Unam fesc planeación de ventas doc

Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán
Administración de ventas grupo 2852
Profesor Martin Montiel Badillo
Tema: Planeación de ventas
Equipo:
Dalia Hernández Rojas
Gerardo López Shedid
Jocelyne de Jesús Flores Olvera

Planeación de Ventas
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CONTENIDO
1. PLANEACIÓN DE VENTAS...............................................3
1.1 Estimación del Potencial del Mercado..........................................................................................................4
Concepto.........................................................................................................................................................................4
Procedimiento: ..............................................................................................................................................................5
1.2 Pronóstico de Ventas............................................................................................................................................5
Concepto.........................................................................................................................................................................5
Tipos de pronósticos de venta.................................................................................................................................6
Funciones .......................................................................................................................................................................6
Métodos para pronosticar las ventas ....................................................................................................................7
Pasos necesarios para determinar un pronóstico de ventas:.....................................................................16
Cómo elegir un pronóstico de ventas..................................................................................................................19
1.3 Presupuesto de Ventas ......................................................................................................................................19
Concepto:......................................................................................................................................................................20
Características:...........................................................................................................................................................20
Importancia:..................................................................................................................................................................20
Factores que influyen en la predicción de ventas: .........................................................................................21
Métodos usados para el presupuesto de ventas ............................................................................................25
1.4 Presupuesto de Gasto de Ventas..................................................................................................................28
Características ............................................................................................................................................................28
Preparación del Presupuesto de gasto de Ventas .........................................................................................30
1.5 Organización de las fuerzas de ventas.......................................................................................................31
Tipos básicos de la organización de ventas .....................................................................................................33
1.6 Bibliografía:......................................................................................................................................................35

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1. Planeación de Ventas
Es de vital importancia que el gerente de ventas tenga alguna idea de lo que
ocurrirá en el futuro para poder hacer planes con la debida anticipación. De otra
manera, no tendría sentido planear. Muchos gerentes de ventas no reconocen que
los pronósticos de ventas son su responsabilidad y los dejan en manos de los
contadores, quienes necesitan el pronóstico para elaborar los presupuestos. Los
gerentes de ventas no siempre ven la necesidad de pronosticar y sienten que
vender es más urgente. Sin duda, la tarea de pronosticar del gerente de ventas
con frecuencia se retrasa hasta el último minuto y el resultado final es una
estimación precipitada sin base científica, poco más que una conjetura. Esto, por
supuesto, tiene consecuencias:
Cuando estamos en el mercado de productores, la necesidad de realizar
pronósticos es menor, ya que el mercado acepta toda la producción; no se trata
tanto de vender, sino de permitir comprar a los clientes. Sin embargo, en un
mercado de compradores la situación es diferente. La consecuencia de la
sobreproducción es un inventario no vendido que es costoso financiar con capital
de trabajo prestado. Por lo tanto, puede verse que producir en exceso y mantener
un inventario son labores muy costosas. Por el contrario, la baja producción es
perjudicial, ya que se pierden oportunidades de venta debido a tiempos de entrega
largos durante los cuales el comprador tal vez acuda con un competidor que le
ofrezca una entrega más rápida.
Se ha estableado que la planeación se deriva del pronóstico de ventas y que su
propósito es asignar los recursos de la compañía de tal manera que se logren las
ventas anticipadas. Una compañía puede pronosticar las ventas, ya sea
anticipando las ventas del mercado (en tal caso se habla de un pronóstico de
mercado) y luego determinando qué parte de esto se debe a la compañía, o bien,
pronosticando las ventas de la compañía directamente.
Entonces, el propósito del pronóstico de ventas es planear de antemano y actuar
para lograr las ventas pronosticadas de la forma en que la administración
considera más efectiva. De nuevo se hace hincapié en que el gerente de ventas
es quien debe ser responsable de esta tarea. El contador no está en posición de
saber si el mercado va a incrementarse o a reducirse; todo lo que puede hacer es
extrapolar las ventas pasadas, estimar la tendencia general y obtener un
pronóstico basado en esto. El gerente de ventas es la persona que debe saber
hasta dónde se mueve el mercado; si deja la tarea de pronosticar las ventas en
manos del contador, estará eludiendo su responsabilidad. Además, el
procedimiento para pronosticar las ventas debe tomarse con seriedad porque de
este se deriva la planeación de los negocios. Si el pronóstico tiene fallas, los
planes de negocios también serán incorrectos.

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1.1 Estimación del Potencial del Mercado
Concepto
“¿Hay clientes suficientes? Calcular el tamaño del mercado es imprescindible para
conocer la viabilidad de todo negocio.”
El potencial de mercado, o también llamado demanda del mercado, es la
estimación de lo que se va a consumir de un producto determinado en un mes y
localidad determinados.
Otra definición es la siguiente:
“La demanda total del mercado es el volumen total que compraría un grupo de
consumidores en una zona geográfica definida, en un lapso de tiempo definido y
en un entorno de mercado definido.”
El éxito de un negocio depende en gran parte de la existencia y el tamaño del
mercado para el producto o servicio que se ofrece.
La evaluación de las oportunidades del mercado requiere que primero se evalúen
los factores del entorno que lo afectan y se estime su potencial total para el bien o
el servicio. A continuación, la empresa debe evaluar sus capacidades y sus
fuerzas, en comparación con las de los competidores, para estimar la parte del
potencial total del mercado que, razonablemente, está en posibilidad de abarcar.
Más adelante, cuando la estrategia específica de marketing se haya establecido,
la empresa podrá hacer pronósticos de ventas respecto del volumen real de
ventas que espera alcanzar en determinado plazo.
Estas estimaciones del potencial del mercado total, el potencial de las ventas de la
compañía y los pronósticos de las ventas son fundamentales para los planes de
ventas de la empresa y sientan las bases para definir los territorios de ventas,
asignar a los vendedores y fijar las cuotas de ventas. A su vez, un mercado es un
grupo de clientes dentro de una zona geográfica específica.
Es indispensable que una estimación de mercado se realice de manera precisa
objetiva, ya que de no ser así; puede suceder lo siguiente:
 Una sobrestimación puede hacernos creer que un negocio es más rentable
de lo que realmente es.
 En cambio, subestimarla puede hacer que dejemos de obtener utilidades
que podríamos haber obtenido: no estaremos preparados para satisfacer la
necesidad de nuestros clientes.
Hay otros conceptos importantes relacionados a la planeación de las ventas, los
cuales pueden representarse con las dos variables de la microeconomía (oferta y
demanda):
El pronóstico de mercado son las ventas estimadas reales de un producto o
servicio (medida en unidades o en dinero) de cada una de las empresas. Equivale
a la oferta.
El potencial de ventas, que es la máxima cantidad de producto que una empresa
es capaz de producir y vender en un periodo de tiempo determinado. Equivale a
la oferta.

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El pronóstico de ventas, que es la estimación (en monedas o en unidades) del
producto o producto de una empresa en un periodo de tiempo determinado. Tiene
que ver con la demanda.
Procedimiento:
El mercado, aun no siendo algo real y palpable, sino un concepto que engloba a
los que podrían ser clientes de la empresa, puede calcularse a través de diversas
técnicas. Una de las más directas es la que presentamos a continuación, paso a
paso.
Paso 1. Calcular la demanda primaria. La demanda primaria es el tamaño del
mercado para una categoría de producto, por ejemplo zapatos o estacionamiento
cubiertos. En general, es la que interesa dimensionar en primer lugar a quien inicia
un nuevo negocio. Asimismo, a la hora de estimar el potencial de mercado, se
pueden obtener los siguientes tipos de demanda:
 Demanda por clase del producto.
 Demanda por categoría del producto.
 Demanda por nuestro producto/servicio.
 Demanda por el producto/servicio de la competencia.
Paso 2. Conocer datos demográficos. Una vez establecido el perfil del consumidor
y determinado el área donde se encuentra, hace falta obtener o estimar los datos
demográficos correspondientes. La primera fuente son los datos de los censos
publicados, los informes de secretarías locales y nacionales (de turismo, industria,
comercio, etc.) y los emitidos por diferentes cámaras y asociaciones. Muchas
veces, estos datos resultan obsoletos o demasiado generales, y hay que apelar a
la creatividad y el buen criterio para hacer una estimación sólida.
Paso 3. Aplicar el método de cálculo. Teniendo los datos anteriores, el tamaño del
mercado se determina como: el número de consumidores en el mercado,
multiplicado por la cantidad de producto promedio comprado anualmente,
multiplicado por el precio promedio de la unidad.
Paso 4. Interpretar los resultados. Los datos surgidos del cálculo general del
mercado son el punto de partida para un análisis particular, que debe tener en
cuenta los planes y expectativas de quien realiza la estimación.
1.2 Pronóstico de Ventas
Concepto
El pronóstico de ventas es una estimación de las que pueden realizarse, en
moneda corriente o unidades, para un periodo futuro especificado. El pronóstico
se refiere ya sea a un artículo específico de mercancía o a una línea entera.
También cabe la posibilidad de que sea para todo el mercado o una parte de éste.
Es importante destacar que un pronóstico de ventas especifica elementos

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esenciales, tales como el bien, el grupo de clientes, la zona geográfica y el
periodo, e incluye un plan específico de marketing y el programa de éste.
Lógicamente, si el plan propuesto cambia, las ventas pronosticadas también se
modificarán.
Los pronósticos de ventas suelen estar por abajo del potencial de ventas de la
compañía por varios motivos, entre otros: es posible que la empresa no tenga
suficiente capacidad productiva para realizar todo su potencial, su red de
distribución tal vez no esté lo suficientemente consolidada o sus recursos
financieros sean limitados. Asimismo, los pronósticos de ventas para una industria
por lo general están por abajo del potencial de mercado del sector.
Tipos de pronósticos de venta
1. Pronósticos a corto plazo. Suelen hacerse por periodos de hasta tres meses en
el futuro y, en realidad, se usan para fines tácticos, como la planeación de la
producción. La tendencia general de ventas es menos importante que las
fluctuaciones a corto plazo.
2. Pronósticos a mediano plazo. Tienen implicaciones directas para quienes hacen
la planeación. Son más importantes para el área de presupuesto de negocios; el
punto de partida es el pronóstico de ventas. De esta manera, si el pronóstico de
ventas es incorrecto, todo el presupuesto será incorrecto. Si el pronóstico es
demasiado optimista, la compañía tendrá inventarios no vendidos, que deben
financiarse con capital de trabajo. Si el pronóstico es pesimista, la empresa quizá
pierda oportunidades de marketing por no estar preparada para fabricar los bienes
adicionales que demanda el mercado. De manera más directa, cuando el
pronóstico se deja a los contadores, estos tenderán a equivocarse hacia el lado
conservador y obtendrán un pronóstico que es menor a la tendencia de ventas; las
implicaciones de ello se acaban de describir. Esto sirve para enfatizar de nuevo
que los pronósticos de ventas son responsabilidad del gerente de ventas. Los
pronósticos a mediano plazo suelen considerar un periodo de un año.
3. Pronósticos a largo plazo. Suelen obtenerse para periodos de tres años o más
dependiendo del tipo de industria. En industrias como las de computadoras, tres
años se considera largo plazo, mientras que para la manufactura de acero, el
horizonte a largo plazo típico es de 10 años. Estos pronósticos se trabajan a partir
de factores macroambientales como políticas de gobierno, tendencias
económicas, etcétera. Se necesitan principalmente en el área de contabilidad
financiera, para conocer las implicaciones de recursos a largo plazo y, en general,
son la preocupación de los consejos directivos. El consejo debe decidir cuál es la
política para establecer los niveles de producción necesarios para cumplir con la
demanda pronosticada; esas decisiones incluyen, por ejemplo, la construcción de
una nueva fábrica y la capacitación de la fuerza de trabajo.
Funciones
El pronóstico de ventas es una de las herramientas más importantes de
información que emplea la administración y está en el centro de los esfuerzos de
planeación de casi todas las compañías. Los altos ejecutivos la aprovechan para

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asignar recursos a las diversas áreas funcionales y controlar las operaciones
empresariales:
1. El área de producción debe conocer los pronósticos de ventas para realizar la
planeación de la producción. También necesitará haber una relación cercana y ágil
entre producción y ventas para determinar las prioridades de los clientes en el
corto plazo. Producción también necesita pronósticos a largo plazo para tomar las
decisiones de capital de planta y así poder cumplir con las ventas anticipadas.
2. El área de compras casi siempre recibe del departamento de producción la
señal para comprar por medio de un requerimiento de compra o una lista de
materiales. Sin embargo, en el caso de materiales estratégicos o artículos con
tiempo de entrega largo, es útil para el área de compras tener un aviso previo de
la compra de materiales o componentes inminentes, para así hacer una mejor
planeación de sus compras. Este aviso adelantado también les permitirá comprar
de manera más efectiva desde el punto de vista de precio y entrega.
3. La administración de recursos humanos está interesada en el pronóstico de
ventas en relación con la planeación del personal que será necesario.
4. Se mencionó que la función financiera y, en particular, la función de costos
necesitan pronósticos a mediano plazo para elaborar el presupuesto. El pronóstico
a largo plazo tiene valor para los contadores financieros que deben elaborar
planes de ganancias y de flujos de efectivo a largo plazo. También necesitan
tomar medidas para asuntos relacionados con el capital, como reemplazo de
plantas y maquinaria, y para cumplir con las ventas anticipadas a largo plazo.
5. Investigación y desarrollo (I&D) necesitarán pronósticos, aunque sus
requerimientos conciernen más a asuntos de tecnología y no a las cifras de ventas
proyectadas. Querrán conocer la vida esperada de los productos existentes y
cuáles son los probables cambios que deberán hacer a su función y diseño para
mantenerlos a un nivel competitivo. Los informes de investigación de mercado
serán útiles para I&D en el diseño y desarrollo de productos adecuados para el
mercado. Este panorama refleja un enfoque orientado al mercado para los
requerimientos del cliente. En este caso los informes de los representantes de
ventas en campo acerca de los productos de la compañía y de los competidores
serán útiles para tener una perspectiva general; esta información será recolectada
por la función de investigación de mercado.
6. Marketing necesita el pronóstico de ventas para formular las estrategias de
ventas y los planes promocionales que le ayuden a alcanzar las ventas
pronosticadas. Esos planes y estrategias quizás incluyan el reclutamiento de
personal de ventas adicional, planes de remuneración, gastos promocionales y
otros asuntos.
Métodos para pronosticar las ventas
Esta herramienta también tiene una importancia fundamental para planear y
evaluar el esfuerzo personal de ventas, los gerentes lo emplean, entre otras, para
establecer cuotas de ventas, como insumo para el plan de recompensas y para
evaluar a la fuerza de ventas de campo. Puesto que los gerentes de ventas
dependen tanto de los pronósticos para tomar decisiones y también forman parte

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integral de la formulación de los pronósticos de ventas, es importante que
conozcan las técnicas más habituales para elaborar una estimación.
Cada método tiene ventajas y desventajas, y no siempre es posible decidir con
claridad cuál método usar. En una compañía común y corriente, la decisión
probablemente dependerá del grado de complejidad técnica, de la existencia de
datos históricos de las ventas y del uso propuesto para el pronóstico.
Métodos subjetivos para elaborar pronósticos
Los métodos subjetivos para elaborar pronósticos no dependen primordialmente
de enfoques analíticos (empíricos) cuantitativos complicados.
Expectativas del usuario
El método de las expectativas del usuario para pronosticar las ventas también se
conoce como el método de las intenciones de los compradores porque depende
de las respuestas de los usuarios sobre el consumo o las compras que esperan
realizar del producto.
Este método genera estimaciones que, básicamente, se refieren al potencial del
mercado o de las ventas, y no a los pronósticos sobre ellas. En realidad, los
grupos de usuarios tendrían dificultad para anticipar los esfuerzos de marketing de
la industria o de determinada empresa. Por el contrario, las estimaciones de los
usuarios reflejan las necesidades que ellos anticipan. Desde el punto de vista de
los vendedores, ofrecen una medida de las oportunidades disponibles entre un
segmento concreto de usuarios.
Ventajas:
1. Las estimaciones del pronóstico se obtienen directamente de los
compradores.
2. La información acerca del uso proyectado para el producto suele ser muy
detallada.
3. Los datos reunidos ayudan a planear la estrategia de marketing.
4. Es útil para pronosticar productos nuevos.
Desventajas:
1. Los clientes en perspectiva deben ser pocos y estar bien definidos.
2. No funciona bien en el caso de bienes de consumo.
3. Depende de la exactitud de las estimaciones del usuario.
4. Es caro, toma mucho tiempo y requiere trabajo.
Compuesto mixto de la fuerza de ventas
El método del compuesto mixto de la fuerza de ventas para pronosticar las ventas
se llama así porque la información inicial que se emplea es la opinión de cada
integrante del equipo de ventas de campo. Cada uno declara cuánto espera
vender durante el periodo del pronóstico. Después, estas estimaciones suelen
ajustarse en los diversos niveles de la administración de ventas. Es probable que
el gerente de sucursal y las personas que tienen una jerarquía superior en el

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organigrama de ventas los comprueben, los analicen y, en caso necesario, los
cambien, hasta que la matriz de la compañía finalmente acepte las cifras.
Cuando el compuesto mixto de la fuerza de ventas elabora los pronósticos, por lo
general las empresas recurren a la información histórica acerca de la exactitud de
las estimaciones de los vendedores, a fin de ajustar los datos del pronóstico
proporcionados por la organización de ventas de campo. Existen diversas razones
por las que los vendedores podrían sentirse motivados a subestimar o sobrestimar
lo que esperan vender en determinado periodo. Por ejemplo, si las cuotas se
obtienen del pronóstico, los vendedores se verían tentados a calcular su volumen
de ventas por debajo de lo real, para “tener un colchón” y que les asignen una
cuota más pequeña. Así, al presentar sus resultados darán la impresión de haber
tenido un mejor desempeño. Por otra parte, cuando escasean algunos productos
de la compañía (por ejemplo, cuando hay escasez de materiales o un mercado
que crece muy rápido) o si hay una cantidad limitada a disposición de los clientes
(por ejemplo, en una promoción de corto plazo), los vendedores suelen estimar de
más el volumen de ventas, con la esperanza de obtener una asignación mayor de
los productos escasos.
Ventajas:
1. Abarca a las personas (personal de ventas) que tendrán la responsabilidad
de los resultados.
2. Es bastante exacto.
3. Ayuda a controlar y dirigir el esfuerzo de ventas.
4. El pronóstico está disponible para los territorios individuales de ventas.
Desventajas:
1. Las personas que estiman (personal de ventas) tienen un interés manifiesto
y, por lo tanto, podrían estar prejuiciadas.
2. En ocasiones se necesitan planes muy elaborados para contrarrestar el
prejuicio.
3. Si las estimaciones son prejuiciadas, el proceso para corregir los datos
puede resultar muy caro.
Opinión de un jurado de ejecutivos
El método de la opinión de un jurado de ejecutivos (o de un jurado de expertos) es
un sondeo interno —formal o informal— de la opinión de los ejecutivos clave de la
compañía vendedora, para saber cómo evalúan las posibilidades de las ventas.
Sus evaluaciones independientes se combinan en un pronóstico de ventas para la
compañía. En ocasiones, simplemente se obtiene el promedio de las opiniones de
cada uno; en otras, los puntos de vista divergentes se resuelven mediante
discusiones de grupo para llegar a un consenso. Las opiniones iniciales tal vez
sólo reflejen la corazonada del ejecutivo respecto de lo que podría ocurrir, o
probablemente su opinión esté fundada en una cantidad considerable de datos
concretos, y en ocasiones incluso en un pronóstico inicial preparado por otros
medios.

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Ventajas:
1. Es fácil de realizar y muy rápido.
2. No requiere estadísticas elaboradas.
3. Usa “el saber colectivo” del personal de los más altos niveles jerárquicos.
4. Es útil para productos nuevos e innovadores.
Desventajas:
1. Genera pronósticos acumulados.
2. Es costoso.
3. Dispersa la responsabilidad que se tiene por el pronóstico.
4. Opera la dinámica de grupo.
Técnica Delfos
Cuando se trata de obtener la opinión de expertos, un método para controlar la
dinámica de grupo a fin de generar un pronóstico más exacto es la técnica Delfos.
Ésta emplea un enfoque iterativo, con medición repetida y retroalimentación
anónima controlada, en lugar de la confrontación directa y la discusión entre los
expertos que preparan el pronóstico. Cada participante prepara un cálculo, con
todos los datos, cifras e información general que tenga a su disposición. En
seguida se reúnen los pronósticos y la persona que supervisa el proceso prepara
un resumen anónimo. Éste se reparte entre cada uno de los participantes de la
fase inicial. Por lo general, el resumen enumera cada una de las cifras del
pronóstico, el promedio (la media) y alguna medición del resumen de la dispersión
de las estimaciones. Con frecuencia, se pide a quienes presentaron estimaciones
fuera del rango medio de las respuestas que manifiesten sus razones para obtener
posiciones extremas. A continuación las explicaciones se incluyen en el resumen.
Los participantes estudian el resumen y presentan un pronóstico revisado y luego
se repite el proceso. Generalmente se llevan a cabo varias rondas de estas
interacciones. El método se basa en la premisa de que con la repetición de las
mediciones:
1) El rango de las respuestas bajará y las estimaciones convergerán, y 2) la
respuesta total del grupo o la media se moverán sucesivamente hacia la respuesta
“correcta” o “válida”.
Ventajas:
1. Minimiza los efectos de la dinámica de grupo.
2. Permite utilizar información estadística.
Desventajas:
1. Tiende a ser muy costoso y a tomar mucho tiempo.
Métodos objetivos para realizar pronósticos
Los métodos objetivos para elaborar pronósticos recurren primordialmente a
enfoques analíticos (empíricos) cuantitativos más complicados para preparar el
pronóstico.

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Prueba de mercado
La prueba de mercado (o el mercado de prueba) común consiste en colocar el
producto en diversas zonas geográficas representativas para observar cómo se
desempeña, y luego proyectar la experiencia a todo el mercado. Con frecuencia se
utiliza cuando se trata de un producto nuevo o de una versión mejorada de alguno
anterior.
Diversas compañías consideran que la prueba de mercado es la más importante
para calibrar la aceptación del nuevo producto por los consumidores y para
conocer el potencial del mercado. Por ejemplo, los datos de A. C. Nielsen
demuestran que, aproximadamente, tres de cada cuatro productos que han
pasado por pruebas de mercado tienen éxito, mientras que cuatro de cada cinco
que no han sido sometidos a ellas, fracasan. No obstante, estas pruebas tienen
varios inconvenientes:
 Su aplicación es muy cara y más conducente para probar productos de
consumo que productos industriales.
 El tiempo que se necesita para realizar una prueba de mercado suele ser
considerable.
 Como el producto está sujeto a prueba en el mercado, recibe mayor
atención durante ella de la que recibirá a escala nacional y, por lo tanto,
presenta un panorama irreal del potencial del producto.
 Como es posible que los competidores lleguen a ver la prueba de mercado,
se corre el riesgo de que ésta les revele la participación de la empresa en la
estrategia para lanzar su nuevo producto, lo que les dará tiempo para
formular una opción diferente antes de que el producto sea introducido
plenamente.
Con todo, una prueba de mercado suele ser una técnica muy conveniente para
pronosticar las ventas, aun cuando no se deba emplear mientras la administración
no haya evaluado todos los aspectos positivos y negativos.
Ventajas:
1. Proporciona la prueba última de las reacciones de los consumidores ante el
producto.
2. Permite evaluar la eficacia de todo el programa de marketing.
3. Es útil para productos nuevos e innovadores.
Desventajas:
1. Permite que los competidores sepan lo que la empresa está haciendo.
2. Invita a una reacción de la competencia.
3. Es caro y tarda mucho tiempo en instalarse.
4. Con frecuencia toma mucho tiempo evaluar con exactitud el nivel de la
demanda inicial y la repetida.

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Análisis de series temporales
Los enfoques para pronosticar las ventas mediante el análisis de series
temporales están basados en los datos históricos. Su complejidad varía
notablemente. En el extremo más sencillo, quien elabora el pronóstico
simplemente se limita a pronosticar que las ventas del año entrante serán iguales
a las del que está en curso. Este cálculo resulta bastante preciso en el caso de
una industria madura que experimenta bajo crecimiento y mucha turbulencia en el
mercado. Sin embargo, haciendo a un lado estas condiciones, deben considerarse
enfoques más complejos para las series temporales. A continuación se analizan
tres de estos métodos: los promedios movedizos, la uniformidad exponencial y el
desglose.
Promedio movedizo
El método del promedio movedizo está basado en un concepto muy simple.
Considere el pronóstico que afirma que las ventas del año entrante serán iguales a
las del presente. Este pronóstico incurriría en un error grande si de un año a otro
las ventas fluctúan mucho. Para tener en cuenta esta aleatoriedad, debe
considerarse la posibilidad de recurrir a algún tipo de promedio de valores
recientes, por ejemplo, obtener el de las ventas de dos o más años anteriores. El
cálculo simplemente sería el promedio resultante. La cantidad de observaciones
que se incluyen en él suele determinarse con base en el método de prueba y error.
Se equiparan distintas cantidades de periodos y la cantidad que produzca los
pronósticos más exactos con los datos a prueba se emplea para preparar el
modelo del pronóstico. Cuando éste ha sido determinado, permanece constante.
Se recurre al término promedio movedizo porque se computa un promedio nuevo y
se aprovecha para un pronóstico cada vez que se conocen los resultados de una
nueva observación.
Aquí se presenta un ejemplo de un pronóstico con un promedio movedizo, con
datos históricos de 16 años de ventas, así como los pronósticos resultantes de
una serie de dos y cuatro años con promedios movedizos.

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Ahora se muestran los resultados en forma de gráfico. La cifra 4,305 para 1995,
con el método del promedio movedizo para dos años, por ejemplo, es el promedio
de las ventas de 4,200 unidades en 1993 y de 4,410 en 1994. Asimismo, el
pronóstico de 5,520 unidades para 2008 representa la cantidad promedio de
unidades vendidas en 2006 y 2007. El pronóstico de 5,772 unidades para 2008,
con el método de promedio movedizo para cuatro años, por otro lado, representa
la cantidad promedio de unidades vendidas durante cuatro años, de 2004 a 2007.
Sobra decir que se requiere una mayor cantidad de datos para empezar a
pronosticar con promedios movedizos que abarcan cuatro años que para los que
sólo cubren dos. Esta consideración es muy importante cuando se empiezan a
pronosticar las ventas para un producto nuevo.
Uniformidad exponencial
El método de los promedios movedizos adjudica el mismo peso a cada uno de los
N valores anteriores usados para pronosticar el siguiente valor, donde n
representa la cantidad de años que se va a emplear. Por lo tanto, cuando n = 4
(con el promedio movedizo para cuatro años), se concede igual peso a las ventas
de cada uno de los cuatro años anteriores para pronosticar las ventas del año
entrante. Con un promedio movedizo para cuatro años, no se adjudica ningún
peso a las ventas de cinco o más años anteriores.
La uniformidad exponencial es una especie de promedio movedizo. No obstante,
en lugar de dar el mismo peso a todas las observaciones para así generar el
pronóstico, la uniformidad exponencial concede más peso a las observaciones
recientes, por una razón muy válida: las observaciones más recientes contienen
más información respecto de lo que es factible que ocurra en el futuro y, por
lógica, deben tener más peso.
La decisión clave que afecta el uso de la uniformidad exponencial está en la
elección de la constante de la uniformidad, muchas veces llamada α en el
algoritmo para calcular la uniformidad exponencial, la cual está limitada a ubicarse
entre 0 y 1. Los valores elevados de α adjudican mucho peso a las observaciones
recientes y poco peso a las ventas anteriores; por otra parte, los valores bajos de
α adjudican más peso a las observaciones anteriores. Si las ventas cambian

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lentamente, los valores bajos para α funcionan muy bien. Sin embargo, cuando
experimentan cambios rápidos y fluctuaciones, hay que adjudicar valores altos
para α, de modo que la serie de pronósticos responda con rapidez a estos
cambios. Por lo general, se determina el valor de α empíricamente; se prueban
varios valores de α y se adopta el que produzca el error de pronóstico más bajo
cuando se aplica a las series históricas.
Desglose
El método para efectuar el desglose con el fin de pronosticar las ventas suele
aplicarse a datos mensuales o trimestrales en los que existe un evidente patrón
estacional y el gerente desea calcular no sólo las ventas para el año, sino también
para cada uno de sus periodos. Es importante determinar qué parte de los
cambios de las ventas representa un cambio general y fundamental en la
demanda y qué otra se debe a la estacionalidad de la demanda. Por ejemplo, a
Hawaiian Tropic le gustaría conocer el incremento de ventas de su loción
bronceadora atribuible a la tendencia general de proteger más la piel contra el Sol
y cuánto de este incremento se debe a la demanda de la temporada alta de mayo
a septiembre. El método del desglose trata de aislar cuatro partes independientes
de una serie temporal: la tendencia, y los factores cíclicos, estacionales y
aleatorios.
 La tendencia refleja los cambios de largo plazo experimentados por la serie
cuando se eliminan los elementos cíclicos, estacionales e irregulares. Se
supone que, por lo general, es una línea recta.
 El factor cíclico no siempre está presente porque refleja las ondas de una
serie cuando se eliminan los componentes estacionales e irregulares. Estas
subidas y bajadas se presentan dentro de un periodo largo, que tal vez dure
entre dos y cinco años. Algunos productos experimentan muy poca
fluctuación cíclica (los chícharos en lata), mientras que otros experimentan
mucha (la construcción de viviendas nuevas).
 La estacionalidad refleja la fluctuación anual dentro de las series, debido a
las estaciones del año. El factor de la estacionalidad normalmente se repite
cada año, aunque el patrón exacto de las ventas llega a variar de un lapso
de estos a otro.
 El factor de la aleatoriedad es la resta de la influencia de una tendencia y
los factores cíclicos y estacionales.
Los datos indican que existen elementos definitivos de estacionalidad y tendencia
en la serie. El cuarto trimestre de cada año siempre es el mejor; el primero es el
peor. Al mismo tiempo, cada año las ventas son más altas que el anterior. Es
posible calcular un índice estacional para cada año con sólo dividir las ventas
trimestrales entre el promedio anual de cada trimestre. No obstante, es mucho
más frecuente basar el cálculo del índice estacional en datos de varios años para
darles uniformidad y eliminar las fluctuaciones aleatorias que ocurren cada
trimestre.

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Arriba se muestra el cálculo de un índice estacional simple, basado en el historial
de las ventas durante cinco años. Los datos indican que existen elementos
definitivos de estacionalidad y tendencia en la serie. El cuarto trimestre de cada
año siempre es el mejor; el primero es el peor. Al mismo tiempo, cada año las
ventas son más altas que el anterior. Es posible calcular un índice estacional para
cada año con sólo dividir las ventas trimestrales entre el promedio anual de cada
trimestre.
No obstante, es mucho más frecuente basar el cálculo del índice estacional en
datos de varios años para darles uniformidad y eliminar las fluctuaciones
aleatorias que ocurren cada trimestre.
Habitualmente, cuando un analista recurre al método del desglose, primero
determina el patrón estacional y elimina su efecto para identificar la tendencia;
después, calcula el factor cíclico y, cuando ha aislado los tres componentes,
desarrolla el pronóstico al aplicar, por turno, cada uno de los factores a los datos
históricos.
Ventajas:
1. Aprovecha datos históricos.
2. Es objetivo y barato.
Desventajas:
1. No es útil para productos nuevos o innovadores.
2. Es preciso evaluar con exactitud e incluir los factores de tendencia, cíclicos,
estacionales o la fase del ciclo de vida del producto.
3. Se requiere habilidad técnica y buen juicio.
4. Pronóstico final difícil de desglosar en estimaciones de los territorios
individuales.
5. No toma en cuenta el esfuerzo planeado del marketing.
Análisis estadístico de la demanda
Los métodos de las series temporales tratan de establecer la relación entre las
ventas y los tiempos como base para pronosticar el futuro. El análisis estadístico
de la demanda trata de establecer la relación entre las ventas y algunos factores
importantes que las afectan, para pronosticar el futuro.
Para calcular la relación, por lo general se emplea un análisis de regresión. Lo
más importante no es aislar todos los factores que afectan a las ventas, sino

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simplemente identificar los que repercuten más en ellas y luego estimar la
magnitud del efecto. Las variables del pronóstico en el análisis estadístico de la
demanda suelen ser índices históricos, como los principales indicadores
económicos y otras medidas similares. Por ejemplo, a una compañía de productos
madereros le serían útiles los datos de la construcción de casas nuevas, las tasas
de interés y los cambios estacionales de la demanda en los meses de verano para
pronosticar sus ventas.
Ventajas:
1. Gran atractivo intuitivo.
2. Requiere cuantificar los supuestos que sustentan las estimaciones.
3. Permite que la administración compruebe resultados.
4. Descubre factores ocultos que afectan las ventas.
5. Es un método muy objetivo.
Desventajas:
1. Los factores que afectan las ventas deben permanecer constantes e
identificarse con exactitud para generar una estimación exacta.
2. Requiere habilidad y experiencia técnicas.
3. A algunos gerentes no les gusta el método porque es complicado.
Pasos necesarios para determinar un pronóstico de ventas:
Determinar si se hará en unidades o en pesos.
Determinar sobre qué base de tiempo vamos a trabajar: sobre un número par de
años o uno impar.
Una vez decidido esos aspectos, el primer paso del pronóstico consiste en armar
un cuadro que contenga cinco columnas: la primera (denominada N) serán los
Años; la segunda (denominada Y) serán las Unidades o la Facturación Total por
año; la columna siguiente representará al valor asignado a cada año (se
denominará X); en la siguiente columna irá el resultado de multiplicar X por Y
(X*Y); y finalmente en la última, la multiplicación de X al cuadrado (X2).

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Una vez sumadas las columnas por separado, se comienza a calcular a futuro: los
años 2007, 2008 y 2009.
Se realizarán estos siguientes cálculos con los totales de las columnas:
𝑎 =
4440
11
= 403.63
3415
110
= 31.04
Fórmula: función de ventas a + (b * x)
403.63 + (31.04 * 6) = 403.63 * 186.24 = 589.87
El total de unidades o facturación del 2007 será de 589.87
Para calcular el año 2008 el cálculo será el mismo solo modificando el valor de X:
403.63 + (31.04 * 7) = 403.63 * 217.28 = 620.91
El total para el 2008 será de 620.91
En el caso de la tabla plural, los valores para el año 2007 sería 11 y el del 2008
sería 13.
Ahora pasemos a realizar una proyección mensual en el año 2007 e índice
estacional
Desarrollo:
En un cuadro de cuatro columnas incorporamos:
1) Los meses del año correspondientes al anterior al que vamos a diagnosticar, en
este caso el 2006.
2) Los valores de unidades o facturación que corresponden a cada mes.
3) Aquí se calcula el índice de cada mes dividiendo el valor de cada mes anotando
en la segunda columna por el total anual. (Ejemplo: el valor total anual de 2006 es
700, y el valor del mes de enero del mismo año es 65: para calcular el índice
correspondiente a enero dividimos 65 / 700 = 0.0928)
a= 403.63
b= 31.04
x= 6 que esel valorX al
año siguientede 2006

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4) Aquí es dónde se calcula el valor mensual correspondiente del año 2007 es
589.87, y el índice para el mes de agoto 0.0971 y el valor surge multiplicando
589.87 x 0.0971 = 57.30
El índice estacional nos va a dar una clara visión anticipada de los meses del año
en los cuales vamos a estar por debajo del promedio de rentabilidad óptimo y
podremos proveerlos las diferentes estrategias con las cuales lograr la estabilidad.
La línea roja horizontal nos marca el promedio óptimo.
Siendo el promedio 49: los meses de abril, mayo, septiembre, octubre y noviembre
son los meses críticos.

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Cómo elegir un pronóstico de ventas
El gerente de ventas que debe elaborar un pronóstico enfrenta un dilema: ¿Cuál
método emplear para hacer su pronóstico y cuán exacto será? El dilema se
acentúa cuando prueba varios métodos y los pronósticos no concuerdan, algo que
suele ser la norma en lugar de la excepción.
Una gran cantidad de estudios ha tratado de evaluar la exactitud de los
pronósticos con el empleo de diversas técnicas. Algunos se han llevado a cabo
con compañías individuales; otros han recurrido a series de datos seleccionados a
los cuales se les aplicaron sistemáticamente diversas técnicas para elaborar
pronósticos. Una de las comparaciones más amplias tomó una serie temporal de 1
001 tiempos, de diversas fuentes, en la que cada una se pronosticó con cada uno
de los 24 métodos de exploración usados. La conclusión general fue que, en
cuanto a la exactitud del pronóstico, no importaba mucho cuál método se
empleara. Asimismo, la comparación de la exactitud de los cálculos de los
métodos objetivos y de los subjetivos no llevó a una conclusión clara respecto a
cuál de los dos era mejor. Aparentemente, algunas comparaciones respaldan los
métodos cuantitativos; pero otras encontraron que los métodos subjetivos generan
pronósticos más exactos.
En general, las diversas comparaciones de los pronósticos indican que no hay un
método que resulte superior en todas las condiciones. Por el contrario, es probable
que una serie de factores (como la estabilidad de la serie de datos, el horizonte
temporal, el grado de estructura impuesto al proceso, el nivel de uso de las
computadoras y la desestacionalización de los datos) afecten la superioridad de
cualquier técnica en particular. De manera general, el enfoque más conveniente
parece ser la utilización de múltiples métodos de pronóstico, lo cual incluye una
combinación de métodos objetivos y subjetivos, la comparación de los resultados
y, luego, aplicar el juicio administrativo para tomar una decisión respecto al
pronóstico final.
Las empresas recurren cada vez más a la planeación basada en escenarios para
preparar los pronósticos de ventas. La planeación que parte de un escenario
requiere que los encargados de hacer el pronóstico se hagan una serie de
preguntas en el sentido de “¿qué pasaría si...?”, las cuales reflejarán los distintos
cambios que podrían ocurrir en el entorno. Se consideran algunas variaciones muy
poco probables, junto con eventos más probables. La idea fundamental no es
tanto armar un escenario que capte todo lo correcto, sino tener una serie de ellos
que iluminen las fuerzas más importantes que mueven el sistema, sus
interrelaciones y las incertidumbres cruciales.
1.3 Presupuesto de Ventas
Antes de desarrollar el tema de presupuesto de ventas, primero se tiene que dar a
conocer la diferencia entre un pronóstico y un presupuesto:
“Un pronóstico es una supuesto de lo que va a suceder a futuro de acuerdo a las
condiciones actuales. Un presupuesto es un plan financiero a seguir lo más
rigurosamente posible pues de eso depende el éxito de las metas.”

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Concepto:
El presupuesto de ventas es una herramienta valiosa que otorga una dirección a la
compañía en lo que refiere a sus ventas esperadas. Ayuda a mejorar la
rentabilidad de la empresa. La firma confecciona un plan financiero teniendo en
cuenta la cantidad de bienes y servicios que planea vender en el plazo de un año,
y el precio al que esos bienes y servicios serán vendidos.
Características:
 Es el primer componente de un presupuesto operativo principal: Esto se
debe a que las ventas afectan a todas las otras partes del presupuesto
principal.
 Incluye el total de las ventas valuadas en cantidad y contiene tres partes:
las ventas de equilibrio (ingresos-egresos), las ventas esperadas y las
proyectadas.
 Se desglosa por producto, lugar, densidad de clientes y los
comportamientos estacionales de las ventas: Esto provee un plan tanto
para las ventas al contado como las ventas a crédito.
 La base de un presupuesto de ventas es el precio de venta por unidad a ser
vendida, multiplicado por la cantidad.
 El presupuesto de ventas es planificado en función de la competencia, el
material disponible, los costos de distribución, los controles del gobierno y
el ambiente político.
 Un buen presupuesto de ventas debe servir como guía a la compañía en lo
que concierne a sus objetivos de ventas. Debe ser flexible y elástico a los
cambios volátiles del mercado. El presupuesto no debe poner demasiadas
restricciones en las funciones de venta de la empresa; es un plan financiero
para la venta de bienes y servicios, es la base sobre la cual las decisiones
financieras son tomadas. El presupuesto también controla las perspectivas
generales de ventas de la empresa. El marketing en línea y tradicional, el
marketing en los medios y otro tipo de gastos en publicidad son planeados
en base al presupuesto de ventas.
Importancia:
Un presupuesto de ventas controla los recursos financieros asignados a los
objetivos de venta de la empresa. Es el punto de vista para comparar el
comportamiento entre las ventas reales y las ventas presupuestadas. El
presupuesto guía a la compañía en lo que concierne a cuánto dinero deberían
asignar a la distribución de las ventas, y también en publicidad y marketing. Un
presupuesto de ventas que imponga objetivos realistas ayudará a la empresa a
obtener ganancias.
El presupuesto de ventas ayuda a la empresa a alcanzar sus objetivos de ventas.
También ayuda a prevenir una caída en las ventas y provee una base para la
evaluación de las mismas. Un presupuesto de ventas es útil para integrar todos los

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departamentos de una compañía porque alcanzar un objetivo de ventas es el
secreto para obtener ganancias. Esto ayuda a cada departamento a evaluar su
desempeño y corregir cualquier error en su proceder. En términos más amplios,
ayuda a la compañía a distribuir los bienes y servicios de manera efectiva en
cuanto a los costos.
Factores que influyen en la predicción de ventas:
En la estimación de la cantidad o volumen de ventas de una empresa se deben
considerar básicamente dos grupos de factores, a saber: 1) Factores externos o
del mercado, y 2) Factores internos o de la empresa.
1) Factores externos o del mercado
La finalidad que se persigue con el análisis de los factores externos es estimar la
“demanda”; es decir, establecer la cantidad de bienes o servicios que la
comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios en un cierto
periodo de tiempo.
Los factores externos son:
a) La situación económica general
La situación económica general, que se espera prevalezca en los próximos años,
constituye la base para apreciar la situación del mercado para la empresa y sus
operaciones futuras. Con este fin, es conveniente analizar las tendencias
económicas generales, para concluir de ellas la tendencia de las ventas de la
empresa, según la capacidad de compra de los consumidores y su demanda
potencial.
El análisis e interpretación de los indicadores económicos, tales como el ingreso
nacional, la población, el ingreso por persona, los índices de precios, los índices
de producción industrial, el comercio exterior, etc., permiten conocer el estado de
la economía en las diversas fases de los ciclos económicos.
Estos índices deben emplearse de acuerdo con la naturaleza y características de
cada empresa. Con este fin es conveniente establecer la relación que existe entre
uno o varios indicadores económicos y los productos que vende la firma. Además,
se debe analizar, a través de esa relación, lo sucedido en anteriores periodos, lo
cual facilita el cómputo de las ventas según esa misma relación en la época
actual.
b) La competencia
A fin de establecer la política comercial a seguir, es necesario conocer la acción
de la competencia con respecto a sus productos, precios o volumen de ventas.

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Este conocimiento es posible mediante el análisis del mercado tanto de los
productos que ofrece la empresa como de los productos similares o sustitutos. No
hay que olvidar que la competencia no solo se manifiesta mediante la baja de los
precios sino, además, a través de los diferentes recursos que ofrece la promoción
de las ventas.
c) La fijación de precios y la elasticidad de la demanda.
La estrategia de fijación de precios es una parte vital en la planeación de las
ventas de una firma y depende, fundamentalmente, de los mercados de acuerdo
con la concurrencia.
En los mercados en que impera la competencia perfecta, no se puede seguir una
política independiente de precios, ya que rigen las leyes de la oferta y la demanda
y, por lo tanto, éstos dependen de las fuerzas del mercado.
En régimen de competencia imperfecta, en la que tiene gran importancia la
diferenciación de los productos, es posible adoptar una política independiente de
precios. No obstante, esta política se halla limitada por la elasticidad de la
demanda y por la presencia de productos similares o sustitutos.
La empresa monopolista está en condiciones de regular la oferta y adoptar una
política de precios que le permita maximizar la utilidad. Además, puede discriminar
los precios con el fin de absorber la demanda total del mercado. Al igual que en la
competencia imperfecta el poder de la empresa monopolista, en lo que se
relaciona con la fijación de precios, también está limitada por la elasticidad de la
demanda y la existencia de productos sustitutos.
A más de la estructura de los mercados, se debe tener en cuenta que existe una
estrecha relación entre los precios, los costos y el volumen de ventas de una
empresa. Con el fin de seguir una política de precios adecuada es necesario
conocer con la mayor exactitud ésta relación. A un aumento en los precios de
venta puede corresponder una baja en el volumen de ventas y por tanto en la
producción, con lo cual se producirá un aumento en los costos unitarios por la
mayor incidencia de los gastos fijos; en consecuencia, puede haber una
disminución de la utilidad en valores absolutos, a menos que el aumento en los
precios sea lo suficientemente alto como para compensar el incremento de los
costos unitarios y la baja en la utilidad debida a la reducción del volumen de
ventas. Una baja en los precios de venta puede provocar una expansión del
volumen de ventas, lo que permitirá una reducción en los costos unitarios por la
menor incidencia de los gastos fijos y, por tanto, puede ocurrir que con el aumento
de las ventas y la baja de los costos se eleve la utilidad en valores absolutos.
También puede suceder lo contrario si la baja de los precios disminuye la utilidad
en mayor cantidad que el aumento debido a la expansión de las ventas y a la
disminución de los costos por unidad.

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En razón de estas reacciones de distinta naturaleza, la determinación de los
precios de venta no está libre de dificultades.
d) La tasa de crecimiento de las ventas
A fin de establecer el presupuesto de ventas es necesario calcular la tasa histórica
de crecimiento de las mismas, en base a la tendencia que revelen las estadísticas
de la firma. El crecimiento del volumen de ventas de una empresa puede obedecer
a factores tales como el crecimiento de su rama industrial o al aumento general de
la demanda, los que deben ponderarse adecuadamente a fin de no practicar
cálculos muy optimistas o pesimistas.
Las causas que han incidido en el crecimiento histórico de las ventas deben ser
objeto de un análisis minucioso, a fin de establecer si nuevamente pueden influir
en las operaciones futuras o si, por el contrario, no son susceptibles de repetición.
e) Variaciones estacionales de las ventas
Con la finalidad de orientar en forma adecuada la producción y las compras y no
mantener inventarios elevados o insuficientes, es preciso fraccionar el
presupuesto anual en cuotas de ventas mensuales o trimestrales.
La división del presupuesto anual de ventas implica el análisis de las variaciones
estacionales que reflejan el comportamiento del mercado respecto a los bienes
que la empresa ofrece.
Para calcular las ventas de cada mes, de acuerdo con el comportamiento
estacional, es necesario recurrir a la experiencia de la firma y a los datos
estadísticos de períodos anteriores. En este tipo de análisis no es conveniente
remitirse a muchos años atrás, debido a que las condiciones económicas pueden
haber modificado el patrón anterior. Además, las estadísticas disponibles deben
estar libres de la influencia de factores anormales, ya que de este modo es posible
obtener un cálculo más preciso de las ventas mensuales.
f) Las fuentes de aprovisionamiento
Con el fin de superar las dificultades que normalmente se presentan en la
adquisición de las materias primas y otros servicios que la empresa requiere, es
necesario analizar la situación de los mercados de aprovisionamiento tanto de las
materias primas como de los servicios necesarios para llevar adelante las
funciones de producción y distribución.
La facilidad o dificultad que tenga la empresa para obtener las materias primas y
servicios puede permitir llevar adelante el plan de ventas o limitar su alcance.
2) Factores internos o de la empresa

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El cálculo de las ventas futuras de una empresa requiere un análisis de los
diversos factores internos que de una u otra forma finalmente inciden en su
cuantificación.
Los factores internos son:
a) La organización de ventas
La capacidad de ventas de una empresa se basa en el funcionamiento del
departamento de ventas y en los canales de distribución a través de los cuales los
productos llegan al consumidor. En vista de esto, al elaborar el presupuesto de
ventas de la firma es necesario establecer el límite físico que la organización de
ventas impone, a fin de no proyectar planes de difícil realización que a la postre
ocasionan problemas tanto en la producción como en los inventarios.
Los cambios en la estructura de ventas con frecuencia se revelan en el volumen
de negocios; en consecuencia, cualquier modificación que se intente introducir
debe ser cuidadosamente estudiada, y cuando se llegue a adoptar sus efectos
deben reflejarse en los planes de ventas.
b) La política de promoción de ventas
La promoción de ventas tiene como finalidad crear, mantener o incrementar la
demanda de los productos o servicios de una empresa.
La promoción de ventas tiene una gran influencia en los planes de ventas; por lo
tanto, es necesario que se precise la política a seguir a fin de impulsar el volumen
de negocios.
c) Cambios en los productos
Al calcular la demanda futura para los productos de una empresa y como
resultado del análisis del mercado, puede surgir la necesidad de eliminar o
introducir cambios en cuanto a presentación, envases, calidad o funcionamiento
de ciertos productos. Estas modificaciones deben tener su influencia en el
volumen de ventas si han sido adecuadamente concebidas.
d) La capacidad de producción
La capacidad de producción de la planta y equipo constituye un limitante del
presupuesto de ventas, ya que no es posible prever un volumen de operaciones
que exceda a la capacidad de producción de la empresa. El límite del presupuesto
de ventas no está determinado por la producción máxima sino por la producción
óptima.

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Es evidente que la capacidad productiva de la planta y equipo puede ser
modificada a fin de permitir el crecimiento de las ventas. Este aumento de la
capacidad productiva puede ser inmediato al introducirse mejoras que no
constituyen cambios estructurales o bien en períodos mayores a un año cuando se
consideran modificaciones de tipo estructural.
e) El régimen financiero
Al formular el presupuesto de ventas de la empresa, deben tenerse en cuenta los
aspectos financieros que inciden en el aumento o disminución del volumen de
operaciones. Entre los principales factores financieros que gravitan sobre las
ventas merecen citarse el volumen de capital de trabajo, los plazos a conceder a
los clientes y los que conceden los acreedores, sean estas instituciones
financieras o proveedores.
Un régimen financiero adecuado permite la expansión de las operaciones, ya que
en éste caso no habrá dificultades en la compra de materias primas, en la
adquisición de servicios y en la cancelación de los diversos gastos de la
explotación. Además, se podrá aprovechar los descuentos por pronto pago y la
política de ventas a crédito no ocasionará dificultades financieras, convirtiéndose
así en un valioso instrumento de promoción de las ventas.
f) Proyección de la utilidad
Un aspecto importante que sirve como referencia para examinar el plan de ventas
es conocer de manera aproximada la utilidad que se espera obtener con la
adopción del mismo. Con éste fin, es conveniente efectuar una proyección general
de los costos en que se incurrirá para alcanzar el volumen de ventas proyectado.
Esta proyección preliminar de la utilidad será luego ajustada, una vez que se
completen y aprueben los demás presupuestos.
Al desarrollar el plan anual de ventas, la dirección superior tiene que formular
políticas o premisas específicas en relación con los factores que inciden en la
predicción del volumen de negocios. En estas decisiones que afectan a los planes
de ventas, tanto a corto como a largo plazo, se debe tener presente su efecto
sobre los planes de otros aspectos de la empresa.
Métodos usados para el presupuesto de ventas
Los métodos utilizados para desarrollar un presupuesto de ventas pueden
clasificarse bajo dos grupos principales: métodos no estadísticos o de opinión y
métodos estadísticos.

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Métodos no estadísticos o de opinión
Los métodos no estadísticos tienen su fundamento en el criterio y capacidad tanto
de los ejecutivos como del personal de ventas para estimar el volumen de
negocios.
Estos métodos se utilizan principalmente en la planificación de las ventas a corto
plazo y, en algunos casos, como referencia para verificar las proyecciones de
ventas obtenidas por otros procedimientos.
Los métodos no estadísticos o de opinión tienen numerosas variantes en su
ejecución, siendo dos las más importantes: a) Estimados de los vendedores y b)
Estimados de los ejecutivos de ventas.
a) Estimados de los vendedores
Bajo éste método, el vendedor individual hace la estimación de ventas en su
territorio. Los pronósticos de ventas individuales son revisados y aprobados por
los ejecutivos de ventas. Estos a su vez someten al pronóstico de ventas a
consideración de la dirección superior para que sea aprobado y se constituya en el
presupuesto de ventas de la compañía.
Los defensores del procedimiento descrito destacan dos aspectos importantes del
mismo: (1) El conocimiento especializado que el personal de ventas tiene del
mercado y (2) La responsabilidad por la predicción de las ventas recae en quienes
posteriormente deberán producir los resultados.
Las críticas a éste método son: (1) Los vendedores por lo general no están
entrenados para hacer pronósticos y, además, no conocen todos los factores que
se relacionan con las ventas. (2) Los vendedores pueden ser muy optimistas o, al
contrario, hacer estimados bajos para protegerse. (3) Pueden no dar debida
atención a las diferentes variables causales y así evaluar inadecuadamente el
potencial del mercado. Estas limitaciones pueden ser superadas mediante un
programa de educación presupuestaria.
b) Estimados de los ejecutivos
Cuando los vendedores no son adiestrados para realizar la función de estimar las
ventas o la situación del mercado es un tanto compleja, el pronóstico de ventas se
desarrolla en base a las opiniones de los ejecutivos superiores de la empresa. Si
bien estas opiniones de los ejecutivos pueden representar una amplia escala de
conocimientos y experiencia, deben complementarse con las estadísticas de
ventas de períodos anteriores y con el análisis de las condiciones económicas que
se espera prevalecerán en el futuro.

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Métodos estadísticos
Los métodos estadísticos generalmente utilizados para desarrollar una proyección
de ventas revisten diversos grados de dificultad que van desde la simple
extrapolación de la tendencia histórica hasta elaborados métodos de regresión y
correlación.
Extrapolación de la tendencia histórica
El método de extrapolación de la tendencia histórica consiste en determinar,
conocidas las cantidades vendidas por la empresa en una serie de años, la
función que mejor se ajuste, es decir, que más se aproxime a las observaciones.
El procedimiento de ajustar una función a las cantidades vendidas comprende dos
etapas:
a) Elegir el tipo de función que mejor se ajuste a los datos observados, en base a
la representación gráfica de la serie de cantidades vendidas;
b) Determinar el valor numérico de los parámetros, contenidos en la ecuación
elegida, por el método de los mínimos cuadrados.
Una vez que se ha obtenido la tendencia de las ventas de la empresa, mediante el
ajuste de una curva, puede suponerse que esa tendencia se mantendrá en el
futuro y, en consecuencia, es posible extrapolar y obtener las cifras de ventas para
los próximos años.
El procedimiento de extrapolación de la tendencia histórica es útil en aquellos
casos en que no se dispone de instrumentos para proceder de otro modo y,
además, existen antecedentes que permiten intuir que las condiciones
presentadas en el pasado continuarán en un futuro próximo.
El método de regresión y correlación
El empleo de éste método para proyectar las ventas de una empresa implica el
llegar a establecer una relación funcional entre una serie básica de índices
económicos y las cantidades vendidas por la firma. El problema medular es
localizar la serie básica de índices económicos con la cual se correlacionan las
ventas.
Un cuidadoso análisis del comportamiento de las ventas pasadas en relación con
distintos índices económicos con los cuales se supone hay una relación funcional,
constituye un buen camino para atacar el problema.
Una vez que se selecciona la serie económica básica y se determina la correlación
que existe entre ella y las ventas de la firma, es necesario obtener una proyección

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de la serie básica, ya sea de una fuente externa o bien calcularla. El siguiente
paso es obtener el pronóstico de ventas a partir de los valores proyectados de la
serie de datos económicos.
La utilización de cualquiera de los métodos estadísticos para proyectar las ventas
de una empresa exige una cuidadosa evaluación de los resultados obtenidos, así
como de la aplicación del buen juicio por parte de los ejecutivos de la firma.
Los métodos descritos para pronosticar las ventas de una compañía, no se
excluyen unos a otros sino que se combinan a fin de lograr un enfoque eficaz en la
planeación del volumen de negocios. Las características de la firma, el medio en
que desarrolla sus actividades, el tipo de productos que ofrece y otros factores
determinan el enfoque que debe emplearse para pronosticar las ventas.
Forma del presupuesto de ventas
La forma de preparar y presentar el presupuesto de ventas difiere de una empresa
a otra debido a factores tales como la información disponible, la actividad que
realiza la firma, los productos que expende, etc.; por tanto, las hojas de trabajo y
formularios respectivos tienen que diseñarse para satisfacer las necesidades y
características de cada negocio.
1.4 Presupuesto de Gasto de Ventas
Estos gastos son los erogados por las actividades tendientes a realizar la función
de ventas y comprenden desde que el producto fue fabricado hasta que es puesto
en manos del cliente.
Tales funciones se consideran las erogaciones por remuneración a vendedores,
gastos de oficina, publicidad y propaganda, etc. Es importante saber manejar
dichos gastos donde clasificaremos los conceptos constantes (fijos y regulados y
variables en relación con las ventas
Es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y
su influencia en el gasto financiero, se le considera como estimados proyectados
que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la
colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Características
Incluye un número de elementos de costos tales como salario, comisiones y
gastos de personal de ventas. A menudo de asocian estos costos con diferentes
fuerzas de ventas por regiones, clases de clientes o grupos de producción.
a) Gastos de publicidad
Son gastos discrecionales y pueden ser uno de los primeros elementos de gastos
a reducir en tiempos difíciles, en ocasiones cuando los directivos intentan

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reducirlos, descubren que se han comprometido gastos de publicidad para el
futuro
b) Gastos de servicio al cliente
La creciente influencia del consumismo ha provocado que los programas de
garantías tradicionales crezcan extraordinariamente. Cada vez se dedican más
personas y medios a contestar y solucionar las preguntas y reclamos de los
consumidores, así como las reparaciones y reposiciones del producto El
presupuesto de ventas es comúnmente usado como el punto de partida para
estimar los gastos de ventas y administración.
La siguiente tabla muestra un presupuesto de gastos de venta y administrativos
para la empresa Accesorios Vista, S.A.
A menudo, programas de soporte detallados son preparados para los puntos
mayores en el presupuesto de gastos de venta y administrativos. Por ejemplo, un
programa de gastos de publicidad para el departamento de mercadotecnia debe
incluir los medios de publicidad que serán usados (periódico, correo directo,
televisión) cantidades (pulgadas de columna, número de piezas, minutos), y el
costo por unidad. La atención a estos detalles resulta en presupuestos
realísticos.
Accesorios Vista, S.A.
Presupuesto de Gastos de Ventas y
Administrativos
Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2014
Gastos de ventas:
Salarios - Personal de
ventas
$715,000
Publicidad 360,000
Viajes 115,000
Total de gastos de
ventas
$1,190,000
Gastos administrativos:
Salarios - Personal
administrativos
$618,000
Renta de oficina 34,500
Artículos de oficina 17,500
Misceláneos 25,000
Total de gastos
administrativos
$695,000
Total de gastos de
venta y
administrativos
$1,885,000

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Preparación del Presupuesto de gasto de Ventas
La preparación del presupuesto de ventas incluye cuatro pasos:
 El pronóstico de ventas
 El plan de mercadotecnia
 El presupuesto de promoción
 El presupuesto de gastos de ventas
Estos cuatro procesos están interrelacionados: el pronóstico expresa el potencial
de demanda. Para convertirlo en un plan de mercadotecnia, la gerencia debe
tomar decisiones de políticas como precio, participación en el mercado, fuerza de
ventas, etc. Además el plan de mercadotecnia se basa en ciertos supuestos en
relación con el nivel de gastos de publicidad y gastos de venta.
La responsabilidad de preparar el presupuesto de ventas es del gerente de
Ventas, asesorado por el director de presupuestos. Una vez terminado el
presupuesto de ventas se envía para su aprobación tentativa. Esto lo diferencia de
los otros presupuestos, ya que ninguno puede ser aprobado hasta que no se haya
aprobado el presupuesto de ventas.
Los presupuestos de promoción y de gastos de ventas.
El plan de mercadotecnia completo se basa en un nivel adecuado de apoyo
publicitario. El presupuesto de gastos de ventas incluye todos los gastos del
departamento de ventas y sus subdivisiones, excepto los de promoción. El costo
más importante es el de la fuerza de ventas.
Básicamente hay cinco factores que afectan el esfuerzo de ventas: la
concentración de la clientela, magnitud del cliente, rendimiento del producto
(margen de utilidad), popularidad del producto y condiciones económicas
generales.
Informes presupuestarios de ventas.
Una parte importante del valor de cualquier sistema de control presupuestario
estriba en la información adecuada. Los informes preparados deben proporcionar
una base de control y esta base existe en el sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad. Por eso, los informes de mercado y ventas deben preparase para
reflejar la forma como la organización asigna dichas responsabilidades. En esta
forma, cada gerente puede revisar su actuación sobre la base de los ingresos y
gastos que controla. La información presupuestaria debe proporcionar también la
base para hacer la planeación. Por ello, la información presupuestaria debe
facilitar el control y la replaneación. La clave para lograr esto es una buena
estructura en términos de informar por áreas de responsabilidad, y un buen

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análisis de variación para explicar las desviaciones del desempeño planeado. La
habilidad para explicar tales desviaciones y para identificar problemas y
oportunidades es clave en el control administrativo.
El gasto de ventas se refiere a cuanto es lo que tengo que gastar
para poder yo adquirir el ingreso, recordemos que no debemos
de gastar más de lo que ingresa porque no habría solvencia
económica, un ejemplo es que quiero vender una cantidad que
vale 100 pesos, pero para ello cuanto es lo que tengo que gastar
para poder vender los 100 pesos, a eso se refiere.
1.5 Organización de las fuerzas de ventas
La organización representa una mejora y una continuación de planeación
estratégica de una compañía, con tener una organización que sea eficaz y
eficiente podremos logar que lleguemos a los objetivos de ventas mediante el
desarrollo de la estrategia de ventas. Aquí nos referimos a una palabra nueva
llamada “estructura” la cual es de gran importancia al momento de organizar toda
la fuerza de ventas ya que implica todas las maneras como una organización
divide sus actividades en diversas taras y luego logra la coordinación entre ellas.
Las ventajas de que tengas una estructura eficiente es que se puede mantener el
orden de las actividades y no hacer funciones dobles o tener zonas que se crucen
en cada ruta de los vendedores, otra ventaja muy importante para la organización
en cuanto a estructura se refiere es que se pueden asignar tareas específicas a un
cargo en el cual el funcionario asume la responsabilidad de llevarlas a cabo, así
nunca se pierden las responsabilidades o se dan a un tercero, lo importante es no
eludir las responsabilidades. Citando a Peter Drunker:
“Dentro de 20 años las grandes empresas representativas tendrán menos de la
mitad de los niveles de administración de sus asimilares actuales y no más de un
tercio de los gerentes. En su estructura y en sus problemas e intereses de
administración, guardaran pocas semejanzas”.
En el proceso de la organización de la fuerza de ventas debe de realizarse tres
pasos básicos:
1) Mantener el orden para logara los objetivos y las metas de la fuerza de
ventas.
2) Asignar tareas y responsabilidades específicas.
3) Integrar y coordinar las actividades con los otros elementos de la firma.
La organización representa una continuación del proceso de planeación
estratégica de la compañía. Es importante que entendamos que la estructura de
una empresa nos ayuda en gran medida ya que nos brinda las maneras de como

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una organización divide sus actividades en diversas tareas y luego logra la
coordinación entre ellas. Es importante que en la organización de la fuerza de
ventas tenga una estructura sólida ya que sin esta la fuerza ventas caerá en una
gran confusión y abra mucho desorden, los objetivos perseguidos se perderán y
las metas provocando desvíos de esfuerzo de ventas y los canales de distribución
se bloquearan y será inoperable.
Desarrollo de una organización de ventas
Para poder desarrollar una organización de ventas debemos tener en cuenta los
siguientes aspectos:
1.-Organizaciónes formales y organizaciones informales
Recordemos que la organización formal es una creación de la administración,
mientras que la organización informal se hace a partir de las relaciones existentes
dentro de la estructura organizacional formal.
Un ejemplo de una estructura formal es el siguiente:
Una ventaja de la organización informal
es que puede saltarse varios pasos para
poder llegar a la meta un tanto más
rápido, esto no quiere decir que se deba
tener una organización sin estructura
pero ayuda a eficientar la buena
comunicación en la compañía. El
desarrollo de una organización de
ventas efectiva requiere reconocer que
las relaciones informales y los patrones
de comunicaciones son útiles para
alcanzar los objetivos de la fuerza de
ventas. Recodemos que las
organizaciones informales fortalecen hasta el punto de mejorar la eficiencia
organizacional.
2.-Organizaciones horizontales y organizaciones verticales.
En la organización vertical podemos encontrar varios niveles de administración,
los cuales rinden informes de manera vertical.
En la organización horizontal se reducen el número de niveles de administración
pero en este aumenta el número de gerentes de un nivel en particular; en lugar de
tener dos o tres gerentes de ventas de distrito, puede haber siete y ocho.
3.-Estructuras organizacionales centralizadas y estructuras organizacionales
descentralizadas.
Organizaciones descentralizadas: en ella la responsabilidad y la autoridad se
delega en los noveles más bajos de la administración, a veces no es tan eficaz
este tipo de organización a menos que se tenga una proporción de autoridad
mayor en niveles inferiores

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Organización centralizada: En esta la responsabilidad y la autoridad sobre las
decisiones se concentran en niveles de administración más alto.
4.-La línea y los componentes del staff de la organización.
Recordemos que la función de una línea es una actividad organizacional primaria
y una actividad de staff es una actividad organizacional de apoyo. En una
organización de marketing, la función de ventas es el componente de líneas
mientras que publicidad, entrenamiento de ventas y relaciones con los
distribuidores suelen considerarse como funciones de staff.
5.-El tamaño de la compañía.
Es probable que las compañías pequeñas no tenga una estructura organizacional
formal; en su lugar, el propietario/gerente se relaciona con los diversos aspectos
de la empresa: contabilidad, operaciones, personal, ventas etc. Si una compañía
crece más allá de la etapa empresarial de pequeña escala, el propietario/gerente
debe prestar más atención a toda la política y planeación, y dedicarle menos
tiempo a las operaciones diarias. Esto será un proceso gradual.
Tipos básicos de la organización de ventas
La verdadera existencia de una organización de ventas, al igual que las
circunstancias que rodean esta operación, depende de diversos factores, los
cuales determinan la naturaleza y complejidad de la organización. Como se indicó
en la selección anterior, el tamaño de las fuerzas de ventas es un factor
determinante ya que las fuerzas de ventas grandes crean la necesidad de tener
una organización. La mayor parte de las fuerzas de ventas de las compañías se
organización sobre la base de factores de factor geográficos, de clientes, de
productos o una combinación de estos factores.
Especialización geográfica:
La ubicación geográfica es la más simple y de mayor uso para organizar una
fuerza de ventas, pues casi todas las compañías la utilizan en algún nivel de su
organización de ventas. Algunas firmas efectuaran la especialización con base en
factor geográficos a través de varios niveles organizacionales, de acuerdo con la
especialización geográfica, el personal de ventas tiene la responsabilidad de dirigir
las actividades de ventas en un área geográfica dada un territorio, y el
representante de ventas es responsable de vender la línea completa de producto
de la firma. Muchas empresas prefieren que su personal de su personal de ventas
actúe como gerente de territorios con plena responsabilidad por las ventas en
áreas determinadas. Los territorios se consideran centros de utilidades separados
confines de análisis, y de evaluación del personal de ventas. Ofrece ventajas de
adaptación y mejor cubrimiento local. Los métodos de especialización de cliente y
de productos suelen ser más complejos y solo deberán utilizarse si sus
características específicas son esenciales para el esfuerzo de ventas los utiliza en

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niveles más elevados, la especialización geográfica es común en los niveles de
distrito y territorio en muchas organización de ventas.
Especialización por cliente
Las fuerzas de ventas pueden organizarse en términos de cliente por varias
razones; a ese concepto se le conoce por varias razones; se le conoce como
especialización de cliente. Los clientes de una firma pueden necesitar un
conocimiento especializado en la industria. Esta es necesaria si la fuerza de
ventas se enfoca hacia las necesidades de los clientes y establece con ellos las
mejores relaciones posibles.
Una posible desventaja de la especialización por cliente es que los territorios se
superponen, y pueden existir tres, cuatro o más vendedores de la demás
compañía que atienden la misma área geográfica pero sirven a clientes diferentes.
Otra desventaja es que no tiene mucha flexibilidad, pues los especialistas en
ventas de industrias en gran expansión como computadoras, equipos
aeroespaciales, químicos y petróleo no pueden redistribuirse con facilidad cuando
se presentan descensos críticos en ellas. Incluso cuando es posible reubicarlos en
posiciones generales de ventas, puede resultar muy costoso volver a entrenarlos.
Especialización por producto
Permite que los vendedores concentren sus esfuerzos, en particular, sobre la línea
de un producto, marca o producto especializado. En la mayor parte de los casos,
implica que las fuerzas de ventas se dividan en grupos de productos. Comparte
muchas de las ventajas y las desventajas de especialización de cliente, en su
mayor parte de los casos los especialistas de ventas pro productos se emplean
cuando la complejidad del producto limita otras opciones.
La mayor desventaja de este método es que en la mayor parte de los casos, dos o
más vendedores de la misma compañía llaman al mismo cliente, los clientes se
quejan por el tiempo adicional que deben gastar con dos vendedores, otra es la
costosa duplicación del esfuerzo de ventas que resulta de tener más de un
vendedor trabajando en la misma localidad geográfica.

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1.6Bibliografía:
Johnston W. Mark y Marshall W. Greg, “Administración de ventas”, 9na
Edición, Editorial McGraw Hill, 2009.
Jobber David y Lancaster Geoff, “Administración de Ventas”, 8va Edición,
Editorial PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007.
Dalrymple Cron, “Administración de venta: conceptos y casos”, México,
Editorial Limusa Wiley, 2005.
Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton, Paul N. Gordon, “Presupuestos:
Planificación y control de utilidades”, 5° edición, México, Editorial Prentice
hall, 1998.
Gilbert A. Churchill Jr., Neil M. Ford, Orville C. Walker, Jr.,”Administración
de la fuerza de ventas: Planeación, implementación y control”, 3° edición,
United States of America, Editorial Irwin, 1990.

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