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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
1
OBJETIVO:
EL(LA) ALUMNO(A) ENTIENDE LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EL TALENTO
HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.
UNIDAD 1:
2
Hogar, Sears,
Monterrey, Banco Santander,
Tía, Banco del Sur,
Carrocerías Morillas,
Kelinda, Diamante,
Banco de Lima,
Latino Leasing, La Vitalicia,
Galax, Oiga, Última Hora,
La Crónica
3
¿Qué cambió?
4
Tendencias del Siglo XXI
• Salud
• Tecnología
• Dinero
• Comunicaciones
• Ciencia
• Sociedad
5
Tienes que trabajar en banca,
porque los bancos son
empresas que nunca
desaparecerán.
Mi padre me decía:
“
” 6
 Una empresa es como una familia.
Hoy es un ente en permanente transformación que cambia su
estructura y a las personas de acuerdo a las necesidades del
negocio y del mercado.
 Las empresas ofrecen carreras a su personal.
Las personas crean sus propias carreras.
Viejos Paradigmas
7
 Sobre 10 años en una empresa: un activo.
La persona que ha acumulado experiencia en distintas áreas y/o
empresas tiene la ventaja.
 Ser especialista, una necesidad imperiosa.
Tener múltiples habilidades y visión sistémica es la ventaja.
8
 Seguridad laboral hasta la tumba, siendo leales
y trabajadores.
Preocuparnos permanentemente de ser empleables y
conocer nuestros espacios de contribución.
 Trabajar bien garantiza el futuro en la organización.
Ni los dueños pueden garantizar la permanencia futura de la
organización y de sus trabajos.
9
 La seguridad la dan las grandes corporaciones.
Hoy las empresas más “inseguras” son las grandes multinacionales.
 Los buenos empleos están en las grandes
corporaciones. (Búsqueda)
Hoy entre un 60% a un 85% de las oportunidades de trabajo
no provienen de las grandes empresas.
10
 Mi primer trabajo: “Busco seguridad y
ojalá que jubile”.
Los jóvenes buscan en un primer trabajo no seguridad sino desafíos,
buen clima laboral, crecimiento, creatividad, autonomía, calidad de vida.
11
Trabajo en cada área vs. Trabajo en equipo
Seguridad y estabilidad vs. Inestabilidad
Cargos definidos vs. Responsabilidades
variadas e Imprevistas
Efecto en las Carreras de los Ejecutivos
12
Crecimiento lineal vs. Desarrollo integral
Relación vitalicia vs. Relación temporal
Autoridad vs. Liderazgo
Carrera manejada vs. Gestión personal
por la empresa de la carrera
13
Pocos emprendedores vs. Creciente interés por
emprender
Empleo estable vs. 8 a 11 cambios
(4 de ellos involuntarios)
14
Competencia [l.Competere]
1. competer, pertenecer a, incumbir.
2. competir, pugnar con, rivalizar con.
15
Competencia
Competer
 Competencia
 Competente
Competir
 Competencia
 Competidor
 Competitividad
 Competitivo
16
Las competencias son comportamientos observables y
habituales que posibilitan el éxito de una persona en su
actividad o función.
Competencia
Pablo Cardona
17
Técnicas Directivas
COMPETENCIAS
Empresariales Eficacia Personal
Estratégicas Intratégicas
Tipos de Competencias – Pablo Cardona
18
Técnicas
Atributos o rasgos
distintivos que
requiere un trabajador
excepcional
en un puesto de
trabajo determinado
Directivas
Comportamientos
observables y
habituales que
justifican el éxito de
una persona en su
función directiva
COMPETENCIAS
Fuente: Pablo Cardona
19
COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Empresariales
Competencias que
hacen referencia al
perfil directivo en
sentido estricto
Eficacia personal
Hábitos que facilitan
una relación de la
persona con su
entorno.
Proactividad
Autogobierno
Gestión personal
Desarrollo personal
Fuente: Pablo Cardona
20
Competencias orientadas
a la obtención de
resultados económicos
• Visión de negocio
• Resolución de
problemas
• Gestión de recursos
• Orientación al cliente
Competencias orientadas a
fomentar el desarrollo de
los colaboradores e
incrementar su
compromiso con la
empresa
•Comunicación
•Empatía
•Coaching
Estratégicas
Fuente: Pablo Cardona
Intratégicas
COMPETENCIAS EMPRESARIALES
21
Fortaleza
Desempeño consistentemente casi perfecto
en una actividad.
Marcus Buckingham y Donald Clifton
22
 Talentos: Patrones de pensamiento, sentimiento o
comportamiento que se repiten en forma natural.
 Conocimiento: Hechos y lecciones aprendidas.
 Destrezas: Pasos de una actividad.
Marcus Buckingham y Donald Clifton
23
 Para que una actividad sea una fortaleza, es necesario poder
realizarla de manera constante.
 Para sobresalir, no es necesario tener fortaleza en todos los
aspectos del rol que uno desempeña.
 Sobresalir es posible sólo cuando se optimizan las fortalezas,
no cuando se afianzan las debilidades.
Marcus Buckingham y Donald Clifton
24
Talentos
• Los talentos de cada persona son permanentes y únicos.
• El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en
aquellos campos donde sus fortalezas son mayores.
• Los talentos de este tipo son el motor del desempeño laboral
de una persona. Lo que lo motiva, la manera como piensa, la
manera como construye sus relaciones.
Marcus Buckingham y Donald Clifton
25
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
y
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño
Reclutamiento
y
Selección
Políticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesión
Análisis
y Descripción
de Puestos
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
Fuente: Martha AllesFuente: Martha Alles
26
“Un esquema global por competencias se
relaciona con toda la organización y con
todos los procesos. No es posible pensar en
implementar un esquema de gestión por
competencias sin que se vean afectados y/o
modificados todos los procesos de RR.HH.”
Martha Alles
27
Paradigmas de RR.HH.
 Socio del negocio.
 Contribución en la
generación de valor.
 Trabajo innovador, guiado
por valores y orientado a
resultados.
 Rol regulador y
vigilante de políticas
y operador de
procesos.
 Trabajo rutinario.
NUEVO
PARADIGMA
PARADIGMA
TRADICIONAL
Dave Ulrich
Roles del Profesional de RR.HH.
(Dave Ulrich)
Paladín
de los
empleados
Experto
administrador
Agente de
cambio
Socio
estratégico
Enfoque estratégico – a futuro
Enfoque operacional – día a día
Orientación
a los
procesos
Orientación
a las
personas
Según Dave Ulrich, los profesionales en RR.HH. deben
afrontar 8 retos:
1. Pensar globalmente y actuar localmente.
Retos para RR.HH.
30
2. Enlazar RR.HH. con la cadena de valor de
los negocios y el
enfoque centrado en el cliente.
3. ▲ rentabilidad por ▲ingresos
Retos para RR.HH.
31
4. Crear las competencias organizacionales,
alineándolas con la estrategia del negocio y con las
competencias del individuo.
5. Responder rápidamente a cambios predecibles e
impredecibles.
Retos para RR.HH.
32
6. Encontrar modos para lograr que la tecnología sea parte
productiva y viable del flujo de trabajo.
7. Capacidad de atraer, desarrollar y retener talentos.
8. Creación de un proceso de cambio duradero.
Retos para RR.HH.
33
Relación entre
Competencias y
Resultados
Fuente: Scott B. Parry
(Combinación de conocimientos, habilidades y
actitudes)
La gente tiene y adquiere
Competencias
(Acciones, pensamientos, sentimientos)
Las aplica en la forma de
Conducta
(y/o servicios)
Nuestra conducta genera
Productos
(Criterio para manejar las 3 primeras etapas)
La forma en que se hace genera
Resultados
34
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
36
OBJETIVO:
EL(LA) ALUMNO(A) COMPRENDE LA IMPORTANCIA DE ANALIZAR Y DESCRIBIR LOS
PUESTOS POR COMPETENCIAS.
UNIDAD 2: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
37
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
y
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño
Reclutamiento
y
Selección
Políticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesión
Análisis
y Descripción
de Puestos
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
Martha Alles
38
ANÁLISIS DE PUESTOS
El análisis de puestos comprende una serie de procedimientos para reunir
y analizar información sobre:
 Contenidos o misión del puesto
 Tareas a realizar
 Requerimientos específicos
 Contexto en el que las tareas son efectuadas
 Tipo de personas deben contratarse para ese puesto.
39
Análisis y descripción de
puestos
Selección y Formación
Compensaciones
Desempeño
Carreras
El análisis y la
descripción de puestos
son la base de los otros subsistemas
de gestión del talento humano
40
• Por los resultados de su gestión; alto
impacto en los resultados generales.Resultados
• Por los Recursos Humanos que
manejan.
Recursos
Humanos
• Alta Dirección, Gerencias, Mandos
Medios, Niveles Iniciales.
Nivel
Jerárquico
• Estudios requeridos.Formación
CLASIFICACIÓN
DE
PUESTOS
41
Descripción de
puestos
Relevamiento
de información
para el análisis
de puestos
Análisis de
puestos
PROCESO
42
Antes del
relevamiento de
información, defina
la relación entre los
puestos.
43
Entrevista
estructurada de
relevamiento
Confirmación de
relevamiento
Descripción del
puesto
RELEVAMIENTO
44
Identificación del
puesto;
recolección de
información
Análisis del
puesto
Revisión Descripción
del puesto
PASOS PARA EL DISEÑO DE PUESTOS
45
Entrevista individual
Entrevistas con el supervisor
46
ENTREVISTA
Entrevistador Fecha
Entrevistado
Título del puesto
Departamento Supervisor
Describir las tareas más importantes
Describir las tareas secundarias
Describir máquinas y otros elementos
utilizados
Describir educación mínima necesaria
Principales responsabilidades
Describir contactos con el puesto
47
CUESTIONARIO
TAREA 1 ¿Cómo? ¿Por qué? Frecuencia Tiempo
utilizado
TAREA 2
TAREA 3
TAREA 4
TAREA 5
TAREA 16
48
Perfil del puesto
Perfil de las
personas
Adecuación
Persona-puesto
Análisis,
descripción y
documentación
de los puestos
Planes de
carrera
ADECUACIÓN PERSONA-PUESTO 49
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
51
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
y
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño
Reclutamiento
y
Selección
Políticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesión
Análisis
y Descripción
de Puestos
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
Fuente: Martha Alles Martha Alles
52
53
Mercado
de
Candi-
datos
Recluta-
miento
Selección
Organi-
zación
Relación entre Reclutamiento y
Selección
Idalberto Chiavenato
54
55
56
Reclutamiento Interno
Ventajas
 Más económico.
 Más rápido.
 Presenta mayor índice de
validez y seguridad.
 Poderosa fuente de motivación
para los empleados.
 Retorno de la inversión de la
empresa en entrenamiento de
personal
Desventajas
 Exige empleados “listos” para
ascender y que la organización
ofrezca oportunidades de
progreso
 Puede generar conflictos de
intereses
 Puede elevar a los empleados
al máximo de su incompetencia
 Puede inducir al status quo
Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000
57
Reclutamiento Externo
Ventajas
 Trae sangre nueva y nuevas
experiencias a la organización.
 Renueva los recursos humanos de
la empresa.
 Aprovecha las inversiones en
capacitación y desarrollo de
personal efectuadas por otras
empresas o por los propios
postulantes.
 Desventajas
 Tarda más que el interno.
 Es más costoso, exige gastos
inmediatos.
 En principio, es menos seguro que
el reclutamiento interno.
 Se puede percibir como una
deslealtad de la empresa hacia el
personal.
 Puede afectar la política salarial de
la empresa.
Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000
58
Descripción y
análisis de puesto
 Competencias
 Responsabilidades
 Tareas
Indicadores de
desempeño
Comparación
perfil del puesto y
perfil del
candidato
Fuentes de
información sobre el
candidato
 Formulario
 Tests
 Referencias
Rechazo = - + = AprobaciónDecisión
Proceso
de
Selección
59
Entrevistas
Pruebas
de
Conoci-
miento
Pruebas
Psico-
métricas
Pruebas de
Perso-
nalidad
Técnicas
de
Simu-
lación
Técnicas de Selección
60
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
62
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
y
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño
Reclutamiento
y
Selección
Políticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesión
Análisis
y Descripción
de Puestos
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
Fuente: Martha Alles Martha Alles
63
Se busca lograr los QUÉs
(OBJETIVOS) sin
descuidar los CÓMOs
Pablo Cardona
64
INFORMACIÓN, FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Información Conocimientos a través de la adquisición de nuevos
datos cualitativos o cuantitativos. Asistencia a cursos o
lectura de libros especializados.
Formación El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso
de formación que capacite a la persona para anticipar las
consecuencias de sus acciones y omisiones. Las
actitudes son las motivaciones de una persona frente a la
acción.
Entrenamiento Repetición para adquisición de la competencia en
situaciones reales de trabajo. Puede requerir de un
coach o mentor.
Fuente: Pablo Cardona
65
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CAPACITACIÓN
• Transmisión de conocimientos y habilidades
 Organizada
 Planificada
 Evaluable
• La capacitación debe realizarse en relación con las
necesidades de la organización, no es “un beneficio”
para el personal. Sin embargo el personal se
beneficia cuando una compañía desarrolla y capacita
a su personal.
Fuente: www.granica.com/derrhh
Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 66
ENTRENAMIENTO
• Entrenamiento es un proceso de aprendizaje durante
el cual las personas adquieren habilidades y
conocimientos necesarios para alcanzar objetivos
definidos.
• Implica:
Transmisión de información.
Desarrollo de habilidades
Desarrollo o modificación de actitudes
Desarrollo de conceptos
Fuente: www.granica.com/derrhhDirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 67
Identificar
necesidades de
capacitación
Desarrollar
criterios de
medición
Elaborar una
actividad piloto
Seleccionar
métodos
Conducir el
entrenamiento
Medir
resultados y
compararlos
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Fuente: Martha Alles
68
ROL DE RR.HH. EN LA CAPACITACIÓN
Recursos Humanos Línea
Prepara el material Provee la información técnica necesaria
Coordina los esfuerzos de capacitación Verifica las necesidades de capacitación
Conduce y organiza el programa de
capacitación dentro o fuera de la empresa
Conduce el entrenamiento dentro del
trabajo
Diseña el relevamiento de necesidades de
capacitación
Determina quién debe ser capacitado
Fuente: Martha Alles
69
Problemas
Recursos Presupuesto
de capacitación
Dirección estratégica de Recursos Humanos:
70
Criterios
Presupuesto
de capacitación
Objetivos,
plazos y
tiempos
Participantes
Capacitadores
Alcance
geográfico
Fuente: www.granica.com/derrhh
Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 71
¿QUÉ EVALUAMOS EN LA CAPACITACIÓN?
¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Dónde?
Capacidad Pruebas Instructores Situación de
formación
Desempeño Observación guiada Supervisores Situación de trabajo
Productividad Estándares de
producción
Supervisores Situación de trabajo
Aspectos
económicos
Indicadores
económicos
Unidad operativa
Fuente: Martha Alles. 72
PLAN DE CAPACITACIÓN
¿En qué? ¿Por quién? ¿Dónde? ¿Cuánto? ¿Cuándo?
Aspectos
organizativos y
funcionales
Aspectos clave
en la toma de
decisiones
Análisis del
entorno
económico
Áreas Centro de
capacitación
Duración en
días, semanas,
meses
Fechas
Fuente: Martha Alles. 73
CONTENIDOS
¿QUÉ TEMAS DEBEN SER
TRABAJADOS?
¿CON QUÉ PROFUNDIDAD?
DURACIÓN
NO. HORAS
PERIODICIDAD
HORAS MÁS
CONVENIENTES
OBJETIVOS
¿QUÉ SERÁN CAPACES DE
HACER DE MODO
DIFERENTE TRAS
COMPLETAR LA
CAPACITACIÓN?
MÉTODOS
VIRTUAL,
PRESENCIAL,VIVENCIAL,
CONSTRUCTIVISMO,
COACHING, ETC.
CRITERIOS DE
EVALUACIÓN
CÓMO VERIFICAR LA
APLICACIÓN EN EL
TRABAJO
TRANSFERENCIA DEL
APRENDIZAJE
INDICADORES DE GESTIÓN
Fuente: Martha Alles. 74
NIVEL I
Reacción o satisfacción, que da respuesta a la pregunta:
“¿Le gustó la actividad a los participantes?”, y que busca
determinar en qué medida los participantes valoraron la
acción capacitadora.
Encuestas de satisfacción.
¿CÓMO EVALUAR EL IMPACTO DE
LA CAPACITACIÓN?
75
NIVEL II
Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta: “¿Desarrollaron
los objetivos los participantes en la acción de capacitación?”,
siendo su propósito el determinar el grado en que los
participantes han logrado los objetivos de aprendizaje
establecidos para la acción de capacitación.
76
NIVEL III
Aplicación o transferencia, que da respuesta a la pregunta: “¿Están los
participantes utilizando en su trabajo las competencias
desarrolladas?”, cuya finalidad es determinar si los participantes han
transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en
una actividad de capacitación, identificando además, aquellas
variables que pudiesen haber afectado el resultado.
77
NIVEL IV
Resultados. Da respuesta a la pregunta: “¿Cuál es el impacto
operacional?”, cuyo propósito es determinar el impacto
operacional que ha producido la capacitación; si el impacto
puede expresarse en nuevos soles o dólares, es decir, si se puede
identificar el retorno sobre la inversión (ROI).
78
PREGUNTAS ESTRATÉGICAS
1. ¿Qué necesidad(es) de la empresa o de desempeño está(n) vinculada(s) a la
capacitación?
2. ¿Quién es el cliente de la capacitación? ¿Quién tiene la necesidad?
3. ¿Existe una definición operacional de indicadores de gestión y/o resultados
asociados a las necesidades?
4. ¿Qué condiciones del ambiente de trabajo dificultarán la transferencia de
habilidades, desde la capacitación hacia el trabajo?
5. ¿Cuáles son los costos y los beneficios de evaluar la capacitación?
79
PREGUNTAS METODOLÓGICAS
1. ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación?
2. ¿Cuáles son los resultados esperados de la capacitación?
3. ¿Qué fuentes de información se prefieren o están disponibles?
4. ¿Qué métodos de recolección de datos debieran utilizarse?
5. ¿Cuánto tiempo se ha de esperar antes de medir los resultados?
6. ¿Qué diseño será el más efectivo?
80
¿Qué es ?COACHING
81
“El Coaching consiste en liberar el
potencial de una persona para
incrementar al máximo su
desempeño. Consiste en ayudarle
a aprender en lugar de enseñarle.”
John Whitmore
“Coaching for Performance.
Growing People, Performance and Purpose”
82
“El Coaching construye la
conciencia, faculta la elección y
lleva al cambio. Desencadena el
potencial de la persona para
maximizar su desempeño. Más que
enseñar, ayuda a aprender.”
Joseph O’Connor
“Coaching with PNL”
83
“El Coaching no se centra
en los errores pasados, sino
en las posibilidades futuras.”
84
El coaching tiene
raíces muy antiguas:
“Yo no puedo enseñarles
nada. Sólo puedo
ayudarles a buscar el
conocimiento dentro de
ustedes mismos, lo cual
es mucho mejor que
traspasarles mi poca
sabiduría.”
SÓCRATES85
“El Juego
Interior del
Tenis”
Timothy Gallwey
“The Inner Game of Tennis”
86
“El Método para
Mejorar el
Desempeño de
las Personas”
John Whitmore lo aplicó al
mundo empresarial hace
más de dos décadas.
87
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
89
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
y
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño
Reclutamiento
y
Selección
Políticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesión
Análisis
y Descripción
de Puestos
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
Fuente: Martha AllesFuente: Martha Alles
90
El profesional de RR.HH. debe ser capaz de
sustentar resultados tangibles medidos por sus
clientes en función del valor agregado.
Dave Ulrich
Paladines de RR.HH.
91
El éxito depende de tres capacidades:
1. HACER
2. DESTACAR
3. MEDIR
92
1. HACER: CAPACIDAD DE HACER
EL TRABAJO.
 Destacar en el trabajo.
 Dominio eficaz en el uso de nuestra tecnología.
93
2. DESTACAR: SOBRESALIR
EN LAS ÁREAS IDÓNEAS.
 Centrar nuestra atención y energía en
los asuntos que hacen la diferencia.
 Rendir en las actividades que tengan un impacto
positivo en la misión y visión de nuestra
organización.
94
3. MEDIR: CAPACIDAD DE MEDIR
NUESTRA ACTUACIÓN.
 Debemos ser capaces de desarrollar datos
sobre nuestra actuación que tengan sentido
para nuestros clientes.
 Somos vendedores. Más del 50% de nuestras
comunicaciónes son de naturaleza persuasiva.
Demostrar que estamos haciendo un buen trabajo.
95
“El éxito se gana por medio de la actuación. Actuación es más que
actividad. Todas y cada una de las actividades deben dirigirse a
añadir valor. La mayoría de esos valores deben ser mensurables.
Para ser capaz de medir, se debe aprender a manejar datos
aritméticos simples. Las empresas se basan en números.
Mucha gente tiene miedo a los números. Usarán cualquier excusa
que puedan encontrar para evitar tener que tratar con números.
Más allá de los números en sí, la gente teme al modo en que se
usarán los datos...para perjudicarlos, quizá. La ironía es que los
números pueden usarse muy eficazmente para demostrar lo bien
que lo están haciendo (...) la dirección sólo quiere saber dos cosas:
¿Estamos yendo en la dirección correcta, y qué comparación
admitimos con nuestra competencia?”
96
 Nuestro objetivo es desarrollar formas de medir y evaluar
cambios en los procesos, los resultados y su valor agregado.
 Por cada mejora en un proceso debe haber un fruto mejor. A
este fruto lo llamamos resultado.
 La diferencia entre este resultado y los resultados anteriores a
la mejora del proceso es el impacto.
 La mejora en dinero que representa el impacto es el valor
agregado.
OBJETIVO:La cadena de valor
Proceso Resultado Impacto Valor agregado
97
 ¿El resultado es claro, específico y
medible?
 ¿Las personas involucradas saben qué
es?
 ¿Son las expectativas fácilmente
obtenibles o habrá que forzarlas?
 ¿Entienden las personas la importancia
del resultado?
 ¿Están comprometidos con alcanzar el
resultado?
98
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
100
GESTION
POR
COMPETENCIAS
Capacitación
y
Entrenamiento
Evaluación
de Desempeño
Reclutamiento
y
Selección
Políticas de
Remuneraciones
Desarrollo
y Planes de
Sucesión
Análisis
y Descripción
de Puestos
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS
Fuente: Martha AllesFuente: Martha Alles
101
Análisis de la demanda
Análisis del
aprovisionamiento
Interno
Externo
Ascensos
Descensos
Transferencias
Renuncias
Jubilaciones
Despidos
Pronóstico
Interacción
del aprovisionamiento
sobre la demanda
Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000
Fuente: www.granica.com/derrhh102
DIAGRAMA DE
REEMPLAZO PARA
UNA COMPAÑÍA
INDUSTRIAL
Alberto C.
Jefe de Procesos
Edad: 39 años
Evaluación de desempeño: acorde al
puesto que desempeña
Próxima asignación:
Gerente de Fábrica pero debe recibir
entrenamiento en habilidades
gerenciales
Luis S.
Jefe de Mantenimiento
Edad: 48 años
Evaluación de desempeño: excelente
Próxima asignación: Jefe de Procesos o
Gerente de Fábrica. Para esta última
se sugiere entrenamiento en
habilidades gerenciales
Juan P.
Gerente de Fábrica
Edad: 62 años
Evaluación de desempeño: excelente
Próxima asignación: retiro
Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000
Fuente: www.granica.com/derrhh103
LA CARRERA EN UN ÁREA DE
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
Analista programador Analista de sistemas
Líder de proyecto
Jefe de Métodos
Jefe de Tecnología
Jefe de Base de Datos
Gerente de Cuentas
Capacidad técnica
Seguridad
Pensamiento
analítico
Conducción
Liderazgo
Autocontrol
Orientación a
resultados
Iniciativa
Tenacidad
Flexibilidad
Orientación a
resultados
Iniciativa
Tenacidad
Flexibilidad
Tenacidad
Relaciones
interpersonales
Persuasión
Capacidad de
organización
Flexibilidad
Fuente: www.granica.com/derrhh
Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 104
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?

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  • 2. OBJETIVO: EL(LA) ALUMNO(A) ENTIENDE LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES. UNIDAD 1: 2
  • 3. Hogar, Sears, Monterrey, Banco Santander, Tía, Banco del Sur, Carrocerías Morillas, Kelinda, Diamante, Banco de Lima, Latino Leasing, La Vitalicia, Galax, Oiga, Última Hora, La Crónica 3
  • 5. Tendencias del Siglo XXI • Salud • Tecnología • Dinero • Comunicaciones • Ciencia • Sociedad 5
  • 6. Tienes que trabajar en banca, porque los bancos son empresas que nunca desaparecerán. Mi padre me decía: “ ” 6
  • 7.  Una empresa es como una familia. Hoy es un ente en permanente transformación que cambia su estructura y a las personas de acuerdo a las necesidades del negocio y del mercado.  Las empresas ofrecen carreras a su personal. Las personas crean sus propias carreras. Viejos Paradigmas 7
  • 8.  Sobre 10 años en una empresa: un activo. La persona que ha acumulado experiencia en distintas áreas y/o empresas tiene la ventaja.  Ser especialista, una necesidad imperiosa. Tener múltiples habilidades y visión sistémica es la ventaja. 8
  • 9.  Seguridad laboral hasta la tumba, siendo leales y trabajadores. Preocuparnos permanentemente de ser empleables y conocer nuestros espacios de contribución.  Trabajar bien garantiza el futuro en la organización. Ni los dueños pueden garantizar la permanencia futura de la organización y de sus trabajos. 9
  • 10.  La seguridad la dan las grandes corporaciones. Hoy las empresas más “inseguras” son las grandes multinacionales.  Los buenos empleos están en las grandes corporaciones. (Búsqueda) Hoy entre un 60% a un 85% de las oportunidades de trabajo no provienen de las grandes empresas. 10
  • 11.  Mi primer trabajo: “Busco seguridad y ojalá que jubile”. Los jóvenes buscan en un primer trabajo no seguridad sino desafíos, buen clima laboral, crecimiento, creatividad, autonomía, calidad de vida. 11
  • 12. Trabajo en cada área vs. Trabajo en equipo Seguridad y estabilidad vs. Inestabilidad Cargos definidos vs. Responsabilidades variadas e Imprevistas Efecto en las Carreras de los Ejecutivos 12
  • 13. Crecimiento lineal vs. Desarrollo integral Relación vitalicia vs. Relación temporal Autoridad vs. Liderazgo Carrera manejada vs. Gestión personal por la empresa de la carrera 13
  • 14. Pocos emprendedores vs. Creciente interés por emprender Empleo estable vs. 8 a 11 cambios (4 de ellos involuntarios) 14
  • 15. Competencia [l.Competere] 1. competer, pertenecer a, incumbir. 2. competir, pugnar con, rivalizar con. 15
  • 16. Competencia Competer  Competencia  Competente Competir  Competencia  Competidor  Competitividad  Competitivo 16
  • 17. Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Competencia Pablo Cardona 17
  • 18. Técnicas Directivas COMPETENCIAS Empresariales Eficacia Personal Estratégicas Intratégicas Tipos de Competencias – Pablo Cardona 18
  • 19. Técnicas Atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado Directivas Comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función directiva COMPETENCIAS Fuente: Pablo Cardona 19
  • 20. COMPETENCIAS DIRECTIVAS Empresariales Competencias que hacen referencia al perfil directivo en sentido estricto Eficacia personal Hábitos que facilitan una relación de la persona con su entorno. Proactividad Autogobierno Gestión personal Desarrollo personal Fuente: Pablo Cardona 20
  • 21. Competencias orientadas a la obtención de resultados económicos • Visión de negocio • Resolución de problemas • Gestión de recursos • Orientación al cliente Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa •Comunicación •Empatía •Coaching Estratégicas Fuente: Pablo Cardona Intratégicas COMPETENCIAS EMPRESARIALES 21
  • 22. Fortaleza Desempeño consistentemente casi perfecto en una actividad. Marcus Buckingham y Donald Clifton 22
  • 23.  Talentos: Patrones de pensamiento, sentimiento o comportamiento que se repiten en forma natural.  Conocimiento: Hechos y lecciones aprendidas.  Destrezas: Pasos de una actividad. Marcus Buckingham y Donald Clifton 23
  • 24.  Para que una actividad sea una fortaleza, es necesario poder realizarla de manera constante.  Para sobresalir, no es necesario tener fortaleza en todos los aspectos del rol que uno desempeña.  Sobresalir es posible sólo cuando se optimizan las fortalezas, no cuando se afianzan las debilidades. Marcus Buckingham y Donald Clifton 24
  • 25. Talentos • Los talentos de cada persona son permanentes y únicos. • El mayor potencial que tiene una persona para crecer está en aquellos campos donde sus fortalezas son mayores. • Los talentos de este tipo son el motor del desempeño laboral de una persona. Lo que lo motiva, la manera como piensa, la manera como construye sus relaciones. Marcus Buckingham y Donald Clifton 25
  • 26. GESTION POR COMPETENCIAS Capacitación y Entrenamiento Evaluación de Desempeño Reclutamiento y Selección Políticas de Remuneraciones Desarrollo y Planes de Sucesión Análisis y Descripción de Puestos GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Fuente: Martha AllesFuente: Martha Alles 26
  • 27. “Un esquema global por competencias se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de RR.HH.” Martha Alles 27
  • 28. Paradigmas de RR.HH.  Socio del negocio.  Contribución en la generación de valor.  Trabajo innovador, guiado por valores y orientado a resultados.  Rol regulador y vigilante de políticas y operador de procesos.  Trabajo rutinario. NUEVO PARADIGMA PARADIGMA TRADICIONAL Dave Ulrich
  • 29. Roles del Profesional de RR.HH. (Dave Ulrich) Paladín de los empleados Experto administrador Agente de cambio Socio estratégico Enfoque estratégico – a futuro Enfoque operacional – día a día Orientación a los procesos Orientación a las personas
  • 30. Según Dave Ulrich, los profesionales en RR.HH. deben afrontar 8 retos: 1. Pensar globalmente y actuar localmente. Retos para RR.HH. 30
  • 31. 2. Enlazar RR.HH. con la cadena de valor de los negocios y el enfoque centrado en el cliente. 3. ▲ rentabilidad por ▲ingresos Retos para RR.HH. 31
  • 32. 4. Crear las competencias organizacionales, alineándolas con la estrategia del negocio y con las competencias del individuo. 5. Responder rápidamente a cambios predecibles e impredecibles. Retos para RR.HH. 32
  • 33. 6. Encontrar modos para lograr que la tecnología sea parte productiva y viable del flujo de trabajo. 7. Capacidad de atraer, desarrollar y retener talentos. 8. Creación de un proceso de cambio duradero. Retos para RR.HH. 33
  • 34. Relación entre Competencias y Resultados Fuente: Scott B. Parry (Combinación de conocimientos, habilidades y actitudes) La gente tiene y adquiere Competencias (Acciones, pensamientos, sentimientos) Las aplica en la forma de Conducta (y/o servicios) Nuestra conducta genera Productos (Criterio para manejar las 3 primeras etapas) La forma en que se hace genera Resultados 34
  • 35. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 36. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 36
  • 37. OBJETIVO: EL(LA) ALUMNO(A) COMPRENDE LA IMPORTANCIA DE ANALIZAR Y DESCRIBIR LOS PUESTOS POR COMPETENCIAS. UNIDAD 2: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 37
  • 38. GESTION POR COMPETENCIAS Capacitación y Entrenamiento Evaluación de Desempeño Reclutamiento y Selección Políticas de Remuneraciones Desarrollo y Planes de Sucesión Análisis y Descripción de Puestos GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Martha Alles 38
  • 39. ANÁLISIS DE PUESTOS El análisis de puestos comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar información sobre:  Contenidos o misión del puesto  Tareas a realizar  Requerimientos específicos  Contexto en el que las tareas son efectuadas  Tipo de personas deben contratarse para ese puesto. 39
  • 40. Análisis y descripción de puestos Selección y Formación Compensaciones Desempeño Carreras El análisis y la descripción de puestos son la base de los otros subsistemas de gestión del talento humano 40
  • 41. • Por los resultados de su gestión; alto impacto en los resultados generales.Resultados • Por los Recursos Humanos que manejan. Recursos Humanos • Alta Dirección, Gerencias, Mandos Medios, Niveles Iniciales. Nivel Jerárquico • Estudios requeridos.Formación CLASIFICACIÓN DE PUESTOS 41
  • 42. Descripción de puestos Relevamiento de información para el análisis de puestos Análisis de puestos PROCESO 42
  • 43. Antes del relevamiento de información, defina la relación entre los puestos. 43
  • 45. Identificación del puesto; recolección de información Análisis del puesto Revisión Descripción del puesto PASOS PARA EL DISEÑO DE PUESTOS 45
  • 47. ENTREVISTA Entrevistador Fecha Entrevistado Título del puesto Departamento Supervisor Describir las tareas más importantes Describir las tareas secundarias Describir máquinas y otros elementos utilizados Describir educación mínima necesaria Principales responsabilidades Describir contactos con el puesto 47
  • 48. CUESTIONARIO TAREA 1 ¿Cómo? ¿Por qué? Frecuencia Tiempo utilizado TAREA 2 TAREA 3 TAREA 4 TAREA 5 TAREA 16 48
  • 49. Perfil del puesto Perfil de las personas Adecuación Persona-puesto Análisis, descripción y documentación de los puestos Planes de carrera ADECUACIÓN PERSONA-PUESTO 49
  • 50. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 51. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 51
  • 52. GESTION POR COMPETENCIAS Capacitación y Entrenamiento Evaluación de Desempeño Reclutamiento y Selección Políticas de Remuneraciones Desarrollo y Planes de Sucesión Análisis y Descripción de Puestos GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Fuente: Martha Alles Martha Alles 52
  • 53. 53
  • 55. 55
  • 56. 56
  • 57. Reclutamiento Interno Ventajas  Más económico.  Más rápido.  Presenta mayor índice de validez y seguridad.  Poderosa fuente de motivación para los empleados.  Retorno de la inversión de la empresa en entrenamiento de personal Desventajas  Exige empleados “listos” para ascender y que la organización ofrezca oportunidades de progreso  Puede generar conflictos de intereses  Puede elevar a los empleados al máximo de su incompetencia  Puede inducir al status quo Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 57
  • 58. Reclutamiento Externo Ventajas  Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organización.  Renueva los recursos humanos de la empresa.  Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.  Desventajas  Tarda más que el interno.  Es más costoso, exige gastos inmediatos.  En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno.  Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia el personal.  Puede afectar la política salarial de la empresa. Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 58
  • 59. Descripción y análisis de puesto  Competencias  Responsabilidades  Tareas Indicadores de desempeño Comparación perfil del puesto y perfil del candidato Fuentes de información sobre el candidato  Formulario  Tests  Referencias Rechazo = - + = AprobaciónDecisión Proceso de Selección 59
  • 61. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 62. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 62
  • 63. GESTION POR COMPETENCIAS Capacitación y Entrenamiento Evaluación de Desempeño Reclutamiento y Selección Políticas de Remuneraciones Desarrollo y Planes de Sucesión Análisis y Descripción de Puestos GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Fuente: Martha Alles Martha Alles 63
  • 64. Se busca lograr los QUÉs (OBJETIVOS) sin descuidar los CÓMOs Pablo Cardona 64
  • 65. INFORMACIÓN, FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO Información Conocimientos a través de la adquisición de nuevos datos cualitativos o cuantitativos. Asistencia a cursos o lectura de libros especializados. Formación El desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. Las actitudes son las motivaciones de una persona frente a la acción. Entrenamiento Repetición para adquisición de la competencia en situaciones reales de trabajo. Puede requerir de un coach o mentor. Fuente: Pablo Cardona 65
  • 66. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CAPACITACIÓN • Transmisión de conocimientos y habilidades  Organizada  Planificada  Evaluable • La capacitación debe realizarse en relación con las necesidades de la organización, no es “un beneficio” para el personal. Sin embargo el personal se beneficia cuando una compañía desarrolla y capacita a su personal. Fuente: www.granica.com/derrhh Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 66
  • 67. ENTRENAMIENTO • Entrenamiento es un proceso de aprendizaje durante el cual las personas adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos. • Implica: Transmisión de información. Desarrollo de habilidades Desarrollo o modificación de actitudes Desarrollo de conceptos Fuente: www.granica.com/derrhhDirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 67
  • 68. Identificar necesidades de capacitación Desarrollar criterios de medición Elaborar una actividad piloto Seleccionar métodos Conducir el entrenamiento Medir resultados y compararlos PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Fuente: Martha Alles 68
  • 69. ROL DE RR.HH. EN LA CAPACITACIÓN Recursos Humanos Línea Prepara el material Provee la información técnica necesaria Coordina los esfuerzos de capacitación Verifica las necesidades de capacitación Conduce y organiza el programa de capacitación dentro o fuera de la empresa Conduce el entrenamiento dentro del trabajo Diseña el relevamiento de necesidades de capacitación Determina quién debe ser capacitado Fuente: Martha Alles 69
  • 70. Problemas Recursos Presupuesto de capacitación Dirección estratégica de Recursos Humanos: 70
  • 71. Criterios Presupuesto de capacitación Objetivos, plazos y tiempos Participantes Capacitadores Alcance geográfico Fuente: www.granica.com/derrhh Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 71
  • 72. ¿QUÉ EVALUAMOS EN LA CAPACITACIÓN? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Dónde? Capacidad Pruebas Instructores Situación de formación Desempeño Observación guiada Supervisores Situación de trabajo Productividad Estándares de producción Supervisores Situación de trabajo Aspectos económicos Indicadores económicos Unidad operativa Fuente: Martha Alles. 72
  • 73. PLAN DE CAPACITACIÓN ¿En qué? ¿Por quién? ¿Dónde? ¿Cuánto? ¿Cuándo? Aspectos organizativos y funcionales Aspectos clave en la toma de decisiones Análisis del entorno económico Áreas Centro de capacitación Duración en días, semanas, meses Fechas Fuente: Martha Alles. 73
  • 74. CONTENIDOS ¿QUÉ TEMAS DEBEN SER TRABAJADOS? ¿CON QUÉ PROFUNDIDAD? DURACIÓN NO. HORAS PERIODICIDAD HORAS MÁS CONVENIENTES OBJETIVOS ¿QUÉ SERÁN CAPACES DE HACER DE MODO DIFERENTE TRAS COMPLETAR LA CAPACITACIÓN? MÉTODOS VIRTUAL, PRESENCIAL,VIVENCIAL, CONSTRUCTIVISMO, COACHING, ETC. CRITERIOS DE EVALUACIÓN CÓMO VERIFICAR LA APLICACIÓN EN EL TRABAJO TRANSFERENCIA DEL APRENDIZAJE INDICADORES DE GESTIÓN Fuente: Martha Alles. 74
  • 75. NIVEL I Reacción o satisfacción, que da respuesta a la pregunta: “¿Le gustó la actividad a los participantes?”, y que busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción capacitadora. Encuestas de satisfacción. ¿CÓMO EVALUAR EL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN? 75
  • 76. NIVEL II Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta: “¿Desarrollaron los objetivos los participantes en la acción de capacitación?”, siendo su propósito el determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos para la acción de capacitación. 76
  • 77. NIVEL III Aplicación o transferencia, que da respuesta a la pregunta: “¿Están los participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas?”, cuya finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el resultado. 77
  • 78. NIVEL IV Resultados. Da respuesta a la pregunta: “¿Cuál es el impacto operacional?”, cuyo propósito es determinar el impacto operacional que ha producido la capacitación; si el impacto puede expresarse en nuevos soles o dólares, es decir, si se puede identificar el retorno sobre la inversión (ROI). 78
  • 79. PREGUNTAS ESTRATÉGICAS 1. ¿Qué necesidad(es) de la empresa o de desempeño está(n) vinculada(s) a la capacitación? 2. ¿Quién es el cliente de la capacitación? ¿Quién tiene la necesidad? 3. ¿Existe una definición operacional de indicadores de gestión y/o resultados asociados a las necesidades? 4. ¿Qué condiciones del ambiente de trabajo dificultarán la transferencia de habilidades, desde la capacitación hacia el trabajo? 5. ¿Cuáles son los costos y los beneficios de evaluar la capacitación? 79
  • 80. PREGUNTAS METODOLÓGICAS 1. ¿Cuáles son los objetivos de la evaluación? 2. ¿Cuáles son los resultados esperados de la capacitación? 3. ¿Qué fuentes de información se prefieren o están disponibles? 4. ¿Qué métodos de recolección de datos debieran utilizarse? 5. ¿Cuánto tiempo se ha de esperar antes de medir los resultados? 6. ¿Qué diseño será el más efectivo? 80
  • 82. “El Coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.” John Whitmore “Coaching for Performance. Growing People, Performance and Purpose” 82
  • 83. “El Coaching construye la conciencia, faculta la elección y lleva al cambio. Desencadena el potencial de la persona para maximizar su desempeño. Más que enseñar, ayuda a aprender.” Joseph O’Connor “Coaching with PNL” 83
  • 84. “El Coaching no se centra en los errores pasados, sino en las posibilidades futuras.” 84
  • 85. El coaching tiene raíces muy antiguas: “Yo no puedo enseñarles nada. Sólo puedo ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos, lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabiduría.” SÓCRATES85
  • 86. “El Juego Interior del Tenis” Timothy Gallwey “The Inner Game of Tennis” 86
  • 87. “El Método para Mejorar el Desempeño de las Personas” John Whitmore lo aplicó al mundo empresarial hace más de dos décadas. 87
  • 88. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 89. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 89
  • 90. GESTION POR COMPETENCIAS Capacitación y Entrenamiento Evaluación de Desempeño Reclutamiento y Selección Políticas de Remuneraciones Desarrollo y Planes de Sucesión Análisis y Descripción de Puestos GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Fuente: Martha AllesFuente: Martha Alles 90
  • 91. El profesional de RR.HH. debe ser capaz de sustentar resultados tangibles medidos por sus clientes en función del valor agregado. Dave Ulrich Paladines de RR.HH. 91
  • 92. El éxito depende de tres capacidades: 1. HACER 2. DESTACAR 3. MEDIR 92
  • 93. 1. HACER: CAPACIDAD DE HACER EL TRABAJO.  Destacar en el trabajo.  Dominio eficaz en el uso de nuestra tecnología. 93
  • 94. 2. DESTACAR: SOBRESALIR EN LAS ÁREAS IDÓNEAS.  Centrar nuestra atención y energía en los asuntos que hacen la diferencia.  Rendir en las actividades que tengan un impacto positivo en la misión y visión de nuestra organización. 94
  • 95. 3. MEDIR: CAPACIDAD DE MEDIR NUESTRA ACTUACIÓN.  Debemos ser capaces de desarrollar datos sobre nuestra actuación que tengan sentido para nuestros clientes.  Somos vendedores. Más del 50% de nuestras comunicaciónes son de naturaleza persuasiva. Demostrar que estamos haciendo un buen trabajo. 95
  • 96. “El éxito se gana por medio de la actuación. Actuación es más que actividad. Todas y cada una de las actividades deben dirigirse a añadir valor. La mayoría de esos valores deben ser mensurables. Para ser capaz de medir, se debe aprender a manejar datos aritméticos simples. Las empresas se basan en números. Mucha gente tiene miedo a los números. Usarán cualquier excusa que puedan encontrar para evitar tener que tratar con números. Más allá de los números en sí, la gente teme al modo en que se usarán los datos...para perjudicarlos, quizá. La ironía es que los números pueden usarse muy eficazmente para demostrar lo bien que lo están haciendo (...) la dirección sólo quiere saber dos cosas: ¿Estamos yendo en la dirección correcta, y qué comparación admitimos con nuestra competencia?” 96
  • 97.  Nuestro objetivo es desarrollar formas de medir y evaluar cambios en los procesos, los resultados y su valor agregado.  Por cada mejora en un proceso debe haber un fruto mejor. A este fruto lo llamamos resultado.  La diferencia entre este resultado y los resultados anteriores a la mejora del proceso es el impacto.  La mejora en dinero que representa el impacto es el valor agregado. OBJETIVO:La cadena de valor Proceso Resultado Impacto Valor agregado 97
  • 98.  ¿El resultado es claro, específico y medible?  ¿Las personas involucradas saben qué es?  ¿Son las expectativas fácilmente obtenibles o habrá que forzarlas?  ¿Entienden las personas la importancia del resultado?  ¿Están comprometidos con alcanzar el resultado? 98
  • 99. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 100. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 100
  • 101. GESTION POR COMPETENCIAS Capacitación y Entrenamiento Evaluación de Desempeño Reclutamiento y Selección Políticas de Remuneraciones Desarrollo y Planes de Sucesión Análisis y Descripción de Puestos GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Fuente: Martha AllesFuente: Martha Alles 101
  • 102. Análisis de la demanda Análisis del aprovisionamiento Interno Externo Ascensos Descensos Transferencias Renuncias Jubilaciones Despidos Pronóstico Interacción del aprovisionamiento sobre la demanda Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 Fuente: www.granica.com/derrhh102
  • 103. DIAGRAMA DE REEMPLAZO PARA UNA COMPAÑÍA INDUSTRIAL Alberto C. Jefe de Procesos Edad: 39 años Evaluación de desempeño: acorde al puesto que desempeña Próxima asignación: Gerente de Fábrica pero debe recibir entrenamiento en habilidades gerenciales Luis S. Jefe de Mantenimiento Edad: 48 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: Jefe de Procesos o Gerente de Fábrica. Para esta última se sugiere entrenamiento en habilidades gerenciales Juan P. Gerente de Fábrica Edad: 62 años Evaluación de desempeño: excelente Próxima asignación: retiro Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 Fuente: www.granica.com/derrhh103
  • 104. LA CARRERA EN UN ÁREA DE TECNOLOGÍA INFORMÁTICA Analista programador Analista de sistemas Líder de proyecto Jefe de Métodos Jefe de Tecnología Jefe de Base de Datos Gerente de Cuentas Capacidad técnica Seguridad Pensamiento analítico Conducción Liderazgo Autocontrol Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad Orientación a resultados Iniciativa Tenacidad Flexibilidad Tenacidad Relaciones interpersonales Persuasión Capacidad de organización Flexibilidad Fuente: www.granica.com/derrhh Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 104
  • 105. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?