1.
NO MORE

2.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 2
Avertissement
Ce document émane de la société Les Brigades du Marketing, agence de
conseil et de service en marketing, à découvrir à l’adresse
www.lesbrigadesdumarketing.com.
Le plus heureux des hasards a fait que des papillons ont bien voulu se poser
aux endroits où apparaissent des informations sensibles (noms de marques,
de clients, de prestataires ou d’intervenants, chiffres, etc.), nous aidant ainsi
à préserver leur confidentialité.
Pour contacter l’auteur de ce document, nous vous invitons à adresser un e-
mail à l’adresse suivante : contact@lesbrigadesdumarketing.com.

3.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 3
TABLES DES MATIERES
o Anatomie d’un projet
o Le phénomène de re-work
o Le re-work en chiffres chez nous
o Nos risques
o Nos facteurs clefs de succès
o Plan d’actions

4.
ANATOMIE D’UN PROJET
Côté Prestataire

5.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 5
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

6.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 6
Le client (DSG, Carrefour…) travail en amont à la définition de leurs stratégies, de
leurs priorités…
Une rencontre à lieu entre le client et ||||||||||||||||||||
• Workshop
• Kick off
Des documents décrivant le besoin sont rédigés par le client
La MOA confirme sa bonne compréhension du besoin
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

7.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 7
La MOA effectue une première analyse permettant d’évaluer entre autre :
• Le dimensionnement du projet
• La nature des développements (core ou spécifiques)
• La complexité des développements
• L’impact potentiel des développements sur la plate-forme et les outils
• La charge de travail
• Les délais à prévoir
• Les équipes IT impactées
• Le business unit concernées par le projet
Le résultat de l’analyse est un chiffrage du projet (en hommes et en coûts)
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

8.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 8
La MOA rédige un document de spécifications fonctionnelles à destination de la MOE
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

9.
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Une maquette de la fonctionnalité ou du projet est développée
L’observation de son comportement, au sein d’un environnement de pré-production,
permet d’estimer :
• Les effets de bords
• Les impacts sur les outils
• Les impacts sur la plate-forme
• Les bugs
• …/….
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

10.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 10
L’équipe MOE décompose le projets en lots.
Ces lots sont découpés en sprints
Le développement est réalisé sous forme d’une succession de sprints
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

11.
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Des Users Acceptance Tests sont réalisés dans un environnement dédié
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

12.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 12
Les utilisateurs s’expriment sur la conformité de ce qui a été développé avec leur
besoin initial, décrit dans l’expression de besoin.
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

13.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 13
Les développements réalisés sont mis en production
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

14.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 14
Une analyse post-projet est réalisée. Ses objectifs sont :
• Identifier les points d’amélioration pour les futures développements
• Repérer les erreurs à ne pas commettre à nouveau
• Collecter les besoins des développeurs pour améliorer la prestation
• Localiser les zones à risques de la plate-forme, de projets, de process…
• Cerner les zones de gaspillage potentiel
L’analyse post-projet peut s’effectuer ;
• Entre opérationnels et MOA
• Entre MOA et MOE
• Entre MOE et UAT
ANATOMIE D’UN PROJET- Coté ||||||||||||||||||||
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4
Dév
5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9

15.
ANATOMIE D’UN PROJET
Côté Prestataire (pour le compte ||||||||||||||||||||)

16.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 16
Les phases amont du projet sont sous-estimées voire court-circuitées
• Expressions de besoins très informelles
• Analyses trop rapide quand elles existent
• Spécifications quasi inexistantes
• Absence de prototypages
Les développements sont lancés directement
Une longue phase de « Tests / Recettage / Debugages / Mise en prod / Débugage »
permet, par itérations successives de comprendre et réaliser ce qui était demandé en
définitive
ANATOMIE D’UN PROJET
Expression
de besoin
Temps
1
Analyse
2
Spécification
3
Prototypage
4 5
Tests
6
Recettage
7
Mise en
production
8
Post mortem
9
Tests / Recettage / Derbugage / Mise en prod / Debugage
Dév

17.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 17
ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom
1
2
3
4
Les itérations visant à palier
l’absence des phases amont du
projet (analyse, spécifications,
etc.) s’enchaînent et obligent à
revenir constamment en arrière.
Le projet prend du retard

18.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 18
ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom
1
2
3
4
1
2
3
4
Le phénomène se répète.
Le projet continue à prendre du
retard
Les cycles d’itérations
continuent et alimentent un
cercle vicieux

19.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 19
ANATOMIE D’UN PROJET- Zoom
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Ce qui devait générer à un gain
de temps, alimente en réalité un
cycle rallongeant les délais de
réalisation des projets
Ce phénomène s’appelle
le re-work

20.
LE PHENOMENE DE RE-WORK
Notre ennemi commun

21.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 21
LE PHENOMENE DE RE-WORK
o Sur l’ensemble d’un cycle de vie d’un projet, 40% des économies peuvent être
réalisées au niveau de la conception de produit
Source : Gartner 2010

22.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 22
LE PHENOMENE DE RE-WORK
o Intervenir de manière pro active sur les erreurs identifiées dès la conception coûte
jusqu’à 100 fois moins cher qu’intervenir de manière réactive sur la phase
d’exploitation
o Si les erreurs identifiées ne sont pas traitées immédiatement, les coûts sont d’autant
plus importants que les corrections interviennent tard dans le processus de
conception
Source : Jupiter 2011

23.
LE RE-WORK EN CHIFFRES CHEZ NOUS
Dans un périmètre se limitant à la MOA et la MOE

24.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 24
LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 1 : ||||||||||||||||||||
o Phases amont
• Expression de
besoin faible
• Analyse trop
succincte
• Spec trop light
Coût réel
50 jours
FO : 30 jours
BO : 20 jours
Coût réel
(estimation interne)
20 jours
Ecart
30 jours
Ce qui s’est
réellement
passé
Ce qui aurait pu
se passer
Source : interne
Phases amont
• Expression de
besoin
• Analyse
• Spécifications

25.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 25
LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 2 : ||||||||||||||||||||
Coût réel
50 jours
Coût réel
(estimation interne)
15 jours
Ecart
35 jours
Ce qui s’est
réellement
passé
Ce qui aurait pu
se passer
Source : interne
Phases amont
• Expression de
besoin faible
• Analyse trop
succincte
• Spec trop light
Phases amont
• Expression de
besoin
• Analyse
• Spécifications

26.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 26
LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 3 ||||||||||||||||||||
Coût réel
20 jours
Coût réel
(estimation interne)
15 jours
Ecart
5 jours
Ce qui s’est
réellement
passé
Ce qui aurait pu
se passer
Phases amont
• Expression de
besoin faible
• Analyse trop
succincte
• Spec trop light
Source : interne
Phases amont
• Expression de
besoin
• Analyse
• Spécifications

27.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 27
LE REWORK EN CHIFFRES – Exemple 4 : ||||||||||||||||||||
Coût réel
10 jours
Coût réel
(estimation interne)
5 jours
Ecart
5 jours
Ce qui s’est
réellement
passé
Ce qui aurait pu
se passer
Phases amont
• Expression de
besoin faible
• Analyse trop
succincte
• Spec trop light
Source : interne
Phases amont
• Expression de
besoin
• Analyse
• Spécifications

28.
NOS RISQUES

29.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 29
NOS RISQUES
o La sous-estimation de la complexité de projets en apparence simples
o Le trop peu d’importance accordée aux phases amont des projets
o La déstabilisation de la roadmap par un nombre grandissant de « petits projets »
o La difficulté à se tenir à des priorités arrêtées
o La sous-évaluation de la nature cross-business units de certains projets
o Le déficit d’expérience dans certains types de développements
o Les évolutions des périmètres des projets en cours de projet

30.
NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES

31.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 31
NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES 1/2
o Organiser les points de synchronisation entre les équipes
o Attribuer la responsabilité de la solution technique, répondant au besoin, à la MOA et
non aux opérationnels
o Etre plus réalistes dans nos estimations
o Mieux gérer nos sprints :
• Moins remplir nos sprints
• Ne pas changer le contenu des sprints en cours de sprint
• Ne pas changer l’ordre des priorités à l’intérieur d’un sprint
• Finaliser 100% du sprint
• Ne pas reporter des tickets d’un sprint à l’autre
o S’astreindre à réaliser 100% du scope de chaque projet

32.
CONFIDENTIAL | LA SOCIETE | 2016 | PAGE 32
NOS FACTEURS CLEFS DE SUCCES 2/2
o Institutionnaliser les phases de validations intermédiaires :
• Signature du dossier projet par le sponsor
• Approbation de l’expression de besoin par la MOA
• Organisation d’une réunion simple, d’un kick off, voire d’un workshop par la MOA, avec les utilisateurs, en
fonction de la complexité du projet
• Approbation des spécifications de la MOA par la MOE et l’Infra
• Priorisation conjointe par la MOA et les utilisateurs avant les sprints (pas pendant)
• Acceptation des développements par les utilisateurs en UAT
• Signature d’un document de recettage par les utilisateurs
• Approbation de la mise en production par le product owner et les utilisateurs
o Exploiter les phases de post-mortem pour appendre ensemble.
o Accueillir chaque erreur comme une occasion de progresser ensemble