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LAS OPERACIONES COMO ARMA
COMPETITIVA
Mario Alberto Gallo Sandoval
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• Defnir las decisiones que toman los gerentes de
operaciones.
• Describir las operaciones en términos de insumos,
procesos, productos, fujos de información,
proveedores y clientes.
• Describir las operaciones como una función
vinculada a las fnanzas, contabilidad, marketng,
sistemas de información administratva y recursos
humanos.
Operaciones = Ventaja Compettva
• htp:/p/pwwwwww.youtube.com/pwwatch?v=vj6aaf2uu
3g
Es Importante
• Las operaciones bien utlizadas son un arma
compettva.
• Las operaciones y estrategias defnidas en
toda organización deben tener como objetvo
el cumplimiento de la Misión , la Visión y
metas.
Compettvidad, Productvidad Calidad
1. Compettvidad: Capacidad de las organizaciones para
proveer bienes y servicios que satsfacen las necesidades del
consumidor.
u. Productvidad: Razón entre los productos entregados y
los insumos requeridos en un proceso.
3. Calidad: Conjunto de característcas de un producto,
proceso o servicio, que le conferen su apttud para satsfacer
las necesidades del usuario.
Administración de Operaciones
•Se refere al diseño, dirección y control sistemátco de
los procesos que transforman los insumos en servicios y
productos para los clientes internos y externos.
•La administración de operaciones está presente en
todos los departamentos de una empresa porque en
todos se ejecutan procesos.

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Cap 1 dto mario gallo(1)

  • 1. LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA Mario Alberto Gallo Sandoval
  • 2. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE • Defnir las decisiones que toman los gerentes de operaciones. • Describir las operaciones en términos de insumos, procesos, productos, fujos de información, proveedores y clientes. • Describir las operaciones como una función vinculada a las fnanzas, contabilidad, marketng, sistemas de información administratva y recursos humanos.
  • 3. Operaciones = Ventaja Compettva • htp:/p/pwwwwww.youtube.com/pwwatch?v=vj6aaf2uu 3g
  • 4. Es Importante • Las operaciones bien utlizadas son un arma compettva. • Las operaciones y estrategias defnidas en toda organización deben tener como objetvo el cumplimiento de la Misión , la Visión y metas.
  • 5. Compettvidad, Productvidad Calidad 1. Compettvidad: Capacidad de las organizaciones para proveer bienes y servicios que satsfacen las necesidades del consumidor. u. Productvidad: Razón entre los productos entregados y los insumos requeridos en un proceso. 3. Calidad: Conjunto de característcas de un producto, proceso o servicio, que le conferen su apttud para satsfacer las necesidades del usuario.
  • 6. Administración de Operaciones •Se refere al diseño, dirección y control sistemátco de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. •La administración de operaciones está presente en todos los departamentos de una empresa porque en todos se ejecutan procesos.
  • 7. Proceso: Cualquier actvidad o grupo de actvidades en las que se transforman uno o mas insumos para obtener uno o mas productos para los clientes.
  • 8. Administración de Operaciones • Planear • Organizar • Controlar • Dirigir Procesos: Conjunto de actividades interrelacionadas en las que se transforman insumos para obtener un resultado. 1. Las operaciones son una de las muchas funciones de una organización. 2. Requieren conocimientos de múltiples disciplinas, dependiendo del giro de la organización.
  • 9. Administración de Operaciones 1. Esto debe ser realizado de forma integral, involucrando no solamente a las áreas directamente relacionadas sino a todos los departamentos. u. Los procesos son el elemento de cohesión en las organizaciones ya que a través de ellos es que se prestan servicios o se producen bienes.
  • 11. ¿Por qué procesos? • La razón es que una visión de los procesos ofrece una imagen mucho más precisa de cómo la empresa funciona en realidad. • Un proceso puede tener su propio conjunto de objetvos, abarcar un fujo de trabajo que traspase las fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos.
  • 12. Como Funcionan los Procesos
  • 13. Procesos •Los procesos deben agregar valor •Los procesos se pueden desglosar en subprocesos que a su vez pueden volverse a desglosar •Cualquier proceso que forma parte de uno más grande es considerado un proceso anidado •Cada proceso y cada proceso anidado tene entradas y salida.
  • 14. Procesos Anidados Es el concepto de un proceso dentro de otro. Ejemplo pg. a libro de texto
  • 16. Proveedores • Proveedores externos: Empresas o partculares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades de corto y largo plazos de la empresa. • Proveedores internos: Empleados o procesos que suministran información importante o materiales.
  • 17. ¿Quiénes son nuestros clientes y proveedores internos?
  • 18. PRÁCTICA ADMINISTRATIVA 1.1 LA INNOVACIÓN EN LAS OPERACIONES
  • 19. Producción Bienes Producción de Servicios –Tangibles –Intangibles –Se pueden inventariar –Difciles de inventariar –Poco contacto con el cliente –Alto contacto con el cliente –Intensivos en capital –Intensivos en mano de obra –Es fácil de medir su calidad –Difcil de medir su calidad La mayoría de las empresas ofrecen productos y servicios. Manufactura vrs Servicio
  • 20. Cadenas de Valor •La cadena de valor es una serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o producto que satsface a los clientes. • El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor. • El concepto de cadenas de valor refuerza el vínculo entre procesos y desempeño, que incluye los procesos internos de la empresa, así como sus clientes y proveedores externos.
  • 22. • Una necesidad registrada por un cliente interno o externo inicia una cadena de valor. • Estas necesidades pueden ser órdenes de trabajo propiamente dichas o pronóstcos de necesidades futuras (productos o servicios).
  • 23. –Las cadenas de valor tenen procesos centrales y procesos de apoyo • Procesos centrales: aportan valor a los clientes externos • Procesos de apoyo: aportan entradas vitales para los procesos clave
  • 24. Procesos Centrales Compras, Ing. Y Operaciones, Logística, Mercadeo
  • 25. Ejercicio en equipo • Seleccione una empresa que conozca y realice un análisis del producto o servicio fnal que la empresa ofrece. • Analice si se cumplen las característcas propias de un producto o servicio, fundamente indicando las característcas que se presenta. • Mencione de forma general la visión y misión de la empresa. • Defna y explique cuales son los procesos centrales y cuales de apoyo. • Identfque los clientes internos y externos que tene la empresa en sus principales procesos. • Concluya si se les otorga la misma importancia a los clientes internos que a los externos y defna la importancia de cada uno de ellos. • Relacione la cadena de valor con la misión y visión de la empresa.
  • 26. Las Operaciones como un Conjunto de Decisiones • Las operaciones consttuyen una excelente vía para progresar profesionalmente y llegar a posiciones de alta dirección en muchas organizaciones. • La razón es que los gerentes de operaciones son responsables de decisiones fundamentales que inciden en el éxito de la organización. La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actvidad administratva, incluida la administración de operaciones.
  • 27. Pasos para la toma de decisiones: 1.Reconozca y defna claramente el problema. u. Recolecte la información requerida para analizar las alternatvas posibles. 3.Seleccione la alternatva más atractva. 4.Implemente la alternatva seleccionada.
  • 28. Toma de Decisiones 1. Estratégicas: Poco estructuradas, efectos a mediano y largo plazo. Ejemplo: un nuevo plan de ventas. u. Táctcas: Más estructuradas y rutnarias, con efectos a corto plazo. Ejemplo: la asignación de personal entre varios departamentos. 3. Operatvas: Altamente estructuradas, con efectos inmediatos. Ejemplo: despacho de una cuadrilla de trabajo para realizar una labor específca.
  • 29. Las Operaciones como un Conjunto de Decisiones Decisiones Estratégicas •Desarrollo de nuevas capacidades •Mantenimiento de capacidades existentes •Diseño de nuevos procesos claves •Desarrollo y organización de cadenas de valor •Medidas clave de desempeño
  • 30. Decisiones Táctcas •Mejora de procesos y de medidas de desempeño •Planifcación y administración de proyectos •Generación y producción de planes de contratación •Administración de inventarios •Programación de recursos
  • 31. APOYO A LAS METAS DE LA EMPRESA • Las decisiones de los gerentes de operaciones deben refejar la estrategia corporatva. Los planes, polítcas y medidas deben vincularse con los de otras áreas funcionales para apoyar las metas y objetvos de la empresa. • Estos vínculos se facilitan si se adopta un punto de vista de los procesos de la empresa.
  • 32. Tendencias en la Administración de Operaciones • Competencia Global • Cambio Tecnológico Acelerado • Cuestones Étcas, Ambientales y de Diversidad del Trabajo • Mejoramiento de la Productvidad
  • 33. Competencia Global •Es un hecho que los negocios deben ver a sus clientes, proveedores, ubicación de sus instalaciones y a sus competdores en términos globales. •La mayoría de los productos de hoy se componen de materias primas y servicios que provienen de todas partes del mundo. •Fuerzas que han permitdo y provocado una competencia global.
  • 34. Cinco acontecimientos dieron origen a la necesidad de contar con estrategias globales sólidas 1. Mejores tecnologías de transporte e información. u. Regulación más fexible de las insttuciones fnancieras. 3. Mayor demanda de bienes y servicios importados. 4. Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional. 5. Ventajas en costos comparatvos.
  • 35. Cambio Tecnológico Acelerado •La aceleración del cambio tecnológico afecta el diseño de los nuevos servicios y productos y los procesos de una empresa. •La vertginosa rapidez a la que se presentan oportunidades tecnológicas ofrece un enorme potencial, pero también plantea muchos desafos. •Las decisiones correctas y la administración efcaz de la tecnología pueden darle una ventaja compettva a una empresa.
  • 36. Cuestones Étcas, Ambientales y de Responsabilidad Social •Las empresas enfrentan más dilemas étcos que nunca, los cuales se intensifcan por la creciente presencia global y utlización de recursos naturales. •En el pasado, muchas personas consideraban los problemas ambientales como asuntos referentes a la calidad de vida; en la actualidad, es un tema de supervivencia.
  • 37. Ejercicio en equipo Seleccione una empresa y analice como ha evolucionado esta desde su fundación hasta la actualidad tomando en cuanta los siguientes factores: • Competencia Global • Cambio Tecnológico Acelerado • Cuestones Étcas, Ambientales y de Diversidad del Trabajo • Mejoramiento de la Productvidad Cual fue la situación inicial de la empresa en cada tema y como ha mejorado con el paso del tempo.
  • 38. Productvidad Productvidad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costos del equipo, etc.) que se han usado como insumos. PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS/INSUMOS Importante: Productvidad colectva de los procesos individuales.
  • 39. Medición de la productvidad Como gerente, ¿cómo medir la productvidad de los procesos? • Existen muchas mediciones. Por ejemplo, el valor de los productos puede medirse en función de lo que el cliente paga o simplemente con base en el número de unidades producidas o de clientes atendidos. • El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el número de horas trabajadas.
  • 40. Ejemplo1.1 Cálculos de Productvidad Calcule la productvidad en las siguientes operaciones: •a)Tres empleados procesan a00 pólizas de seguros en una semana. Trabajan 8 horas diarias, 5 días a la semana. •b)Un equipo de trabajadores fabrica 400 apuntadores laser al mes, el precio de venta de cada apuntador es de $15. El departamento de contabilidad informa que, para este proceso de producción, los costos reales son de $400 por mano de obra, $1000 por materiales y $300 por gastos generales mensualmente.
  • 41. Ejercicio u • Natalie Atre fabrica ropa de moda. En una semana específca, los empleados trabajaron 3a0 horas para producir un lote de 13u prendas, de las cuales 5u resultaron “segundas” (se les llama así cuando tenen defectos). Las segundas se venderán a $60 cada una en la tenda de fábrica de Atre. Las 80 prendas restantes se venderán a distribuidores minoristas a $u00 cada una. ¿Cuál es la productvidad de la mano de obra de este proceso de manufactura?
  • 42. Punto de Decisión • Las mediciones deben comprarse con los niveles de desempeño en periodos anteriores y con las metas futuras. • Si no están a la altura de las expectatvas, el proceso debe investgarse para detectar oportunidades para mejorar.
  • 43. Punto de Equilibrio • Es el volumen en el cual los ingresos totales son iguales a los costos totales. • Es de utlidad para analizar las benefcios que recibiremos al implementar un nuevo producto o servicio.
  • 44. • Partmos del supuesto de que todos los costos relacionados con la producción de un servicio o producto específco pueden dividirse en dos categorías: costos variables y costos fjos. • El costo variable, CV, es la parte del costo total que varía directamente con el volumen de producción. • El costo fjo, CF, es la parte del costo total que permanece constante, independientemente de los cambios en los niveles de producción.
  • 45. • Costo total = CF + CV*Q • Ingreso total = Precio (P) * Cantdad (Q) • Punto de equilibrio: Q = CF /p P – CV
  • 46. Ejemplo 1 Un hospital está considerando un nuevo procedimiento que se ofrecerá al precio de $u00 por paciente. El costo fjo anual sería de $100,000, con costos variables totales de $100 por paciente. ¿Cuál sería el punto de equilibrio de este servicio?
  • 47. • Si el pronóstco de ventas más pesimista para el servicio propuesto en el ejemplo anterior fuera de 1500 pacientes, ¿cuál sería la contribución total del procedimiento a las utlidades y gastos generales por año? • ¿Decidiría invertr en el nuevo servicio? ¿Por qué?
  • 48. Fabricar o Comprar Q = CFf – CFc /p CVc – CVf f = fabricar c = comprar
  • 49. El gerente de un restaurante de comida rápida que vende hamburguesas decide incluir ensaladas en el menú. Existen dos opciones y el precio para el cliente será el mismo con cualquiera de ellas. La opción de fabricar consiste en instalar una barra de ensaladas bien provista de verduras, frutas y aderezos, y dejar que el cliente prepare la ensalada. La barra de ensaladas tendría que pedirse en alquiler y sería necesario contratar un empleado de tempo parcial que la atendiera. El gerente estma los costos fjos en $1u,000 y cree que los costos variables ascenderán a $1.50 por ensalada. La opción de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya preparadas y listas para la venta. Éstas tendrían que comprarse a un proveedor local a $u.00 por ensalada. La venta de ensaladas previamente preparadas requeriría la instalación y operación de más refrigeradores, con un costo fjo anual de $u400. El gerente espera vender u5,000 ensaladas al año. • ¿Cuál es la cantdad en la que se alcanza el punto de equilibrio? • Si el gerente estma que las ventas serán de u5,000 ensaladas al año, ¿conviene elaborar las ensaladas o comprarlas? ¿Por qué? • ¿Cuál es la utlidad generada al fabricar y cuál al comprar?
  • 50. Muchas Gracias Las Operaciones como Arma Compettva