Análise realizada em outubro de 2010. Texto elaborado para a disciplina de Marketing de Relacionamento da graduação em Administração (L.F em Marketing) da UNERJ.

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JARAGUÁ DO SUL - UNERJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COM LINHA DE FORMAÇÃO EM MARKETING
MARKETING DE SERVIÇOS
26 DE NOVEMBRO DE 2010
JEFERSON LUIS FEUSER
CASE ESTANPLAZA
Inicialmente pode-se partir do princípio do marketing 3.0, notavelmente
idealizado e defendido por Kotler em um dos seus livros mais recentes. Nele o autor
propõe que o novo marketing deve considerar o público-alvo não como consumidor
ou cliente (ótica comercial) e sim como ser-humano. Tal questão fundamenta muito
bem o posicionamento da rede hoteleira de oferecer soluções aos seus hóspedes e
não, meramente, vender quartos. Além disso, a visão de que a empresa tinha de
rever seus conceitos é notável, dado um cenário em que poucas empresas (ainda)
têm essa ótica.
Aliado ao novo posicionamento, a rede de hotéis também reformulou seu
sistema de gerenciamento, passando-se de um sistema individual para um sistema
de rede.
Com relação ao perfil do público-alvo da marca percebe-se fortemente a
presença de pessoas que se dirigem a São Paulo com fins profissionais, o que
reforça a realidade evidenciada no início do case e que também torna visível o
conhecimento efetivo que a organização possui com relação ao mercado em que se
encontra inserida. Em termos práticos o posicionamento da empresa encontra-se
amparado em duas questões chaves: Oferecer multissoluções e bem estar. De
maneira detalhada e a partir desses dois princípios, têm-se oito atributos:
a) Atmosfera Estanplaza: ambientes, luz e sons combinados de maneira a
despertar sensações como conforto, bem-estar, relaxamento;
b) Show de Cozinha: para se sentirem os sabores do mundo e os típicos da
culinária brasileira;
c) Café da Manhã da Fazenda: bolos, quitutes e bebidas típicos das raízes
brasileiras;

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d) Eventos Encantadores: privacidade, criatividade e “coffee-breaks” temáticos
para os eventos das empresas;
e) Atitude Anfitriã e Acolhedora: o calor humano e a alegria de uma equipe toda
preocupada em atender a todas as necessidades dos hóspedes. Na casa
Estanplaza, o hóspede é o convidado;
f) Mimos: pequenas surpresas e lembranças para alegrar o dia-a-dia;
g) Atividades de Entretenimento: para um happy-hour alegre e descontraído
após um longo dia de trabalho fora de casa. O hóspede pode se divertir
mesmo sem sair do hotel, desfrutando de momentos descontraídos e de bem-
estar;
h) Conhecer você como ninguém: saber de onde vem, para quem trabalha e
como é sua família, tudo para que mesmo estando longe, o hóspede se sinta
em casa.
Após ter sido definido e implementado o novo posicionamento na rede, a
organização passou a buscar diretrizes estratégicas que viriam a fomentar o mesmo.
Com base nisso veio a ser implantado um sistema de gestão colaborativa, onde se
evidenciou o contato que os funcionários tinham com os hóspedes, gerando-se
assim um conjunto de informações que viria a auxiliar no processo de gestão da
rede. Vale salientar que tal questão somente se viabilizou porque a organização
estava ciente de que precisava ouvir os hóspedes e funcionários.
Mais uma vez, pode-se reforçar o conceito de que é notável a visão da
organização com relação à gestão do negócio, pois observar o mercado, ouvir
clientes, ouvir, dar voz e direito de opinião aos funcionários é algo muito perfeito e
bonito na teoria e inclusive na fala de muitos profissionais de marketing, mas na
prática o negócio é bem outro, ou seja, ainda predominam as organizações
engessadas e que utilizam modelos de negócios de 10 ou 15 anos atrás.
Em meio a isso, surgem alguns aspectos específicos, o primeiro deles se
refere à gestão operacional, nele percebe-se fortemente a existência de ações que
venham a aproximar os hóspedes dos funcionários. A eliminação dos balcões é algo
simples, mas ao mesmo tempo fantástico, recorrendo-se a conceitos da psicologia
pode-se considerar que balcões se configuram como uma barreira, um muro. O que
vai totalmente contra os objetivos e ao posicionamento da rede hoteleira.

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Nenhuma organização consegue sobreviver no mercado sem uma política
clara de gestão de pessoas, na Estanplaza tal questão é tratada com forte ênfase.
Como é um mercado que lida fortemente com questões como atendimento,
satisfação, comodidade, hospitalidade, entre outros, os funcionários que tem contato
com os hóspedes devem ser geridos e incentivados de maneira constante. Aqui se
pode destacar uma ação realizada pela rede chamada “hóspede oculto“, tal ação faz
com que as pessoas dos hotéis prezem constantemente os atributos que compõem
o posicionamento da organização. Em meio a isso, a principal dificuldade da
organização foi rever os processos e ambientar os funcionários para com essa nova
realidade. Porém, para tanto a organização determinou quatro passos:
a) Treinamento e reciclagem do trabalho da equipe comercial;
b) Desenvolvimento de material de apoio;
c) Reuniões estruturadas com os clientes para explicar a nova proposta da rede
Estanplaza e a variedade de soluções disponíveis. Essas reuniões serão
dedicadas a agências, secretárias de empresas e gestores comerciais. No
lugar de grandes campanhas de mídia, usarão o marketing de relacionamento
para envolver e se comunicar mais facilmente com seus clientes-alvo;
d) Pesquisa com os clientes a cada seis meses para adequar a comunicação.
Apesar de todas as diretrizes determinadas para se auxiliar nesse período de
mudanças, teve-se momentos em que alguns funcionários da área comercial se
questionaram sobre as mudanças que vinham ocorrendo, ou seja, mais uma vez a
visão limitada, a comodidade de uma zona de conforto, faz com que pessoas se
fechem a padrões e tenham receito de mudar, de rever conceitos. O mais agravante
neste caso é que o mercado pede tal mudança, ele dita as regras do jogo (se é que
se têm regras) e cabe às organizações e profissionais se adequarem ou se
prepararem para os efeitos negativos que tal zona de conforto pode proporcionar.
Por fim, após efetivar o novo modelo, a organização veio a buscar entre os
funcionários os pontos fortes e fracos do novo modelo, bem como possíveis
sugestões de ações que poderiam solucionar tais pontos fracos. O que traz a tona,
mais uma vez, a orientação que a empresa tem para com o mercado, que neste
caso toma como base a perspectiva de melhora contínua.