiero Entregar el producto final y solicitar retroalimentación del cliente Completar informe final de desempeño Archivar e indexar registros ¡FESTEJAR! 
  • 43. 43Presentation Title EXAMEN DECERTIFICACIÓN PMP - PROJECT MANAGER PROFESSIONAL http://www.pmi.org/certification/project-management-professional-pmp.aspx
  • 44. 44 PMP - Requisitos Formación Académica del Aspirante Experiencia Mínima Requerida en Dirección de Proyectos Formación en Dirección de Proyectos Bachiller - sin título profesional 5 años - 60 meses 35 horas NO SE REQUIEREN PDU Título Profesional 3 años - 36 meses 35 horas NO SE REQUIEREN PDU • NO ACEPTADO • ACEPTADO
  • 45. 46 200 - 25 Total de preguntas a evaluar = 175 Preguntas evaluadas 4 Horas de evaluación 240 Minutos Preguntas delExamen Preguntas deprueba • No se sabe cuales preguntas son de prueba. • Hay que tratar de responder las 200 bien. 15 Minutos, tiempo del tutorial de uso
  • 46. 47 Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos Porcentaje de Preguntas Iniciación del proyecto 13% Planificación del proyecto 24% Ejecución del proyecto 31% Seguimiento y control del proyecto 25% Cierre del Proyecto 7%
  • 47. 48 ¿Con qué estudiar? • Varía en cada persona la manera en que administre su tiempo de preparación al examen. • Cuánto tiempo necesito vs Cuánto tiempo tengo. • Hacer un cronograma de trabajo – y RESPETARLO • Hay que LEER COMPLETA la guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge). • Tomar como referencia 1 o 2 libros de preparación del examen. PMBOK no es material como tal para prepararse al examen. • Realice muchas preguntas dé práctica.