Calidad de Vida Laboral:" El equilibrio del ser empleado y su gestión organizacional"

UNIVERSIDAD “MARCELINO CHAMPAGNAT”
Facultad de Ciencias Sociales
Mendoza, Marzo 2012
Calidad de la vida laboral:
El equilibrio del ser humano y su
gestión organizacional
Jorge Nicolás Martínez
Licenciatura en Relaciones Humanas

UNIVERSIDAD “MARCELINO CHAMPAGNAT”
Facultad de Ciencias Sociales
Mendoza, Marzo 2012
Calidad de la vida laboral:
El equilibrio del ser humano y su
gestión organizacional
Licenciatura en Relaciones Humanas
Director: Profesor Tutor: Lic. Mónica Galán

El arte de vivir no depende de cuánto oro coseches, sino de lo poco pero diferente, que puedas
experimentar de cada uno de los tesoros de tu vida.

AGRACEDIMIENTOS
En primer lugar, quiero agradecer a mis padres, fuente inconmensurable de amor,
lucha y virtud. Gracias por guiarme en los senderos de la vida y hacerme entender que
la única batalla que se pierde, es la que no se lucha con el corazón.
En segundo lugar, quiero mencionar a mis padres adoptivos, “mis abuelos”.
Gracias por recibirme con sus manos cálidas en mis días de incertidumbre. Siempre
voy a valorar el amor, la experiencia y comprensión que han depositado en mi viaje
adolescente.
Quisiera también, agradecer al Instituto A.M.I.C.A.N.A. por abrirme las
puertas y permitirme conocer el bello perfume que engalana su Institución. Muchos
son los corazones que se involucraron con el proyecto: Directivos, docentes y personal
administrativo. Gracias por aportar cada granito de experiencia y hacerme entender
que la fortaleza más grande recae en las capas vivas de la pasión, los deseos y el
cariño que cada persona aporta a la Institución.
Quiero agradecer también a mi tutora Mónica Galán. Gracias por enseñarme
en cada paso de mi proyecto y guiarme en la búsqueda incesante del sentido de mi
investigación.
Por último, quiero agradecer a todas las personas que me acompañaron y
ayudaron a construir mi sueño: familiares, amigos, compañeros de la facultad. Gracias
por cada palabra, cada consejo y experiencia que han depositado en la conclusión de
esta meta añorada.

II
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ................................................................................................................................1
ABSTRAC.................................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................5
OBJETIVOS E HIPÓTESIS......................................................................................................7
CAPÍTULO I SATISFACCIÓN LABORAL...........................................................................8
1.1 ACTITUD Y SATISFACCIÓN LABORAL.....................................................10
1.1.1 Los componentes actitudinales....................................................10
1.1.2 Concepto de satisfacción laboral .................................................10
1.2 DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL PUESTO........................12
1.3 TEORÍAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL............................................13
1.3.1 Teoría de Hoppock .........................................................................13
1.3.2 Teoría Bi. factorial de Herzberg ....................................................13
1.3.3 Teoría del valor de Locke ..............................................................14
CAPÍTULO II LA COMPENSACIÓN Y LA CONCILIACIÓN EN
LA POLÍTICA RETRIBUTIVA.......................................................................15
2.1 LA COMPENSACIÓN...................................................................................17
2.2 EL DILEMA DE LA INTEGRACIÓN:
OBJETIVOS DEL EMPLEADO Y EMPLEADOR.........................................18
2.2.1 Equilibrio organizacional...............................................................18
2.3 LA COMPENSACIÓN INTEGRAL ...............................................................20
2.3.1 La retribución y los beneficios......................................................20
2.3.2 El clima laboral ...............................................................................21
2.3.3 Formación + desarrollo..................................................................23
2.3.4 El papel de la compensación indirecta ........................................25
CAPÍTULO III CONCILIACIÓN: LOS INTERESES DEL SER HUMANO...........................31
3.1 CALIDAD DE VIDA LABORAL....................................................................33
3.1.1 Reseña histórica de la calidad de vida laboral............................33
3.1.2 El concepto de la calidad de vida laboral ....................................34
3.2 CONCILIACIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL SER...................................36
3.2.1 Concepto .........................................................................................36
3.2.2 Los intereses del ser......................................................................36
3.2.3 La jerarquía de las necesidades y los intereses personales.....37
3.2.4 Factores determinantes de las políticas de conciliación laboral ...38
3.3 EL FENÓMENO DEPREDADOR .................................................................40
3.3.1 El circuito depredador ...................................................................40
3.4 LOS INTERESES DEL SER Y EL TRIÁNGULO DE LA VIDA....................42

III
3.5 EL ESTRÉS...................................................................................................44
3.5.1 El estrés físico y el estrés psicológico ........................................46
3.5.2 Extresores de largo plazo y los acontecimientos vitales...........46
3.5.3 Extresores mixtos ..........................................................................47
3.6 ESTRÉS LABORAL......................................................................................48
3.6.1 Fuentes de estrés laboral ..............................................................48
3.6.2 El estrés como respuesta..............................................................51
3.6.3 Consecuencias del estrés .............................................................52
3.6.4 Tipos de estrés laboral:
Problemas de conciliación de la familiar y laboral..................................53
3.7 EL MANEJO DEL ESTRÉS: PREVENCIÓN Y AFRONTAMIENTO ...........55
3.7.1 El Trabajo ........................................................................................55
3.7.2 Actitudes y creencias.....................................................................55
3.7.3 Vida personal ..................................................................................56
3.7.4 La gestión del tiempo y la organización del trabajo...................57
CAPÍTULO IV TRABAJO DE CAMPO.................................................................................58
4.1 DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN..........................................................59
4.1.1 La Institución ..................................................................................59
4.1.2 Historia ............................................................................................59
4.1.3 Filosofía Corporativa......................................................................61
4.1.4 Organización...................................................................................62
4.2 APLICACIÓN ................................................................................................64
4.2.1 Objetivos .........................................................................................64
4.2.2 Metodología de la investigación ...................................................64
4.2.3 Herramienta: Encuesta integral de calidad de vida laboral
aplicada a los prof. del área de Educ. del Instituto A.M.I.C.A.N.A .........67
4.3 DIAGNÓSTICO .............................................................................................75
CAPÍTULO V PROPUESTA DE MEJORA INSTITUCIONAL:
“COORDINANDO ESPERANZAS”..............................................................76
5.1 OBJETIVOS, PROPIEDAD Y ESTRUCTURA.............................................77
5.2 MÓDULO “COMPARTIENDO INTERESES”...............................................78
5.2.1 Objetivos, propiedad y destinatarios ...........................................78
5.2.2 Comisiones .....................................................................................78
5.2.3 Sistema de reuniones ....................................................................80
5.2.4 Roles y tareas .................................................................................82
5.2.5 Comisiones piloto ..........................................................................84
5.2.6 Programación de estrategia ..........................................................85
5.2.7 Itinerario de las reuniones formales.............................................85
5.2.8 Cronograma de aplicación ............................................................88

IV
5.2.9 Recursos .........................................................................................89
5.3 MÓDULO “CONECTANDO INTERESES”...................................................90
5.3.1 Objetivos, propiedad y destinatarios ...........................................90
5.3.2 Intranet A.M.I.C.A.N.A. ...................................................................90
5.4 MÓDULO “HACIA UN CLIMA SALUDABLE” ............................................93
5.4.1 Objetivos y estructura....................................................................93
5.4.2 Higiene de trabajo...........................................................................93
5.4.3 Estrés laboral..................................................................................95
5.5 CRONOGRAMA DE APLICACIÓN DEL PLAN:
“COMPARTIENDO ESPERANZAS”............................................................99
5.6 EVALUACIÓN Y CONTROL ..................................................................... 100
5.7 PRESUPUESTO ........................................................................................ 104
5.7.1 Estructura de costos de estrategia:
“Compartiendo esperanzas”................................................................... 104
5.7.2 Presupuesto general................................................................... 104
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES....................................................................................... 105
Bibliografía ......................................................................................................................... 113
APÉNDICES ........................................................................................................................ 115

1
RESUMEN
En el presente, el ser humano busca incesantemente mantener un equilibrio mental en
pos de experimentar una vida rica, con tiempo y medios para disfrutarla. No obstante
el equilibrio entre la vida personal y familiar se desenvuelve como un problema cada
vez más difícil de mantener. Las jornadas laborales y exigencias excesivas afectan a
la vida familiar y recortan a la vida privada. Por otro lado, los conflictos y los problemas
personales y familiares afectan a la vida laboral, repercutiendo negativamente tanto en
el rendimiento como en la satisfacción laboral.
Dicho contexto, abre las puertas a un interrogante trascendental para el
humano de esta época:
¿Cómo conciliar la vida laboral con los intereses personales?
El trabajo plantea un estudio de identificación y análisis de las variables que
subyacen y alimentan la calidad de vida laboral del ser empleado. A su vez, se
intentará elaborar una herramienta integral de análisis y evaluación, que permita por
un lado, detectar la multiplicidad de necesidades del empleado, como así también
identificar las fuentes de conflicto que impiden su satisfacción. Por último, se
sintetizará un mapa de situación actual, para posteriormente, elaborar
recomendaciones de utilidad que permitan aumentar la satisfacción de los intereses
(personales-laborales) de los empleados del Instituto A.M.I.C.A.N.A.
Para el desarrollo de la herramienta de trabajo se ha tomado como base los
factores que inciden en la satisfacción laboral, como así también las fuentes que
origina el estrés experimentado.
El objetivo general del trabajo está orientado a elaborar un estudio sobre la
calidad de vida laboral de los docentes que integran el área educativa del Instituto
A.M.I.C.A.N.A., para proponer posteriormente, un plan de mejora sobre la base de
intereses (personales-laborales) identificados.
En primera instancia, la metodología incluyó el análisis de datos referidos a la
estructura y filosofía corporativa de la organización. Por tal motivo, se efectuaron
entrevistas no estructuradas a los directivos del Instituto. Posteriormente, se realizó
una encuesta de calidad de vida laboral, en una muestra representativa del 50 % del

2
personal docente del área educativa del Instituto. De esta forma, se revelaron áreas
críticas de interés laboral, como así también su influencia en la vida personal-familiar
de cada empleado.
De los resultados obtenidos en el estudio de campo, se detectó una gran
falencia determinada por los problemas de comunicación y participación que
mantenían los profesores con la Comisión Directiva del Instituto. Por otro lado, se
observó un alto grado de disconformidad con la higiene de las aulas del Instituto. Por
último, se destacó el estrés experimentado en los profesores, a causa de las tareas y
responsabilidades inherentes a su rol docente.
La propuesta de cambio presentada, plantea un plan estructurado en tres
módulos. El primer modulo, está destinado a mejorar la comunicación y/o establecer
mecanismos formales de participación por medio de comisiones autodirigidas.
En segundo lugar, con objeto de fortalecer la comunicación interna se
constituye un nuevo canal de comunicación denominado Intranet. En tercer lugar, con
objeto de mejorar el orden y la limpieza de las aulas, se programará una actividad
participativa con los alumnos del Instituto.
Por último, por medio de la consultora Alto Desarrollo, se dictará un taller que
permita por un lado formar a los docentes sobre el fenómeno estrés laboral, como así
también proveer herramientas de prevención y comportamiento frente a los efectos
negativos del estrés.

3
ABSTRAC
At present, the human being seeks to constantly maintain a mental balance in pursuit
of a rich life experience, with time and resources to enjoy it. However, the balance
between life personal and family unfolds as a problem increasingly difficult to maintain.
Working hours and excessive demands affect family life and cut back to private life. On
the other hand, personal and family problems affect the working life and as result this
situation negatively impacting on performance of employee and the job satisfaction.
This context opens the door to a momentous question for the human of this
time:
How do we reconcile the labor life with the personal interests?
The work presents a study of identification and analysis of the variables that
underlie on the quality of working life of the employee. In turn, the work will try to
develop an integral tool of analysis and evaluation, that allow you on the one hand,
detecting the employee's multiplicity of needs and also identifying the sources of
conflict that impede his satisfaction. Finally, the work we will synthesize a map of
current situation to develop useful recommendations that allow increasing the
satisfaction of the interests (personal and labor) of the employees of the institute
A.M.IC.A.N.A.
For the development of the tool, I have taken as a basis the factors affecting
job satisfaction, as well as sources which originate the experienced stress.
The general objective of work is oriented to elaborate a study on the quality of
labor life of the teachers that integrate the educational area of A.M.I.C.A.N.A, in order
to propose at a later time, a plan of improvement based of identified interests.
In the first instance, the methodology included an analysis of data relating to
the structure and corporate philosophy of the organization. For this reason,
unstructured interviews were made with managers of the Institute.
Subsequently, a survey of quality of working life was held in a representative
sample of 50% of the teaching staff of educational area. In this way, the result of
survey revealed the critical areas of concern labor, as well as its influence on the
personal and familiar life of each employee.

4
Through the result of field study, was detected a flaw determined by the
problems of communication and participation that kept teachers with the Board of the
Institute. On the other hand, I detected a high degree of dissatisfaction with the hygiene
of the Institute's classrooms. Finally, was highlighted the stress experienced by
teachers, because of the duties and responsibilities inherent in their teaching role.
The change proposal raises a plan structured in three modules. The first
module, is designed to improve the communication and establish formal mechanisms
of participation through self-directed commissions.
Secondly, in order to strengthen the internal communication, the Institute will
implement a new communication channel called Intranet.
Thirdly, in order to improve the order and the cleaning of the classrooms, a
participatory activity with the students of the Institute will be scheduled.
Finally, through a consultant, will be taught a workshop to train teachers on
the job stress phenomenon. In turn, will teach them tools of prevention and behavior
from the negative effects of stress.

5
INTRODUCCIÓN
A comienzos del siglo XX, la administración científica de las organizaciones, sostenía
que el dinero en mano era la única necesidad del ser empleado. Según esta visión, las
personas solo trabajaban para obtener recompensas financieras, y así satisfacer sus
necesidades primarias: (fisiológicas-seguridad). Del mismo modo, los administradores
tenían la convicción de que el aumento de la producción y rentabilidad era solo posible
a través de la atención de las necesidades económicas.
En la década del 30, por medio de las teorías de las relaciones humanas, se
demostró que el empleado no solo se estimulaba o mejoraba su desempeño por medio
de recompensas financieras, sino que el mismo poseía otros intereses que respondían
a necesidades de orden social. Distintos estudios comprobaron que el hombre era un
ser gregario, que trabajaba y se esforzaba para convivir con sus semejantes en un
grupo social o en las organizaciones. De esta forma, el empleado era motivado por
medio de recompensas sociales, que podían satisfacer principalmente, sus
necesidades sociales y de autoestima.
A partir de los años 60, se comprobó que la satisfacción del empleado no solo
estaba ligada a recompensas financieras o de orden social. El mismo era motivado por
intereses que respondían a necesidades de orden superior y que enriquecían su
puesto de trabajo. El enriquecimiento del puesto, otorgaba a los trabajadores más
control y discrecionalidad en el desempeño del trabajo. En pocas palabras, se les
asignaba tareas difíciles que alentaban el logro, ofrecían más oportunidades de
crecimiento y a su vez aumentaban su responsabilidad y reconocimiento.
Hacia los 90, los administradores entendieron que el empleado no solo
trabajaba para satisfacer sus intereses personales. El mismo tenía una vida familiar, la
cual, padecía un sin fin de necesidades no satisfechas. De ese modo, con objeto de
satisfacer las necesidades familiares, las organizaciones comenzaron a brindar
distintas prestaciones y servicios sociales. Una de las prestaciones más populares
fueron los denominados beneficios sociales. Los mismos estaban destinados a
mejorar la calidad de vida del empleado y su familia, se les otorgaba a los trabajadores
solo por ser parte de la organización y atendían diversas necesidades como la salud,
alimentación y la educación.

6
En la actualidad, se reconoce al ser empleado, como una persona íntegra,
poseedora de diversos intereses profesionales, familiares y algunos de índole personal
(comunitarios, políticos, religiosos, tiempo libre), que le son de igual o mayor
importancia y que junto con los demás determinan su bienestar general. Dicho esto,
podemos afirmar que la satisfacción del empleado está determinada por el grado de
conciliación existente entre las expectativas laborales y las necesidades del mundo
personal.
En torno a lo expuesto, el trabajo de investigación tiene como propósito
fundamental: Detectar y evaluar las diversas necesidades e intereses que motivan y
alimentan la calidad de vida laboral de ser empleado.
La institución elegida es el Instituto A.M.I.C.A.N.A. y se trabajará
exclusivamente con los profesores del área docente.
Actualmente, A.M.I.C.A.N.A. es uno de los institutos más prestigiosos y
reconocido por su trayectoria y excelencia académica. A nivel institucional, los
profesores sienten un fuerte compromiso e identificación con la cultura organizacional
y gozan a su vez de un excelente clima laboral, alimentado en su mayoría por una
saludable relación, entre compañeros y jefes inmediatos.
Por otro lado, los profesores se enfrentan con diversas necesidades no
satisfechas, relacionadas con intereses de índole profesional (capacitación y
formación), familiar (prestaciones y beneficios sociales) y personal (tiempo libre).
Dicha situación, influye directamente en su rendimiento y satisfacción laboral, como
así también en la calidad de vida de los profesores fuera de la organización.
A continuación, se realizará una breve exposición de los temas a tratar en
cada uno de los capítulos del trabajo:
En el primer capítulo se buscará conocer y comprender los elementos que
intervienen en el fenómeno “Satisfacción laboral” .Se abordará el concepto, como así
también los componentes que lo constituyen. Por otro lado, se describirán los factores
que conducen a la satisfacción del puesto y por último se expondrá una breve reseña
de las teorías de la satisfacción laboral.
El segundo capítulo, tiene como objetivo identificar y reconocer la relación de
intercambio que existe entre la organización y el empleado. Por otro lado, se abordará
el concepto de la compensación y se describirán los factores que componen la

7
compensación integral. Por último, se realizará una breve síntesis referida a las
prestaciones indirectas.
En el tercer capítulo, se tratará de explicar el concepto de “Calidad de la vida
laboral”, abordando la multiplicidad de interés y necesidades, que posee el “ser
empleado” .Por otro lado, se abordará el fenómeno “Estrés laboral”; describiendo el
proceso y los factores que lo estimulan.
Por último, en el cuarto capítulo, se realizará un estudio de caso con los
profesores del área Educativa. Se desarrollará un análisis integral de la calidad vida
laboral, para posteriormente realizar un diagnóstico global y proponer un plan de
mejora.
OBJETIVOS e HIPÓTESIS
Objetivos o propósitos del Estudio
Indagar las variables que determinan la calidad de vida laboral, con objeto de
elaborar recomendaciones de utilidad, tendientes a aumentar la satisfacción de los
intereses (personales-laborales) de los empleados del Instituto A.M.I.C.A.N.A.
Objetivos específicos
Diseñar un método integral de evaluación de la calidad de vida laboral,
acorde a la organización meta.
Evaluar los factores que inciden en la satisfacción laboral de los
empleados de la Institución.
Indagar las variables que inciden en la experimentación del estrés
laboral.
Hipótesis de la investigación
Existe una influencia bidireccional entre la satisfacción de los intereses de la
vida laboral y los intereses personales. Es decir, la satisfacción o estrés laboral influye
en la satisfacción de los intereses extra-laborales y al mismo tiempo los problemas de
la vida cotidiana inciden en el entorno laboral.

CCAAPPÍÍTTUULLOO   II

SSAATTIISSFFAACCCCIIÓÓNN   LLAABBOORRAALL

9
1
Gran parte de la investigación sobre el bienestar en el trabajo, ha estado basada en la
obtención de información subjetiva sobre la valoración que los propios trabajadores
hacen de su vida laboral. Por otro lado, esta valoración destaca uno de los conceptos
centrales de la calidad de vida del empleado “la satisfacción laboral”.
La satisfacción laboral es la respuesta afectiva que, deriva de una evaluación
positiva o negativa del trabajo que se desempeña.
Se puede decir que, la satisfacción laboral o insatisfacción, es una de las
consecuencias de las condiciones objetivas del trabajo. La misma actúa como
antecedente de la manera de cómo se sienten y comportan las personas en su
organización. A su vez, este sentimiento no es estable en todas las personas, sino,
que varía en el tiempo de acuerdo a algunos factores que hacen que los empleados,
tengan o no sentimiento positivo hacia los mismos.
Hace cien años, las condiciones de trabajo eran inaceptables, según los
estándares actuales. El trabajo se desarrollaba a menudo en condiciones nada
seguras: la jornada laboral era muy larga, las condiciones ambientales (iluminación,
ventilaciones) no eran las adecuadas y las prestaciones, tales como vacaciones
pagas, seguro médico y beneficios sociales no existían. Dicho esto, se podría pensar
que los empleados de los tiempos actuales que disfrutan de condiciones de trabajo tan
favorables, están muy satisfechos, sin embargo esto no es así.
Algunos empleados, obtienen gran placer y encuentran significado a su
trabajo, otros, lo consideran monótono o con muchas responsabilidades, tanto que
para otros es una fuente de sentimientos positivos.
Evidentemente, si analizamos lo mencionado, se puede observar que ante las
mismas condiciones objetivas de trabajo, diferentes personas muestran o expresan
diferentes grados de satisfacción, que no dependen únicamente de las condiciones
objetivas del empleo, sino, de la evaluación que la persona hace de dichas
condiciones. Esta evaluación, dependerá a su vez de características personales del
empleado, tales como, necesidades, deseos, valores, y características socio
demográficas.
1
ALICIA, Garrido Luque, “Socio psicología del trabajo”, UOC, España, 2006 pp.120-121.

10
1.1 ACTITUD Y SATISFACCIÓN LABORAL
La satisfacción laboral es un concepto globalizador, con el que hacemos referencia a
las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo. Cuando hablamos
de satisfacción laboral, implícitamente estamos hablando de actitudes hacia el trabajo.
Una actitud puede definirse como, el grado de sentimiento positivo o negativo que
tiene una persona hacia un objeto, persona o acontecimientos. A su vez, este
sentimiento provoca un juicio evaluativo (favorable o desfavorable) hacia dichos
elementos. En otras palabras, cuando hablamos de actitudes laborales positivas,
queremos decir que tenemos un sentimiento hacia algún factor del trabajo, que de
alguna manera lo percibimos como favorable.
1.1.1 Los componentes actitudinales
Se puede considerar que existen (3) componentes básicos que afectan a los
sentimientos de las personas hacia su trabajo:
Componente cognitivo: Recoge las percepciones, opiniones y creencias; es
decir, el proceso de pensamiento de una persona. Son las creencias evaluativas, que
se manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que cada individuo forma
en relación a un objeto, persona o situación.
Afectivo: Es el que condiciona nuestros sentimientos y emociones. Tiene
carácter de aprendizaje procedente de nuestra familia, institución educativa o grupos
de afiliación.
Comportamental: Hace referencia a la intención o predisposición para
comportarse de cierta manera hacia algo o alguien. Se trata de una intención de
conducta que el individuo, opta después de percibir un abanico de posibilidades,
moduladas por un conjunto de factores.
1.1.2 Concepto de satisfacción laboral
En mención de los componentes actitudinales, se conceptualiza la satisfacción laboral
como2
:
2
CARLOS, Guillen, Gestoso (Coord.),”Psicología del trabajo para las relaciones laborales”, MC Graw,
España, 2000. pp. 197.

11
a) Un estado emocional: Locke (1976) lo define como un estado emocional
positivo o placentero, resultante de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales de las personas.
b) Como actitud generalizada ante el trabajo (Peiro, 1984) teniendo en
cuenta que las actitudes responden a un modelo tridimensional: afectivo, cognitivo y
comportamental.
c) Como actitud afectiva para resaltar el componente afectivo de esta
actitud como el más importante (Newstron y Dawis ,1993).
Dentro de esta conceptualización de la satisfacción laboral como actitud, se
distinguen dos modelos:
1. Modelo unidimensional: Actitud hacia el trabajo en general, se habla de
una única medida por persona y actividad laboral.
2. Modelo multidimensional: A partir del cual se puede hablar de
satisfacción con distintos aspectos concretos del trabajo o dimensiones y cada uno de
ellos puede ser evaluado independientemente de los demás.
Por último, basándose en el modelo multidimensional, Luck (1976) identifica 9
dimensiones de la satisfacción laboral:
• Con el trabajo en si
• Con el salario
• Con las promociones
• Con el reconocimiento de los demás
• Con los beneficios
• Con las condiciones de trabajo
• Con la supervisión
• Con los compañeros
• Con la empresa y la dirección

12
1.2 DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL PUESTO
De acuerdo con S. P Robbins3
los factores más importantes que conducen a la
satisfacción en el puesto son:
• Un trabajo desafiante desde el punto de vista mental: Los empleados
tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus capacidades y
habilidades, y que les ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación
sobre qué tan bien lo están desempeñando. Los puestos que implican muy poco
desafío causan aburrimiento, pero demasiado desafío, crea frustración y sentimiento
de fracaso. Cuando existe un desafío moderado, los empleados experimentan placer y
satisfacción.
• Ajuste personalidad/puesto: Un buen ajuste entre personalidad de un
empleado y su ocupación, da por resultado un individuo más satisfecho. La gente con
tipo de personalidad congruente con su vocación seleccionada, debe encontrar que
tiene los talentos y habilidades correctas para satisfacer los requerimientos del puesto;
por esto, es más probable que tenga éxito en dicho puesto, y a causa de este éxito,
que tengan mayor probabilidad de obtener una alta satisfacción en su trabajo.
• Recompensas equitativas: Cuando el pago se visualiza como justo a
partir de, las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de
sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfacción. La clave al vincular el
pago de la Organización con la satisfacción, no es el monto absoluto que recibe, más
bien la percepción de equidad.
• Condiciones de trabajo que constituyen un respaldo: Los empleados
están preocupados con su ambiente de trabajo, tanto como por su comodidad
personal ya que la misma facilita el desempeño.
• Colegas que lo apoyen: Para la mayoría de los empleados, el trabajo
también llena su necesidad de interacción social, no solo la adquisición de dinero o
logros intangibles. El tener compañeros amigables y que lo apoyen, conduce a una
mayor satisfacción en el puesto. El comportamiento del jefe, es un determinante
principal de la satisfacción, ya que esta se incrementa cuando el supervisor inmediato
es comprensivo y amigable.
3
ROBBINS, Stephen, “Comportamiento organizacional, teoría y práctica”, 7 entrad. Ceras Quiñones
Prentice-hall, México, 1996. pp.180-182.

13
1.3 TEORÍAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
1.3.1 Teoría de Hoppock
4
En la década del 30, Hoppock (1935) publicó la primera investigación que hacía un
análisis profundo de la satisfacción laboral. A través de sus resultados enfatizó, que
existen múltiples factores que podrían ejercer influencia sobre la satisfacción laboral,
dentro de los cuales, hizo mención a la fatiga, monotonía, condiciones de trabajo y
supervisión.
1.3.2 Teoría Bi. Factorial de Herzberg
La teoría de los factores afirma que:5
La satisfacción del cargo es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del puesto, estos son llamados factores motivadores.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de
modo sustancial, cuando son precarios provocan la perdida de satisfacción. Por estas
razones, se denominan factores de satisfacción e incluyen:
Delegación de la responsabilidad
Libertad de decidir como realizar un trabajo
Ascensos
Utilización plena de las habilidades personales
Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos
Ampliación o enriquecimiento del cargo(horizontal o vertical)
La insatisfacción en el cargo, depende de las condiciones que rodea al
individuo cuando trabaja, estos factores se los denomina higiénicos. Cuando éstos son
óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia en el
comportamiento no logra elevar la satisfacción. A su vez, cuando son precarios
producen insatisfacción. Por estas razones se denominan factores de insatisfacción e
incluyen:
4
SARELLA PARRA L. H. y TATIANA PARAVIC K., Ciencia y enfermería, Satisfacción laboral en
enfermeras/os que trabajan en el sistema de atención médica de urgencia,
http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0717-95532002000200005 (11-11-2009).
5
CHIAVENATO, Adalberto. “Administración de los Recursos Humanos”, McGraw-Hill, 5ta.Edición Santa
Fe de Bogotá, 1999. pp., 76-77.

14
Condiciones físicas y ambientales de trabajo y comodidad
Políticas de la organización y administración
Relaciones con el supervisor
Salarios y beneficios sociales
Estabilidad en el cargo
Relaciones con colegas
1.3.3 Teoría del Valor de Locke
Locke (1976) plantea que la satisfacción laboral es producto del ajuste existente entre
lo que el trabajador quiere de su trabajo, dado por sus deseos o necesidades (físicas o
psicológicas) individuales de cada aspecto del trabajo, y lo que realmente obtiene de
esos aspectos. De esta manera, se determina que cuando mayor sea este ajuste,
mayor será la satisfacción laboral y viceversa.

CCAAPPÍÍTTUULLOO   IIII

LLAA  CCOOMMPPEENNSSAACCIIÓÓNN  YY  LLAA  CCOONNCCIILLIIAACCIIÓÓNN  EENN  LLAA
PPOOLLÍÍTTIICCAA  RREETTRRIIBBUUTTIIVVAA

16
Con el objeto de superar las restricciones individuales, las personas se agrupan para
formar organizaciones, orientadas al logro de los objetivos comunes. Las
organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar sus
objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, reducción de costos ampliación
de mercado, satisfacción de necesidades de la clientela).
Por otro lado, las personas ingresan a las organizaciones con el fin de
alcanzar una contraprestación (salarios, beneficios sociales, seguridad, estabilidad en
el empleo, condiciones adecuadas de trabajo, desarrollo profesional, sentido de
pertenencia, etc.).
Dicho contexto, establece una interacción psicológica entre empleado y
empleador, generando a su vez, un contrato no formal entre los objetivos y
expectativas que el individuo y la organización esperan cumplir.
Actualmente, todas las naciones latinoamericanas enfrentan desafíos de gran
importancia, que afectan en gran medida relación empleado-empleador. Desde la
existencia de un sistema político-económico lleno de incertidumbres, restricciones y
problemas de toda especie, caracterizado por la inflación, recesión, desempleo y
corrupción; hasta un sistema laboral sesgado de flexibilidad legal y falta de personal
calificado.
Finalmente, el marco actual obliga a las empresas a repensar sus estrategias
de gestión, ajustando sus objetivos en un de sistema compensación que permita por
un lado, retribuir y motivar, como así también, alentar la eficiencia y el compromiso de
los empleados que integran la organización.

17
2.1 LA COMPENSACIÓN
Cuando el individuo ve la oportunidad de lograr lo que para él es importante para
satisfacer sus necesidades, se ve atraído por dicha oportunidad. A la oportunidad
percibida se le denomina Incentivo. (Gris 1979). Dichos incentivos a su vez, son
percibidos como pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios
premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo,
supervisión abierta, elogios, etc.) a cambio de contribuciones ofrecidas por los
trabajadores (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, asiduidad, esmero, elogios a
la organización, etc.).
En torno a lo dicho, se puede definir como contraprestación, a todo tipo de
compensación económica, social y emocional efectuada por las empresa, y que el
trabajador percibe en razón de su capacidad productiva, física e intelectual puesta a
favor de los objetivos del empleador.
Por último, mientras que el empleado le adjudica a cada uno de los incentivos
un valor de utilidad que es subjetivo (ya que varía de individuo,) las contribuciones
tienen un valor de utilidad objetivo y necesario para que las organizaciones alcancen
sus metas.

18
2.2 EL DILEMA DE LA INTEGRACIÓN: OBJETIVOS DEL
EMPLEADO Y EMPLEADOR
6
Cada empresa tiene objetivos generales (más cantidad, más calidad, menos coste y
más satisfacción), a su vez posee otros más particulares, concretos e inmediatos
(conseguir dar beneficios en el primer año, reducir el ausentismo del personal,
diversificar los clientes, conseguir una determinada imagen pública). A la suma de los
objetivos generales y objetivos particulares, se los denomina objetivos de la empresa.
Los empleados poseen sus propios objetivos particulares, tales como: Tener
un empleo estable que le proporcione lo necesario para desarrollar una vida
confortable para su núcleo familiar, disfrutar de relaciones armoniosas en el trabajo,
obtener reconocimiento por el trabajo bien realizado, tener posibilidades de promoción
y ascenso y desarrollar un trabajo significativo.
Concluyendo, la satisfacción de todos objetivos los mencionados
(organizacionales-particulares), determina lo que se denomina “Equilibrio
organizacional”.
2.2.1 Equilibrio organizacional
El equilibrio organizacional es una situación tal, donde los trabajadores obtienen
incentivos estimulantes a cambio de que los mismos contribuyan de tal forma que se
asegure la supervivencia y la eficacia de la organización. Por otro lado, para que se
mantenga cierto equilibrio se deben dar dos premisas básicas:7
• Cada trabajador seguirá participando en las organizaciones si lo
incentivos (recompensas financieras y no financieras) que se le ofrecen son iguales o
mayores (medidos en términos de los valores que representan para el trabajador y de
las alternativas que se les presentan) a las contribuciones que se le exigen.
• La organización será solvente y seguirá existiendo solo, si las
contraprestaciones son suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente,
que estimulen a los trabajadores a realizar contribuciones.
6
PUCHOL, Luis,” Dirección y gestión de recursos humanos”, Ediciones Díaz de Santos, 7ta edición,
España, (2007), óp. cit. pp. 225.
7
CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de los Recursos Humanos”, Mcgraw-Hill, 5ta. Edición Santa
Fe de Bogotá, 1999.pp. 118.

19
Dicho lo anterior, podemos afirmar que la situación de equilibrio
organizacional solo es posible cuando se complementan los objetivos del empleador
con los del empleado y viceversa. En este caso decimos que los objetivos se
encuentran integrados.
Por último, cuando no se llega a una integración de los objetivos decimos que
estos se encuentran total o parcialmente divorciados. Cuando se presenta esta última
situación, los empleados perciben que los objetivos de las organizaciones son ajenos
a sus intereses o incluso totalmente contrarios a aquellos. Consecuentemente
disminuyen su apoyo y en segundo caso generan una resistencia más o menos
acentuada en las pretensiones empresariales.
Objetivos integrados Objetivos divorciados

20
2.3 LA COMPENSACIÓN INTEGRAL
Como se ha demostrado hasta acá, la compensación es más que una mera
contraprestación por trabajo realizado. La misma es una herramienta estratégica de
gestión de los recursos humanos, orientada a atraer, retener y mantener el personal
de la empresa, que a su vez, se compone por factores que van más allá de la simple
retribución económica. A este conjunto de factores lo llamamos “compensación
integral”.
La compensación integral está formada por cuatro factores principales:8
o Retribución
o Beneficios
o Formación + Desarrollo
o Clima
2.3.1 La retribución y los beneficios
La retribución es la compensación que se percibe en contraprestación por la fuerza de
trabajo del empleado puesta a favor del empleador. La misma puede ser percibida de
formas diferentes, según se obtenga en mano o en forma diferida.
En mano:
A) En metálico (sueldo fijo+ complementos, plus)
B) En especie (ticket canasta, vale alimentario, vivienda)
8
PUCHOL, Luis,” Dirección y gestión de recursos humanos”, Ediciones Díaz de Santos, 7ta edición,
España, (2007), op. cit. pp. 134.

21
En diferido:
A) En metálico (comisiones, incentivos, bonus anual)
B) En especie (acciones de la empresa)
Por último, debemos mencionar a los beneficios sociales como parte
importante de la compensación. Los mismos son otorgados por el simple hecho de ser
parte de la organización y están destinados a satisfacer diversas necesidades (salud,
alimentación) tanto para el empleado como para su familia. Se hablará más adelante
sobre los tipos de beneficios sociales, los cuales el empleado puede acceder.
2.3.2 El clima laboral
9
El clima laboral se define como el conjunto de atributos que hacen referencia al
ambiente de trabajo. El mismo se origina en base de la percepción individual que tiene
cada empleado sobre las características y cualidades organizativas. En otras palabras,
el clima laboral se obtiene a través de la percepción que cada miembro tiene de las
características más inmediatas y significativas de su entorno laboral. Este a su vez,
puede ser percibido en forma favorable o desfavorable, en tanto los empleados
perciban o no elementos que les son positivos dentro de su área de trabajo. Por último
se puede mencionar cinco factores que influyen en el clima laboral:
1. Grado de autonomía en el puesto de trabajo
2. Grado de estructura impuesta y relaciones jerárquicas y horizontales
3. Recompensas y gratificaciones
4. Consideración, trato y apoyo al empleado
5. Participación en la toma de decisiones, según la jerarquía del puesto de
trabajo.
2.3.2.1 Clima y motivación
En todo caso motivación se refiere al proceso que se activa a causa de un
estímulo externo, (proveniente del ambiente) o interno (derivado de los procesos
mentales del individuo) que de alguna manera provoca el comportamiento y direcciona
el esfuerzo individual, en la consecución de ciertas metas u objetivos, que satisfacen
un tipo de necesidad y/o expectativa.
9
FERNÁNDEZ RÍOS, Manuel, “Diccionario de recursos humanos organización y dirección”, Díaz de
Santos, S. A., España, 1999. óp. cit.pp.162.

22
La 10
motivación se diferencia de la satisfacción, en que la primera se refiere al
impulso y esfuerzo para satisfacer una meta o deseo, en cambio la satisfacción es el
gusto que se experimenta una vez cumplida la meta o deseo. Dicho de otro modo, la
motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el
resultado ya experimentado.
El clima organizacional se encuentra ligado a la motivación laboral, a tal punto
que se genera una retroalimentación recíproca entre ambas. Por un lado, el clima está
compuesto por conjunto de cualidades o elementos organizacionales que, de algún
modo causan diversos tipos de motivación en sus miembros y los lleva a comportarse
de una determinada manera. Por otra parte, la motivación de los empleados influye en
el clima laboral.
Si la motivación de los empleados es elevada, el clima organizacional tiende a
ser alto y proporciona relaciones de satisfacción, animación, interés y colaboración
entre los participantes. Cuando la motivación entre los miembros es baja, el clima
organizacional tiende a bajar generando un ambiente caracterizado por estado de
desinterés, apatía, insatisfacción y depresión.
2.3.2.2 Elementos del clima laboral
Se pude decir que el clima laboral se encuentra conformado por (3)
elementos11
:
• Involucramiento con el puesto: El grado en que una persona se
identifica psicológicamente con su puesto y la importancia que este representa para su
autoestima e imagen. Brown (1996) afirma que se puede estimular y atraer a las
personas hacia su trabajo o se las puede alienar mentalmente o emocionalmente. Del
mismo modo “un estado de compromiso” conlleva un estado de compromiso
positivamente y relativamente completo de los aspectos básicos de uno mismo en el
trabajo. Por otro lado, un estado de alineación conlleva a una pérdida de identificación
y a la separación de uno mismo del ambiente laboral.
10
HAROLD, Koontz y HEINZ, Weihrich “Administración una perspectiva global”, Mcgraw Hill, 11ª edición,
México, año, óp. cit. pp. 503.
11
MUCHINSKY, Paúl M. “Psicología aplicada al trabajo”, Thomson Learning, 6ta edición, México, 2002
óp. cit.pp.273-274.

23
• Compromiso organizacional: El grado de felicidad que siente un
empleado por su empleador. Allen y Meyer (1990) proponen tres componentes de este
concepto: El componente afectivo que se refiere al vínculo emocional e identificación
del empleado con la organización. El componente de permanencia, referido al
compromiso que el empleado asocia si dejara la organización. El componente
normativo es el sentimiento del empleado sobre la obligación de permanecer en la
organización.
• Satisfacción de puesto: Actitud general (sentimiento) que posee el
empleado hacia su trabajo. Dicho esto, se puede considerar la satisfacción laboral
como una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por las personas hacia su
situación de trabajo; actitudes que pueden ir hacia el trabajo en general o hacia
facetas especificas del mismo (Bravo, Epiro y Rodríguez, 1996). Entonces, se deduce
que las actitudes relacionadas con el puesto dan a conocer las evaluaciones positivas
o negativas que sostienen los empleados acerca de los diversos aspectos de su
ambiente de trabajo, tomado como clima laboral.
2.3.3 Formación + desarrollo
El conocimiento es cada día más un punto de apoyo para la supervivencia de los
individuos, la sociedad y de las empresas. Esta situación hace que sea necesario
crear organizaciones compuestas por un capital humano, capaz de formarse y
desarrollarse de manera continua, adaptándose rápidamente a los cambios del medio
para ser únicos generadores de su ventaja competitiva.
12
Cuando un empleado es seleccionado para un puesto, se ha tenido en
mente dos buenas razones para aceptarlo: la primera hace referencia a lo que ese
candidato puede, sabe, quiere y es. En efecto en todo proceso de selección se tiene
en cuenta la capacidad física y la psicológica del sujeto para desarrollar el puesto de
trabajo al que se le piensa destinar (puede); sus conocimientos prácticos y teóricos del
trabajo que ha de realizar (sabe); sus motivaciones para aspirar al puesto de trabajo
del que se trate, así como los resortes que le mueven en su vida profesional y privada
(quiere) y su personalidad, dando a esta palabra el sentido más amplio (es).
12
PUCHOl, Luis,” Dirección y gestión de recursos humanos”, Ediciones Díaz de Santos, 7ta edición,
España, (2007), óp. cit. pp. 171.

24
Por último, el empleado ha sido seleccionado por su capacidad, para crecer
en su puesto de trabajo pudiendo de este modo, con el tiempo desempeñar mayores
responsabilidades en la empresa.
2.3.3.1 Formación
13
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas:
• Adquieren conocimientos específicos relativos a su trabajo
• Modifican o refuerzan actitudes frente a aspectos de la organización de
la tarea y del ambiente
• Desarrollan habilidades
En resumen, el objetivo de la formación está orientado a aumentar el
conocimiento y la pericia de un empleado para desempeñarse en un determinado
cargo o trabajo. Es importante resaltar que a veces la formación es vista por parte de
los directivos como un gasto, suprimiendo la misma como si fuera una necesidad de
lujo que solo se pude permitir cuando los negocias van bien. Lógicamente si se
considera que la formación es un gasto, se tiende a reducirla mientras que si se
considera una inversión, la tendencia será a fomentarla como fuente y causa de
futuros beneficios. Por último, nombraremos a continuación los beneficios que trae la
inversión de la formación:
Sobre la empresa
- Mejora el clima laboral
- Aumento de la calidad y cantidad
- Disminución de piezas defectuosas
- Reducción de los desechos de materias primas
- Maximiza la utilización de recursos
- Reduce las quejas
- Se mantienen los estándares de desempeño
13
Apunte, Administración de Personal, Lic. Relaciones Humanas, Universidad Champagnat. (2009), Prof.:
Claudia Vera.

25
Sobre el personal
- Aumenta la satisfacción en el trabajo (factores motivacionales)
- Reducción de ausentismo
- Aumento de puntualidad
- Disminución de los abandonos del puesto de trabajo
- Genera más confianza en la prestación de servicios
- Disminución de la rotación interna y externa
- Mejora motivación y la integración del trabajador en la empresa
2.3.3.2 Desarrollo de carrera
Antes de definir desarrollo de carrera es importante aclarar dos conceptos en
forma separada. Por desarrollo se entiende las experiencias que no necesariamente
se relacionan con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades para el
desarrollo y el crecimiento profesional. Por otro lado carrera, significa una sucesión o
secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional.
Dicho lo anterior, podemos definir como desarrollo de carrera al 14
proceso
formalizado y secuencial que se concentra en la planeación de la carrera futura de los
empleados que tienen potencial para ocupar cargos más elevados.
En resumen, el desarrollo de carrera es el proceso educativo que tiende a
ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento personal en una
determinada carrera en la empresa. Se diferencia de la formación en que sus objetivos
son más amplios y que se sitúan a mediano y largo plazo, buscando proporcionar al
hombre aquellos conocimientos que trascienden lo que exige su cargo actual y
preparándolo para que asuma funciones más complejas.
2.3.4 El papel de la compensación indirecta
Actualmente la extensión de prestaciones y servicios de personal por parte de las
empresas tiene tres objetivos bien definidos:
14
Apunte, Administración de Personal, Lic. Relaciones Humanas, Universidad Champagnat. (2009), Prof.:
Claudia Vera.

26
Objetivos sociales
Los beneficios sociales son el núcleo de discusión de la política salarial
exigida por los sindicatos para poner un pie de igualdad en las condiciones
socioeconómicas del empleado frente a un contexto de incertidumbre marcado por las
crisis.
Objetivos organizacionales
Los empleadores buscan la manera de diseñar y programar planes de
prestación con motivo de atraer y estimular los empleados a fin de:
• Reducir la tasa de rotación
• Desalentar conductas conflictivas
• Atraer nuevo potencial
• Satisfacer los objetivos de los empleados
Objetivos de los empleados
Por último, pero no menos importante, se puede decir que el empleado cada
vez que obtiene un servicio prestado por la organización, se indexa con respecto a los
aumentos de los costos de los mismos, provocados por la inflación cotidiana. En pocas
palabras, los empleados pueden seguir cubriendo sus necesidades primarias y
secundarias, a pesar de haberse elevado el coste de los servicios que necesitan.
2.3.4.1 Beneficios sociales
a) Orígenes de los beneficios sociales
15
La historia de los servicios y beneficios sociales es reciente y está
íntimamente relacionada con la gradual toma de decisiones de la responsabilidad
social de la empresa.
En muchas empresas, los planes de servicios y beneficios sociales se
orientaron en un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por
la preocupación de retener la fuerza laboral y disminuir la rotación de personal. Esta
preocupación se desarrolló primeramente en las empresa que tenían problemas para
definir cuáles eran sus incentivos monetarios y no monetarios para mantener el
15
CHIAVENATO, Adalberto. Administración De Los Recursos Humanos. Mcgraw-Hill, 5ta. Edición Santa
Fe de Bogotá, 1999. óp. cit.pp. 460.

27
personal, después, si ya en forma más generalizada se extendieron al resto de las
empresas que necesitaban y/o veían un valor agregado importante en términos de
retención y satisfacción laboral.
En la actualidad, además de ser un aspecto competitivo en el mercado, los
beneficios sociales constituyen una de las actividades más importantes a la hora
preservar, mantener y mejorar las condiciones psicofísicas y socioeconómicas de sus
empleados.
b) Concepto
Se entiende como beneficio social a: todas las 16
las prestaciones no
remuneratorias, no dinerarias, no acumulables ni sustituibles por dinero que otorga
empleador a sus trabajadores, por su cuenta o terceros y que tiene como principal
objetivo mejorar la calidad de vida del empleado o la familia a su cargo.
En otras palabras los Beneficios Sociales son facilidades, servicios,
comodidades y ventajas ofrecidas por la organización a sus empleados.
A continuación se describirá los tipos de beneficios sociales:
Servicios de comedor de empresas: Servicios de comedor brindado por la
empresa con recursos propios o a través de concesionarios. Los mismos pueden ser
totalmente solventados por la organización y/o los empleados.
Reintegro de gastos médicos farmacéuticos: Serie de complementos
médicos y asistenciales a cargo del empleador, a través del reintegro de gastos
médicos y farmacéuticos debidamente documentados por el empleado.
Provisión de ropa de trabajo: Otorgamiento por parte del empleador, de
ropa de trabajo y cualquier otro elemento de indumentaria o equipamiento provisto al
trabajador exclusivamente para el desempeño de sus tareas.
Reintegro de gastos de guardería y sala maternal: 17
Reintegro
documentado de gastos de guardería y sala maternal, en la que incurra un trabajador
o trabajadora con hijos hasta 6 años de edad, cuando la empresa no cuente con
instalaciones adecuadas para tal fin.
16
JULIAN, Arturo de Diego. “Manual del derecho del trabajo y la Seguridad Social.”, Lexis Nexis Abeledo-
Perrot, 5ta .Edición Actualizada, Bs.As. pp.334-336.
17
ibídem, pp. 400

28
Provisión de útiles escolares y guardapolvos: Provisión de útiles escolares
y guardapolvos para los hijos del trabajador, al comienzo del ciclo lectivo, conforme al
reconocimiento que hace el empleado para el cobro de asignaciones familiares.
Cursos y seminarios de capacitación: Pago u otorgamiento de cursos o
seminarios de especialización o capacitación, debidamente documentada la
realización de las mismas por el empleado.
Gastos de sepelio: Pago de gastos de sepelio de familiares a cargo del
trabajador, debidamente documentados con comprobantes.
c) Objetivos de un plan de beneficios sociales
Se puede decir que el principal objetivo de los beneficios se encuentra dado
por las ventajas que tiene tanto, para la organización como para los empleados y resto
de la comunidad.
Ventajas para la organización
Aumentar la moral como así la calidad de vida de los miembros de la
organización
Reducir la rotación y el ausentismo
Mejorar el clima organizacional
Reducir molestias y quejas
Elevar la lealtad del empleado hacia la empresa
Aumentar la productividad en general y disminuir el costo unitario del
trabajo
Facilitar el reclutamiento y la retención de personal
Promover las relaciones publicas con la comunidad
Ventajas para el empleado
Aumentar la satisfacción del trabajo, contribuyendo a su desarrollo y al
bienestar personal.
Ofrecer asistencia para la solución de problemas personales
Ofrecer medios para establecer mejores relaciones sociales con los
empleados y la empresa en sí
Reducir causas de insatisfacción

29
En conclusión, 18
un plan de beneficios sociales generalmente, se ofrece para
atender un gran abanico de necesidades de los empleados. Dentro de la concepción
de la atención de las necesidades humanas, los servicios y beneficios sociales
constituyen un soporte de apoyo o esquema integrado capaz de reducir aquellos
factores de insatisfacción (higiénicos), como así también incrementar algunos factores
de satisfacción (motivacionales o intrínsecos) descriptos por Herzberg.
2.3.4.2 Prestaciones de apoyo a la familia
19
En la década del 1980, las organizaciones empezaron a reconocer que los
empleados no dejan su familia y su vida personal cuando van a trabajar. Una
organización contrata a una persona que tiene vida personal fuera de las oficinas,
problemas personales y compromisos familiares. A su vez, estas dimensiones se
relacionan de manera tal, que crean una intromisión psicológica en cada una de las
áreas. Es así que la gente se preocupa por sus problemas personales en el trabajo y
piensan en sus problemas de trabajo, cuando están en su casa.
En respuesta a la situación planteada, la mayoría de las organizaciones han
tomado medidas importantes para mejorar la calidad de vida, tanto de sus empleados
como las de sus familias. Las prestaciones de apoyo a la familia son una amplia
variedad de programas y/o asistencias tendientes a satisfacer las necesidades que
tienen los empleados de equilibrar su vida laboral y personal.
Los primeros programas destinados a conciliar la vida personal y laboral
comenzaron centrándose en las mujeres con hijos pequeños, que se encontraban en
la fuerza de trabajo. Actualmente, las prestaciones están al servicio de hombres y
mujeres de todas las edades y situaciones familiares.
Dentro de los programas de prestaciones familiares más conocidos se
pueden nombrar: Las guarderías infantiles en la empresa, campamento de verano,
horario de trabajo flexible, compartir empleos, permisos para ceremonias escolares,
telecomunicaciones y empleo de medio tiempo.
18
CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de los Recursos Humanos”, Mcgraw-Hill, 5ta. Edición Santa
Fé de Bogotá ,1999. óp. cit. pp. 465.
19
ROBBINS, Stephen, “Comportamiento Organizacional, teoría y práctica”.7ª Edición. Trad. Deras
Quiñones, Prentice-hall, México, 1996, óp. cit. pp. 303.

30
Por otro lado, algunas personas prefieren iniciativas organizacionales que
separen mejor el trabajo de sus vidas personales. Como por ej.: Los horarios flexibles
de trabajo, compartir empleos y trabajo de medio tiempo que permiten a los
empleados programar las horas de trabajo que entren menos en conflicto con sus
responsabilidades familiares.
Por último, hay personas que prefieren programas que faciliten la integración
tal como, las guarderías infantiles en la empresa, instalaciones deportivas y días de
campo familiares patrocinados por la empresa.

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32
Cuando las personas piensan en calidad de vida laboral, lo primero que les viene a la
mente es obtener una buena remuneración para disfrutar de la misma. Pensar de esta
forma sería caer en una concepción muy primitiva del término.
El concepto calidad de vida laboral se remite antes que nada al compromiso
filosófico que establece cada empleado con su empleador, donde se configura una
relación interactiva y equilibrada entre las necesidades y expectativas que cada uno
tiene de sí. De esta forma se puede decir que la CVL, va estar dada por el grado de
correspondencia de lo que cada uno espera del otro. Dicho esto, se establece que a
mayor congruencia, mayor será la satisfacción de los empleados y por ende mejor
será la calidad de vida en su trabajo.
Por otro lado, la calidad de vida laboral también afecta e influye al ámbito
extra-laboral (personal-familiar) del empleado. Por tal motivo, situaciones de
insatisfacción y estrés laboral, crean una atmósfera de angustia, que predispone al
empleado de manera negativa frente a sus actividades y responsabilidades
personales-familiares de su vida cotidiana.
Por último, el empleado cuando entra a trabajar, difícilmente puede sacarse
de si la mochila de los problemas diarios que lo apenan. Es así que, los hechos
cotidianos y traumáticos de la vida regular, pueden modificar directamente el estado
de ánimo del empleado (motivación) y por consecuencia su desempeño profesional.
En resumen, se puede decir que CVL está directamente ligada con la
satisfacción de las múltiples necesidades del ser en su trabajo, como así también por
el grado de conciliación que este pueda construir diariamente en los distintos planos
de su vida (personal y profesional). A su vez esto no es una actividad que no solo le
compete a las personas de manera individual, sino que por el contrario es un tema que
las organizaciones deben tomar como un importante desafío.
Actualmente, las instituciones han apoyado el diseño de paquetes
compensatorios que permitan por un lado satisfacer las diversas necesidades del
empleado, como así también generar más compromiso, lealtad y eficiencia por parte
de los mismos.

33
3.1 CALIDAD DE VIDA LABORAL
3.1.1 Reseña histórica de la calidad de vida laboral
A Comienzos del siglo XX, la industria operaba sobre la estructura de una
administración científica y autocrática. La misma concebía los puestos de trabajo
basándose en dos premisas básicas: especialización y simplificación.
A los empleados se les asignaba puestos restringidos (especializados) y se
les prestaba apoyo a través de una rígida jerarquía, la cual los controlaba y
supervisaba para que cumplieran exactamente con lo que se les ordenaba. De esta
forma, un buen trabajador era el que diariamente se presentaba a trabajar en forma
puntual, y no se quejaba.
Por otro lado, la organización tenía una visión poco humanista del recurso
humano. Se creía que el empleado era un ser carente de voluntad y razonamiento,
dotado solo para aprender y cumplir tareas simples y rutinarias. Esta concepción
llevaba a que el empleado se percibiera como un número más. Contratado solo para
trabajar, sin derecho a utilizar su experiencia o creatividad para participar.
A medida que pasaron los años las necesidades y características del hombre
se fueron complejizando. El modelo de diseño clásico de puesto, quedó obsoleto
frente a la incipiente diversificación de la fuerza laboral. Los empleados poseían cada
vez un mayor nivel de estudio, contaban con más recursos económicos y eran más
independientes. Frente a este cambio, las relaciones patronales se volvieron cada vez
más conflictivas, ya que los empleados comenzaron a adquirir y exigir necesidades de
orden mayor, que fueran más allá del mero hecho de ganarse el pan.
Frente al contexto planteado los empleados encontraron diversas razones
para rediseñar los puestos y sus instituciones a favor de una mayor CVL:
• El diseño de puestos (clásico) no atendía las necesidades humanas de
orden mayor (sociales y de crecimiento).
• La división de trabajo era tan excesiva que los trabajadores se sentían
socialmente aislados de sus compañeros. Esta situación los hacía perder la visión de
grupo y el interés común en el resultado final, a tal punto de no saber para qué y para
quien están trabajando.

34
• La fuerza laboral se había diversificado, por que las necesidades y las
aspiraciones de los trabajadores se habían multiplicado y diversificado.
• El estilo de liderazgo autocrático no producía una mayor productividad,
sino que promovía una mayor alineación y descenso en la calidad trayendo como
resultado un mayor ausentismo y rotación.
Finalmente, a términos de la década del 60 y principios del 70, la sociedad de
EE.UU. y Europa empezó a reconocer la importancia de un nuevo modelo de trabajo.
Distintos movimientos de la CVL, impulsaron la humanización del entorno laboral,
prestando especial atención en el desarrollo del factor humano y la mejora de la
calidad de vida profesional.
En resumen, el paso del antiguo diseño de puesto al que se propone
actualmente, significa un avance cualitativo en torno a un trabajo más humanizado. El
nuevo rediseño de puesto pretende satisfacer tanto, los intereses de orden mayor de
los trabajadores, así como sus necesidades más básicas. Por último, persigue empleo
de las mejores habilidades de los trabajadores, como así también, la creación de un
entorno favorable que los aliente a perfeccionarla.
3.1.2 El concepto de la calidad de vida laboral
20
En general el término CLV se refiere a la favorabilidad o desfavorabilidad para los
individuos de un entorno de trabajo en su totalidad.
Según Richard Walton (1973) el concepto calidad laboral hace referencia a
todo proceso que se utiliza para humanizar el lugar de trabajo. El mismo comprende 8
factores: compensación justa y adecuada, condiciones de seguridad y salud en el
trabajo, utilización y desarrollo de capacidades, oportunidades de crecimiento y
seguridad, integración social en las organizaciones, garantías constitucionales, trabajo
y espacio total de vida e importancia social de la vida en el trabajo.
Por otro lado, Katzell Vankelovich, Fein Ornati, y Nash (1975) agregan que:
Un trabajador disfruta de alta CVL cuando:
a) experimenta sentimientos positivos hacia su trabajo y sus perspectivas de
futuro.
20
KEITH, Davis y JOHN, W. Newstrom, “Comportamiento humano en el trabajo”, McGraw-Hill, 10ª
edición, España, 1999, óp. cit.pp. 316.

35
b) está motivado para permanecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien:
c) cuando siente que su vida laboral encaja bien con su vida privada, de tal
modo que es capaz de percibir que existe un equilibrio entre las dos, de acuerdo con
sus valores personales.
La CVL, a su vez abarca una doble dimensión:
Objetiva: 21
La calidad de vida laboral depende de todos aquellos elementos
constitutivos del medio ambiente del trabajo (condiciones ambientales, organización
del trabajo, contenido del puesto, horarios, salud, equidad laboral, ritmo de trabajo,
etc.). Depende por lo tanto, de la naturaleza y las características de las condiciones de
trabajo.
Subjetiva: La CLV está asociada a las percepciones y experiencias laborales
que, de manera individual y colectiva, originan realidades laborales características
dentro de un mismo contexto organizacional. Por otro lado, estas percepciones
permiten definir y operar (transmitir valores y creencias, compartir actitudes y pautas
de comportamiento, construir símbolos y significados, etc.) dentro de esa realidad
laboral construida con el propósito de mejorarla.
Dicho lo anterior, podemos decir que el empleado construirá su realidad
subjetiva de la calidad de vida, a través de las valoraciones que hace sobre: las
condiciones laborales, el estrés laboral experimentado, el ambiente social (tanto las
relaciones horizontales como las relaciones verticales, del trato recibido de la
dirección), el clima organizacional, la estructura percibida de oportunidades de
promoción y sobre el grado en que se siente que el trabajo contribuye al propio
desarrollo personal.
Resumiendo lo planteado, se puede concluir que calidad de vida laboral
significa: Construir un ambiente laboral más sano alejado de tensiones y amenazas,
que le permitan al empleado satisfacer sus múltiples necesidades de orden laboral,
como así también mantener o dejar intacta su capacidad para desempeñar otros roles
de su vida, como la de ciudadano, cónyuge, madre o padre.
21
ALMUDENA, Segurado Torres y AGULLO, Esteban Tomas, Calidad de vida laboral: Hacia un enfoque
integrador de la Psicología Social”. Tesis. Universidad de Oviedo, Facultad de Psicología, 2002, España,
pp. 2.

36
3.2 CONCILIACIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL SER
3.2.1 Concepto
Conciliar la vida personal con la vida laboral se puede conceptualizar como la
necesidad que tiene el ser de armonizar la vida profesional, con las responsabilidades
familiares e intereses personales, en un momento dado. Dicho de otro modo,
conciliación significa equilibrar la satisfacción de los intereses que percibe el individuo
en cada una de las etapas y roles de su vida.
3.2.2 Los intereses del ser
Las personas a lo largo de la existencia tratan de equilibrar sus vidas en razón de la
consecución de objetivos, que responden a intereses particulares y dinámicos. Los
mismos cambian en el desarrollo de su vida y pueden agruparse en dos grandes
grupos denominados intereses profesionales y personales.
Dentro del grupo de los intereses profesionales podemos encontrar dos tipos
de categorías distintas:
Profesional: Toda actividad remunerada, mediante la cual las personas se
ganan la vida o actividad profesional principal no remunerada, como por ej.: las
actividades religiosas llevadas a cabo por los sacerdotes.
Otros intereses profesionales: Todas las actividades complementarias o no
a la actividad principal.
Por otro lado, dentro del plano personal podemos encontrar distintos intereses
que van más allá de las actividades laborales. Entre ellos se encuentran:
Familia: Esta categoría puede incluir al grupo familiar más cercano o en una
concepción amplia, otros vínculos familiares y relaciones de amistad.
Intereses culturales: En este grupo se puede incluir cualquier manifestación
cultural.
Intereses comunitarios( política)
Intereses espirituales(religión)
Deportes/ hobbies
Tiempo libre: Todas las actividades recreativas no incluidas en las otras
categorías.

37
Por último, es importante señalar que no solo las personas que tienen un
trabajo “convencional” como un empleado de fábrica o un médico, poseen otros
intereses que deben conciliar. Es así que todas las personas tienen diversos intereses
que armonizar, aun aquellas que se considera no tienen un actividad principal
remunerada, como un ama de casa o personas cuya actividad responden a una
vocación profunda, como un pastor.
3.2.3 La jerarquía de las necesidades y los intereses personales
Como se ha expuesto hasta aquí, el ser humano busca armonizar su vida
satisfaciendo necesidades que responden a distintos intereses. A su vez, estos últimos
se presentan al individuo de forma jerárquica, indicándole de algún modo cuál o cuáles
tienen mayor prioridad. Para graficar lo mencionado, utilizaremos la teoría de la
jerarquía de las necesidades de Maslow.
Maslow básicamente decía que las personas poseían una jerarquía de (5)
necesidades:22
1. Fisiológicas: Como alimento, agua, temperatura adecuada, etc.
2. De seguridad: Como estabilidad personal, ausencia de las amenazas,
etc.
3. Sociales: Como afecto, vinculación social, interacción, amor, etc.
4. Estima: autoestima y reconocimiento externo
5. Autorrealización: Cómo llegar a ser lo que es capaz de ser de forma
continuada.
22
CARLOS, Guillen, Gustoso (Coord.),”Psicología del trabajo para las relaciones laborales”, MC Crawl,
España, 2000. óp. cit. pp. 199.

38
Por otro lado, la teoría de Maslow planteaba que: Las necesidades se
encontraban distribuidas en una pirámide, dependiendo la importancia e influencia
(motivación) que tenían en el comportamiento humano. En la base de la pirámide se
ubican las necesidades primarias y en orden ascendente a lo largo de la pirámide las
menos prioritarias, más sofisticadas y abstractas. Dicho esto, el individuo buscaba
primeramente satisfacer sus necesidades primarias, para posteriormente alcanzar sus
necesidades de orden superior.
Concluyendo, se puede afirmar que todo empleado estará estimulado
primeramente por la satisfacción de intereses que le son prioritarios y básicos para su
subsistencia, como lo es seguridad personal y/o el bienestar económico. Una vez
suplidas sus necesidades básicas, el mismo buscara satisfacer intereses que
responderán a necesidades más secundarias, como lo es estima y vínculo social.
Por último, el empleado intentará satisfacer sus necesidades más abstractas
y elevadas que lo define como ser único (autorrealización) dentro de la Institución.
3.2.4 Factores determinantes de las políticas de conciliación laboral
3.2.4.1 Demografía cambiante
Al pasar los años las organizaciones han visto como la administración de
recursos humanos se ha vuelto cada vez más compleja. Dicha complejidad se genera
sobre el cambio de la fuerza laboral en torno a edad, género y educación del
trabajador. Dicho esto, surge uno de los más importantes planteos para las
organizaciones “que es lo importante para sus empleados”.
Hace un tiempo, la única preocupación que tenía el hombre era su
supervivencia económica. Actualmente, es poco probable que él mismo defina su éxito
personal en términos de beneficios financieros. 23
La realización personal, la
autoexpresión como el equilibrio entre el trabajo y la familia, son factores claves del
abanico de actitudes laborales. Es así que, hoy en día, muchas personas creen que la
satisfacción de la vida es más bien el resultado entre los retos y las recompensas del
trabajo, con los de su vida personal.
Por último, se entiende que el empleado difícilmente se puede desconectar de
sus preocupaciones y responsabilidades familiares. Las nuevas formas que ha tomado
23
BOHLANDER, George W y SNELL, Scott, “Administración de recursos humanos”, 14.edicion, Cengage
learning editores S.A, 2008, México, pp.31-32.

39
el núcleo familiar, como la familia con dos ingresos o profesiones y la familia con un
solo padre (mono parental) hace que sea imprescindible para las organizaciones
pensar nuevas opciones para a conciliar su vida laboral y familiar.
3.2.4.2 La exigencia del entorno laboral
Es común escuchar en muchas organizaciones reclamos como los siguientes:
“tengo más trabajo del que puedo realizar durante la jornada laboral”, “no tengo tiempo
libre para mi familia, “me siento agotado”, “no puedo desconectarme del trabajo”,
“quisiera más tiempo para mí”. En efecto, las quejas son consecuencia de la excesiva
y creciente exigencia que tienen las organizaciones sobre las personas.
Por otro lado, la excesiva demanda es independiente de la edad, del género
del área organizacional, del nivel jerárquico y del rubro empresarial. El fenómeno se
registra en trabajadores de todas las edades, áreas y niveles e industrias. Por último,
dicha situación, impacta directamente en la salud psicofísica de las personas
llevándolas a experimentar un malestar generalizado que los perjudica, tanto en su
desempeño profesional, como en su bienestar personal-familiar.

40
3.3 EL FENÓMENO DEPREDADOR
En los últimos años, la sociedad se ha enfrentado a fenómenos como la globalización,
la inflación y el desempleo, la falta de personal calificado y la rescisión de los
mercados. Dicho contexto, llevó a que las organizaciones sintieran la real necesidad
de incrementar su eficiencia y flexibilidad para adaptarse a un nuevo contexto. Es así
que, en un intento por sobrevivir y mantener un ritmo de innovación constante, las
empresas apuestan a una plantilla de personal flexible y multifuncional, que pueda
hacer siempre más, con menos.
Por otro lado, refiriéndonos al contexto del mercado mencionado
anteriormente, las personas necesitan adaptarse actualizando continuamente sus
habilidades y conceptos técnicos, su comprensión del negocio, desarrollar
competencias interpersonales, mejorar habilidades de liderazgo, viajar cada vez con
mayor frecuencia y dedicarse a diferentes proyectos. A su vez, la amenaza por quien
no logre la dicha adaptación, será sentenciada dada en primera instancia por la
precarización del trabajo y en segunda instancia por el desempleo.
La depredación organizacional es un fenómeno que naturaliza la sobre
implicación como modalidad legítima de trabajo. Esto quiere decir que los empleados
llegan a creer que la sobre implicación es una actitud normal y habitual, cual deben
adoptar por el solo hecho de pertenecer a la empresa.
Por otro último, es algo paradójico decir que las organizaciones no pretenden
destruir su principal activo (personas). Por lo tanto, la depredación, no es un objetivo
en sí mismo, sino que se desencadena a causa de una serie de actividades
concebidas como desafíos, que las empresas y las personas asumen de manera
conjunta.
3.3.1 El circuito depredador
Los 24
desafíos de las empresas y los trabajadores conforman el circuito depredador,
que se cimienta desde la misión de la organización. La misión, visión y valores de la
empresa (“ser la mejor empresa, “ser la más innovadora”) se materializan en una serie
de documentos normativos y distintos tipos de acciones sobre la voluntad, la
24
MELAMED, Alejandro, Máster en Negocios, Tomo 1: Capital Humanos, cap. 7: Conciliando la vida
personal y la vida profesional, Arte Gráfico editorial Argentino S.A., 1era Edición, Buenos aires, 2009
op.cit. pp. 115.

41
racionalidad y también sobre la afectividad de las personas. La compañía opera sobre
la mente, el alma y el espíritu de su gente. Sobre los tres aspectos se generan
documentos y distintos tipos de acciones que se esperan que los individuos se
impongan a sí mismos, involucrando un compromiso personal por estos resultados sin
importar las condiciones.
Por otro lado, si los resultados de las personas no son los deseados por la
organización, esto se identifica como un fracaso personal. Se sanciona o se ajusta la
conducta, con lo cual se reafirma el sistema implementado por la empresa. Del mismo
modo, si los resultados son los deseados por las mismas, se visualiza como un éxito
personal, con lo cual nuevamente se reafirma el sistema implementado por la
empresa.
Por último, y como consecuencia de las exigencias que el empleado también
percibe del ámbito familiar-personal, se produce lo que denominamos “el triangulo de
la muerte”. El mismo está dado por la sensación de demanda que tienen las personas
en relación a tres ejes: el laboral (el laboral en escala de la organización), profesional
(crecimiento en la profesión) y el progreso personal-familiar (hobbies, salud,
amistades, pareja, hijos y comunidad).
La familia, el trabajo y la profesión plantean en forma separada distintas
exigencias. A su vez, esta sobrecarga de exigencias produce en el empleado un
malestar cotidiano que sintetiza su realidad y sufrimiento diario.

42
3.4 LOS INTERESES DEL SER Y EL TRIÁNGULO DE LA VIDA
Como se ha mencionado anteriormente, el bienestar laboral del empleado depende de
un sin número de factores relacionados con la satisfacción de su puesto y ambiente de
trabajo. No obstante, es importante resaltar que el “ser empleado” es un todo, el cual
posee diversos intereses (personales-familiares), que le son de igual importancia e
influyen directamente sobre sus sensaciones dentro de la organización. Es así que un
hecho traumático como una separación o muerte de un ser querido, pueden inferir
directamente en el ánimo y la salud psicofísica del empleado, afectando
consecuentemente eficiencia en el trabajo.
Por otro lado, debemos decir también que el grado de satisfacción
experimentado por cada empleado, ya sea bajo o alto puede inferir en los intereses
personales-familiares de los individuos. Por ej.: Si una persona siente o percibe un alto
grado de satisfacción laboral, eso puede influir positivamente en el ánimo y en las
energías que tenga para desarrollar cualquier tipo de actividad extra-laboral (familiar-
profesional). Si por el contrario, siente o percibe un bajo grado de satisfacción laboral,
esto puede influir negativamente en las actividades que realiza en forma cotidiana.
Para ejemplificar lo mencionado, acudiremos a un ejemplo de la vida real:
Juan es un empleado administrativo, que recientemente ha obtenido ascenso
en recompensa de su gestión y responsabilidad. El nuevo puesto de trabajo trae
consigo un paquete de beneficios económicos y prestaciones, como así también una
serie de responsabilidades y nuevos compromisos. En cuanto a la vida extra-laboral,
Juan es un hombre casado, tiene un hijo de 3 años y posee un grupo de amigos, el
cual frecuenta dos veces a la semana y considera un cable a tierra.
Si nos remitimos a la teoría, el hecho de mejorar la posición laboral,
aumentaría el bienestar profesional experimentado por Juan. A su vez dicha sensación
se trasladaría a su vida personal, transformándose en energía positiva para hacer
frente a las necesidades extra-laborales. Por otro lado, si la empresa le otorga a Juan
un espacio y lugar (horarios y turnos) para disfrutar y hacer frente a sus intereses
personales (familia-amistad), el mismo sentiría un cierto bienestar (personal) que lo
estimularía, tanto para aprender e incorporar nuevos conocimientos, como para hacer
frente a las nuevas demandas profesionales.

43
Finalmente, como resultado del traslado de energía positiva se produciría un
constante círculo virtuoso que lo llevaría a aumentar su satisfacción laboral y mejorar
su calidad de vida.
Ahora bien, siguiendo con el ejemplo anterior, los sentimientos de Juan serían
diferentes, si la empresa le exigiera horarios interminables con compromisos
impostergables. Dicha situación lo llevaría a recortar tiempo de su vida personal,
creando así conflictos de pareja y amistad que terminarían afectando su percepción
con respecto a su nueva realidad laboral. En efecto, se generaría un círculo vicioso de
inconstante insatisfacción personal, que llevaría a Juan a perder su motivación y
consecuentemente sentir insatisfacción frente a su nuevo puesto de trabajo.
Concluyendo, podemos afirmar que el empleado es un ser íntegro, poseedor
de una multiplicidad de intereses personales, familiares y profesionales, que le son de
igual importancia y que determinan su bienestar general.
Finalmente, si retomamos el concepto del triángulo de la muerte podríamos
afirmar, que en oposición se desarrolla el triángulo de la vida. Para lograrlo, es
fundamental entender que la satisfacción de un determinado interés puede reforzar
positivamente la satisfacción de otros. Es así que, el bienestar experimentado en la
vida personal-familiar facilitará el cumplimiento de los objetivos de la vida profesional,
creando así un estado de ánimo positivo para satisfacer nuevamente los intereses
personales.
Familia/progreso personal
Desarrollo Profesional Crecimiento Laboral
VIDA

44
3.5 EL ESTRÉS
En cualquier caso, el estrés25
expresa una situación en que la persona aprecia un
desajuste entre las demandas que plantean sus circunstancias y los recursos que
dispone a favor de las demandas, y desencadena una serie de respuestas
(fisiológicas, cognitivas, emocionales y comportamentales) que tiene efecto a corto o
largo plazo.
Para definir el estrés, Cox (1978) identificó 3 modelos distintos; uno basado
en las respuestas, otro en los estímulos y por último uno interactivo; el cual se le
incorporó algunos factores como, las diferencias de la personalidad y contexto del
individuo.
Modelo basado en estímulo
26
El estrés entendido como estímulo, se define como una exigencia, una
demanda o una tensión que el medio ambiente (ruido excesivo, el frío o tareas que se
deben realizar en un espacio breve de tiempo) impone a un organismo, en el que
puede provocar efectos nocivos. En otras palabras, se considera al estrés como una
variable del ambiente o situación que provoca un malestar determinado.
Modelo basado en las respuestas
El estrés, concebido como respuesta, se puede definir como: la reacción
conductual y fisiológica ante estímulos agresivos o amenazantes, reales o inminentes,
que comprende todos los cambios o reacciones adaptativas ante una alteración de su
equilibrio, ya sea psicológica o física (Gemota y Locke, 1984; Molina, 1981; Valdez y
De Flores, 1986). En este caso, el estrés ya no es concebido como variable del
ambiente, sino que se determina como una variable dependiente, es decir, una
respuesta o reacción a un estresor como lo puede ser el peligro o el trabajo excesivo.
25
RODRÍGUEZ MARÍN, Jesús, Prologo, en Estrés Laboral, Pesaron educación, Madrid, 2004.
26
SELVA MARTÍNEZ, José María, “Estrés Laboral”, Pesaron educación, Madrid, 2004 o p. cit. pp. 5

45
Modelos interactivos
Desde un enfoque interactivo, el estrés surge de la interacción entre el
individuo y el contexto. El mismo se da cuando algunos factores individuales (edad y
etapa, personalidad, incluso estado de ánimo) hacen que la persona considere como
amenazadoras circunstancias o factores ambientales (vida familiar, laboral, personal,
condiciones físicas, límites de tiempo). En consecuencia, el individuo percibe y elabora
un juicio de amenaza de dicha citación. La misma rompe con el equilibrio interno y el
organismo en consecuencia intenta recuperarlo, generando una reacción distinta para
cada individuo ante las mismas situaciones.
27
Mencionado lo anterior, el proceso de estrés se puede resumir en los
siguientes (3) pasos:
1. Situación amenazante o nociva muy intensa o que persiste en el tiempo.
2. Reacción del organismo que intenta recuperar el equilibrio anterior.
3. Recuperación del equilibrio o persistencia del trastorno, que lo lleva a la
enfermedad psicológica o física (psicosomática).
Finalmente, es importante mencionar que la reacción del individuo va estar
determinada principalmente en la forma que afronta el estrés, es decir como percibe y
como valora la situación amenazante y de qué recursos dispone para afrontarla.
Cuando las personas se ven amenazadas, tienen mecanismos para afrontar dicha
amenaza, denominados recursos de afrontamiento. Los mismos repercuten
directamente en la forma de reaccionar y afrontar el estrés (como percibe y valora la
situación amenazante).
Por último, si se aplican mecanismos saludables para afrontar la percepción y
realidad del estrés, se lleva a su reducción y se superan los problemas, por eje el
apoyo social (externo) o el optimismo (interno). Caso contrario si se tiene mecanismos
no saludables (malas juntas, negativismo, baja autoestima) el estrés pude exacerbar el
problema y convertirse en un problema agudo y crónico (cuando trae consecuencias
físicas y psicosomáticas para el organismo).
27
ibídem, pp.6

46
3.5.1 El estrés físico y el estrés psicológico
Los agentes causantes de estrés (extresores), pueden ser físicos o psicológicos.
Dentro de los extresores físicos se incluyen, el ruido intenso, las temperaturas
extremas, la polución atmosférica y los cambios bruscos en el medio. A su vez, la
ausencia de cambios (físicos) también puede significar una situación estresante, ya
que las personas toleran muy mal el vivir o trabajar en condiciones monótonas durante
periodos prolongados de tiempo. Dicho lo anterior, se incluyen también dentro de los
extresores físicos, las condiciones biológicas o cambios del organismo como las
enfermedades, intervenciones quirúrgicas, envejecimiento u otras limitaciones de las
capacidades.
A diferencia del estrés físico, el estrés psicológico proviene de las demandas
sociales de la vida cotidiana como los conflictos interpersonales, agobios económicos
y exámenes académicos. Por último, es importante mencionar, que todas las
demandas sociales suscitan en mayor o menor medida reacciones de miedo o
ansiedad. No obstante, lo que convierte una situación normal en estresante, va a
depender directamente carácter reiterativo y crónico del acontecimiento y en
consecuencia la no adaptación (pérdida del equilibrio) del organismo frente a la
misma.
3.5.2 Extresores de largo plazo y los acontecimientos vitales
La sociedad por la que transitamos hoy en día, se concibe como voraz y competitiva,
compuesta por patrones estancos visibles para juzgar el éxito o el fracaso de una
persona o grupo de ellas.
El entorno nombrado anteriormente, trae como consecuencia el
emplazamiento de metas muy elevadas e inalcanzables. Las mismas se imponen para
mantener un cierto nivel de calidad o acceder a uno mejor, ya que el perder cierto nivel
o calidad de vida trae consigo sentimientos de dolor y angustia que se perciben como
estresantes por los mismos.
Por último, existen extresores denominados acontecimientos vitales. Los
mismos se remiten a acontecimientos bruscos e inesperados, tales como la pérdida de
un ser querido, cambios o perdida de trabajo, cambios de domicilio, matrimonio,
separación, enfermedad grave u obtención de premios importantes o de
reconocimientos públicos.

47
Uno de los extresores relacionados con los acontecimientos vitales, son las
preocupaciones cotidianas o “agobios” definidos como situaciones que preocupan o
molestan, que obligan a pensar sobre ellos y a encontrarles soluciones o a
preocuparse pero no encontrarlas.
Finalmente, es importante mencionar las diferencias individuales de género,
que determinan cómo se valoran y se perciben los problemas personales. Las mujeres
perciben los acontecimientos vitales en general de forma más estresante que los
hombres, especialmente aquellas que se relacionan con la agresión física, perdida de
seres queridos y soledad.
3.5.3 Extresores mixtos
Se denominan extresores mixtos, los conformados por extresores físicos y sociales
(psicológicos), como por ej.: La fatiga, la privación del sueño, la monotonía, o el
hacinamiento.
3.5.3.1 La privación del sueño
28
La privación de sueño es un ejemplo típico de extresor físico y social. El
sueño es necesario no solo como reposo físico, sino como descanso psicológico. La
falta de sueño cuando se convierte en crónica es por sí misma un agente estresante
que perjudica el normal desempeño de las tareas. Por ejemplo, las personas que por
trabajar con cambios de turnos, no pueden dormir o tienen un sueño con calidad
deficiente o los empleados que tienen una jornada laboral nocturna y no pueden
dormir lo suficiente durante un periodo prolongado. Es así que ambas situaciones
perjudican el organismo y la salud mental del individuo.
En todo caso según Beneto (2003) la privación de sueño provoca:
Enlentecimiento del tiempo de reacción o de respuesta ante señales
esperadas o inesperadas
Mermas de niveles de atención
Aumento de distorsiones perceptivas y cognitivas
Cambios en el estado emocional, como el mal humor o la irritabilidad
En general, mala realización de tareas motoras.
28
ibídem, pp. 8

48
Por último, es importante mencionar que el sueño insuficiente por los malos
hábitos y la inadaptación al trabajo puede generar trastornos de sueño mayores como
el insomnio. Los efectos del insomnio y del estrés son recíprocos. El insomnio
contribuye al estrés laboral; a su vez y como consecuencia, el estrés y las
preocupaciones hacen que el empleado no pueda dormir bien. La persona despierta
cansada y no rinde, y esto le perjudica en su trabajo aumentado nuevamente el estrés
experimentado.
3.6 ESTRÉS LABORAL
29
El estrés laboral es una forma específica de estrés que ocurre en el contexto del
trabajo, donde se pueden identificar una serie de situaciones o factores generales y
específicos, que actúan aislados o en conjunto como agentes estresantes.
En general puede decirse que el estrés laboral surge de un desajuste entre
las capacidades del individuo y las exigencias de su empleo. Por otro lado, las
consecuencias del estrés laboral no se limitan solo a la esfera profesional, sino que se
extienden a menudo a la vida personal y familiar. Para la mayoría de las personas el
trabajo tiene un papel central en sus vidas, tanto como fuente de sustento, como de
identidad personal y de relaciones con los demás. Por lo tanto, lo que sucede en el
ámbito laboral tiene una gran influencia en el estado de ánimo personal.
Por último, es importante mencionar, que un trabajo sin estrés puede parecer
simple y satisfactorio, pero si no existe un mínimo de estrés y de activación en el
trabajo este se puede tornar aburrido y poco estimulante, y acabar sin sentido siendo
paradójicamente estresante.
3.6.1 Fuentes de estrés laboral
El lugar de trabajo es un complejo sistema social, compuesto por una serie de factores
que se relacionan entre si y que se consideran como fuentes de estrés laboral.
Las seis fuentes tradicionales de estrés laboral son:
30
Las condiciones físicas del trabajo, como la temperatura, la pureza del
aire, el espacio físico, la luminosidad, el ruido y las derivadas del mobiliario, maquinas
29
ibídem, pp. 26.
30
ibídem, pp. 26.

49
o instrumentos de trabajo. Las mismas, integran uno de los aspectos más evidentes a
la hora de evaluar las fuentes de estrés laboral. A su vez, las medidas preventivas y
las inspecciones de higiene y seguridad disponen de indicadores que permiten
conocer el grado de salubridad del empleo o de peligrosidad que conlleva todo
ambiente adverso.
La distribución temporal del trabajo y la velocidad en que se completa.
La exigencia continua de completar tareas en un tiempo limitado o escaso, es un factor
importante de estrés laboral. Dentro de esta se encuentran las características
temporales del trabajo, como su duración, su distribución a lo largo del día y trabajo
nocturno o el trabajo por turnos.
La demanda o carga de trabajo es una de las fuentes más frecuentes de
estrés en el ámbito de trabajo. Dentro del contexto laboral, se puede nombrar dos tipos
de cargas con sus respectivas consecuencias: la carga cuantitativa, relacionada con
las demandas excesivas en términos de cantidad de trabajo. La misma se refleja en el
estrés cotidiano del que se quejan muchas personas y equivale a estar fatigado.
La sobrecarga cualitativa que es más subjetiva de evaluar y está
relacionada con la calidad del mismo, cuando este es muy difícil o es de mucha
responsabilidad. Dentro de la misma se pueden nombrar factores que dan origen al
estrés laboral, tal como: Las necesidades de formación y habilidades para ejecutar las
tareas, su dificultad y complejidad, la selección y manejo de información adecuada y el
tipo de decisiones y responsabilidades asumidas. Por último, de forma paradójica se
pude decir que el aburrimiento y el carácter repetitivo de las tareas dan también
origen al estrés en el contexto de trabajo.
Otra fuente de estrés deriva del nivel ocupacional que abarca factores
variados como, la naturaleza de la tarea a realizar, los roles que desempeñan en el
trabajo, su ajuste a las capacidades del trabajador y su desarrollo de la carrera
profesional.
En lo que respecta a los roles del empleado, el conflicto se suscita cuando
hay importantes diferencias entre: la descripción del puesto y cómo lo perciben los
demás o cuando la realidad del puesto no corresponde con las expectativas del
empleado. Por otro lado, la falta de definición de las tareas a realizar alimenta la
ambigüedad del rol del empleado llevándolo a sentirse desorientado y sin saber que
tiene qué hacer o qué se espera de él.

50
La inadecuación al puesto de trabajo es otro ejemplo de estrés laboral. La
misma se origina cuando el empleado no posee las habilidades y conocimientos
necesarios para desempeñar el cargo o contrariamente se encuentra sobre calificado.
Por último, es importante destacar las expectativas que tiene cada empleado
respecto a la contribución del empleo con su carrera profesional. 31
La incongruencia
de la carrera, o las amenazas a la misma y la falta de capacidad para asumir la
promoción o relegación, afectan al auto concepto y el estatus social, generando así
devastadoras consecuencias.
Las relaciones sociales en el trabajo y en la vida personal son otro factor
determinante de estrés laboral. El apoyo social y las relaciones sociales proporcionan
recursos para adaptarse a las situaciones estresantes, generan lazos emocionales y
fomentan habilidades para desarrollar el estrés. Contrariamente, las relaciones
conflictivas con los compañeros, los ataques o el acoso, contribuyen a un ambiente de
trabajo hostil, aumentando el estrés experimentado por parte de los empleados.
En el ámbito laboral, el factor social más estresante deviene de la falta de
comunicación o el apoyo del supervisor, que cuando no existe o se deteriora puede
desencadenar una fuente principal del estrés. A su vez, la falta de reconocimiento y de
valoración de las tareas hechas, cuando éstas exigen esfuerzo especial, puede
desencadenar un circulo de insatisfacción constante que termina siendo muy
perjudicial para el autoestima del empleado.
Finalmente, fuera del ámbito laboral las personas están continuamente,
expuestas a un sin fin de problemas personales relacionados con los vínculos
familiares y de relación de pareja. Precisamente, el problema recae cuando las
personas no pueden desconectar los problemas de familiares y se llevan al trabajo los
agobios pequeños o grandes de la vida personal.
Por último, podemos mencionar al clima laboral. El mismo es una de las
fuentes más subjetivas de estrés laboral que proviene directamente de la estructura de
la organización. En efecto, el estrés puede originarse como consecuencia de una
estructura excesivamente autoritaria o un sistema poco participativo y con poca
comunicación.
31
ibídem, pp. 30.

51
Concluyendo, los factores que influyen en el clima organizacional son:32
• Tamaño de la organización
• Tipo de negocio, actividad
• Estrategia general
• Cultura corporativa
• Historia y antecedentes corporativos de trato al empleado
3.6.2 El estrés como respuesta
La respuesta al estrés no es una simple reacción pasiva y automática del organismo.
La explicación recae en que cada individuo reacciona de manera diferente frente una
situación. A su vez, la repuesta del individuo, va depender directamente del
tratamiento psicológico (valoración consiente) que cada persona le otorgué a sus
circunstancias personales. Es así que la valoración particular de cada situación, va a
regular de alguna forma la relación existente entre el estrés potencial de la situación y
el estrés experimentado por cada uno.
Por último, es importante mencionar que el tratamiento psicológico del estrés
actúa como una variable moderadora, permitiendo al individuo, valorar de forma
menos estresante situaciones consideradas nocivas y que revisten cierta peligrosidad
para su equilibrio interno.
A continuación enumeraremos y explicaremos en breves palabras algunas
variables moderadoras:
La percepción: El potencial del estrés no radica en las condiciones
objetivas, sino en la interpretación subjetiva que el empleado hace de ellas. Es así
que, la percepción modera la relación entre una condición de estrés potencial y la
reacción del individuo frente a ella.
El apoyo social: Las relaciones de trato personal entre compañeros y
supervisores en el trabajo, amistades y familiares, amortiguan el impacto del estrés y
actúan como paliativo, mitigando los efectos negativos del estrés. La razón de esta
variable moderadora es que las personas soportan mejor la adversidad si están
acompañadas por otras tanto físicas como emocionalmente.
32
ibídem, pp. 33

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