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TEORÍA
DE
RESTRICCIONES
Ed. D. Juan Manuel Carrión
Delgado
AGENDA
5.1 Introducción
5.2 Eliminación de restricciones físicas y
políticas
5.3 El modelo Tambor-Amortiguador-Soga
(DBR)
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LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
TOC
 La Teoría de Restricciones fue descrita por primera vez por Eli
Goldratt al principio de ...
CONCEPTO DE LOS SISTEMAS
 Las organizaciones y los sistemas existen para un
propósito.
 El propósito es alcanzado mejor ...
HAY UN ACOPLAMIENTO MÁS
DÉBIL
 Las diversas capacidades del
acoplamiento, la carga de trabajo,
la variación normal y la c...
RESTRICCIONES
Se identifican 2 tipos de restricción:
Las restricciones físicas que normalmente se
refieren al mercado, e...
TIPOS DE RESTRICCIÓN
 Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está
limitada por el mercado. Satisfacerla...
LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
(TOC)
1. La capacidad de cualquier proceso de fabricación es
limitada por su recurso de capacid...
LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
(TOC)
4. Ningún proceso de fabricación secuencial puede trabajar más
rápidamente que su operaci...
LA META
 La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las n...
EL MODELO DE THROUGHPUT
 TOC usa las siguientes mediciones de rendimiento:
1. El Throughput: la utilidad marginal sobre c...
LA META
 La Meta de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox es una novela que
ilustra las teoría de restricciones.
 Una excursión de...
IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN
 En la meta, Herbie ( el excursionista más lento)
llevaba una carga enorme.
 No había distanc...
LA VARIACIÓN IMPIDE LA UTILIZACIÓN
AL 100%
 La variación en el tiempo de procedimiento y el tiempo
de transferencia del m...
SISTEMA DBR
 Es un proceso interactivo, que podríamos describir
simplificada mente de la siguiente manera:
 Programar la...
DBR
Lanzamientos de
trabajo
Estación de trabajo
1
Estación de trabajo
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Estación de trabajo
3
(restricción)
Estación de tr...
DRB Y KANBAN
 DRB es ideológicamente similar a Kanban.
 Cuadros de Kanban y kanban.
 Haga partes solamente en respuesta...
PASOS DEL TOC PARA LA MEJORA
CONTINUA
Paso 0. Identificar la meta del sistema u organización.
Paso 0.5. Establecer una man...
PASO 1: IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA.
 Determinar cuáles son los recursos que limitan el
funcionamiento del sis...
PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA.
Si la restricción es una máquina:
 Se le deben asignar los operarios más háb...
PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA.
Si la restricción está en el mercado (no hay ventas
suficientes):
 Asegurars...
PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA.
Si la restricción es una materia prima (el abastecimiento
es menor que las ne...
PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.
 Este paso consiste en obligar al resto de los recursos
a funcionar...
PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN DEL
SISTEMA
Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. E...
ELEVAR LA RESTRICCIÓN: LA TÉCNICA
DE MANUFACTURA ESBELTA
 Muchas técnicas de Manufactura Esbelta pueden mejorar la
capaci...
TÉCNICAS PARA ELEVAR LA
RESTRICCIÓN
1. Análisis del flujo de valor VSM
2. Procesamiento en lotes pequeños y una sola pieza...
PASO 5. VOLVER AL PASO 1
 En cuanto se ha elevado una restricción debemos
preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahor...
LOS 5 PASOS APLICADOS A LAS
OPERACIONES DE FLUJO.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
AMORTIGUADORES ADICIONALES
EJERCICIO
 Aplique los 5 pasos del TOC en el mejoramiento de su proceso.
 Identifique el sistema que va a analizar
 Ide...
PASO 1. IDENTIFICAR LAS
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA
PASO 2. EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN
DEL SISTEMA
PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA
RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.
PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN DEL
SISTEMA.
PASO 5. SI LA RESTRICCIÓN ES
MEJORADA, IR DE NUEVO AL PASO 1.
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  1. 1. TEORÍA DE RESTRICCIONES Ed. D. Juan Manuel Carrión Delgado
  2. 2. AGENDA 5.1 Introducción 5.2 Eliminación de restricciones físicas y políticas 5.3 El modelo Tambor-Amortiguador-Soga (DBR) 5.4 Aplicaciones en ingeniería industrial
  3. 3. LA TEORÍA DE RESTRICCIONES TOC  La Teoría de Restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80´s desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.  Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.  Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven en la velocidad del paso más lento.  En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuello de botella”.
  4. 4. CONCEPTO DE LOS SISTEMAS  Las organizaciones y los sistemas existen para un propósito.  El propósito es alcanzado mejor con la cooperación de múltiples elementos independientes ligados juntos.  Cada acontecimiento ligado depende en un cierto modo de los otros acoplamientos.  El dueño del sistema determina el propósito.  Cada sistema tiene relativamente pocas restricciones.
  5. 5. HAY UN ACOPLAMIENTO MÁS DÉBIL  Las diversas capacidades del acoplamiento, la carga de trabajo, la variación normal y la carga cambiante hacen posible balancear todo el sistema.  Un elemento del sistema es más débil  Cuando el sistema entero depende de la cooperación de todos los elementos, el acoplamiento más débil determina la fuerza de la cadena.
  6. 6. RESTRICCIONES Se identifican 2 tipos de restricción: Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Las restricciones de política que normalmente se encuentran a tras de las físicas. Por ejemplo: reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.
  7. 7. TIPOS DE RESTRICCIÓN  Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).  Restricción de Materiales: Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.  Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad no satisface la demanda requerida de ellos.  Restricción de Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en el sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.  Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. Fomentar la optimización local.  Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamiento del personal. la actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia de trabajar los fácil.
  8. 8. LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) 1. La capacidad de cualquier proceso de fabricación es limitada por su recurso de capacidad restringida (restricción) 2. El tiempo perdido en la restricción se pierde para siempre (costos de oportunidad) 3. La variación imposibilita el 100% de utilización.
  9. 9. LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) 4. Ningún proceso de fabricación secuencial puede trabajar más rápidamente que su operación más lenta. 5. La operación más lenta es la restricción (1) Esta fábrica puede hacer solamente 15 unidades por hora. (2) Trabajar la operación A para alcanzar 100% de utilización generará una cantidad grande de inventario. (3) C no puede alcanzar más que la utilización del 75%. Operación A 25/hora Operación B 15/hora Operación C 20/hora
  10. 10. LA META  La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, proveedores, empleados, el entorno y accionistas.  Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
  11. 11. EL MODELO DE THROUGHPUT  TOC usa las siguientes mediciones de rendimiento: 1. El Throughput: la utilidad marginal sobre cada venta real. 2. Inventario: El dinero que invertimos en artículos que planeamos vender.  La contabilidad de costos trata el inventario como un activo. Bajo TOC, menos inventario es mejor. 3. Gasto de operación: Dinero que gastamos para convertir existencias en el Throughput.  Cualquier gasto que no convierte existencias en Throughput es desperdicio bajo el enfoque de Manufactura Esbelta.
  12. 12. LA META  La Meta de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox es una novela que ilustra las teoría de restricciones.  Una excursión de Boy Scouts utiliza una fila de los muchachos para representar un proceso.  Distancia entre los excursionistas = WIP  Los excursionistas detrás de la persona más lenta (restricción) no puede moverse más rápidamente (trabajan con menor capacidad) que la persona más lenta.  Si los excursionistas delante de la persona más lenta caminan lo más rápido posible (trabajan a capacidad completa), la longitud de la columna (WIP) aumentan pero el grupo no llegará a su destino más pronto.  La única manera de moverse más rápidamente es ayudar a la persona más lenta para ir más rápidamente (levar la restricción).
  13. 13. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN  En la meta, Herbie ( el excursionista más lento) llevaba una carga enorme.  No había distancia (inventario, wip) entre la gente detrás de él.  Herbie se fue retrasando cada vez más porque los que caminaban delante de él caminaban tan rápidamente como podían (trabajando a capacidad completa)
  14. 14. LA VARIACIÓN IMPIDE LA UTILIZACIÓN AL 100%  La variación en el tiempo de procedimiento y el tiempo de transferencia del material hacen imposible operar una fábrica equilibrada al 100% de la capacidad.  Simulación de dados en La Meta:  La producción inicia: tire un dado, ponga en marcha de 1 a 6 unidades.  Estaciones: transfiera al menor de los puntos en el dado y su inventario existente (usted no puede procesar más de que usted tiene) a la próxima estación.  El flujo de proceso teórico es de 3.5 unidades por turno.
  15. 15. SISTEMA DBR  Es un proceso interactivo, que podríamos describir simplificada mente de la siguiente manera:  Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.  Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y la información de despacho.  Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.  Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y la información interna y de ensamblaje.
  16. 16. DBR Lanzamientos de trabajo Estación de trabajo 1 Estación de trabajo 2 Estación de trabajo 3 (restricción) Estación de trabajo 4 La información “Soga” controla el inicio de ordenes de trabajo. El amortiguador consta de trabajo esperando en #3, o en progreso hacia él. No olvide que es esencial asegurarse de que la restricción nunca se quede sin trabajo.
  17. 17. DRB Y KANBAN  DRB es ideológicamente similar a Kanban.  Cuadros de Kanban y kanban.  Haga partes solamente en respuesta a recipientes de kanban o cuadros vacíos, o tarjetas de kanban que marcan una necesidad de más partes.  DRB: empiece el nuevo trabajo solamente en respuesta a la reducción del amortiguador.  Cada unidad que se procesa a través de la restricción indica que el amortiguador contiene una unidad menos.  Esto elimina la necesidad de señales de kanban entre operaciones que no son restricciones.
  18. 18. PASOS DEL TOC PARA LA MEJORA CONTINUA Paso 0. Identificar la meta del sistema u organización. Paso 0.5. Establecer una manera de medir el progreso hacia la meta. Paso 1. Identificar la restricción del sistema. Paso 2. Explotar la restricción del sistema. Paso 3. Subordinar todo a la restricción del sistema. Paso 4. Elevar la restricción del sistema. Paso 5. Si la restricción es mejorada, ir de nuevo al paso 1. pero no permitir que la inercia se convierta en una restricción.
  19. 19. PASO 1: IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.  Determinar cuáles son los recursos que limitan el funcionamiento del sistema (restricciones)
  20. 20. PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA. Si la restricción es una máquina:  Se le deben asignar los operarios más hábiles.  Se debe hacer control de calidad antes de la misma procese las piezas.  Se debe evitar que quede sin trabajar por falta de materiales (incorporación de amortiguadores de tiempo)  Se le debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes.
  21. 21. PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA. Si la restricción está en el mercado (no hay ventas suficientes):  Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de producción (despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazo comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.
  22. 22. PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA. Si la restricción es una materia prima (el abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa):  Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad.  No fabricar cantidades mayores a las que se van a vender en el corto plazo.
  23. 23. PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.  Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según lo ofrecido en el paso anterior.  Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe a manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2.
  24. 24. PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Este es el significado de ELEVAR.  Ejemplo de ELEVAR las restricciones son:  La compra de una nueva máquina similar a la restricción.  La contratación de más personas con las habilidades adecuadas.  La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción.  La construcción de una fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
  25. 25. ELEVAR LA RESTRICCIÓN: LA TÉCNICA DE MANUFACTURA ESBELTA  Muchas técnicas de Manufactura Esbelta pueden mejorar la capacidad de la restricción, y/o reducir la variación en el procesamiento y los tiempos de transferencia de materiales.
  26. 26. TÉCNICAS PARA ELEVAR LA RESTRICCIÓN 1. Análisis del flujo de valor VSM 2. Procesamiento en lotes pequeños y una sola pieza 3. Acortar distancias de transporte: celdas de manufactura 4. Reducción de tiempo de ciclo 5. Menos existencias de amortiguador 6. Mantenimiento productivo total TPM 7. Cambio rápido del modelo (SMED) 8. Error proofing (Poka yoke)
  27. 27. PASO 5. VOLVER AL PASO 1  En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso.  Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA!. En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento.  Si las restricciones han cambiado se deberán modificar esas reglas.
  28. 28. LOS 5 PASOS APLICADOS A LAS OPERACIONES DE FLUJO.
  29. 29. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
  30. 30. AMORTIGUADORES ADICIONALES
  31. 31. EJERCICIO  Aplique los 5 pasos del TOC en el mejoramiento de su proceso.  Identifique el sistema que va a analizar  Identifique la meta del sistema y la forma d e medirla.
  32. 32. PASO 1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIÓN DEL SISTEMA
  33. 33. PASO 2. EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA
  34. 34. PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.
  35. 35. PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA.
  36. 36. PASO 5. SI LA RESTRICCIÓN ES MEJORADA, IR DE NUEVO AL PASO 1.

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