VSM Lean Manufacturing

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
VALUE STREAM MAPPING (VSM)
(LEAN MANUFACTURING)
v 2020

OBJETIVO
1. Explicar el concepto de mapeo de flujo de valor VALUE
STREAM MAPPING (VSM), su importancia y metodología de
uso.
2. Explicar el propósito de los mapas de flujo de valor (VSM)
del estado actual
3. Describir los pasos para implementar un mapa de flujo de
valor del estado actual
4. Comprender de qué manera los mapas de flujo de valor del
estado actual ayudan a impulsar el desempeño en el marco
de un sistema de producción Lean

LEAN MANUFACTURING
Lean es un sistema y filosofía de mejoramiento de
procesos de manufactura y servicios basado en la
eliminación de desperdicios y actividades que no
agregan valor al proceso.
Permitiendo alcanzar resultados inmediatos en la
productividad, competitividad y rentabilidad del
negocio.

El uso de la metodología LEAN MANUFACTURING para la
eliminación de desperdicios o mudas en las
empresas para alcanzar ventajas competitivas
dentro una organización, fue iniciado en los 80’s
por el principal ingeniero de Toyota Taiichi Ohno y
el ingeniero Shigeo Shingo, orientados
fundamentalmente hacia la productividad, más que
a la calidad.
LEAN MANUFACTURING

LEAN MANUFACTURING
La razón para que la productividad mejorará, se enfoca
en hacer que la metodología LEAN MANUFACTURING
ayude a exponer los problemas futuros de la
organización y de la calidad en el sistema.
Así, el ataque sistemático contra los desperdicios o
mudas, es también una solución a los factores de la
mala calidad así como también en problemas
fundamentales de la gestión

Años después, Michael Porter propuso el concepto de
"cadena de valor" para identificar formas de generar más
beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja
competitiva. El concepto radica en hacer el mayor
esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de
la organización, lo cual implica una interrelación funcional que
se basa en la cooperación. Entre los procesos centrales se
encuentran:
• Realización de nuevos productos.
• Administración de inventarios.
• Trámite de pedidos y de entrega.
• Servicio al clientes.

¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR?
• Son todos los pasos, actividades u operaciones (que
agregan o no agregan valor) requeridas para fabricar
un producto o prestar un servicio desde los
proveedores hasta el cliente final. Y hacer:
• Que el producto fluya desde la materia prima hasta
las manos del cliente.
• Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su
lanzamiento.

• Valor agregado: son todas aquellas operaciones de
transforman el producto.
• Valor no agregado: son todas aquellas operaciones
donde la materia prima no sufre alguna
transformación.
• Por ejemplo:
• Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.
• Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte,
inspecciones.

• Son todas las operaciones en la que sufren
alguna transformación o no los productos de
la misma familia y son necesarias para
ofrecerle al cliente un producto desde el
concepto o diseño, producción o hasta el
envío.

TIPOS DE FLUJOS EXISTENTE EN LA
CADENA DE VALOR
1. Flujo de materiales, desde cuando se reciben las materias
primas de los proveedores hasta la entrega final del producto
al cliente
2. Flujo de información, soporta y direcciona el flujo través de
los procesos o operaciones para la transformación de los
materiales a productos terminados. Desde cuando el cliente
realiza la orden del producto hasta cuando las materias
primas se encuentran listas para ser procesadas en la
primera operación.
3. Flujo de personas y procesos, soportan los otros dos flujos.
Es necesario para que los otros dos flujos se realicen
en la compañía y no se detenga la producción.

MAPEO DE FLUJOS DE INFORMACION
Y DE MATERIAL
FLUJO DE INFORMACION
FLUJO DE MATERIAL
Mapeo de flujo de información de derecha a izquierda
Mapeo de flujo de material de izquierda a derecha

¿QUÉ ES EL MAPEO DE LA CADENA DE
VALOR (VSM)?
• Es una herramienta que por medio de simples iconos
y gráficos muestra la secuencia y el movimiento de la
información, materiales y los diferentes procesos o
operaciones que componen la cadena de valor.

¿QUÉ ES EL MAPEO DE LA CADENA DE
VALOR (VSM)?

¿CUANDO SE UTILIZA UN MAPEO DE
LA CADENA DE VALOR (VSM) ?
• Cuando vamos a iniciar un proceso de mejora en
una familia específica de productos y además
necesitamos enfocarnos en las herramientas que
utilizaremos para encontrar los puntos de mayor
impacto , donde existen desperdicios y/o aquellos en
los que tenemos oportunidades para la mejora y
centrar en ellos nuestros esfuerzos.

IMPORTANCIA DEL MAPEO DE LA
CADENA DE VALOR (VSM)
• Es el primer paso para implementar Lean.
• Permite Visualizar el proceso. Establece un
método gráfico para entender toda la cadena de
suministro en un solo documento
• Permite entender el mapa general del proceso por
cualquier persona en la compañía.
• Permite conocer detalladamente el proceso

• Resalta la interrelación entre los flujos de
información y materiales.
• Crea el estado actual del proceso.
• Ayuda a identificar las oportunidades de
mejoramiento, actividades que agregan y no agregan
valor
• Reconocer formas de desperdicio y por lo tanto
puntos para la reducción de desperdicios
• En el VSM se asignan indicadores Lean a cada una de
las operaciones con el fin de conocer el estado
actual y poder identificar oportunidades de mejora
en: Cuellos de botella
Puntos críticos
Áreas de potencial

PUNTOS A DESARROLLAR EN UN VSM
1. Trabajo en Equipo y Comunicación.
2. Estudio de Tiempos y Movimientos.
3. Análisis de Tiempos de Ciclo de Operación.
4. Carga de Trabajo.
5. Balanceo de Línea.
6. Sistema de Calidad /Retrabajo

PUNTOS A DESARROLLAR EN UN VSM
7. Flujo de Proceso.
8. Diseño del área.
9. Inventarios en proceso de producción (materia
prima, material en proceso y producto terminado).
10. Determinación de Cuellos de Botella.
11. Eliminación de Desperdicios.
12. Productividad.
13. Tiempo Disponible de Maquinaria /Tiempos
disponible de Operación.

TIPOS DE MAPA
• MAPA DEL ESTADO ACTUAL
Es un documento de referencia para determinar
desperdicios en el proceso y documentar la
situación actual. Permite detectar los cuellos de
botella.
• MAPA DEL ESTADO FUTURO
Presenta la mejor solución a corto plazo para la
operación, tomando en cuenta las mejoras que se
van a incorporar en el sistema productivo.
Es un plan de inicio para la construcción de un nuevo
esquema de trabajo.

MAPEO DE FLUJO DE VALOR DEL
ESTADO ACTUAL – Resumen
Uno de los primeros pasos de una transformación consiste en crear un mapa
del estado actual para determinar el foco de los esfuerzos de
transformación
• Típicamente, las preguntas que se formulan en esta etapa son:
¿Dónde están las mayores oportunidades en productividad?
¿Dónde están las mayores oportunidades en stocks?
¿Dónde están las mayores oportunidades en mejora de la calidad?
• Los resultados a obtener son dos:
• Un mapa del estado actual
• Una priorización de las áreas de foco
El grado de detalle
del mapa del estado
actual dependerá de
la situación

¿Quiénes lo
hacen?
Los líderes de cada familia de productos que deben tener
un rol determinante en el desarrollo de los mapas de su
área respectiva.
¿Cuando lo
hacen?
Antes de implementar mejoras, para permitir cuantificar
esfuerzos, beneficios y disponer de una VISION TOTAL.
¿Dónde lo
hacen?
En el lugar de trabajo, no desde la oficina, se
necesitan datos reales.

DEFINICIONES IMPORTANTES
Flujo de valor – suma de todas las actividades con y sin valor
agregado (VA) necesarias para convertir materias primas en
productos terminados
Actividad con valor agregado – actividad que
(1) transforma materias primas o información para satisfacer los
requerimientos de clientes;
(2) debe realizarse correctamente al primer intento;
(3) cuenta con un cliente dispuesto a pagar por ella
Actividad sin valor agregado – no encuadra en la definición de
actividad con VA y puede eliminarse por medio de mejoras
Actividad sin VA aunque necesaria – no encuadra en la
definición de actividad con VA pero es requerida por el
proceso

DEFINICIONES IMPORTANTES
Proceso – la manera definida en que se completan las
distintas tareas. Consiste en una actividad o grupo de
actividades que toman un insumo, le agregan valor y
obtienen un producto. Existen dos tipos de procesos
– de fabricación y transaccionales
Tiempo de proceso – el tiempo durante el que el
material se somete a transformación, ya sea
mediante operación manual o con máquinas. El
tiempo de proceso por pieza es = (tiempo de
configuración/tamaño del lote) + tiempo de
producción por pieza
Tiempo de entrega (lead time) – tiempo total entre la
identificación de una tarea, la operación o proceso y
su finalización

MEDICIONES IMPORTANTES
Tiempo de ciclo – frecuencia con que los productos
completan el proceso
a) Tiempo de ciclo individual
Tiempo que dura cada operación o proceso individual
como pintar un pieza, esmerilar, empacar, etc.
El tiempo de cada operación individual se puede dividir
a su vez en elementos específicos, como tomar
material, mover piezas, realizar ensambles.
b) Tiempo de ciclo Total
Tiempo de todas las operaciones o procesos y se
calcula sumando el tiempo de ciclo individual de
cada operación.

tiempo TAKT- establece una frecuencia en la que debemos
producir una pieza con calidad para cumplir con las
expectativas del cliente.
Por ejemplo un tiempo TAKT de 79 seg. por pieza.
• Se calcula en base a la demanda del cliente y el tiempo
disponible.
• El tiempo TAKT cambiará cada vez que se modifique la
demanda del cliente o el tiempo disponible cambie.

tiempo TAKT- Es la velocidad a la que compra el
cliente y es el tiempo al que debe adaptarse el
sistema de producción para satisfacer las
expectativas del cliente.
Formula
Tiempo disponible / demanda =

Ejemplo
Tiempo disponible por día
8hrs – 30min de descanso = 450 Minutos
(450min / turno) X 1 turno X 60 seg./ min =
27,000 seg.
7510 demanda mensual
Demanda diaria= 7510 demanda mensual/22
días hábiles= 341 pza. diarias
Tiempo takt 27,000 seg./341pza=79 seg./pza.

Ejemplo
Se analiza la tabla del ejemplo y se observa que
la tendencia de la demanda y el calculo del
tiempo TAKT, son para una demanda de 7 510
unidades mensuales y un tiempo disponible
diario de 27 000 segundos, lo que da un
tiempo TAKT de 79 seg por pieza.

SIMBOLOGÍA
La simbología utilizada en el mapeo de cadena de valor
no es estándar y hay muchos variaciones.
Se crea de acuerdo a las necesidades de cada mapeo u
organización.
Allí su utilización, sí es la misma, para que todos los
que la utilizan o vean tengan el mismo patrón y la
vean desde un mismo punto de vista

Cliente / proveedor
Este icóno representa el proveedor y se coloca dentro
del recuadro del mapeo, en la parte superior del lado
izquierdo.
El cliente está representado también por este icono,
pero este se coloca en la parte superior en el lado
derecho; representando o indicando el flujo de
información.

Caja de procesos
Este icono es un proceso, operación, máquina o
departamento, a través del cual fluye el
material.

Caja de datos
Este icono se coloca abajo de la operación a realizar y
contiene información importante y/o datos
requeridos para el análisis y la aplicación del método.
La información básica que se coloca en una caja de
datos, corresponde a la fabricación, las frecuencias
de embarque ,durante algunos cambios, la
información del material, se maneja, transfiere cosas
y clasifica según el tamaño, demanda
cantidad por período, etc.

Celda de trabajo
Este icono indica que múltiples procesos están adentro
una celda de trabajo .
Tales celda usualmente procesan productos limitados
agrupados en familias o un solo producto.

Inventario
• Estos iconos demuestran inventario en medio dos
procesos. En el mapeo de los estados actuales, la
cantidad de inventario pueden ser aproximado o
definido de contar, y esto se anota abajo del
triángulo.
• Este icono también representa almacenamiento
para materias primas y productos terminados.

Cargamentos o fletes de trasportes
Este icono representa movimiento de materias primas
desde proveedores el hasta el lugar de la fábrica.
O, el movimiento de embarque de productos
terminados desde la fabrica hasta el cliente.

De empuje flecha
Este icono representa el " empuje " de material
de una operación a otra o de un proceso a el
siguiente.

Supermercado
Esto es un inventario " supermercado " ( kanban
stockpoint ).
Es un inventario pequeño y está disponible para
cuando el cliente solicita algunos productos, se
puede tomar de allí y automáticamente se genera
una tarjeta de fabricación para reposición de
el material tomado del Supermercado.

Jalar material
Los supermercados se conectan con estos iconos
y significa que el proceso siguiente “jala” a
que el anterior trabaje para la reposición de la
cantidad jalada por el proceso posterior.

Línea de PEPS FIFO
Primeras Entradas, Primeras Salidas de
inventario.
Usa este icono cuando los procesos se conectan
con un PEPS método que limita la
introducción de información. El producto que
primero se fabrica o elabora es el que primero
se va a enviar a su siguiente operación o
embarque.

Cargamento externo
Se refiere al transporte , ya sea de servicio a el
cliente o bien del transporte de la materia
prima a la empresa o fabrica.

Control de Producción
Este icono señala que aquí existe un
departamento de control de producción, de el
cual va a partir la información requerida para
iniciar la fabricación de un producto.

Embarque diario
Este icono señala que se proporciona
información manual para la elaboración de
productos, generalmente se enfoca a las
órdenes de trabajo.

Información mensual
Este icono en forma de rayo, significa que se
esta proporcionando información mensual vía
electrónica, la cual va a determinar la cantidad
de fabricación o respuesta de la empresa.

Producción kanban
Este icono envía la señal para producción de un
determinado número de partes.
Retirada Kanban
Este icono ilustra que un material se va a retirar
de un supermercado, el cual envía una señal
para que la operación anterior proceda a
fabricar la cantidad de piezas retiradas.

Señales kanban
Este icono señala el inventario que esta
nivelado dentro de cada supermercado en
medio de dos procesos
Tarjeta Kanban.
Es un icono en el cual se señala la cantidad
a recoger. Con frecuencia se utilizan dos
tarjetas, para el intercambio de retiro y
ordenar producción

Secuencia de jalar.
Este icono representa el retirar material de
preferencias sub- ensambles, para producir un
determinado número de productos o
artículos.
Balanceo de cargas.
Este icono es la herramienta que se utiliza en los
kanban para nivelar la producción

Este icono determina la utilización de los
diferentes métodos para ordenar la
programación de la producción requerida
por el cliente u otros métodos
centralizados.
Mejora
Este icono se emplea generalmente en el mapeo de cadena de
valor futuro, ya que es en el cual se aplican las mejoras en el
proceso

Operario
Con este símbolo se representa al personal operario en
cada estación. Cuando en el proceso o estación se
van a emplear a mas de un operario, este se
representa con un número adicional a la figura

Valor agregado y no valor agregado
Después de el mapeo, en la parte inferior de el mismo,
se plasman los tiempos de cada operación, así como
los de inventario.
Por ejemplo:
Los tiempos anotados en la parte inferior de la cresta
del icono se refieren a los tiempos de valor
agregado; o sea son los tiempos en los cuales se
realiza la transformación al producto.
Los tiempos que se anotan en la parte superior,
corresponde a los que no generan valor agregado al
producto (tiempos de espera).

Existen distintos tipos de VSM
VSM de la cadena de
suministro
Mapa a nivel de planta (puerta
a puerta)
VSM detallado

Indumentaria
Ingeniería
Solicitud de hipotecas

Ejemplo de VSM en ingeniería
Ejemplo de mapa de flujo de valor del estado actual para ingeniería

Ejemplo de VSM en hospital
Ejemplo de mapa de flujo de valor del estado actual para hospital; en minutos

PROCESO PARA REALIZAR UN MAPA DE
VALOR
En primer lugar, se debe de tener una visión de los
requerimientos y expectativas de el cliente, los
cuales están plasmados en las hojas de proceso de
cada operación a lo largo de la planta, el cual se debe
de realizar como un recorrido previo, sin hacer
ninguna anotación al respecto.
El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando
se van a realizar los registros, se tenga una visión de
todo el proceso de el producto y no estar adivinando
que sigue, porque genera una pérdida de tiempo y
en ocasiones pasos o registros innecesarios que
harían más complejo el mapeo

VALOR
Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con
broche, hojas en blanco lápiz y cronómetro, para ir
anotando todos los pasos y ciclos que están en
realidad trabajando en la empresa. Se va a registrar
todos los detalles que se localicen durante el
proceso.
En ocasiones, se encuentran con operaciones que se
hacen, pero que por algún motivo no están
registradas en las hojas de proceso o de operación
estándar.

VALOR
Una vez de realizado todo el mapeo, se procede llevar
los datos a la oficina y analizar todos los puntos
anotados, para generar mejoras que ofrezcan a la
empresa una reducción en tiempos de procesos o
entrega de los productos, pero lo más importante, es
disminuir o erradicar los desperdicios que hacen
más lento el proceso y genera pérdidas de todo tipo
a la empresa

IMPLEMENTACION DE UN VSM DEL
ESTADO ACTUAL / Consejos Útiles
1. Vea el proceso de cada operación a lo largo de la
planta, el cual se debe de realizar como un
recorrido previo
• Reúna sus propios datos; no confíe en los datos de
terceros
• Ver las cosas por uno mismo ayuda a comprenderlas
• No divida el flujo, ya que debe entender la actividad
de punta a punta

2. Use un lápiz para:
• Hacer un esbozo del flujo a medida que recorre el
proceso
• Realizar las modificaciones necesarias
• Enfocarse en el flujo y las interrelaciones, no en
cómo luce

3. Primero, haga una revisión rápida
• Camine rápidamente y trate de captar un sentido del
flujo y de la secuencia de los procesos

4. Después, realice un análisis en detalle
• Recorra el proceso desde los requerimientos del
cliente hasta los insumos (por ej., de la isla de envíos
a las materias primas)
• Capture toda la información relevante del proceso
sobre la marcha, por ej.
Tiempo de ciclo
WIP/ tiempo de espera
Tiempo de conversión
Cantidad de personas
Tiempo de trabajo

PASOS PARA REALIZAR UN MAPA DE
VALOR
1. Establecer familias de productos
2. Crear el mapa de valor actual
3. Crear el mapa de valor futuro
4. Realizar mejoras mediante la aplicación de
eventos Kaizen

Ejemplo
• La compañía “Lean shop” fabrica tableros para
el control de producción e indicadores. Los
modelos de tablero que fabrica son los
siguientes:

Ejemplo
• Para establecer las familias de productos, se deben
listar todos los números de parte e indicar las
operaciones por las que pasa un producto, así como
anotar el tiempo de ciclo para cada operación.
• Una familia se define en relación a un grupo de
números de parte que pasan por el mismo número
de operaciones y cuyo tiempo total agregado no
exceda a 30% sobre el rango.

1.- ESTABLECER FAMILIAS DE
PRODUCTOS

2.- CREAR MAPA DE VALOR ACTUAL
Mapa de la familia de los tableros electrónicos.

MAPA DEL ESTADO ACTUAL (AREAS)

DIBUJO DEL MAPA DEL ESTADO
ACTUAL

DIBUJO DEL MAPA ACTUAL
• 1.- Para dibujar el mapa actual, iniciamos colocando
el símbolo del cliente en la esquina superior del
papel doble carta y conectamos el flujo de la
información con el control de producción el cual
manda a su vez los requerimientos al proveedor con
las previsiones de material (Área del flujo de
Información).

Cliente.
• Identificar los requerimientos del cliente.
• Definir el método de envío.
• Definir cantidades típicas de
requerimiento.
• Definir frecuencia de envíos
• Horario de recepción.

Área de expedición y proveeduría.
• Recolectar información relevante
para decidir cuál será el estado actual
y futuro de su cadena de valor:
• Tipo de transporte
• Frecuencia de suministro

• 2.- Dibujamos los transportes de los proveedores y expedición
y el movimiento de materias primas desde proveedores el
hasta el lugar de la fábrica y el movimiento de embarque de
productos terminados desde la fabrica hasta el cliente.

•3.- Dibujamos la secuencia de las operaciones
estableciendo el tiempo de cada operación, el tiempo
de cambio de productos, la disponibilidad de los
equipos, el tiempo disponible y los inventarios en
proceso (Área del flujo de procesos).

• Procesos básicos de producción.
• Recorrer las instalaciones y trazar la cadena de valor
de puerta a puerta.
• Representar con una “casilla de proceso” cada
segmento de flujo de valor (de preferencia que sea
continuo)

Recolectar información relevante para decidir cuál será
el estado actual y futuro de su cadena de valor por
ejemplo:
• Tiempo de ciclo (CT)
• Tiempo de cambio (C/O)
• Número de personas Gente
• Tiempo de trabajo disponible (Uptime)
• Tiempo en funcionamiento del equipo (Uptime)
1

Indicar los flujos (tracción y empuje)

• 4.- Conectamos el Control de Producción con la de los
productos mediante las flechas que indican que el programa
de producción se realiza para cada operación

• 5.- Integramos todo el mapa y evaluamos el tiempo que
agrega valor.

• Procedimiento para toma de tiempo
• 1.- Observe el proceso Seleccionado.
• 2.- Dibuje la distribución del área (lay-Out)/Junto con
la simbología correspondiente.
• 3.-Marque la secuencia del Trabajo/ Operación.
• 4.- Mida/Tome el tiempo de ciclo de
cada elemento de trabajo.
• 5.- Mida/ Tome el tiempo de Ciclo Total.

• Llenado de cajas de datos. Qué medir y como….
• C/T (seg) Con cronometro al inicio de operación y
termino.
• C/O (min) Con cronometro, al fin de última pieza de
un modelo hasta el inicio de una nueva pieza de
buena calidad del siguiente modelo.
• Uptime (%): métrico, tiempo disponible de
operación en % de Horas disponibles de operación
(tiempos muertos).
• Gente (#): Cantidad de gente por proceso.
• Máquinas (#): Cantidad de máquinas por proceso.
• Tiempo disponible (seg): Total de segundos
disponibles…
• Scrap (Cpu): cantidad de scrap $ / motores bookeados.
• Inventario (dias): piezas entre procesos.

• Determinación de las líneas de tiempo (Estado actual)
• Las líneas de tiempo son un elemento del VSM que permiten
observar el tiempo que se dedica agregar valor. (Transformar el
producto) con respecto al tiempo que permanece el producto en
“stand by”.

En la parte inferior dibujamos una escalera; en los escalones
inferiores se coloca el tiempo que agrega valor y en los
superiores el tiempo que no agrega valor. ( Área de tiempo de
procesos y lead time).
En este caso convertimos los inventarios a días, dividiendo cada
inventario entre la demanda diaria.
• 6.- Calculamos el tiempo takt. Siguiendo el ejemplo de la
pagina 28.
Tiempo disponible=27,000 segundos diarios
Demanda=341 tableros diarios ( los llamo pzas )
tiempo takt = 27,000 seg./ 341. = 79 seg/pza
Eso significa que el cliente está dispuesto a comprar un
tablero cada 79 segundos, por lo que ése será nuestro
objetivo de producción.

Lineas de Tiempo (VSM)
INVENTARIO = # PIEZAS X TAKT TIME
INVENTARIO = 10 PZAS X 79 SEG/PZA = 790 SEG
790 SEG = 13.16 minutos

No Agrega Valor Agrega Valor
790 SEG =
13.16 minutos

Mapa del estado actual
• Condiciones reales de nuestra cadena de valor actual.
• Análisis, localizar desperdicios y eliminarlos
• Elaborar “mapa futuro” y aplicar mejoras requeridas para aprovechar
áreas de mejora detectadas durante el análisis.
No Agrega Valor Agrega Valor
Cuello de
botella
Operación
desbalanceada
Señalan Áreas de Oportunidad detectadas
en el proceso
• Señalan lo que no es IDEAL en el sistema.
790 SEG =
13.16 minutos

RECORDAR :Para realizar el mapa necesitamos lo siguiente.
• Obtener los datos del tiempo de ciclo para cada operación
del proceso.
• Obtener los datos de disponibilidad de cada equipo del
proceso (véase - mantenimiento productivo total).
• Obtener el tiempo de cambio de producto en cada operación
del proceso (véase – cambios rápidos de producto).
• Determinar los inventarios observados en cada etapa del
proceso, iniciando con el de materia prima, después los
inventarios en proceso y finalmente el de producto
terminado.
• Conocer la demanda del cliente, la forma en que pide y las
cantidades que solicita.
• Determinar cómo se preparan los pronósticos de compra, la
forma de pedir y las cantidades que se piden a los
proveedores.
• Comprender la secuencia de flujo del proceso y de la
información.

• Dibujar el símbolo correspondiente al cliente y conectarlo con
el símbolo de control de proceso mediante las flechas de
información.
• Escribir MRP, si la compañía corre MRP para la planeación de
los materiales.
• Dibujar las flechas de información hacia el proveedor.
• Conectar al proveedor con el almacén de materiales.
• Dibujar la secuencia de proceso y considerar los inventarios
intermedios.
• Dibujar el símbolo del proceso de control de información.
• Usando las casillas de proceso, hacer el siguiente segmento
del mapa: el de los procesos básicos de producción.
• Sumar los plazos de cada proceso y de cada triangulo de
inventario en el flujo de material para obtener una estimación
bastante precisa del plazo de entrega de la producción total.

ESTADO ACTUAL

3. - CREAR EL MAPA DE VALOR
FUTURO
Para dibujar el mapa de valor futuro consideramos los siguientes
puntos:
a) Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones
puedan estar una inmediatamente después de la otra.
b) Cuando no se puedan juntar las operaciones por alguna razón,
introducir supermercados para unir los flujos discontinuos.
c) Proponer eventos Kaizen para aplicar las herramientas Lean
conforme se necesiten.
d) Dibujar el mapa de estado futuro.
e) Dibujar el plano de la planta en el estado futuro

a) Desarrollar un flujo continuo
Para ilustrar el ejemplo, primero uniremos todas las
operaciones que permitan establecer un flujo
continuo para crear una célula de producción y lo
representaremos en el mapa futuro.
En este caso uniremos todas las operaciones en un solo
flujo procurando mover materiales de una estación a
otra.

b) Crear supermercados.
Como pudimos agrupar todas las operaciones sin ninguna
restricción, entonces procedemos a establecer los
supermercados, uno en el almacén de materiales y el otro
en el almacén de producto terminado.

d) Dibujar el mapa del estado futuro
4 – Realizar mejoras mediante la aplicación de eventos
kaizen

VALUE STREAM MAPPING (VSM)
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
(LEAN MANUFACTURING)
v 2020
FIN

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