JBL - ENSIM - Approche Architecture d'Entreprise

1V1.3 – 13/11/2015 - Jean Blanchard (jean.blanchard@groupe-mma.fr)

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Approche industrielle des systèmes d’information
Architecture du SI
(urbanisation, interopérabilité, SOA)
V1.3 – 13/11/2015 - Jean Blanchard (jean.blanchard@groupe-mma.fr)

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Le module « Approche industrielle des systèmes d’information »
• Objectifs
- Sensibiliser aux enjeux industriels des SI tant au niveau de l’architecture, que de la conduite de projets et de la
réalisation des logiciels et que de la production informatique.
- Introduire les fondamentaux d’architecture (urbanisation, interopérabilité, SOA).
- Introduire les bonnes pratiques de conduite des projets et ingénierie du logiciel
- Introduire les processus de production : ITIL
• Organisation
- Introduction, schéma directeur – Jérôme Bruneau
- UX User Expérience (Christophe houzé)
- Architecture du SI (urbanisation, interopérabilité, SOA) – Jean Blanchard
- Conduite de projets CMMI – Nicolas Corbin
- Usine de Développement - Intégration Continue – Laurent Broudoux
- Production informatique ITIL – Christophe LUYS

5
Architecture du SI / Architecture d’Entreprise – C’est quoi le problème ?

6
C’est quoi le problème ?
Architecture d’ Entreprise
De quoi parle-t-on
=

7
Architecture du SI / Architecture d’Entreprise – Sommaire

9
Une démarche d’Architecture d’Entreprise …
Métaphore de la Ville

10
Métaphore de la ville …
 Comment moderniser
 Comment tirer partie des évolutions technologiques
 Comment réutiliser
Dans une transition en douceur, en tenant compte de
l’existant et en maitrisant les coûts.

11
Au-delà d'une certaine taille, on ne peut plus laisser la
ville se développer sans règles parce que des problèmes
liés à sa taille commencent à apparaître : difficulté de se
déplacer, coexistence de risques à côté des habitations,
problèmes de parkings, bouchons, accidents…
Comme un village qui aurait grandi au fur et à mesure de la croissance de sa population, le SI est devenu progressivement une ville « tentaculaire »
et « complexe », où il devient plus compliqué de se repérer et de circuler au travers des grandes avenues, des rues étroites, des passages souterrains
sous les immeubles...

12
• Bâti, patrimoine
• Voie de communication, voirie
• Type de batiments : grande
hauteur, pavillonnaire
• Schéma d’Urbanisme
• Usagers
• Citoyens
• …
• Droits des sols
• Code d’urbanisme
• …
• Maitrise d’ouvrage, maitre
d’œuvre
• Urbanistes, Architectes
• …
Enjeux : usage, de vie
• Patrimoine Applicatif
• Réseau
• Type d’application : intégrée, à
jeter
• Cible d’Urbanisme
• Utilisateurs
• « SI »toyens
• Règles d’urbanisme
• Cadre d’Architecture
• Maitrise d’ouvrage, maitre
d’œuvre
• Urbanistes, Architectes,
Architectes projet
Enjeux : vivre en société

13
DONNEES
Traitements

14
Métaphore de l’Ecologie

15
Métaphore de l’Ecologie …
.
L’ Architecture d’Entreprise …
une démarche « Ecologique» ?

16

17
Notre Planète …
Un patrimoine fondamental qu’il nous faut COMPRENDRE,
ENTRETENIR, faire grandir, et Transmettre.
• Dans l’Ecologie on a un but : rendre meilleurs notre environnement immédiat et la planète dans son
ensemble (entretenir, faire grandir, et Transmettre).
• Dans l’Ecologie, les projets sont vus dans l’apport présent mais également et surtout sur l’impact
« long terme ».
• l’Ecologie ça coûte (finalement pas tant que ça) … mais ça rapporte … on en a des bénéfices à court
terme mais ce sont surtout les bénéfices à + ou – long terme qu’on attend absolument !
• Le recyclage, ça nous coute pas beaucoup … ça nous rapporte quasi rien … et pourtant on le fait !
• Les pistes cyclables …
• Aujourd’hui plus personne ne se pose la question du bien-fondé de l’Ecologie… Tout le monde y
adhère et a l’envie. Et tout le monde le fait, non pas parce que c’est obligatoire, mais parce que on en a
la conviction !
• Dans l’Ecologie, l’écosytème est complexe. Les interactions entre causes et effets (actions/réactions)
sont difficiles à MAITRISER, A COMPRENDRE

18
.
L’ Architecture d’Entreprise …
une démarche « Ecologique» ?

19
Une démarche d’Architecture d’Entreprise … Pourquoi ?
Un atout pour nous assurer un SI pérenne aligné avec la stratégie de l’entreprise

20
Pourquoi une démarche d’Architecture d’Entreprise ?
 Pour embêter les projets et les ralentir
 Pour produire des présentations PPT
 Pour briller lors des diners mondains
 Parce que je le vaux bien
 Parce que !
 Autre : …
Quizz

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24/24
1990
Autour du data center
2000
Connexion à plusieurs data
center
Nécessité d’ouvrir le SI et d’intégrer les nouvelles technologies/normes … en maitrisant les impacts
Cloud
Big Data Multi Device
(+ BYOD)
2010
Connexion « multimodale »
au réseau d’informations

22
B2B
B2B
B2B
“Time to market”
Opportunités
tactiques
Nouvelles offres au
cycle de vie court
Optimiser les
processus sur
l’ensemble de la
chaîne de valeur
Développer les
services Clients
Exigences,
proximité
Accroître la qualité des Produits
& Services / Etre compétitif sur les Prix
Accélérer les retours
sur investissements
Réduire les coûts
Nouvelles
réglementations
Stratégie de différenciation,
relations partenaires…
Les besoins métiers doivent pouvoir être intégrés dans le SI rapidement et à moindre coût

23
+ de FRAICHEUR ,
« d’actualité »
+ de PARTAGE
Pour les informations
+ de QUALITE
+ de disponibilité et
d’accès directs aux
SERVICES
(24/24 - 7/7)
+ de CONTINUITE
Pour les traitements
+ d’ENGAGEMENT
+ de DIFFERENCIATION
+ d’AGILITE
Pour les usages
+ de COLLABORATION
Les besoins métiers doivent pouvoir être intégrés dans le SI rapidement et à moindre coût

24
• Le patrimoine informatique est un bien précieux. Il représente à des centaines de
milliers (voire plutôt des millions) de jours de développement et intègre une grande partie des
compétences métier.
• Le patrimoine informatique est de plus en plus complexe , complexité qui s’impose à nous…
Et le temps n’est pas forcément à la simplification
 Time to Market
 24/24
 Ouverture vers l’extérieur
 Multi device
… et ce qu’on ne connait pas encore
Le SI est donc un patrimoine fondamental pour l’Entreprise qu’il nous faut
COMPRENDRE, ENTRETENIR, faire grandir et Transmettre
Pour que les actions soient menées efficacement en cohérence vers une même cible,
il est nécessaire de poser une approche globale,
une démarche et un cadre partagés par tous les acteurs

25
Un besoin de démarche lié à des difficultés de maitrise de l’existant …
• Un environnement complexe rend difficile la maîtrise globale et transverse de la conception
- Des besoins changeant (time to market)
- Une ouverture nécessaire (capacité à établir des partenariats, intégrer des progiciels …)
- Des fonctions réparties (multi SI)
• Ces difficultés sont amplifiées par :
- La maitrise de l’existant
- Le partage de la vision de l’architecture cible
- Un manque de continuité dans les étapes de conception
- La vision des rôles et responsabilités de chacun

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… qui nous positionnent aujourd’hui dans un cercle vicieux…
Manque de
connaissance
globale du SI
Incapacité à mesurer
l’impact d’une nouveauté
Nouvelle solution cloisonnée
pour répondre
à cette nouveauté
Augmentation de la
complexité
du système
(et le coût des projets)
Nouveau
Besoin
… qui conduit à accroitre la complexité du SI et donc à le rendre plus difficile à maîtriser.

27
L’Architecture d’Entreprise doit nous aider à passer à un cycle vertueux
Manque de
connaissance
globale du SI
Incapacité à mesurer
l’impact d’une
nouveauté
Nouvelle solution
cloisonnée pour
répondre à cette
nouveauté
Augmentation de la
complexité du système
Nouveau
Besoin
 Meilleure maîtrise de la
complexité
 Le référentiel d’architecture d’entreprise
pour produire les vues adaptées
 Une démarche d’anticipation pour
réduire la complexité
 Cycle d’architecture stratégique,
urbanisation
 Amélioration de la
connaissance globale du SI
 Le référentiel d’entreprise
 La fédération des compétences en
architecture
 Capacité à réaliser des mesures
d’impacts, des matrices de
traçabilité, ….
 Un référentiel d’architecture d’entreprise
 Une organisation qui garantit la qualité des
informations du référentiel
 Le métier au centre des choix
d’architecture
 Continuité de la démarche d’architecture
 Des choix de solution réalisés
dans une logique SI
d’Entreprise
 Le référentiel d’architecture
d’entreprise
 La fédération des compétences en
architecture
 Une démarche d’anticipation
en amont des projets métier
 Cycle d’architecture stratégique
L’Architecture d’Entreprise
une nécessité pour maîtriser la conception et la pérennité du SI

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…car sans cohérence globale, c’est lors des assemblages que les problèmes apparaissent

29
• 38 années de construction, 147 constructeurs, 0 architecte
• 160 chambres, 40 salles de bain, 6 cuisines, 2 sous-sols, 950 portes
• 65 portes donnant sur des murs, 13 escaliers abandonnés, 24 plafonniers au sol
• Pas de plan de l’architecture
Un exemple : la mystérieuse maison de Winchester(construite à San José par Sarah, la femme de William Winchester)

30
• La conséquence pour la solution produite :
quelque chose qui ressemble vaguement à ce
que l’on voulait…
• Le risque sans aucun partage de l’architecture
globale, les solutions proposées sont
individuellement bonnes mais mutuellement
incompatibles et donc extrêmement mauvaises
du point de vue global.
• La méthode à ne pas suivre : reposer sur la performance individuelle

31
A retenir …

32
Proposer un
cadre global et efficace
pour nous aider à « construire » un système informatique
cohérent et pérenne,
aligné sur la stratégie de l’entreprise.
 Créer les conditions de la
« performance durable du SI »

33
Projet  une vision court terme
Architecture  une vision long terme
Faire gagner le SI …
… tout en faisant gagner les Projets.

34
Une démarche d’Architecture d’Entreprise … C’est quoi ?
Un atout pour nous assurer un SI pérenne aligné avec la stratégie de l’entreprise

35
Définitions
• JW Ross, P Weill (MIT) et D. C. Robertson (IMD) dans “Enterprise Architecture as Strategy”
L’Architecture d’Entreprise est la logique structurante pour les processus métiers et
l’infrastructure informatique, reflétant les exigences d’intégration et de standardisation du
modèle opératoire de l’entreprise.
L’architecture d’entreprise fournit une vision à long terme des processus, des systèmes et des
technologies de l’entreprise afin que les projets individuels puissent construire des capacités et
non pas simplement répondre à des besoins immédiats.
• CIGREF
L’architecture d’entreprise représente la manière dont l’entreprise opère et doit se
transformer. Elle sert à piloter la transformation. Elle réunit l’ensemble des acteurs
de l’entreprise et facilite leur synergie.
Elle fournit une cible, une analyse des écarts et un planning de migration (la
roadmap). C’est un processus dynamique et itératif.

36
Définitions
• JW Ross, P Weill (MIT) et D. C. Robertson (IMD) dans “Enterprise Architecture as Strategy”
L’Architecture d’Entreprise est la logique structurante pour les processus métiers et
l’infrastructure informatique, reflétant les exigences d’intégration et de standardisation du
modèle opératoire de l’entreprise.
L’architecture d’entreprise fournit une vision à long terme des processus, des systèmes et des
technologies de l’entreprise afin que les projets individuels puissent construire des capacités et
non pas simplement répondre à des besoins immédiats.
• CIGREF
L’architecture d’entreprise représente la manière dont l’entreprise opère et doit se
transformer. Elle sert à piloter la transformation. Elle réunit l’ensemble des acteurs de
l’entreprise et facilite leur synergie.
Elle fournit une cible, une analyse des écarts et un planning de migration (la roadmap). C’est
un processus dynamique et itératif.
Gouvernance
globale
Cible
Stratégie
Un cadre
global
Portefeuille
Projets
Cartographie
Trajectoire

37
Gouvernance
globale
Cible
Alignée sur la stratégie
• Métier
• Technologique
Un cadre
global
Portefeuille
Projets
Cartographie
Trajectoire
Exécution

38

39
• Offre de Formation(s), de Tutorat
• Accompagnement / Support Projet
- Sur ma forme (Méthode(s) et Cadre)
- Sur le fond
• …

40
• Outillage de Conception
• Outillage du référentiel documentaire
• Outillages de Développement
• …

41
• Des processus et des Instances d’Instruction, de Décision, de Validation …
« la démarche »
d’entreprise
L’exécution
Portefeuille
et Projet
La cible
La Trajectoire

42
• Des processus et des Instances d’Instruction, de Décision, de Validation …
« la démarche »
d’entreprise
L’exécution
Portefeuille
et Projet
La cible
La Trajectoire

43
Le contenu normatif
régit la construction de ...
Cadre d’architecture d’entreprise – Référentiels d’Architecture
Contenu cartographiqueContenu normatif
Modélisation et catalogues
Concepts et principes
Normes et standards
Méthodes
Guides et documents types

44
Contenu normatif  Des directives et des services sur l’ensemble des plans,
pour assurer un SI pérenne et aligné avec la stratégie de l’entreprise.

45
• Sur les 4 plans d’Architecture
 Les plans Métier et Fonctionnel portent
les modèles qui visent à garantir une
cohérence globale
 Le plan Applicatif porte la déclinaison
informatique de ces modèles d’entreprise
 Le plan Technique se focalise
sur la rationalisation des composants
techniques concernés
 Le modèle Fonctionnel est le modèle le plus structurant. Continuité/cohérence
Cohérence
Utilisation
Mutualisation
DONNEES
Traitements

46
A retenir …

47
L’architecture d’entreprise = Stratégie
Cible + Trajectoire de transformation
Avec une Démarche Opérationnelle
Un Cadre
Une Gouvernance

48
Les principaux changement dans l’approche MMA …

49
Sur le plan des pratiques – une approche ‘par le haut’
Une gestion
transverse et
cohérente des
exigences
Décryptage de la stratégie d’entreprise et des métiers
Formalisation des processus métiers nouveau
et des objets métiers
Définition et organisation des fonctions et informations du SI
Définition des services fonctionnels nouveau
Définition & organisation des composants applicatifs et
données
Conception des services applicatif)
Définition & organisation de l’infrastructure d’exécution
des composants applicatifs
LeSI,unbiencommunmétier-DSI
→
→
→
→
→
Une démarche d’alignement à partir de la stratégie
• qui se propage de proche en proche sur les différentes dimensions de
l’architecture (métier, fonctionnelle, applicative, technique)

50
Sur le plan des pratiques – un renforcement de la cohérence
La mise en place d’une activité d’architecture d’entreprise
→ Des modèles communs d’alignement
Cartographie des processus
Plan d’Occupation des Sols
Modèle des objets métiers
Modèle d’information
Modèle de communication
→ Des règles communes
Principes d’architecture
Normes & Standards
Modèle de référence des technologies
→ Des processus et instances de gouvernance de
la cohérence du portefeuille projet et de son
exécution

51
Sur le plan des pratiques – une meilleure maîtrise du patrimoine SI
Le renforcement de la cartographie du SI
→ Un modèle et des méthodes communes de
cartographie du SI sur chaque dimension de
l’architecture
→ Des normes et standards de modélisation
adaptés à chaque points de vue et acteurs
(Directions métiers & DSI)
→ Un outillage commun de modélisation
(MEGA…)
→ Des référents & administrateurs du patrimoine
→ Des processus et instances de capitalisation
des cartographies dans le cadre d’architecture
d’entreprise
• Le méta-modèle d’architecture MMA élaboré en 2010 a été aménagé
pour intégrer les orientations du plan de transformation
- Renforcement de la modélisation métier
- Renforcement de l’alignement du Sique sur le métier en
déployant la SOA dès le plan fonctionnel
- Ajustement du plan applicatif

52
Sur le plan du style architectural – une généralisation du SOA
Posé dans NACRE
Un ancrage métier renforcé
• Des services d’abord conçus fonctionnellement à
partir des processus métier, indépendamment
de toute considération applicative, pour
maximiser leur réutilisation (stabilité &
généricité)
L’adoption des grands principes
• Contractualisation des interactions
• Normalisation fonctionnelle (« modèle
pivot »)
• Recherche d’indépendance par rapport à
l’existant applicatif
• Standardisation technique
Aujourd’hui
Des services à la
réutilisabilité variable
P
Des services adossés
aux processus métiers
pour une réutilisabilité améliorée

53
Les principaux changement dans l’approche MMA
A retenir …

54
Quelques mots sur le SOA … Motivation
SOA : Service Oriented Architecture
AOS : Architecture Orientée Service

55
Ces qualités sont en phase avec celles attendues par MMA
Quelques mots sur le SOA – Motivation
• La littérature cite les qualités apportées par l’Architecture Orientée Service (SOA) :
- La vision consolidée de l’information,
- La flexibilité (facilité d’intégration de nouveaux services),
- Les partenariats (trouver le partenaire qui pourra produire les services souhaités, ou
inversement, le partenaire pouvant distribuer les produits MMA),
- L’agilité (en pouvant faire évoluer le poste de travail sans pour autant remettre en
cause le cœur de métier)
L’Architecture Orientée Service est avant tout une démarche de conception
avant d’être une architecture ou un ensemble d’outils.

56
1. Séparer les usages (Réactivité, Innovation, Différentiation, Multi Canal) et le cœur de SI (Stable et
fiable, Réduction des coûts, Qualité zéro défaut, Rationalisation)
Coeur de SIServices SIUSAGES

57
Mais ce n’est pas suffisant …
2. Définir une couche d’abstraction exposant des services à Valeur Ajoutée
- Permettant de maitriser les adhérences entre Usage et SI et masquant l’implémentation et donc
permettant des évolutions sans « révolution »
Accès SI Coeur de SIServices Métiers
réutilisables
pour différents canaux
Services SI
utilisables
par différents SM
USAGES
Orchestration
Orchestration

58
3. Modèle de données métiers Pivot
- Permettant d’exposer un modèle compréhensible par les Usages
- Une constance dans la structure physique
- Vocabulaire commun avec les directions métiers, MOA et Architectes Fonctionnels
Accès SI Coeur de SIServices Métiers
réutilisables
Services SI
utilisables
par différents SMModèle
de Données
Pivot
USAGES
Orchestration
Orchestration

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4. Service Processus
- Expose des Services « Processus », Avec ou Sans intervention humaine
- Orchestre/Consomme des services métier dans un modèle organisationnel
Accès SI Coeur de SI
Processus
Services Métiers
réutilisables
Services SI
utilisables
par différents SM
Services
Processus
USAGES
Modèle
de Données
Pivot
Orchestration
Orchestration
Orchestration
servicesexposés

60
 Services Processus
• Réactivité dans la prise en compte des évolutions de processus ou
de contraintes organisationnelles :
 Flexibilité des processus gérés en dehors des applications :
Recomposables facilement
 Suivi temps réel et historique de la performance (BAM)
 Prise en compte des ruptures entre acteurs dans le traitement
d’un processus métier
 Services Métier
• Invariance métier / granularité «fonction métier»
• Découplage: Pour pouvoir assurer les niveaux de réactivité et
d’agilité attendus, les usages doivent pouvoir s’appuyer sur des
services métiers stables d’un point de vue métier et indépendant du
modèle de représentation interne des SI «Cœur de métier».
• Autonomie: Traduction applicative l’autonomie des Fonctions
(Architecture fonctionnelle)
 Services SI
• Propriété des données.
• Isolation des SI : les applications «Cœur du SI» doivent être
indépendantes. Un service SI n’appelle pas un autre service SI.
 Et des principes de bonne conception des services …
• Des qualités intrinsèques
- Granularité juste
- Interface en rapport avec le service rendu:
• Données nécessaires et suffisantes
• Capacité d’adaptation au contexte d’utilisation
• Service unitaire
- Fonctionnement sans état
- Réutilisabilité
- Abstraction
• Des règles …
- Qui peut appeler qui
- Portée des services
- Intégrité et cohérence des SI
- Contrôle des données d’entrée
• Et des bonnes pratiques …
- Publication dans un catalogue de service
- Utilisation d’un modèle de données pivot
- Privilégier les appels asynchrones (couplages
lâches)

61
 Services Processus
• Réactivité dans la prise en compte des évolutions de processus ou
de contraintes organisationnelles :
 Flexibilité des processus gérés en dehors des applications :
Recomposables facilement
 Suivi temps réel et historique de la performance (BAM)
 Prise en compte des ruptures entre acteurs dans le traitement
d’un processus métier
 Services Métier
• Invariance métier / granularité «fonction métier»
• Découplage: Pour pouvoir assurer les niveaux de réactivité et
d’agilité attendus, les usages doivent pouvoir s’appuyer sur des
services métiers stables d’un point de vue métier et indépendant du
modèle de représentation interne des SI «Cœur de métier».
• Autonomie: Traduction applicative l’autonomie des Fonctions
(Architecture fonctionnelle)
 Services SI
• Propriété des données.
• Isolation des SI : les applications «Cœur du SI» doivent être
indépendantes. Un service SI n’appelle pas un autre service SI.
 Et des principes de bonne conception des services …
intégrés dans le cadre « normatif »
• Des qualités intrinsèques
- Granularité juste
- Interface en rapport avec le service rendu:
• Données nécessaires et suffisantes
• Capacité d’adaptation au contexte d’utilisation
• Service unitaire
- Fonctionnement sans état
- Réutilisabilité
- Abstraction
• Des règles …
- Qui peut appeler qui
- Portée des services
- Intégrité et cohérence des SI
- Contrôle des données d’entrée
• Et des bonnes pratiques …
- Publication dans un catalogue de service
- Utilisation d’un modèle de données pivot
- Privilégier les appels asynchrones (couplages
lâches)

62
La démarche SOA peut être accompagnée par un certain nombre d’outils…
• Rappel :
L’Architecture Orientée Service est avant tout une démarche de conception
• Cependant pour en tirer tous les bénéfices en terme de Réactivité, d’Agilité, des outils
complémentaires permettent de faciliter son implémentation.
- L’orientation générale est de mettre en place des outils à « paramétrages externes » (facilité de
développement, modularité permettant une gestion du Cycle de Vie au composant fin, études
d’impacts …) en opposition à des développements classiques

63
… Les bus de services et gestionnaires de processus...
• ESB – Bus de services
- Il expose les services Processus et les services Métier en gérant la relation entre
l’interface exposée et les composants qui l’implémentent.
- Les apports :
• Le respect des standards d’intégration de services
• La transversalité offerte sur les problématiques de sécurité, versionning, etc.
• La multiplicité des connecteurs disponibles (Ex : MQ Series, Web Service, Tuxedo).
• BPM – Gestion des processus
- Cet outil permet d’implémenter les processus
- Les apports :
• Une gestion ergonomique et productive, qui facilite les échanges avec la MOA
• Des outils de simulation / analyse d’impact
• Des outils de surveillance des processus (BAM) : surveillance, mesure

64
… la gestion d’évènements et les moteurs de règles.
• CEP/CESP - Gestion d’évènements
- Un gestionnaire d’événements permet de collecter ces événements, de les corréler
selon des règles et de déclencher des traitements nécessaire.
- Les apports :
• Meilleure agilité : le service qui est à l’origine de l’évènement métier n’a pas à connaitre les
processus ou les applications intéressées par l’évènement.
• Des outils ergonomiques et productifs
• BRMS - Moteur de règles
- Il permet d’externaliser la définition et l’exécution de règles
- En particulier : les règles nécessaires aux services processus et métier, des règles
partagées, ou des règles portées par les usages et devant être réactives.
- Les apports :
• Des outils ergonomiques,
• Des outils de test et de mesure d’impacts
• Gestion de versions et facilité de déploiement

65
Le style d’architecture SOA est
avant toute une démarche de conception.
Elle apporte de la valeur au SI
• L’agilité et l’ouverture : Conception sans adhérences
entre les différents niveaux
• La réactivité : Réutilisation de services « stables » à
destination des « Utilisateurs ».
Pour mettre en place et maîtriser une SOA,
une démarche continue et cohérente
partant du métier est nécessaire
(services, données…)

66
Quelques mots sur le SOA + …
un style d’architecture pris en considération dès le plan fonctionnel
Pour un SI « nativement multicanal »

67
Monde réel
(structure et comportement)
SOA + - un style d’architecture pris en considération dès le plan fonctionnel
Rappel des plans d’analyse de l’Architecture
Vues modélisées
(description formelle)
Architectures Métier
A qui et à quoi ça sert ?
Architecture Fonctionnelle
Architecture applications
et données
Comment ça fonctionne ?
Architecture technique
Avec quoi et où ça
fonctionne ?

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Monde réel
(structure et comportement)
Rappel des plans d’analyse de l’Architecture
Vues modélisées
(description formelle)
Architectures Métier
A qui et à quoi ça sert ?
Architecture Fonctionnelle
Architecture applications
et données
Comment ça fonctionne ?
Architecture technique
Avec quoi et où ça
fonctionne ?
Avec quels TYPES de machines et de SOCLES
TECHNIQUES tout cela fonctionne ?
Quels COMPOSANTS APPLICATIFS peuvent
réaliser les fonctions du système qui traitent
les DONNEES ?
Quelles DONNEES représentant les
informations les systèmes traitent-ils ?
Quels ACTEURS de quels PROCESSUS METIER
utilisent quelles FONCTIONS du système ?
Quelles sont les INFORMATIONS manipulées
par les processus ?
CONTINUITE/COHERENCE

69

70
Domaine Fonctionnel
• Les domaines fonctionnels désignent de manière générique les zones, quartiers, blocs du POS.
Ils correspondent à un regroupement homogène de composants de gestion (objets métiers,
acteurs, ressources...) qui permettent d'exécuter toute ou partie des processus de l'entreprise. .
Fonction
• Une fonction est un ensemble d'actions répondant à un besoin métier pour la réalisation d'une
activité d'un processus métier. Une fonction est définie en termes de finalité, de la manière la plus
invariante possible, indépendamment des solutions organisationnelles ou techniques mises en
œuvre pour la remplir.

71
Service Fonctionnel
• Le service fonctionnel est une collaboration entre domaines fonctionnels de l'entreprise ou entre
l'entreprise et ses partenaires, conçue pour formaliser conjointement la bonne façon de supporter
l'exécution des processus métiers.
• Les services fonctionnels représentent la partie visible de l’engagement de service d’un domaine
fonctionnel vis-à-vis du reste de l’entreprise. Ils sont alignés sur l’architecture fonctionnelle de
l’entreprise et conçus pour être ré-employables dans des contextes variés, tout spécialement pour
exécuter des processus métiers internes et externes. Ils constituent les fondations fonctionnelles
de la SOA mis à disposition des consommateurs. Ils sont indépendants des applications et des
technologies qui les portent.
Domaine fonctionnel A (consommateur)
Domaine fonctionnel B
(Fournisseur)
Domaine fonctionnel D
(Fournisseur)
Domaine fonctionnel C
(Fournisseur)
Servicesfonctionnels
Activitésetmoyens
internesdudomaine

72
Message Fonctionnel
• Le message fonctionnel représente l’échange d’informations véhiculé entre plusieurs Domaines
Fonctionnels (a minima deux) par le biais de services fonctionnels, dans le cadre d’une relation
Fournisseur/Consommateur, traduisant une «dépendance fonctionnelle » pour la réalisation d’une
ou plusieurs Fonctions.
• A un service fonctionnel est généralement associé deux messages :
• un message fonctionnel entrant qui correspond aux informations à soumettre par le
consommateur du service fonctionnel lors de l’invocation du service (la requête)
• un message fonctionnel sortant qui correspond aux informations transmises en retour par le
producteur du service en résultat à son exécution (la réponse)
• Le couple (Message fonctionnel entrant, Message fonctionnel sortant) constitue la signature
fonctionnelle du service fonctionnel. Message entrant et message sortant ne sont en général pas
symétriques en termes de structure. Certains services fonctionnels peuvent par exemple ne pas
avoir de message entrant (ex : publication périodique d’un niveau de risque sans stimuli externe).
Dans ce cas leur signature se réduit à un unique message : {Message fonctionnel sortant}.

73
Service Applicatif
• Elément applicatif qui informatise un Service fonctionnel.
• Est fourni par un composant applicatif logique et est exposé par un domaine applicatif.
Donne accès à une plusieurs fonctions couvertes par un domaine applicatif.
Service Applicatif Aligné = Service Fonctionnel
Service Applicatif non Aligné ≠ Service Fonctionnel
 une médiation doit aligner le service applicatif sur le
Message Applicatif
• Décrit ce qui est transmis entre deux Composants applicatifs. Composé d'une ou plusieurs
Catégories de données pouvant se rapporter à des Entités Données hétérogènes.
• Les catégories de données ne sont pas nécessairement issues du Modèle Pivot Applicatif pour les
services applicatifs SI non alignés.

74
Entité d’Information
• Regroupement cohérent de Catégories d’Information (collection de Catégorie d’Information) se
rapportant à un même objet métier et traduisant une entité manipulée par une ou plusieurs
fonctions.
• Est la racine à laquelle sont rattachés toutes les Catégories d’information. Elle porte
conceptuellement les relations avec les autres entités Information.
Catégorie d’Information
• Regroupement d’informations élémentaires (collection d’informations) basé sur des critères
d’homogénéité fonctionnelle, de stabilité et de cohérence du cycle de vie.
Information
• Information intelligible et autoporteuse, niveau de décomposition le plus fin d’une Entité
information.

75
A retenir …

76
Zoom sur le POS (« Plan d’Occupation des Sols »)
Pour un meilleur alignement …
Une nouvelle logique d’Urbanisation matérialisée par le POS

77
Une démarche d’Architecture d’Entreprise - Zoom sur le POS : Généralités (1/3)
Définition
Le POS fait partie du cadre d’architecture fonctionnel.
Il doit permettre à ce titre de structurer le système informatique, en constituant « l’intermédiaire
d’alignement » entre la vue métier (par processus, activités) et la vue IT (par applications et
composants).
Le Plan d’Occupation des Sol fonctionnel – ou POS – est
un plan de classement (divisé en zones, quartiers, blocs,
ilots)
qui permet de distribuer les fonctions que porte le système
d’information, qu’elles soient informatisées ou non.
Référentiels
Opérations
Distribution
Synthèse
et
Pilotage
Echanges
Clients
Ressources
Canaux
Mécanismes standards
Fonctions
métier
partagées
2

78
Une démarche d’Architecture d’Entreprise - Zoom sur le POS : Généralités (2/3)
Le POS est un outil :
• de gouvernance et de maîtrise du SI, permettant par exemple :
• de détecter les trous fonctionnels, les redondances
• d'organiser les évolutions entre elles, de concilier les besoins locaux et la cohérence globale : Choix des projets à
lancer, ordonnancement, périmètre, …
• d’éclairer les choix d’organisation concernant les responsabilités au sein de la MOE.
• d’aide à la conception, permettant en particulier
• de séparer les réflexions et décisions d’ordre fonctionnel (choix de découpage et interactions entre composants…) de
celles d’ordre applicatives (choix de technologies par composant, contraintes d’exploitation,…)
• de diffuser les critères « d’alignement métier » auprès de chaque projet ou domaine applicatif, de façon homogène
• de communication
Le POS est un support privilégié de communication entre MOA et MOE, ainsi qu’entre les
différentes équipes de la MOE, en faisant abstraction des considérations purement
techniques. A ce titre, le POS doit être conçu dans un soucis :
• de Clarté. Il a un sens – partagé - tant pour les MOA que pour les MOE
• de Simplicité. Il ne représente pas toute la complexité applicative
« Tous les modèles sont faux; cependant, certains peuvent être utiles » DEMING
2

79
Une démarche d’Architecture d’Entreprise - Zoom sur le POS :
Généralités (3/3) – illustrées dans contexte MMA
Le classement dans les différents type de ZONES définit les choix structurants pour le SI cible
2
R
É
F
É
R
E
N
T
I
E
L
S
Opérations
Distribution
Pilotage
E
C
H
A
N
G
E
S
Clients
Ressources
Canaux
Mécanismes standard
Fonctions
métier
partagées
Les zones du POS peuvent se décomposer en deux catégories, porteuses de vocations distinctes:
Les zones dites ‘d’urbanisation’ du SI.
Ces zones permettent la mise en commun de
fonctions spécialisées et transverses, au
service du cœur fonctionnel.
Ces fonctions sont isolées car elles relèvent
d’une stratégie de rationalisation et
d’industrialisation, qui se décline en termes de
composants ‘socles’ opérés par l’IT.
Ces domaines constituent des ‘fondations
fonctionnelles transverses’. Elles n’ont pas
forcément de sens direct pour les métiers, mais
elles contribuent à améliorer le niveau de service,
la cohérence, l’agilité…dont les métiers
bénéficieront.
Les zones constituant le ‘cœur fonctionnel’. Ces zones portent les fonctions (spécialisées en fonction du
domaine) qui participent à l’exécution:
- Des processus « cœur métier » (Vente de contrats d’assurance, traitement de sinistres…),
- Des processus « support » (gestion de la comptabilité, gestion des ressources humaines,…)
- Des processus « pilotage » (élaboration des objectifs et prévisions, consolidation et analyse du réalisé,...).

80
DISTRIBUTION
DEVELOP.COMMERCIAL
OPERATIONS
SUPPORT AUX OPERATIONS
POS Cible, vue d’ensemble – niveau Blocs – illustrées dans contexte MMA
REFERENTIELS ECHANGES
CLIENTS
CANAUX
MECANISMES STANDARDS
FONCTIONS
METIERS
PARTAGEES
RELATION CLIENT
Connaissance Client
Contact Client
Demande Client
CAPITAL CLIENT
scoring
Segmentation et
Ciblage
Parcours Type
Gestion d’affaires
Gestion campagne
RELATION APPORTEURS
Connaissance
apporteur
Demande
apporteur
rémunération apporteur
Services à
l’apporteur
ORGANISATION RESEAUX
différenciation
apporteur
Administration
réseaux
Gestion
portefeuilles
Conception offres
Gestion Avantages
Animation commerciale
PRODUCTION SANTE
PRODUCTION IARD PROD. PREVOYANCE OPERATIONS VIE &
EPARGNE
ASSURANCE ATYPIQUE
PRESTATIONS SANTE
SINISTRES
Gestion Actifs financiers Sollicitation PrestataireMaîtrise Risques Opérationnels
Réassurance
RELATIONS
FINANCIERES
TIERS
Gestion
Facture
Recouvrement
contentieux
PARTENARIATS
Gestion
Partenariat
Gestion
Compte
Tiers
DONNEES CŒUR
DE METIER
Personnes/Client
Répertoire Contrat
Catalogue
Offre/Produit/Garantie
Répertoire Sinistre
Apporteur
RAB/Mandat
Partenaires
DONNEES DE
L’ECOSYSTEME
MMA
Covéa
(APM, Risks, ..)
Nomenclatures
externes
Compagnies
d’assurance
Organismes
externes
DONNEES DE
L’ENTREPRISE
MMA
Sociétés juridiques
Habilitations
Structures
organisationnelles
Nomenclatures
MMA
Documentation
MMA
Données & règles
Processus & Règles Utilisateurs Sécurité
traces, historisation
Données
maîtres
Gestion
des règles
Documents
Gest. d’Activité
Gestion de Processus
Gestion de
Communauté
Gestion tâches
Gestion contenu GED
Editique mulitmedia
Gestion Authentification
Pistes d’audit
Recherche & Analyse
Support aux
Interactions
Gestion de la cohérence multi-canal
Gestion de l’« expérience client »
Produit Santé
Gestion Contrat Santé
(dont rrisque et Gties)
Gestion Ayant-Droits
Décomptes Frais de
soins
Admin. Tiers Santé
Règles
Remboursement
Gestion Contrat IARD
(dont Risque et Gties)
Produit IARD
Gestion Contrat Prev.
Produit Prev.
Gest.Risque/Garantie
Prev
Gestion Epargne
Gestion Contrat Epargne
Produit Epargne
Instruction Evénement & Sinistre
Charge Sinistre Gestion Indemnisation
Recours Sinistre Epaves / Sauvetage
Multi-branche
International
Petites séries avec
spécificités
Gestion allégée
(Time To market, Affinitaire)
Internes
Demandes &
Corbeilles
Interface Normalisée
Collecte Pilotage
Partenaires
(Fabricants –
Distributeurs)
Echanges
Fabricants
Echanges
Distributeurs
Santé
ASSURNET
SANTECLAIR
Autres Réseaux…
Assurance
Echanges
Réassurance
Echanges
Coassurance
Recours
Banques
Flux Financiers
Règlementaires
D.G.I.
Accidents du Travail
Autorité de Contrôle
Statistiques
Prestataires
Echanges APM
Autres Services …
Assistance &
Services
Echanges Assisteur
Autres Services …
Canal d’
intercation
Médias
D’interaction
Agent
Portail client Téléphone ChatSMSPapier
MMA Cap CourtierGestion. presta. /sinistre Centre d’appel Distributeur externeCourrierInternet, mail
Portail gestionnaire Média socialmail Visio
Gestion Habilitations
Signatures, chiffrement, ..
Suivi Compte
de Tiers
Spécificités
Partenariat
PILOTAGE
PILOTAGE
D’ACTIVITE
Planification
/Affectation
PERF.
OPERATIONNELLE
Engagements de
Service
Gestion individuelle
Suivi d’Activité
PILOTAGE
PRUDENTIEL
Contrôle interne
/ Risk
Reporting
Règlementaire
Pilotage Projets
PILOTAGE
STRATEGIQUE
Planification
Stratégique
Reporting
Stratégique
PERF. TECHNIQUE
& ECONOMIQUE
Technique
Hors Assurance
Contrôle de Gestion
Qualité & Processus
Technique Assurance
Z_ RESSOURCES
Q_ FISCALITE
Q_ COMPTABILITE
Q_ TRESORERIE Q_ RESSOURCES HUMAINES
Q_ LOGISTIQUE
Q_ VIE SOCIALE & COMMUNICATION
Q_ INFORMATIQUE
Voir détail
Voir détail
Voir détail
Voir détail
Voir détail
Voir détail
Voir détail
Coassurance
Gestion rente
Opportunité et rebond
Expérimentation
Instruction Décès
(Epargne et Prév.)
Gestion Sortie Epargne
2

81
POS Fonctions d’un Référentiel
POS utilisation, classement des fonctions SI – illustrées dans contexte MMA
2

82
Une démarche d’Architecture d’Entreprise … Zoom sur le POS
A retenir …

83
le POS - Les principaux changement dans l’approche MMA …

84
Sur le plan fonctionnel - une prise en compte structurelle du multicanal
Des canaux en silos
• agences,
• courtiers,
• internet,
• …
SI pensé multicanal
• Dissociation Canal / Média
d’interaction
• Factorisation des fonctions de
gestion des interactions entre
l’utilisateur et le SI (expérience
utilisateur, continuité, rebond)
CANAUX

85
Sur le plan fonctionnel - un découplage Client / distribution / production
Un couplage fort entre le SI
Distribution (SI Commerce) et le
SI Production (SI Assureur)
Client = Client de l’apporteur
• Capacité à séparer la Distribution
de la Production
• Capacité à intégrer/distribuer des
produits externes
• Client = Acteur
(processus, réseau sociaux)
CLIENTS

86
Sur le plan fonctionnel - des informations communes réellement partagées
Développement de
référentiels globaux
• Personnes
• Apporteurs
• Habilitations
• Structures
• …
REFERENTIELS
Une volonté de rationalisation
des données communes
• Des mêmes données dispersées
• Des référentiels locaux

87
le POS - Les principaux changement dans l’approche MMA …
A retenir …

88
Quelques mots sur la zone « Distribution » … Motivation
SOA : Service Oriented Architecture
AOS : Architecture Orientée Architecture

89
Deux activités aux préoccupations distinctes : La « Production » et la « Distribution »
DISTRIBUTION
PRODUCTION
Centrée sur le client
« Time to market »,
besoin d’agilité
lié au marketting
Performance
industrielle
Stabilité
Agent Centre d’appel + SVI Internet Mail Partenaire
Banque
Assurances
de personnes
Assurances
dommages
Assurances
entreprises Partenaire
Recouvrement

90
Des exigences « métier » majeures
Agent Centre d’appel + SVI Internet SMS/Mail Partenaire
Banque Assurances
de personnes
Assurances
dommages
…
Assurances
entreprises
Partenaire
- Avoir une forte réactivité au niveau de la distribution
- Partager la vision personne entre les acteurs (le client au cœur)
- Intégrer des nouveaux canaux
- Le même produit pour tous, des offres adaptées par canal
- Gérer la continuité entre canaux
Recouvrement
Faire évoluer le Système d’Information MMA vers le multicanal

91
Entre « Production » et « Distribution », nécessité d’une couche de médiation : L’« Assemblage »
DISTRIBUTION
PRODUCTION
Banque
Assurances
de personnes
Assurances
dommages
Assurances
Recouvrement
«ASSEMBLAGE»
Principes directeurs:
- découpler les couches distribution et production
- faire coexister des cycles différenciés
- gérer les personnes et les offres
- gérer la cohérence et la continuité entre canaux

92
Entre « Production » et « Distribution », nécessité d’une couche de médiation : L’« Assemblage »
CANAUX
PRODUCTION
Banque
Assurances
de personnes
Assurances
dommages
Assurances
Recouvrement
DISTRIBUTION
Principes directeurs:
- découpler les couches distribution et production
- faire coexister des cycles différenciés
- gérer les personnes et les offres
- gérer la cohérence et la continuité entre canaux

93
Quels types de « briques » dans la couche assemblage ?
Banque
Assurances
de personnes
Assurances
dommages
Assurances
Recouvrement
Réf
Personnes
Offres
Gestion
avant-
vente
Communications
Prix
Client/Réseau Gestion de
campagne
Gestion
contacts
…
Continuité
CANAUX
PRODUCTION
DISTRIBUTION

94
Les CONCEPTS - Exemple de l’étude COVEA

95
Le Cartographie des échanges - Exemple de l’étude COVEA

96
A retenir …

97
Utilisation pratique MMA ?

98
Une démarche d’Architecture d’Entreprise … Utilisation pratique ?
Cadre d’architecture
Conception
Cartographie
Architecture
SI
Identification
de la
solution SI
Spécification
Générale
solution SI
Modéliser
L’existant
Modéliser
la cible
Analyser
les écarts
Normes &
Standards
de construction

99
Cadre d’architecture
Conception
Cartographie
Architecture
SI
Réalisation
Implémentation
Spécification
Détaillée
Solution SI
Identification
de la
solution SI
Spécification
Générale
solution SI
Cadres de développement
Cobol Mainframe
Java
Cobol Unix
Smalltalk
…
Modéliser
L’existant
Modéliser
la cible
Comités
Architecture
Analyser
les écarts
Normes &
Standards
de construction

100
 Deux démarches existent :
 La démarche Top-Down : qui part des processus métier
 La démarche Bottom-Up qui utilise les échanges pour faire émerger les services.
L’approche Top-Down est celle qui doit être appliquée.
Dans certains cas (processus détaillé non disponible) l’approche bottom-up est utilisée.
Bottom-Up
Top-Down

101
Plan fonctionnel Plan Applicatif
Modélisation
MOM
Définition
Modèle
informationnel
Plan métier
Le cercle fléché indique
un processus Itératif
Définition
modèle
applicatif
Modélisation
processus
Métier
Modélisation
Procédures
détaillées
Services
Fonctionnels
Message
POS
Dossier
D’engage
ments
Définition des
services
applicatifs
Optionnel Entrants / Sortant dépendance
1
2
2
3
4 5
6
1 Séquencement indicatif

102

103
 L’analyse top-down consiste a identifier les collaborations inter-domaines qui révèlent les
besoins en services fonctionnels.
Les deux artefacts utilisés lors de cette identification sont :
- Le POS fonctionnel
- Le processus sur le périmètre concerné
Pour réaliser l’analyse, on procède à la projection des
processus sur le POS.
Cette projection permet d’identifier les collaborations entre
les différents domaines (i.e zones / quartier / Bloc)

104
Service
fonctionnel
Service fonctionnel
Dans l’exemple
2 zones « tenue de compte » et « échange clientèle »
3 quartiers ont été identifiés, « Canal Agent », « tenue déposition », « Gestion de déposition »
Et 2 services fonctionnels potentiels ont été identifiés dans ce cas présent (issus des collaborations entre les domaines)

105
 Un service fonctionnel (« Question / Réponse du Service Fonctionnel ») repose sur les
catégories d’information
 Un message véhicule une ou des catégories d’information
 Un message ne définit que les catégories d’information et non pas les informations. Autrement dit,
on ne détaille pas les informations véhiculées par les catégories.
 Tout message devant contenir une information d’une catégorie portera l’intégralité de la catégorie.
OBTENIR LE DETAIL D’UNE FACTURE
REFERENCE FACTURE /
APPORTEUR
DETAIL D’UNE FACTURE
FACTURE-IDENTITE
FACTURE-SITUATION-
FONCTIONNELLE [1..*]
FACTURE-REFERENCE
MF MF
SF
FACTURE-REFERENCE
APPORTEUR-REFERENCE
1
1
*
1
1

106106
Sommaire
 Expression du besoin métier
 Prise en compte du besoin
 Architecture fonctionnelle
 Architecture applicative
 Synthèse
 Annexes
Cf extraits en Annexe

107
A retenir …

108
Et TOGAF ?
Un cadre standard de mise en œuvre d’une démarche d’Architecture d’Entreprise

109
TOGAF,
MMA utilise le cadre standard d’architecture du marché : TOGAF
TOGAF
• un cadre d'architecture proposé par l'Open Group (The Open Group Architecture Framework)
• le résultat de la coopération de 300 entreprises membres de l'Architecture Forum, fournisseurs et clients de
l'informatique, qui représentent les meilleures pratiques de l'architecture.
• un standard de fait, ouvert et indépendant des éditeurs qui comporte :
• une démarche (Architecture Development Method) et ses guides de bonnes pratiques
• une description des constituants de l’architecture (contenu)
• une description du référentiel de l’architecture et sa gouvernance

110
TOGAF,
Une gouvernance
transverse de
l’Architecture
• Affirmation d’une gouvernance transverse de l’Architecture
•Un référentiel d’architecture outillé comme support de la cohérence globale
Gouvernance
Programmes,
Projets
• Un processus continu d’architecture, une
méthodologie (ADM, Architecture Development
Method) , qui s’appuie sur les standards et
qui prend en compte
- les paliers d’une trajectoire,
- Les scénarios, traçabilité des choix
- En réponse aux enjeux de l’Entreprise
• Le métier au centre des choix
d’architecture
• Constitution d’un catalogue de services, …

111
TOGAF et « La fable du boulanger » (cf. www.ceisar.org)
Phase Préliminaire … Principes Directeurs, Normes, Outillage, …
Les questions clés
• Quel modèle de gouvernance des architectures IT ?
 Les Enjeux du boulanger
■ Multiplier par 2 son CA
■ Augmenter son seuil de rentabilité
 Objectifs à 3-5 ans
■ Multiplier par 3 le nombre de ses
boulangeries sur le département
(aujourd’hui 3 boulangeries dans sa ville)
■ Garantir le même niveau de qualité et de
prestation dans toutes ses boulangeries
■ …
 Comment faire des architectures ?
■ Normes et principes directeurs (Ex: Charte,
Schéma Directeur) ?
■ Quelle méthodologie ?
■ Avec quel outillage ?
 Cible Organisationnelle
■ Centraliser les services achat
■ …
 SI:
■ S’industrialiser: Centraliser les fonctions
d’achats, suivi du stock, … aujourd’hui
propres à chaque boulangerie
■ …
Les questions clés
 Quel modèle de gouvernance des
architectures IT ?

112
TOGAF et « La fable du boulanger »
Phase A. Vision … Cadrage & Première vision de la cible
Les questions clés
• Quelle est la demande, les attentes, les
objectifs ?
• Quelles sont les parties prenantes, leurs
attentes, leurs objectifs ?
 Contexte
■ Un concurrent détourne sa clientèle: Il
propose un pain biologique aux lardons et aux
noix
 Objectifs métiers
■ Proposer de nouveaux pains qu’il vendra dans
l’ensemble de ses boulangeries
■ Il se donne 2 mois pour proposer un nouveau
pain dans ses boulangeries
 Quelle est la vision macroscopique de la
cible ?
 Quel est le périmètre couvert ?
 Comment piloter les travaux?
Cible
■ Métier: Un nouveau processus d’innovation
allant des phases de recherche de nouvelles
recettes jusqu’à la phase d’industrialisation
■ Organisation: Séparer les opérations de
gestion du quotidien des opérations de
transformation pour préparer le futur
■ SI:
• Piloter le processus d Innovation
• Mettre en place un référentiel de recettes
(sortir la description des recettes de la
production),
• Centraliser les achats et les suivi des
fournisseurs pour assurer une qualité
homogène dans toutes les boulangeries
(conformité au schéma directeur)
+

113
Phase B. Architecture Métier … Définir la cible métier
Les questions clés
• Quel est l’impact sur les processus métier ?
• Quel impact organisationnel (Rôles métiers et
organisationnels)
 Le modèle métier est-il impacté ?
 Quel est l’impact sur les fonctions ?
 Le POS doit il évoluer ?
 Mettre en place un processus d’innovation …
 Décrire les Recettes … Pour mieux les reproduire
S’informer,
Analyser
Cibler
Tester
nouvelles
recettes
Industrialiser
Mettre en
vente dans
boulangeries
Patron
Apprenti
- Nom
- Quantité
Ingrédient
- Code
- Description
- Nombre de pain
Recette
- Code
- Nom
- Etat (En vente, En élaboration, Arrêté)
Produit
Référence
Fournisseur
Stock
Boulangerie
- N° étape
- Description
Condition Préparation
PRODUCTION
COMPTABILITES &
GESTION FINANCIERE
REFERENTIELS
RH
Boulangerie Pâtisserie
Fournisseur
Produits
Clients
VENTE
Marketing
Caisse
Commande
ACHAT
. Analyser concurrence
. Spécifier nouvelle R7
. Concevoir nouvelle R7
. Evaluer nouvelle R7
. Préparer la mise en production
. Déterminer prix de vente

114
Phase C. Architecture SI … Applications, Services, Données
Les questions clés
• Quels regroupements applicatifs (building
block) ?
- Faut-il créer de nouvelles applications ? Ou en
réorganiser certaines ?
- Quels sont les impacts sur les échanges?
- Que peut-on réutiliser de l’existant ?
 Doit-on créer de nouveaux services ? Ou en
faire évoluer ? Quels contrats de service ?
 Quelle architecture de données ?
■ Impact sur les référentiels et les SI concernés ?
■ Quelles applications sont responsables de faire
persister ou de récupérer les données (CRUD)?
Référentiels
Application
« Marketing »
Application
« Suivi Prod. »
Application
« Achat »
Application
« Commande »
Application
« Caisse »
Fournisseurs
Produits
Clients
Services Services
Services Métiers
 Spécifier Besoin Nouveau Produit
 Evaluer Recette
 Valider Industrialisation Recette
 Déterminer Prix de Vente
Services Métiers
 Créer Recette
 Modifier Recette
 Consulter Recette
 Consulter Détail Recette
 Consulter Ingrédients Recette
Cible Applicative
 Partage des référentiels
■ Sortir « Produit » de la
production
■ Enrichir de fonctions
complémentaires
 Une nouvelle application
marketing
 Revoir les flux avec les
applications « Commande »,
« Production »,
Principe Directeur
 Profiter de ce projet pour
centraliser la fonction « Achat »

115
Autres Phases …
Phase D: Architecture Technique
 Les normes sont elle remises en cause ?
 Impacts sur les infrastructures (Réseau, Serveur, Base de données, …) ?
Phase E: Solutions et opportunités
 Evaluer les scénarios de choix de solution (spécifique vs progiciel),
 Identifier les projets, les coûts et les bénéfices
 Privilégier une solution intégrée « Gestion de Boulangerie »
Phase F: Planning de migration
 Etablir la trajectoire, le planning
■ Dépendances entre projets, valeur métier des projet, coûts
 Eprouver le nouveau processus d’innovation sans l’outiller dans un premier
temps pour respecter l’objectif de vendre un nouveau pain dans 2 mois
 Commencer en parallèle à paramétrer le progiciel « Gestion de Boulangerie »
Phase G: Pilotage de l’implémentation
 Formuler les recommandations d’architecture pour chaque projet
 Définir les contrats d’architecture
 Vérifier la conformité
 Organiser le pilotage
Phase H: Gestion des évolutions
 S’assurer de façon continue que l’architecture répond aux besoins de l’entreprise
 Déclencher éventuellement un nouveau cycle d’architecture
Référentiel des exigences
 Formaliser, centraliser l’ensemble des exigences à prendre en compte par l’architecture
 Tracer leur prise en compte au travers des différentes phases

116
Une démarche d’Architecture d’Entreprise … Et TOGAF ?
A retenir …

117
Le module « Approche industrielle des systèmes d’information »
• Objectifs
- Sensibiliser aux enjeux industriels des SI tant au niveau de l’architecture, que de la conduite de projets et de la
réalisation des logiciels et que de la production informatique.
- Introduire les fondamentaux d’architecture (urbanisation, interopérabilité, SOA).
- Introduire les bonnes pratiques de conduite des projets et ingénierie du logiciel
- Introduire les processus de production : ITIL
• Organisation
- Introduction, schéma directeur – Jérôme Bruneau
- Les fondamentaux d’architecture (urbanisation, interopérabilité, SOA) – Jean Blanchard
- Conduite de projets CMMI – Nicolas Corbin
- Production informatique ITIL – Christophe LUYS
- Intégration Continue – Laurent Broudoux
- Exposés – Jérôme Bruneau
- Visite centre de production MMA – Christophe LUYS

118
Approche industrielle des systèmes d’information (IPS 3)
Les fondamentaux d’architecture (urbanisation, interopérabilité, SOA)
A retenir …
Sachant que le plus
« important » restera toujours
ce qu’il y a entre la chaise et le clavier…

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