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Definición de un líder

• Una persona que influye a los demás
• (Carisma, mágica no son requisitos)
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¿Quiénes son?
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Maestros, profesores
Políticos
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Ustedes

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Colaborador

Dictador

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Ejercicio: Su experiencia
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Sus jefes mejores: ¿que hacían o que no hacían?

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Características
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Pasión, visión, compasión
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Coraje
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aceptan desafíos
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• Animan a otros
• Capacitan a otros
• Actúan, ponen cosas en marcha
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¿Qué hacen?
• Esperan mucho
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• Tienen altos estándares

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Tienen ustedes influencia, poder
• Pueden actuar
• Pueden iniciar actividades, comunicación, pautas
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Comunicación, o cómo liderar

Modelo tradicional
de las redacciones

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Comuníquese con claridad
• Metas clarísimas = escritas
• Expectativas clarísimas = escritas
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-- una definición
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-- metas personales y profesionales

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• Algo que se quiere alcanzar, lograr

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Para alcanzar la meta
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Otras necesidades
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• recursos

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Metas profesionales
• Jefa administrativa -- eliminar el montón de
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• Jefa de redacción – ser mejor periodista
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Entrevistarse sobre metas profesionales
(confidencial)
• Pares
• Cada uno entrevista a su par, después es
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Ejercicio
• ¿Cómo fue la experiencia de entrevistar o ser
entrevistado?

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Resumen del liderazgo
• Comuníquese claramente los estándares, las
expectativas y las metas
• Por escrito
• Ayúdeles a alc...
El líder como coach
(mentor, asesor, guía)

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Qué hace un coach
• Lidera a través de la capacitación de su gente
• Guía, a diferencia de dictador
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Método socrático

¿Qué hace el Doctor?

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Ejercicio: Pregunte y no diga

• Necesito un voluntario: un desafío actual

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Pregunte y no diga

• Preguntas abiertas
• Nada de contar mis triunfos

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Por qué se pregunta y no se dice
• Mi solución no le sirve al asesorado
• Nunca aprende el asesorado
• Se crea una depende...
Cambio comienza conmigo
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todo saldría mejor
• Yo debo aceptar una parte de la
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Cambio comienza conmigo
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Si las cosas no van bien, yo debo cambiar
No se puede cambiar a nadie
Sólo se puede cambi...
El Coach vs. el Técnico
Coach
• Ayuda a la persona
• Le ayuda durante el
proceso
• Desarolla al periodista
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Se logra mediante gente
• El líder sirve a otros
• Tiene éxito mediante otros
• El líder debe dedicarse a la capacitación ...
Transformación
• Capacitación de la gente tiene el potencial
más grande por cambio

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Qué es la realidad
Como Dr. House, anime al asesorado a:
• Observar
• Recoger evidencia
• Proponer soluciones
• Probar sol...
Lo que, sí, es coaching
•
•
•
•

Sistemático, periódico, disciplinado
Revista de las metas del asesorado
Conversación orie...
Qué es coaching
• Quitar barreras
• Considerar posibilidades
• Comprometer con plazos y
medidas
• Cumplir con los compromi...
El sistema de coaching
-- reuniones sistemáticas
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profesionales
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Resumen: el coach
• Lidera a través de la capacitación de su equipo
• Pregunta, no dice -- socrático
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Integración: Caso El Grito
Dos grupos asignados a personal, dos a procesos
y dos a plataformas – seis grupos
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Diagnóstico del personal, de los equipos, del
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Liderazgo:

cómo criticar y alabar
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Motivación

• Fíjese en lo que el empleado hace bien

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importante

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Motivación

• Déles a los empleados mucho de su tiempo. Esto
es lo que quieren más.

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Motivación

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• Como padre de familia, usted debe enfocarse en
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Cómo dar una crítica efectiva

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recibido
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• Pídale al empleado hacer una autocrítica
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• Déjele en silencio un minuto
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• Dígale lo mucho que usted lo aprecia
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Cómo dar una crítica efectiva

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Práctica
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La trampa
• ¿Piensa usted que es importante tener
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• Esto empeora conflictos

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Para evitar la trampa
• “Tiene razón. Me equivoqué”.
• “Lo siento. Tiene razón”.
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Cómo alabar
• Dígale: ‘estoy por alabarle‘
• Dígaselo de inmediato
• Sea específico
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Cómo alabar
• Dígale la buena que esta obra le parece a
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• Haga una pausa para qu...
Cómo alabar
• Déle la mano
• Anímele a hacer más

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La jerarquía de alabanza
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Práctica: denos ejemplos
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  1. 1. Principios de liderazgo James Breiner Centro de Periodismo Digital, Universidad de Guadalajara newsleadersinternational.com 1
  2. 2. Centro de Periodismo Digital • James Breiner jbreiner@knight.icfj.org • Sitio web www.centroperiodismodigital.org
  3. 3. Recursos Centro de Periodismo Digital www.newsleadersinternational.com Mi correo: jgerardbreiner@yahoo.com newsleadersinternational.com 3
  4. 4. Definición de un líder • Una persona que influye a los demás • (Carisma, mágica no son requisitos) • (la influencia en lugar de la autoridad o del control) newsleadersinternational.com 4
  5. 5. ¿Quiénes son? • • • • • Padres, madres, familiares Maestros, profesores Políticos Ejecutivos, jefes Ustedes newsleadersinternational.com 5
  6. 6. Tipos de líderes Colaborador Dictador Destacado newsleadersinternational.com 6
  7. 7. Ejercicio: Su experiencia • 5 minutos, escriban: Sus jefes mejores: ¿que hacían o que no hacían? newsleadersinternational.com 7
  8. 8. Características • • • • • Capacidad o inteligencia Pasión, visión, compasión Humildad Coraje Tenacidad newsleadersinternational.com 8
  9. 9. ¿Qué hacen? • Aprenden, preguntan, escuchan • Aceptan responsabilidad, aceptan desafíos • Piden rendición de cuentas de sí mismos y los demás newsleadersinternational.com 9
  10. 10. ¿Qué hacen? • Animan a otros • Capacitan a otros • Actúan, ponen cosas en marcha • Hacen decisiones, aun si son impopulares newsleadersinternational.com 10
  11. 11. ¿Qué hacen? • Esperan mucho • Exigen lo mejor • Tienen altos estándares newsleadersinternational.com 11
  12. 12. Tienen ustedes influencia, poder • Pueden actuar • Pueden iniciar actividades, comunicación, pautas para seguridad, un código de ética • Escrito, con seguimiento newsleadersinternational.com 12
  13. 13. Comunicación, o cómo liderar Modelo tradicional de las redacciones newsleadersinternational.com 13
  14. 14. Comuníquese con claridad • Metas clarísimas = escritas • Expectativas clarísimas = escritas • Estándares clarísimos = escritos Ejemplo en línea: Preguntas esenciales para el perfil de una empresa newsleadersinternational.com 14
  15. 15. ¿Qué es una meta? -- una definición -- los elementos claves -- metas personales y profesionales newsleadersinternational.com 15
  16. 16. ¿Qué es una meta? • Algo que se quiere alcanzar, lograr newsleadersinternational.com 16
  17. 17. Unas metas personales • • • • perder 5 kilos planificar un viaje a Brasil ser mejor papá o mamá ahorrar 10 por ciento de mi salario newsleadersinternational.com 17
  18. 18. Para alcanzar la meta • • • • • específica realista a plazo fijo que puede medirse escrita Fuente: John Edmund Haggai, El Líder newsleadersinternational.com 18
  19. 19. Otras necesidades • unos profesores (guías) • unos participantes • recursos newsleadersinternational.com 19
  20. 20. Seguimiento newsleadersinternational.com 20
  21. 21. Metas profesionales • Jefa administrativa -- eliminar el montón de papeles • Jefa de redacción – ser mejor periodista • Jefe de producción – Cumplir con el plazo límite de cada sección newsleadersinternational.com 21
  22. 22. Ejercicio Entrevistarse sobre metas profesionales (confidencial) • Pares • Cada uno entrevista a su par, después es entrevistado • Hacer apuntes newsleadersinternational.com 22
  23. 23. Ejercicio • ¿Cómo fue la experiencia de entrevistar o ser entrevistado? newsleadersinternational.com 23
  24. 24. Resumen del liderazgo • Comuníquese claramente los estándares, las expectativas y las metas • Por escrito • Ayúdeles a alcanzar sus metas • Seguimiento, retroalimentación newsleadersinternational.com 24
  25. 25. El líder como coach (mentor, asesor, guía) newsleadersinternational.com 25
  26. 26. Qué hace un coach • Lidera a través de la capacitación de su gente • Guía, a diferencia de dictador • Pregunta, no dice -- socrático newsleadersinternational.com 26
  27. 27. Método socrático ¿Qué hace el Doctor? newsleadersinternational.com 27
  28. 28. Ejercicio: Pregunte y no diga • Necesito un voluntario: un desafío actual newsleadersinternational.com 28
  29. 29. Pregunte y no diga • Preguntas abiertas • Nada de contar mis triunfos newsleadersinternational.com 29
  30. 30. Por qué se pregunta y no se dice • Mi solución no le sirve al asesorado • Nunca aprende el asesorado • Se crea una dependencia newsleadersinternational.com 30
  31. 31. Cambio comienza conmigo • Un error: Si este fulano no estuviera, todo saldría mejor • Yo debo aceptar una parte de la responsabilidad por los problemas newsleadersinternational.com 31
  32. 32. Cambio comienza conmigo • • • • Si las cosas no van bien, yo debo cambiar No se puede cambiar a nadie Sólo se puede cambiar a sí mismo Pequeños cambios producen impactos grandes newsleadersinternational.com 32
  33. 33. El Coach vs. el Técnico Coach • Ayuda a la persona • Le ayuda durante el proceso • Desarolla al periodista • Refuerza las fortalezas • Comparte control • Le anima a • • • • • • Técnico Arregla el problema Arregla la nota en el último momento Socava al periodista Expone las debilidades Toma control Causa resentimiento
  34. 34. Se logra mediante gente • El líder sirve a otros • Tiene éxito mediante otros • El líder debe dedicarse a la capacitación de su equipo newsleadersinternational.com 34
  35. 35. Transformación • Capacitación de la gente tiene el potencial más grande por cambio newsleadersinternational.com 35
  36. 36. Qué es la realidad Como Dr. House, anime al asesorado a: • Observar • Recoger evidencia • Proponer soluciones • Probar soluciones • Superar obstáculos • Atención: ningún insulto newsleadersinternational.com 36
  37. 37. Lo que, sí, es coaching • • • • Sistemático, periódico, disciplinado Revista de las metas del asesorado Conversación orientada hacia acción Enfoque en fortalezas del asesorado newsleadersinternational.com 38
  38. 38. Qué es coaching • Quitar barreras • Considerar posibilidades • Comprometer con plazos y medidas • Cumplir con los compromisos • Seguimiento, rendición de cuentas newsleadersinternational.com 39
  39. 39. El sistema de coaching -- reuniones sistemáticas -- repaso de las metas personales y profesionales -- la regla de 24-48 newsleadersinternational.com 40
  40. 40. Resumen: el coach • Lidera a través de la capacitación de su equipo • Pregunta, no dice -- socrático • Guía a diferencia de dictador newsleadersinternational.com 41
  41. 41. Integración: Caso El Grito Dos grupos asignados a personal, dos a procesos y dos a plataformas – seis grupos (ejemplo del fax en 1989; potencial para cambiar cosas) newsleadersinternational.com 42
  42. 42. Caso El Grito: elementos claves Diagnóstico del personal, de los equipos, del software Pedido al personal sus propias sugerencias Programa de comunicación interno y externo Programa de capacitación (Después, refíerense a cuatro ejemplos de soluciones en línea) www.seguridadsipiapa.wikispaces.com newsleadersinternational.com 43
  43. 43. Liderazgo: cómo criticar y alabar efectivamente newsleadersinternational.com 44
  44. 44. Motivación • Fíjese en lo que el empleado hace bien newsleadersinternational.com 45
  45. 45. Motivación • En una discusión, trate a cada persona como importante newsleadersinternational.com 46
  46. 46. Motivación • Déles a los empleados mucho de su tiempo. Esto es lo que quieren más. newsleadersinternational.com 47
  47. 47. Motivación • Usted no es la persona más importante. • Como padre de familia, usted debe enfocarse en la persona a su cargo, no en sí mismo newsleadersinternational.com 48
  48. 48. Cómo dar una crítica efectiva • Describan unas críticas efectivas que ustedes han recibido • ¿Cuáles eran los elementos? newsleadersinternational.com 49
  49. 49. Cómo dar una crítica efectiva • Pídale al empleado hacer una autocrítica • No acumule una bolsa de ejemplos Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 50
  50. 50. Cómo dar una crítica efectiva • Nunca por correo electrónico, siempre en persona, mejor en privado • Dígale en seguida, sin enojo o rencor Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 51
  51. 51. Cómo dar una crítica efectiva • Sea específico • Dígale lo que usted piensa de lo ocurrido Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 52
  52. 52. Cómo dar una crítica efectiva • Déjele en silencio un minuto • Déle la mano • Dígale lo mucho que usted lo aprecia Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 53
  53. 53. Cómo dar una crítica efectiva • Afírmele que era la acción, no la persona, lo que le molestó a usted • Esto es el fin de la historia Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 54
  54. 54. El lenguaje de dar una crítica • Deje de usar el tú, vos o usted • `Me parece que esto no es justo´ en vez de `usted se ha equivocado esto´ newsleadersinternational.com 55
  55. 55. El lenguaje de dar una crítica • Deje de usar el tú, vos o usted • `Cuando me refiero a un posible error, no creo que se me escuche.´ newsleadersinternational.com 56
  56. 56. El lenguaje de dar una crítica • Deje de usar el tú, vos o usted • `Cuando pienso que algo necesita más investigación, creo que hay resistencia´ newsleadersinternational.com 57
  57. 57. El lenguaje de dar una crítica • “Esto no es aceptable por estas razones”. • "Este trabajo (o este comportamiento) no satisface nuestros estándares (o expectativas)”. OJO: Todo implica que, sí, hay estándares y expectativas escritas newsleadersinternational.com 58
  58. 58. Práctica • Escriba una crítica de la obra de una persona para dársela en persona 59
  59. 59. La trampa • ¿Piensa usted que es importante tener siempre la razón? • Esto empeora conflictos newsleadersinternational.com 60
  60. 60. Para evitar la trampa • “Tiene razón. Me equivoqué”. • “Lo siento. Tiene razón”. • “Gracias. Tenías razón”. No es tan difícil decirlo si se lo practica. newsleadersinternational.com 61
  61. 61. Cómo alabar • Dígale: ‘estoy por alabarle‘ • Dígaselo de inmediato • Sea específico Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 62
  62. 62. Cómo alabar • Dígale la buena que esta obra le parece a usted y cuanto le ayuda a la organización • Haga una pausa para que el empleado goce el momento Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 63
  63. 63. Cómo alabar • Déle la mano • Anímele a hacer más Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” newsleadersinternational.com 64
  64. 64. El lenguaje de la alabanza • Sólo la alabanza bien merecida en aquel momento. Note el progreso. • Si la obra no es perfecta, deje de decir `pero´ o `sin embargo´ en aquel momento. Puede tratar de esto en otra conversación. 65
  65. 65. La jerarquía de alabanza • • • • unas palabras habladas correo electrónico una nota escrita reconocimiento público newsleadersinternational.com 66
  66. 66. Práctica: denos ejemplos • • • • unas palabras habladas correo electrónico una nota escrita reconocimiento público 67
  67. 67. Fin
  68. 68. Carisma • ¿Qué es? • ¿Qué tan importante es? • ¿Quién lo tiene? newsleadersinternational.com 69

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