Charla relacionada a los diferentes estímulos del gobierno colombiano para especializarse en temas de tecnologías emergentes y marcos de trabajo aceptados internacionalmente, e introducción al marco de trabajo de gestión de proyectos del Project Management Institute PMI y la presentación del examen Project Management Professional PMP. Capacitación impartida en Seguros Bolívar S.A.
1. 1
INCENTIVOS Y ESTIMULOS PARA EL DESARROLLO TI EN
COLOMBIA E INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE
PROYECTOS DE ACUERDO AL PMI
Jaime Andrés Bello Vieda
Agosto de 2016
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Agenda
• Estímulos e incentivos para el desarrollo del talento TI en
Colombia
• PMI - Project Management Institute
• La Dirección de Proyectos del PMI
• Examen decertificación PMP - Project Manager Professional
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¿Qué es el PMI?
• El Project Management Institute (PMI®) es una de las asociaciones
profesionales de miembros más grandes del mundo.
• Más de 700.000 miembros e individuos titulares de sus certificaciones
alrededor del mundo.
• Organización sin fines de lucro, contribuye al mantenimiento y mejora
de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones
reconocidas mundialmente.
• Apoya a comunidades de investigación, y cuenta con un extenso
programa de investigación y de oportunidades de desarrollo
profesional.
11. 11
Estándares fundamentales
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-
Standards/foundational-standards.aspx
Reglas, y guías a aplicarse de manera transversal a cualquier
tipo de proyecto.
Estándares de práctica
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-
Standards/practice-standards.aspx
Uso específico de un proceso o técnica especificado en la
guía del PMBOK u otros estándares fundamentales.
Guías dePráctica
http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/practice-
guides.aspx
Apoyan la correcta aplicación de los estándares del PMI
● PMBOK® Guide
5ta Edición
● The Standard for Program Management
3ra Edición
● The Standard for Portfolio Management
3ra Edición
● Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3®)
3ra Edición
● PracticeStandardfor ProjectRisk Management
● PracticeStandardfor EarnedValue Management
2da Edición
● PracticeStandardfor ProjectConfiguration Management
● PracticeStandardfor WorkBreakdown Structures
2da Edición Revisada
● PracticeStandardfor Scheduling
2da Edición
● PracticeStandardfor Project Estimating
● Governanceof Portfolio, Programs,andProjects:APractice Guide
● Business Analysisfor Practitioners:APractice Guide
● ImplementingOrganizationalProjectManagement:APractice
Guide
● NavigatingComplexity: APractice Guide
● ManagingChangeinOrganizations:APractice Guide
● RequirementsManagement:APractice Guide
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Certificaciones ofrecidas por elPMI
PMIfue la primeraorganización enofrecer una certificación asociadacon la profesión de Gerencia
de Proyectos, aún es un referente mundial en estos temas.
● Certified Associate in ProjectManagement/ CAPM®
● ProjectManagementProfessional/ PMP®
● Program ManagementProfessional / PgMP®
● Portfolio ManagementProfessional / PfMP®
● PMIAgile Certified Practitioner/ PMI-ACP®
● PMIRisk ManagementProfessional / PMI-RMP®
● PMIScheduling Professional / PMI-SP®
● PMIProfessionalin Business Analysis / PMI-PBA®
● OPM3® ProfessionalCertification
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• 5 Grupos de Proceso.
• 10 Áreas de Conocimiento.
• 47 Procesos
Grupos de Proceso y Áreas de Conocimiento
Fuentes
PMBOK 5, Rita Mulcahy
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• Desarrollar el acta de constitución del
proyecto.
• Identificar a los interesados.
Procesos de Inicio
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Factores ambientales de
la empresa
(Cultura, sistemas,
RRHH).
Enunciado del trabajo
(Entregado por el
patrocinador o el cliente).
Caso de negocio
(Justificación principal
para el desarrollo del
proyecto).
Activos de proceso de la
organización
(Políticas, procesos,
normas, información
histórica, lecciones
aprendidas)
Plan estratégico del
negocio
Estándares de la industria
Acta de constitución del proyecto.
(Project Charter)
Registro de interesados
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Acta de Constitución
• Título y descripción del proyecto
• Director del proyecto asignado y nivel de autoridad
• Caso de negocio(¿Por qué se está realizando el proyecto? Describe el
propósito y la justificación del proyecto).
• Recursos pre-asignados
• Interesados
• Requisitos conocidos de los interesados
• Descripción del producto/entregables
• Supuestos (¿Qué se considera verdadero o confiable en la situación?
• Restricciones (¿Qué factores pueden limitar la capacidad de cumplir? )
• Objetivos medibles del proyecto (¿Cómo se ajusta el proyecto a las
metas estratégicas de la organización? ¿Qué objetivos del proyecto
apoyan a estas metas? Los objetivos deben ser medibles dependerán
de la prioridad definida de las restricciones del proyecto
• Riesgos de alto nivel del proyecto (Amenazas y oportunidades
potenciales para el proyecto).
Registro de interesados
Matriz Poder - Interés
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• Desarrollar el plan para la dirección
del proyecto.
• Planificar la gestión del alcance.
• Recopilar los requisitos.
• Definir el alcance.
• Crear la EDT/WBS.
• Planificar la gestión del
cronograma.
• Definir las actividades.
• Secuenciar las actividades.
• Estimar los recursos de las
actividades.
• Estimar la duración de las
actividades.
• Desarrollar el cronograma.
• Planificar la gestión de los costos
Procesos de Planificación • Estimar los costos.
• Determinar el presupuesto.
• Planificar la gestión de la calidad.
• Plan de gestión de los recursos
humanos.
• Planificar la gestión de las
comunicaciones.
• Planificar la gestión de los riesgos.
• Identificar los riesgos.
• Realizar el análisis cualitativo de
riesgos.
• Realizar el análisis cuantitativo de
riesgos.
• Planificar la respuesta a los riesgos.
• Planificar la gestión de las
adquisiciones.
• Planificar la gestión de los interesados.
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Planificación del alcance
• Garantizar que el trabajo solicitado, y sólo el trabajo solicitado sea realizado.
• Determinar requisitos – Todos apoyando el caso de negocio.
• No entregar extras – Prevenir el baño en oro o añadir funcionalidades extra.
Recopilar requisitos
Entrevistas
Encuestas (gran población)
Talleres facilitados
Prototipos
Técnica Delphi
Matriz de rastreabilidad
requisitos
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Estructura de desglose de trabajo - EDT
• Línea base del alcance
– Enunciado del alcance (Descripción detallada del producto y del proyecto).
– EDT.
– Diccionario de la EDT.
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Planificación del tiempo
Definir las actividades
• Lo suficientemente pequeñas para estimar,
calendarizar y controlar
Secuenciar las actividades
• Diagramación por precedencia PDM.
Estimar recursos de las actividades
• Personas, maquinaría, tecnología.
• Estructura de desglose de recursos.
Estimar duración de actividades
• Análoga, paramétrica, por 3 valores
Desarrollar el cronograma
• Reservas de contingencia y de gestión
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Planificación del costoEstimación
• Análoga
• Paramétrica
• Por 3 valores
Tiposdecostos
• Variables (Cambio
de acuerdo a
producción o
trabajo).
• Fijos (Alquiler,
servicios públicos).
• Directos (Trabajo
del proyecto)
• Indirectos (van en
beneficio de más
de un proyecto)
Línea base de costo
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Planificar la Gestión de las
Comunicaciones
• La forma de almacenar, mantener, distribuir y recuperar
información, y lo qué sucederá con toda la información
del proyecto cuando esté finalizado.
Planificar la Gestión de los
Interesados
Método de
comunicación
Descripción
Interactiva Reciproco, involucra 2 o más personas.
Push
Empujar, un solo flujo en comunicación, no
retroalimentación.
Pull
Jalar o tirar, info en un lugar central,
destinatario es responsable de tomar la info.
• El modo en que el Director de Proyecto y el
equipo van a interactuar con los interesados
• Cómo se involucrarán en la toma de decisiones.
• Cómo gestionar sus expectativas.
• Cómo mantenerlos conformes.
• Necesidades de información de los interesados.
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Planificación de los Riesgos
Planificar la
gestión de los
riesgos
Identificar
riesgos
Análisis
cualitativo
Análisis
cuantitativo
Respuesta
a los
riesgos
• Metodología
• Roles y
responsables
• Presupuesto
• Categorías de
riesgo
(Externo,
interno,
técnicos,
imprevisibles).
• Amenazas u
oportunidades.
• Valor monetario
esperado.
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Amenazas
(Riesgos de impacto negativo)
• Evitar: Eliminar la causa, retirar un
paquete de trabajo.
• Mitigar: Reduce la probabilidad o el
impacto de una amenaza,
convirtiéndola en un riesgo menor.
• Transferir: Hacer a un tercero
responsable de los riesgos por medio
de la contratación de un seguro o la
subcontratación de trabajo.
Oportunidades
(Riesgos de impacto positivo)
• Explotar (lo contrario de evitar): Añadir trabajo o
cambiar el proyecto para asegurar que la oportunidad
ocurra.
• Mejorar (lo contrario de mitigar): Aumentar la
probabilidad o impacto positivos del evento de riesgo.
• Compartir: Asignar la propiedad parcial de la
oportunidad a un tercero (hacerlo dueño por medio de
la formación de una sociedad, equipo o empresa
conjunta) que tenga mejores posibilidades de lograr la
oportunidad.
• Aceptar es empleado tanto para amenazas como para las oportunidades.
27. 27
Planificación de las adquisiciones
• Realizar análisis de "hacer o comprar"
• Crear un enunciado del trabajo de las
adquisiciones para cada una de las
adquisiciones
• Seleccionar el tipo de contrato para
cada una de las adquisiciones
• Crear los documentos de adquisición
• Determinar los criterios de selección
de proveedores Precio fijo
Tiempo y
materiales (TyM)
Costos
reembolsables
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• Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
• Realizar el aseguramiento de la calidad.
• Adquirir el equipo del proyecto.
• Desarrollar el equipo del proyecto.
• Dirigir el equipo del proyecto.
• Gestionar las comunicaciones.
• Efectuar las adquisiciones.
• Gestionar la participación de los Interesados.
Procesos de Ejecución
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Realizar el Aseguramiento de la Calidad
• Se realiza por lo general por un grupo que no
pertenece al proyecto, como el Depto. de
aseguramiento de calidad.
• Responde a:
– ¿Los requisitos de calidad, las políticas de la
organización y los procesos acordados en el
proceso Planificar la Gestión de la Calidad están
dando los resultados previstos?
– ¿La calidad es adecuada para cumplir con los
requisitos del cliente?
– ¿Estamos siguiendo los procedimientos y
procesos según lo planificado?
– ¿Podemos mejorar la manera en la que estamos
haciendo el trabajo?
31. 31
Adquirir y Desarrollar el Equipo del Proyecto
• Debe entenderse el proceso ''Adquirir
el Equipo del Proyecto" como
''Adquirir el Equipo Final del
Proyecto”
• Tipos de equipo
– Dedicado (T.
completo).
– Medio tiempo
– Sociedad
– Virtual
• El Director de Proyectos debe integrar el equipo
en un todo cohesivo que responda a los objetivos
del proyecto.
• Incorporar actividades de formación de equipo.
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Dirigir el Equipo del Proyecto
• Promover la buena comunicación
• Utilizar habilidades de negociación
• Utilizar habilidades de liderazgo
• Observar lo que está ocurriendo
• Utilizar un registro de polémicas
• Influir en los interesados
• Ser un líder
• Buscar y ayudar activamente a resolver conflictos que los
miembros del equipo no pueden resolver por sí solos
Recompensa
Penalidad
Formal
Experto
Referente
Registro de polémicas
Fuente Rita Mulcahy
Poderes del
Director de
Proyecto
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Efectuar las Adquisiciones
Cliente o DP El vendedor puede recibir:
• RFP Request for proposal (Solicitud de
propuesta)
– Detallada
– Currículo
– Experiencia
• IFB Invitation for bid (Invitación a
licitación)
– Precio total por todo el trabajo.
• RFQ Request for quotation (Solicitud de
cotización)
– Cotización por artículo, hora, etc.
Desarrollo del
enunciado de
trabajo de las
adquisiciones
Conferencia de oferentes
• Recorrer instalaciones del
comprador (si es relevante para
el proyecto).
• Responder preguntas a los
vendedores.
• Crear una relación comprador –
vendedor.
• Identificar brechas o temas no
especificados en el enunciado de
trabajo de las adquisiciones.
Negociación y elección
del vendedor
• Obtener un precio
justo y razonable
Puntos principales de
negociación:
• Alcance
• Cronograma
• Precio
34. 34
• Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
• Realizar el control integrado de cambios.
• Validar el alcance.
• Controlar el alcance.
• Controlar el cronograma.
• Controlar los costos.
• Controlar la calidad.
• Controlar las comunicaciones.
• Controlar los riesgos.
• Controlar la adquisiciones.
• Controlar la participación de los Interesados.
Procesos de Seguimiento y Control
35. 35
Realizar el Control Integrado de Cambios
Fuente http://www.liderdeproyecto.com/evm/7_cambios_lineas_base.html
36. 36
Validar el alcance
• Obtener y formalizar la aceptación del los
entregables completados del proyecto.
Entregable
completo
Verificar
(Realizar control
de calidad)
Reunirse con cliente
(Validar el alcance)
Solicitud
de cambios
Evaluación cambio
(Control integrado)
Aceptación
entregable
Controlar el alcance
• A nivel general, todos los procesos de control
consisten en medir los datos de desempeño
del trabajo traídos de los procesos de
ejecución.
• Estos “datos de desempeño” se convierten en
“Información de desempeño del trabajo” la
cual es registrada en “Informes de desempeño
del trabajo.”.
Medir datos de
desempeño del trabajo
Línea base
alcance
G. Cambios
línea base
alcance
contra
37. 37
Controlar los Costos
• Gestión del valor ganado
Fuentes:
Rita Mulcahy
http://guiapracticadelpmp.com/como-explicar-el-concepto-de-
valor-ganado-a-tus-clientes/
38. 38
Controlar la Calidad
• Siete herramientas básicas de la calidad:
– Diagrama de causa y efecto (Espina
de pescado o Ishikawa).
– Diagrama de flujo.
– Hoja de chequeo.
– Diagrama de Pareto.
– Histograma.
– Diagrama de control.
– Diagrama de dispersión.
Fuente Rita Mulcahy
Diagrama causa - efecto
39. 39
Diagrama de Pareto
• Resultados en orden de frecuencia.
• Conocido como el principio de Pareto
o regla del 80/20.
Diagrama de Control
Fuente Rita Mulcahy
40. 40
Riesgos
• Reevaluar los riesgos
• Implementar soluciones
temporales para
desconocidos – desconocidos.
Controlar los…
Adquisiciones Interesados
• Sistema de control de
cambios contrato.
• Inspecciones y Auditorías
de las adquisiciones.
• Promover el uso del registro de
polémicas.
• Mantener atención sobre los
interesados.
41. 41
• Cerrar el proyecto o fase.
• Cerrar las adquisiciones.
Procesos de Cierre
Enunciado de trabajo completo
de acuerdo a contrato
Rescisión antes de
completar trabajo
Adquisiciones se cierran
ANTES de cerrar
proyecto o fase.
Al cerrar contrato,
se realiza auditoría
de adquisiciones
42. 42
Cerrar Proyecto o Fase
Obtener aprobación final del
producto Completar cierre
financiero
Entregar el producto final y solicitar
retroalimentación del cliente Completar informe
final de desempeño
Archivar e indexar
registros
¡FESTEJAR!
44. 44
PMP - Requisitos
Formación Académica del
Aspirante
Experiencia Mínima Requerida
en Dirección de Proyectos
Formación en Dirección de
Proyectos
Bachiller - sin título profesional 5 años - 60 meses
35 horas NO SE
REQUIEREN PDU
Título Profesional 3 años - 36 meses
35 horas NO SE
REQUIEREN PDU
• NO ACEPTADO • ACEPTADO
45. 46
200 - 25
Total de
preguntas
a evaluar
= 175
Preguntas evaluadas
4
Horas de
evaluación
240
Minutos
Preguntas delExamen
Preguntas
deprueba
• No se sabe cuales preguntas son de prueba.
• Hay que tratar de responder las 200 bien.
15
Minutos, tiempo
del tutorial de uso
46. 47
Grupo de Procesos de la Dirección
de Proyectos
Porcentaje de
Preguntas
Iniciación del proyecto 13%
Planificación del proyecto 24%
Ejecución del proyecto 31%
Seguimiento y control del proyecto 25%
Cierre del Proyecto 7%
47. 48
¿Con qué estudiar?
• Varía en cada persona la manera en que administre
su tiempo de preparación al examen.
• Cuánto tiempo necesito vs Cuánto tiempo tengo.
• Hacer un cronograma de trabajo – y RESPETARLO
• Hay que LEER COMPLETA la guía del PMBOK
(Project Management Body of Knowledge).
• Tomar como referencia 1 o 2 libros de preparación
del examen. PMBOK no es material como tal para
prepararse al examen.
• Realice muchas preguntas dé práctica.