1. ORGANIZACION

2. ORGANIZACION
•La Organización en el Proceso Administrativo se
refiere a los siguientes aspectos:
•- Estructurar e Integrar los recursos (humanos,
físicos, financieros, tecnológicos) con los niveles
institucionales de la organización.
•- Establecer relaciones entre todos para alcanzar
los objetivos.

3. QUE ES ORGANIZAR?
-Proceso de agrupar actividades necesarias
para llevar a cabo la planificación, asigna
autoridad, responsabilidad y funciones.
-Se crea la Estructura organizacional.
-Organizar es repartir los recursos para
alcanzar los objetivos estratégicos.
-La estructura organizacional es la manera
de dividir, organizar y coordinar las
actividades.

4. ORGANIZACION
 Definición.
Organización es el establecimiento de la
estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la
determinación de jerarquías, disposición,
correlación y agrupación de actividades,
con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social.

5. Elementos del Concepto
 Estructura. La organización implica el
establecimiento del marco fundamental en el que
habrá el grupo social, ya que establece la
disposición y la correlación de las funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
Sistematización. Las actividades y recursos de la
empresa, deben de coordinarse racionalmente
para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y
responsabilidades. En la organización surge la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a
fin de promover la especialización.

6. Elementos del Concepto
 Jerárquica. La organización, como
estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los
objetivos básicos de la organización es
establecer los métodos más sencillo para
realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

7. Importancia de la Organización
 Es de carácter continuo; jamás se
puede decir que ha terminado, dado
que la empresa y sus recursos están
sujetos a cambios constantes
(expansión, contracción, nuevos
productos, etc), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar
cambios en la organización.
 Es un medio a través del cual se
establece la mejor manera de lograr
los objetivos del grupo social.

8. Importancia de la Organización
 Suministra los métodos para que se
puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de
esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia de las
actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de
esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

9. Especialización del Trabajo y
Departamentalización
• División o especialización del trabajo son
sinónimos.
•Es la primera actividad en cualquier organización.
•Luego de dividir el trabajo se agrupa para
coordinar las tareas comunes, que puede ser :
Funcional, Por productos, Geográfica, por
Procesos y por clientes

10. PROCESO DE ORGANIZACION
• Posteriormente se debe analizar:
• La jerarquía, que se refiere a la cadena jerarquica,
línea de autoridad asociada a dos principios: la unidad de
mando y el principio escalar. La unidad de mando significa
que cada empleado se debe subordinar a un solo jefe. Y el
principio escalar se refiere a las líneas claramente
definidas de autoridad.

11. AMPLITUD ADMINISTRATIVA
•También llamado amplitud de control, es el número de
empleados que debe reportar a un cargo jerárquico. La
amplitud estrecha genera costos administrativos
mayores y la extensa lo contrario.
La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y
la habilidad y experiencia de los empleados.
Será estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador
y será extensa cuando es un trabajo rutinario y
previsible.

12. 64 512 1.728
AMPLITUD DE CONTROL
AMPLITUD
1:4 AMPLITUD
1:8
AMPLITUD
1:12
16 64 144
4 8 12
Presidente
Directores
Gerentes
Supervisores
256 3.096 20.736
Empleados no Administrativos

13. DOWNSIZING
Es una forma de reorganización o reestructuración de
las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la
planta de personal para mantener la competitividad.
Es una reducción de la planta de personal, pero, en
general expresa una serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo)
y/o al rethinking (repensar la organización).

14. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
El grado de descentralización o centralización se
refiere a que si en la cima o base de una
organización se concentra la autoridad para tomar
decisiones.
La centralización promueve las decisiones en la cúpula
de la organización y sus ventajas son:
- Control, mejor método de control y coordinación de
las actividades y recursos.
- Costos, menores costos.
- Nuevas tecnologías, la información se transmite con
mayor rapidez.

15. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
La agilidad en la atención de las necesidades del cliente
ha llevado a la descentralización, y sus ventajas son:
- Agilidad, rapidez en la atención de los clientes.
- Independencia, creatividad en las decisiones.
- Nuevas tecnologías, se descentralizan las decisiones
y se centraliza el control de resultados.

16. FORMALIZACION
La formalización es el grado en que las
actividades de una organización están
estandarizadas y medida en la cual el
comportamiento de los empleados se guía
con una serie de reglas y procedimientos.
Formalización alta, entonces poca decisión
de los empleados, sabe lo que tiene que
hacer.
Formalización baja, entonces hay mayor
libertad de decisión de los empleados, buen
criterio.

17. DISEÑO ORGANIZACIONAL
MISION
OBJETIVOS
Definición del tipo de
Negocio
Objetivos y Metas a
alcanzar
ESTRATEGIAS
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Modo de conseguir objetivos
Determinar Estruct.
Organizacional
PERSONAS Adecuar Capacidades,
Habilidades

18. DISEÑO ORGANIZACIONAL
El Diseño Organizacional, determina
la estructura organizacional mas
adecuada al ambiente, estrategia,
tecnología, personas, actividades y
tamaño de la organización.
Los dos extremos del diseño
organizacional son los diseños
mecanicistas y diseños orgánicos.

19. DISEÑO MECANICISTAS
El ejemplo clásico es la Burocracia, con
autoridad centralizada, muchas normas y
procedimientos, amplitud administrativa
estrecha y minuciosa división del trabajo.
Las desventajas:
- Visión estrecha por la excesiva división y
especialización del trabajo.
- Falta de iniciativa de las personas
- Excesivo papeleo
- Enfasis en los cargos antes que las
personas

20. DISEÑO ORGANICO
La autoridad es descentralizada, pocas
normas y procedimientos, amplitud
administrativa amplias y poca división del
trabajo.
Las características son:
- Capacidad de aprender y adaptarse a los
cambios.
- Flexibilidad en la estructura
organizacional y pocos niveles
- Se valora la innovación y creatividad
- Enfasis en las personas y se valora la
capacitación y conocimiento.

21. FACTORES QUE AFECTAN
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los más importantes son:
AMBIENTE: Se debe tomar en cuenta tanto
el ambiente interno como externo.
Se debe considerar las variaciones del
ambiente, los cambios que podrían ocurrir.
Los organigramas deberán ser flexibles y
adecuados al mercado.

22. OTROS FACTORES
ESTRATEGIA: Sabemos que existe
estrategia de estabilidad, de crecimiento y
de achicamiento, en función a ello se
determina el organigrama.
TECNOLOGIA: Latecnología es la
combinación del conocimiento (know-how),
equipos (hardware) y métodos de trabajo
(software)

23. OTROS FACTORES
TAMAÑO: Es la que más afecta en el diseño
organizacional.
PERSONAS: La formación de las personas,
capacitación, entrenamiento.
Cuanto menor es el grado de conocimiento
y el trabajo es mas muscular será un diseño
mecanicista.
Cuando mayor es el grado de conocimiento,
el diseño será orgánico

24. ENFOQUE FUNCIONAL
También llamado Departamentalización funcional, en esta
estructura, las unidades organizacionales (divisiones y
departamentos) se forman dé acuerdo con la principal
función especializada. Normalmente se aplica en
organizaciones que aplican el trío de producción,
comercialización y finanzas.
Sus ventajas son: buena coordinación
intradepartamental, especialidad técnica y bajos costos
administrativos.
Sus desventajas: Visión de especialistas, autoridad
limitada, objetivos específicos, especialización y falta de
coordinación interdepartamental.

25. ENFOQUE DIVISIONAL
Se utiliza cuando los departamentos se agrupan en
divisiones, cada división se crea como una unidad
autosuficiente que genera un producto o servicio. En esta
estructura basada en productos y servicios cada división
desempeña las funciones necesarias.
Sus ventajas son la focalización en el producto o
servicio, autonomía en la toma de decisiones, respuesta
rápida y flexible en ambientes inestables y variables.
Las desventajas son duplicación de recursos,
especialización del producto que produce limitación, cada
producto tiene objetivos

26. ENFOQUE BASADA EN CLIENTES
Es otra variable de la estructura divisional, la
departamentalización por clientes, la organización se
estructura en unidades alrededor de las características
de los clientes o mercados.
La misma estructura puede aplicarse al área geográfica.
Las desventajas son: duplicación de recursos y la
organización se vuelve mas compleja.

27. ENFOQUE BASADA EN PROCESOS
Es otra variable de la estructura divisional, la
departamentalización por procesos, la organización se
amolda al proceso y flujograma.
Cada unidad sigue la cadena de valos, donde hay un
proveedor y un cliente.
Pero no existe buena coordinación, existe muca
fragmentación y especialización. No hay una
responsabilidad general y existe un aislamiento de los
sectores.

28. ENFOQUE MATRICIAL
Es la combinación de la estructura funcional y divisional.
Las ventajas son: obtener ventajas de las estructuras
funcionales y de producto mientras busca disminuir las
debilidades y limitaciones, hay una coordinación
intensiva, cooperación y especialización con
coordinación.
Como desventajas se tiene que puede haber confusión
debido a la dualidad de mando, hay conflicto y tensión y
hay disputas de recursos.

29. OTROS ENFOQUES
Estructura basada en equipos, los equipos de trabajo
pueden ser multifuncionales o de varios departamentos
que se agrupan para resolver problemas.
Las ventajas son una focalización externa, comunicación
directa, autogestión, autosuficiencia y agilidad.
Las limitaciones son la necesidad de una nueva
mentalidad de las personas, necesidad de soporte de
staff y doble subordinación.
Estructuras Híbridas, en las grandes empresas no
siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura,
sino que existe una mezcla y son llamadas
organizaciones híbridas.

30. OTROS ENFOQUES
Organizaciones Virtuales
Son llamadas no territoriales o no físicas. Donde no
existen oficinas, ni personal de apoyo, con el desarrollo
de la TI trabajan en red.

31. REINGENIERIA
Modelo de negocios para abordar cambios en las
organizaciones. Incorpora estrategia corporativa,
visión de procesos, personal y tecnología para
lograr mejorar el desempeño de los indicadores
claves y crear una ventaja competitiva sustentable
en el tiempo.
También se puede definir como la revisión
fundamental y rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, servicio y velocidad.

32. REINGENIERIA
Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato
que la competencia sin importar la ubicación de ésta,
ya sea en el interior del país o en el exterior. Por
tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más
económicos los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la Reingeniería es el proceso y no la
empresa.

33. OUTSOURCING
También llamado terciarización y se define como la
contratación de terceros para ejecutar parte o la
totalidad de determinadas funciones de la
organización.
Con la terciarización se consigue:
-Reducir costos, ya que las economías de escala
reducen los costos unitarios.
-Calidad, las empresas especializadas lo hacen
mejor.
Core Business, toda organización debe realizar la
actividad esencial, ligada a su misión y objetivos

34. RECURSOS HUMANOS
La administración de recursos humanos es primordial en
una organización ya que es el activo más importante.
El proceso de administración de rrhh sigue los siguientes
pasos:
Selección, Corresponde a la planificación de rrhh,
Capacitación y Desarrollo
. En esta etapa la capacitación y el desarrollo un método
es la rotación de puestos, mejorar las habilidades y
autoeficiencia de los trabajadores.
Evaluación del Desempeño
Sistemas de Recompensa

35. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es la percepción común que
comparten los miembros de la organización.
Cultura organizacional representa las normas informales
no escritas que orientan el comportamiento de los
miembros de una organización diariamente y dirigen sus
objetivos hacia la consecución de los objetivos
organizacionales.
Cada organización tiene su propia cultura.
-Creación de la Cultura
-Mantenimiento de la Cultura

36. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
•Toda empresa consta necesariamente
de una estructura organizacional o
una forma de organización de acuerdo
a sus necesidades (teniendo en cuenta
sus fortalezas), por medio de la cual
se pueden ordenar las actividades, los
procesos y en si el funcionamiento de
la empresa.

37. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Es importante conocer que clase de
estructuras organizacionales utilizan las
diferentes empresas, saber porque y como
funcionan, que ventajas y desventajas
poseen, que interés persiguen cada una de
ellas y si se acomodan a las necesidades
de las organizaciones

38. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 La estructura organizacional es como los
diferentes patrones de diseño para organizar una
empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.
 Para seleccionar una estructura adecuada es
necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura
organizacional que mas se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura
deberá acoplarse y responder a la planeación)

39. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Debe reflejar la situación de la organización
– por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de
sistema de producción, el grado en que su
entorno es complejo y dinámico, etc.”

40. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FORMAL
 Una organización formal es la constituida por una
sanción oficial para lograr objetivos determinados,
en ocasiones se le cita como una jerarquía de
puestos; existen cuatro componentes básicos en
la organización formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
 b) Las personas que son asignadas y
ejecutan este trabajo divisionado.
 c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
 d) Las relaciones entre las personas ó las
unidades las unidades trabajo-personas.

41. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FORMAL
 Toda organización pretende alcanzar
objetivos. Un objetivo organizacional es una
situación deseada que la empresa intenta
lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se
convierte en real y actual, por lo tanto, el
objetivo deja de ser deseado y se busca
otro para ser alcanzado.

42. ESTRUCTURA LINEAL
Esta forma de organización se conoce también como
simple y se caracteriza por que es utilizada por
pequeñas empresas que se dedican a generar uno o
pocos productos en un campo específico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo
de organización, el dueño y el gerente son uno y el
mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de
mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara;
además la relación entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual
manera presenta desventajas como el hecho de la
especialización, “se dificulta encontrar a un buen
gerente puesto que se requiere un conocimiento
general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo
a la planeación, la investigación y el control”

43. ESTRUCTURA MATRICIAL
 Esta estructura consiste en la agrupación de los
recursos humanos y materiales que son asignados de
forma temporal a los diferentes proyectos que se
realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias
áreas de la organización con un objetivo en común: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusión del
mismo.
 Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes;
un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es
decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de
Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un
equipo de proyectos se llaman gerentes de
subproyectos y son responsables de manejar la
coordinación y comunicación entre las funciones y
proyectos

44. ESTRUCTURA MATRICIAL
 No todas las empresas son aptas para
desarrollar este tipo de organización, por eso
es necesario tener en cuenta las siguientes
condiciones:

 1.) Capacidad de organización y coordinación y
procesamiento de información.
 2.) Se necesita contar con buen capital.
 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los
aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una
estructura de autoridad doble para mantener
ese equilibrio.

45. ESTRUCTURA POR
DEPARTAMENTALIZACION
Esta estructura consiste, como su nombre lo
indica, en crear departamentos dentro de una
organización; esta creación por lo general se
basa en las funciones de trabajo
desempeñadas, el producto o servicio ofrecido,
el comprador o cliente objetivo, el territorio
geográfico cubierto y el proceso utilizado para
convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el
agrupamiento que mejor contribuiría al logro
de los objetivos de la organización y las metas
de cada departamento. De acuerdo a lo anterior
la departamentalización se puede dar de varias
formas:

46. ESTRUCTURA POR
DEPARTAMENTALIZACION
 Funcional:
 Una compañía que está organizada
funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de
pasos, procesos o actividades que se llevan a
cabo para obtener un determinado resultado final.
Por Producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean
bienes o servicios; esta forma de organización es
empleada en las grandes compañías donde cada
unidad que maneja un producto se le denomina
“divisiones” estos poseen subunidades necesarias
para su operación.

47. ESTRUCTURA POR
DEPARTAMENTALIZACION
Territorio
 Esta se da ya que algunas compañías
encuentran que sus operaciones se adaptan
de una mejor manera a grandes cadenas
organizacionales basadas en zonas
geográficas determinadas donde su
empresa tiene cobertura, como las grandes
cadenas de hoteles, compañías telefónicas,
entre otras, que están divididos y
organizados sobre la base de su ubicación

48. ESTRUCTURA POR
DEPARTAMENTALIZACION
 Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organización
busca alcanzar, puede también ser utilizada para
agrupar empleados. La base de esta
departamentalización está en el supuesto de que
los clientes en cada conjunto tienen problemas y
necesidades comunes que pueden ser resueltos
teniendo especialistas departamentales para cada
uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se
adapta y se subdivide agrupándose el personal
para cumplir las funciones necesarias para
satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

49. ESTRUCTURA CIRCULAR
 Son aquellas donde los niveles de
autoridad son representados en círculos
concéntricos, formados; por un cuadro
central, que corresponde a la autoridad
máxima de la empresa, y en su alrededor
círculos que constituyen un nivel de
organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a
los jefes inmediatos, y se les liga con las
líneas que representa los canales de
autoridad y responsabilidad.

50. ESTRUCTURA HIBRIDA
Esta estructura, reúne algunas de las características
importantes de las estructuras anteriormente vistas, la
estructura de una organización puede ser de enfoque
múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de
productos y función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente
cuando las empresas crecen y tienen varios productos
o mercados, es característico que las funciones
principales para cada producto o mercado se
descentralicen y se organicen en unidades
específicas., además algunas funciones también se
centralizan y localizan en oficinas centrales cuya
función es relativamente estable y requiere economías
de escala y especialización profunda.

51. ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES
 Se caracteriza por la concentración de la
autoridad en una persona ó grupo de
personas que son, en la mayoría de los
casos, fundadores de la empresa, que se
ocupan de la totalidad de las decisiones
y funcionamiento de la estructura
Organizacional; en el siguiente
organigrama se observa gráficamente
esta clase de estructura.

52. ESTRUCTURA MONOFUNCIONALES

53. ESTRUCTURA JERARQUICA
 También conocida como
departamentalización funcional, es la mas
difundida y utilizada ya que representa a la
organización estructural. Esta estructura, se
podía llamar tradicional ya que predomina
en la mayor parte de las organizaciones
tanto privadas como públicas, se
fundamenta en los principios de la teoría
clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de
estructura es el siguiente:

54. ESTRUCTURA JERARQUICA

55. ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL
 Son estructuras surgidas de las limitaciones de las
estructuras piramidales ante los retos de
organización de los grandes organismos, estas
estructuras están basadas en matrices las cuales
se forman con las líneas verticales de la autoridad
y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un
proyecto específico, en la intersección de las
líneas se da una contribución o apoyo de carácter
funcional, ya que, por ejemplo el gerente de
finanzas apoya, en esa área de especialidad al
responsable de un determinado proyecto, en cual
conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por
esta razón son también conocidos como
“matriciales, por equipos ó por proyectos

56. ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL

57. RELACIONES EN LA
ORGANIZACION
 Consideramos importante para la
elaboración de los manuales
administrativos, el análisis detallado de las
relaciones Organizacionales, pues estas son
en sí, las que a través de los manuales, se
norman y se regulan para la consecución de
los objetivos de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al
analista un panorama claro sobre el cual
debe elaborar los manuales administrativos

58. RELACIONES FORMALES
 Se consideran así a las relaciones que se
dan dentro de la estructura Organizacional,
y que permiten efectuar las funciones y
actividades, establecen la autoridad y las
jerarquías, o sea, las relaciones entre
superiores y subordinados, entre personas
del mismo nivel ó en el departamento en
niveles diferentes, entre personas que
pertenecen a la empresa y quienes están
fuera de ella.

59. RELACIONES FORMALES
La autoridad así formada a dado origen a la
expresión “ autoridad de línea”. Esta línea
de autoridad consiste en una serie continua
de escalones de autoridad ó rangos que
constituyen las jerarquías existentes en toda
clase de organizaciones.
 Por otro lado y como apoyo a los niveles
ejecutivos, existe la “autoridad staff”.

60. RELACIONES FORMALES

61. RELACIONES NO FORMALES
Son todas las relaciones establecidas entre
las múltiples unidades de organización y que
representan relaciones no marcadas ni
vinculadas con la estructura Organizacional,
pero que representan un apoyo importante a
las relaciones formales para conseguir los
objetivos marcados.


62. ORGANIGRAMAS
 El organigrama puede describirse como un
instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y la
acción practica.
 Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y
finalidades.
 1. Representa las diferentes unidades que
constituyen la compañía con sus respectivos
niveles jerárquicos.

 2. Refleja los diversos tipos de trabajo,
especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de
responsabilidad o función.

63. ORGANIGRAMAS
 3. Muestra una representación de la
división de trabajo, indicando:
 a. Los cargos existentes en la compañía.
 b. Como estos cargos se agrupan en
unidades administrativas.
 c. Como la autoridad se le asigna a los
mismos

64. CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA
Un organigrama puede contener diversos datos,
 1.Títulos de descripción condensada de las
actividades. Esto incluye generalmente el nombre
de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente
ejecutivo, consejo de organización, etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos
especiales)

66. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las
horizontales señalan especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del
recuadro indica mando.

67.  Cuando la línea llena se coloca a los lados de la
figura geométrica indica relación de apoyo.

68. DIRECCION

69. DIRECCION
•La Dirección en el Proceso Administrativo se refiere a
los siguientes aspectos:
•- Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un
propósito común.
•- Comunicarse y Negociar con las personas para
obtener consenso.
•- Orientar, Liderar y Motivar a las personas.

70. QUE ES DIRECCION?
- Dirección es la función administrativa que se
refiere a la relación interpersonal del administrador
o profesional con sus subordinados.
- La Dirección está en todos los niveles jerárquicos
de la organización.
- Todo aquel que tiene subordinados realiza la
función de Dirección.
- En el nivel institucional será Director, en el nivel
intermedio Gerente y en el nivel operacional
Supervisor.

71. CONCEPTOS DE DIRECCION
• Proceso de guiar las actividades de los
miembros de la organización hacia los objetivos
deseados.
• Dirigir significa interpretar los planes para las
personas y dar las instrucciones y orientación
acerca de cómo ejecutarlos y garantizar la
obtención de resultados.

72. ESTILOS DE DIRECCION
• La Teoría del comportamiento humano nos indica
(según McGregor) que la naturaleza de las personas
tiene los siguientes extremos:
•- Teoría X
•- Teoría Y
En base a estos supuestos surge los dos estilos de
Administración que son :

73. ESTILO ADMINISTRATIVO SEGÚN LA TEORIA “X”
• Existe una vigilancia y fiscalización de las personas.
•Desconfianza en las personas.
•Imposición de Normas y Reglamentos.
•No se delega.
•Centraliza las decisiones.
•Autocracia y Mando
•Rutinario
•Personas como recurso productivo

74. ESTILO ADMINISTRATIVO SEGÚN LA TEORIA “Y”
• Autocontrol u Autodirección.
•Confianza en las personas.
•Libertad y Autonomía.
• Se delega.
•Descentraliza las decisiones.
•Democracia y Participación.
•Creativo
•Personas como socios.

75. TEORIA “Z”
Surge la Toría Z como un esquema de administración
adoptado por los japoneses.
Su máxmo exponente y divulgador es OUCHY.
En esta teoría la filosofía del empleo es a largo plazo,
escensos en carlos lateralesdesarrollo de la carrera,
participación y concenso en la toma de desiciones e
involucramiento de las personas.

76. GRUPO DE TRABAJO
El grupo de trabajo se puede definir como un conjunto de
dos o más individuos que. Puede existir grupos formales,
informales o temporales.
El grupo de trabajo tiene las siguientes características:
-El grupo está en un ambiente y sabe por que existe
-El grupo desarrolla guías y procedimientos grupales
para tomar las decisiones.
-El grupo se organiza para que cada mienbro
contribuya.
El grupo proporciona mejor comunicación y los miembros
aprenden a enfrentar conflictos internos.

77. EQUIPOS DE TRABAJO
El equipo comienza cuando llega el límite máximo de un
grupo. Equipo es un conjunto de personas con
habilidades complementarias que trabajan en conjunto
para alcanzar un propósito común del cual son
responsables colectivamente.
La diferencia entre equipo y grupo de trabajo esta en:
Objetivo – Sinergia – Responsabilidad y Habilidades.
Los equipos se utilizan para : Presentar propuestas,
para que cumplan tareas y para investigación y acelerar
la implementación de un proyecto.

78. EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte
de los trabajadores para alcanzar metas de la organización
con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra
parte, los administradores están dispuestos a renunciar a
parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores
y equipos.

79. ELEMENTOS DE LA DIRECCION
Los tres elementos son:
- Motivación
- Comunicación
- Liderazgo

80. MOTIVACION
Debemos considerar que:
- Las personas difieren entre sí.
- Las personas tienen similitudes.
- Las personas desean y aspiran tener
responsabilidades.
Una técnica para motivar a las personas es:
- Entender a las personas.
- Aclarar los resultados esperados.
- Fomentar oportunidades de participación.
- Recompensar el desempeño deseado.
- Tratar de ser justo, equitativo y ecuánime.

81. COMUNICACION
Es la transferencia de información del emisor al receptor.
La comunicación se requiere para:
-Establecer y diseminar los objetivos de la Empresa
-Elaborar planes, objetivos y metas para su logro.
-Organizar los RRHH en la forma más efectiva y
eficiente
-Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la
Empresa.
-Dirigir, conducir, motivar y crear un clima en el que
las personas deseen contribuir a la Empresa.
-Controlar el desempeño

82. COMUNICACION
Una técnica para lograr excelencia en las
comunicaciones sería la siguiente:
- Saber lo que se desea decir.
- Conocer a la audiencia.
- Obtener atención favorable.
- Comprensión del mensaje.
- Obtener y dar retroinformación.

83. LIDERAZGO
Liderazgo es el proceso de influir sobre las personas para
que intenten con disposición y entusiasmo lograr
objetivos.
Existen tres tipos de liderazgo básicos:
-Líder autocrático: Orientado hacia la producción,
sus palabras son órdenes y no hay derecho a
opinar o contradecir.

84. LIDERAZGO
-Líder Anárquico o Facilista: Descuida la producción
en procura de lograr un buen ambiente de trabajo y
armonía entre su personal. Le da poca importancia a
su poder ya que depende de las decisiones de sus
subordinados para fijar sus objetivos y la forma de
lograrlos.
-Líder Democrático o participativo: Tipo de líder ideal
ya que toma en cuenta la producción y el bienestar y
buen ambiente de su personal. No toma decisiones
solo y motiva para que participen en las decisiones.

85. MOTIVACION ORGANIZACIONAL
 La motivación es inducir a las personas para
actuar de un modo deseado, orientandolos
hacia el logro de los objetivos.
 La motivación es el resultado de integrar el
esfuerzo a los objetivos organizacionales.
Los tres elementos de la motivación son
esfuerzo, objetivos organizacionales y
necesidades individuales.
 El profesional motiva a sus subordinados
para actuar de la manera deseada.

86. MOTIVACION ORGANIZACIONAL
 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de
Maslow, que dice: que la persona tiene 5
necesidades:
 Necesidades Fisiológicas (hambre – sed – sueño –
necesidades fisiológicas)
 Necesidades de Seguridad (seguridad – protección
– estabilidad de las personas)
 Necesidades Sociales (afecto – amistad – amor –
integración – relaciones humanas)
 Necesidades de estima (respeto a sí mismo –
autonomía – prestigio – consideración)
 Necesidades de autorealización ( crecimiento
personal – realización)

87. TEORIA DE MASLOW
 La teoría de Maslow indica que se tiene las
tres necesidades ERC (existencia –
relaciones – crecimiento).

88. TEORIA DE METAS Y OBJETIVOS
 El hecho de establecer objetivos nos permite
desarrollar, negociar y formalizar metas que una
persona se responsabiliza por alcanzar.
 Locke saca las siguientes conclusiones:
Los objetivos mas dificiles nos conducen a mejor
desempeño, pero deben ser realistas.
Los objetivos deben ser específicos y no
indefinidos para tener un mejor desempeño.
Para un mejor resultado debe participar el
individuo en la fijación de objetivos .
Retroalimentación, el conocimiento de
resultados motiva a las personas para un mejor
desempeño.

89. TEORIA DEL REFORZAMIENTO
 Esta teoría indica que el refuerzo a una
acción determina el tipo de comportamiento
de las personas.
 Existen cuatro estrategias:
 Refuerzo positivo - Premios a las actirudes +
 Refuerzo negativo - Dejar de sancionar
 Castigo - Por infracciones
 Extinción - Que el entorno de personas no
apruebe las malas tareas.

90. TEORIA DE LA EQUIDAD
 Indica que todo se reduce a un sistema de
contribución y recompensa. Las personas
contribuyen con su trabajo y la organización
con su recompensa.
 Puede haber desigualdad, recompensa
mayor o menor

91. TEORIA DE LA EXPECTATIVA
 Esta teoría de Vroom, se concentra en tres
relaciones:
Relación entre esfuerzo y desempeño -
Relación entre desempeño y recompensa
Relación entre recompensa y objetivos
personales

92. APLICACIONES PRACTICAS
 Podemos citar las siguientes:
 Recompensa monetarias
 Enriquecimiento del Trabajo
 Flexibilización del horario de trabajo
 Nominación pública
 Reconocimiento del trabajo