¿QUÉ ES UNA ENTREVISTA?
Para el empleador:
 La entrevista es el momento decisivo
y la herramienta por excelencia de la
selección de personal.
 Es un diálogo de doble vía que se
sostiene con un propósito
determinado.
 No es una conversación
común.

¿QUÉ ES UNA ENTREVISTA?
Para el candidato:
 Es una visita de ventas y,
por ello, debe planearse y
practicarse.
 Como es un diálogo de dos
vías, el candidato también
puede hacer preguntas.

Tono
Cómo lo dices
38%
DURANTE UNA ENTREVISTA
Verbal
Lo que dices
7%
Visual
Cómo te ves
cuando lo dices
55%
COMUNICACIÓN EFECTIVA

TIPOS DE PREGUNTAS
Cerradas
La respuesta es
SI o NO
De sondeo
o abiertas
Hipotéticas
Provocadoras
NO son aconsejables
Usted además puede
tener en cuenta:
La mirada
La posición
corporal
Los gestos
Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2000 Fuente: www.granica.com/derrhh

PREGUNTAS CERRADAS
Son aquellas que se pueden
contestar con una sola
palabra, por lo general, “sí”
o “no”.
De la respuesta, suele
derivar otra pregunta.

PREGUNTAS DE SONDEO O ABIERTAS
 ¿Por qué?
 ¿Cuál fue la causa?
 ¿Qué sucedió
después?

PREGUNTAS HIPOTÉTICAS
• ¿Qué haría usted si...?
• ¿Cómo manejaría usted...?
• ¿Cómo resolvería usted...?
• “En caso de que...”

PREGUNTAS PROVOCADORAS
Sirven para evaluar la
reacción del candidato. Son
formuladas de manera
repentina, de modo que
intervenga el factor sorpresa.

PREGUNTAS ABIERTAS
Permiten que el entrevistado se explaye sobre el tema y permiten obtener mucha información
y evaluar otros aspectos de su desempeño: modalidad de expresión y relación, utilización del
lenguaje, capacidad de síntesis, lógica de la exposición, expresión corporal, etc.
Por ejemplo: “Cuénteme sobre su experiencia en...”

ANÁLISIS DE LAS SITUACIONES (EVENTOS) CRÍTICOS PARA EL
ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO
El objetivo es identificar las situaciones específicas o eventos
críticos en la que el ocupante del puesto debe poner en práctica
sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y
experiencia, para que logre los resultados deseados.

Bienvenida
Inducción

COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la luz
de lo estudiado, va
a poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no quede
en buenos
deseos?
¿Cuándo lo pondrá
en obra y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?

“Tipos de Contratos de
Trabajo”

TIPOS DE CONTRATOS DE TRABAJO
En Perú existen varios tipos de contratos.
A continuación, con ayuda del docente Carrillo, detallamos cuáles son
los más habituales en el sector privado y sus características:
Contrato a plazo indeterminado o indefinido: este tipo de contrato tiene fecha de inicio pero
no una fecha de terminación, en el entendido de que puede perdurar en el tiempo hasta que se
produzca una causa justificada que amerite el despido del trabajador. Puede celebrarse en
forma verbal o escrita.
Por lo tanto, no es necesario que el trabajador exija un contrato escrito, pero sí asegurarse de
estar registrado en las planillas de la empresa para recibir todos los beneficios que por ley
ofrece el sistema laboral peruano.
Una manera de comprobar es a través de los boletos de pago o remuneración, ahí consta la
fecha de inicio.
El trabajador bajo este tipo de contrato va a gozar de todos los beneficios laborales que
brinda la ley: asignación familiar, compensación por tiempo de servicios,
gratificaciones, vacaciones, entre otros.

TIPOS DE CONTRATOS DE TRABAJO
Contrato a plazo fijo o determinado: también llamados Sujeto a Modalidad.
Es aquel donde la prestación de servicios se da por un tiempo
determinado y se celebra por una necesidad específica.
El plazo de duración máximo no podrá superar los 5 años.
Si sobrepasa este plazo, el trabajador pasa a la condición de indeterminado.
Este tipo de contrato debe celebrarse por escrito y, obligatoriamente, registrase ante el
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo dentro de los 15 días naturales de su
celebración.
El contrato debe especificar la causa concreta de contratación y fijar una fecha de inicio y
de terminación.

Subdivisión de los tipos de contratos sujetos a
modalidad
Dentro de la legislación laboral peruana encontramos tres tipos
de contratos sujetos a modalidad, quienes a su vez se dividen en tres
subgrupos:
Temporal: inicio de actividad, necesidad mercado, reconvención empresarial.
Ocasional: ocasionalidad, suplencia y emergencia.
Accidental: específico, temporada e intermitente.
Los trabajadores bajo esta modalidad le corresponden los mismos beneficios que
poseen los trabajadores con un contrato a plazo indeterminado, como también
derecho a la estabilidad laboral mientras dure el contrato una vez superado el tiempo
de prueba.

SUBDIVISIÓN DE LOS TIPOS DE CONTRATOS
SUJETOS A MODALIDAD
Contrato a tiempo parcial: se celebran cuando el horario de trabajo no supera
las cuatro horas diarias. Este tipo de contrato, a diferencia de los contratos
por plazo indeterminado o fijo, no cuentan con el beneficio de vacaciones,
pago de CTS y del derecho a la indemnización por despido arbitrario.
El contrato se debe presentar por escrito y registrar ante el Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo dentro de los 15 días posteriores a su
celebración.

Sistemas de Desarrollo de Personal. Líneas de
Carrera y Planes de Sucesión

Expectativas del Personal sobre
su Carrera
1. Alcanzar posiciones de alto nivel jerárquico.
2. Obtener seguridad personal.
3. Lograr autonomía de acción.
4. Balancear intereses personales y
profesionales.

TÍTULO

Aprendizaje en relación al cambio
de Rol Gerencial
1. Competencias exigidas.
2. Horizontes de Tiempo.
3. Valores asociados al trabajo.

Aprendizaje en relación al cambio de rol Gerencial

COMPETENCIAS EXIGIDAS
Nuevas capacidades requeridas para asumir
y desempeñar las nuevas responsabilidades.

Requerimientos de AprendizajeCompetencias
Profesional
(Gerenciándose a Uno
Mismo)
Líder de Profesionales
(Maximizando el
desempeño)
Líder de Líderes
(Creando ventajas
competitivas)
Aspectos Clave
Fundamentalmente técnicas.
Demostración de expertice
profesional.
Miembro del equipo.
Desarrollo de relaciones que
apoyen el logro de resultados
Individuales.
Uso de las herramientas y
aplicación de procedimientos.
Selección y desarrollo de los
líderes de profesionales.
Responsabilizar a los líderes de
profesionales del trabajo
gerencial.
Distribución y asignación de los
recursos entre las unidades.
Sensibilidad sobre uso poder.
Planificación de proyectos,
presupuesto y dotación.
Definición y asignación del
trabajo.
Selección de personal.
Monitoreo del desempeño.
Delegación, guía y feedback.
Administ. de recompensas.
Motivación

Horizontes de Tiempo
Nuevas perspectivas del manejo del tiempo
que regula el trabajo.

Requerimientos de Aprendizaje
Manejo del Tiempo
Profesional
(Gerenciándose a Uno
Mismo)
Líder de Profesionales
(Maximizando el
desempeño)
Líder de Líderes
(Creando ventajas
competitivas)
Aspectos Clave
Disciplina diaria.
Puntualidad.
Cumplimiento de fechas.
Terminando el trabajo a
tiempo.
Corto plazo.
Gerenciar su agenda.
Observación de líderes y
profesionales en acción.
Dedica tiempo a las asuntos
relacionados con la cultura
organizacional.
Planificación anual de proyectos,
presupuesto y dotación.
Fijación de prioridad es de la unidad y
del equipo.
Espacios de tiempo para
intercambiar con otras unidades,
clientes y proveedores.

Valores asociados al Trabajo
Lo que la gente cree que es importante y se
convierte en el foco de su esfuerzo.

Requerimientos de Aprendizaje
Profesional
(Gerenciándose a Uno
Mismo)
Líder de Profesionales
(Maximizando el desempeño)
Líder de Líderes
(Creando ventajas
competitivas)
Aspectos Clave
Valores asociados al
trabajo
Logro de resultados a través
de otros.
Éxito de sus colaboradores.
Dedicación de tiempo para los
colaboradores, guía y
orientación.
Integridad visible.
Logro de resultados por su
propio esfuerzo y eficiencia.
Trabajo profesional de alta
calidad.
Identificación con los
valores de la empresa.
Siembra de los futuros
líderes de la empresa.
Logros gerenciales y
perspectivas para evaluar
resultados.
Equidad.

Requerimientos de Aprendizaje
Competencias
Manejo del Tiempo
Profesional
(Gerenciándose a Uno
Mismo)
Líder de Profesionales
(Maximizandoel desempeño)
Líder de Líderes
(Creando ventajas
competitivas)
Aspectos Clave
Valores asociados al
trabajo
Disciplina diaria.
Puntualidad.
Cumplimiento de fechas.
Terminando el trabajo a tiempo.
Corto plazo.
Gerenciar su agenda.
Observación de líderes y
profesionales en acción.
Dedica tiempo a las asuntos
relacionados con la cultura
organizacional.
Planificación anual de proyectos,
presupuesto y dotación.
Fijación de prioridad es de la
unidad y del equipo.
Espacios de tiempo para
intercambiar con otras unidades,
clientes y proveedores.
Fundamentalmente técnicas.
Demostraciónde expertice
profesional.
Miembrodel equipo.
Desarrollo de relaciones que
apoyen el logrode resultados
Individuales.
Uso de las herramientas y
aplicaciónde procedimientos.
Logrode resultados a través de
otros.
Éxito de sus colaboradores.
Dedicaciónde tiempopara los
colaboradores, guía y orientación.
Integridad visible.
Selección y desarrollo de los líderes
de profesionales.
Responsabilizar a los líderes de
profesionales del trabajo gerencial.
Distribución y asignación de los
recursos entre las unidades.
Sensibilidad sobre uso poder.
Planificación de proyectos,
presupuesto y dotación.
Definición y asignación del trabajo.
Selección de personal.
Monitoreo del desempeño.
Delegación, guía y feedback.
Administ. de recompensas.
Motivación
Logrode resultados por su propio
esfuerzoy eficiencia.
Trabajoprofesionalde alta calidad.
Identificaciónconlos valores de la
empresa.
Siembra de los futuros líderes
de la empresa.
Logros gerenciales y
perspectivas para evaluar
resultados.
Equidad.

Metodología para realizar Líneas de Carrera

RETENCIÓN DEL TALENTO
“Proceso que permite asegurar que el talento de la compañía
permanezca en ella”.

NUESTRO ENFOQUE
1. Las personas deben recibir reconocimiento
como individuos únicos.

NUESTRO ENFOQUE
2. Las personas se motivan más en una
organización que responde a sus
aspiraciones.

NUESTRO ENFOQUE
3. Los individuos pueden crecer, cambiar y
buscar nuevas direcciones si se les dan las
oportunidades, se los motiva y se los
aconseja.

DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL TALENTO
Gestionar el talento es un foco estratégico
cuyo objetivo es asegurarle al accionista,
clientes y empleados el máximo valor.

DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL TALENTO
Se alcanza a través de un grupo de acciones,
dirigidas a tener en cualquier momento el nivel
de capacidad requerido, el compromiso y la
velocidad de respuesta para obtener los
resultados necesarios para ser competitivos
en el entorno actual.

¿POR QUÉ LA RETENCIÓN ES UN
TEMA CRUCIAL?
El recambio de personal es caro (tiene
tremendo impacto en los resultados, hasta
un 50% de los mismos).

¿Por qué la retención es un tema crucial?
El excesivo recambio de empleados suele
citarse como una gran barrera para un
servicio de alta calidad.

¿POR QUÉ LA RETENCIÓN ES UN TEMA CRUCIAL?
El recambio en la población de empleados
se correlaciona frecuentemente con
recambios en los clientes.

¿POR QUÉ LA RETENCIÓN ES UN TEMA CRUCIAL?
Reduce la productividad del equipo/unidad
de trabajo.

¿Por qué la retención es un tema crucial?
Debilita la habilidad de la organización para
lograr los resultados de negocios y estrategias
a largo plazo.

¿Por qué la retención es un tema crucial?
Los principales factores de pérdida de talentos
son “el liderazgo” y “las oportunidades de
desarrollo de carrera” – No el pago.

BENEFICIOS DE UNA ESTRATEGIA DE
RETENCIÓN EFECTIVA
1. Menor recambio de empleados.
2. Menor ausentismo.

Beneficios de una estrategia de
retención efectiva
3. Mejor productividad.
4. Mejor servicio al cliente.

Beneficios de una estrategia de
retención efectiva
5. Reconocimiento como “Empleador de
elección”

Estrategias para la Retención y
Desarrollo de Talento

Tendencias en Gestión del Talento
Humano
1. La alineación de los subprocesos de Recursos Humanos
maximizan la gestión del talento y la productividad de los
empleados.
2. Los entornos para la atracción y retención de talento se
globalizaron.

Tendencias en Gestión del Talento
Humano
3. Desarrollar e implementar propuestas de valor integradas
incrementan el nivel de compromiso de los empleados.
4. El análisis de información de talento, las redes de
conocimiento y el cruce con indicadores del negocio,
permiten anticipar y mejorar la calidad de las decisiones.

Entorno y escenario de los negocios

•Las grandes naciones se quitan talentos unas a otras, y en
algunas no hay.
• Cada día es más escaso el talento, debido a que no hay
suficientes personas con las habilidades requeridas.
• Sectores de Ingeniería, Minería, Financiero y Servicios en alto
crecimiento.
• Hoy es necesario ampliar nuestra búsqueda de talentos en los
mercados internacionales.

• Contratar el talento de la competencia.
• Involucrarnos directamente en la formación del talento desde
la Universidad.
•Retener y desarrollar el talento actual.
•Comprometer, motivar y retener al talento correcto.

• Trabajar sobre los gaps de desempeño para construir las
nuevas habilidades requeridas para el éxito del negocio.
•Impulsar el cambio cultural y de comportamientos.
•Redefinir la propuesta de valor a los empleados.
• Fortalecer las capacidades de líderes y su sucesión.

FOCO EN EL DESEMPEÑO
La Gestión del Desempeño como estrategia para la
retención y el desarrollo del talento.

AMBIENTE PRODUCTIVO
“Mejor empleador + Mejor lugar + Organización para el
desarrollo + Campeón de empleados”

AMBIENTE PRODUCTIVO
Un ambiente productivo desarrolla un contrato
psicológico con el colaborador, donde interactúan las
expectativas laborales y personales, las
realizaciones y el nivel de satisfacción

FACTORES QUE INFLUYEN
1. Seguridad del empleo.
2. Salario base competitivo.
3. Beneficios de salud.
4. Balance vida/trabajo.

FACTORES QUE INFLUYEN
5. Trabajo desafiante.
6. Colegas.
7. Oportunidades de carrera.

FACTORES QUE INFLUYEN
Entender los segmentos de los trabajadores
con los que contamos nos permitirá
enfocarnos mejor en cada cual.

Baby Boomers
Estoy en la
mitad de mi
vida, en el pico
de mi carrera y
años de
acumulación.
Tradicionales
Estoy
acercándome o
listo para el
retiro.
Generación
Y
Soy joven y
estoy
comenzando
mi carrera.
Generación
X
Soy joven
pero
aproximándo
me a la
mitad de mi
carrera.
“La Segmentación en los Ambientes
Productivos”

ESTRATEGIA DE COMPENSACIÓN TOTAL
DETERMINANDO LA MEZCLA ADECUADA
- Salarios
- Beneficios
- Plan de Carrera
- Trabajo/Vida

ESTRATEGIA DE RETENCIÓN A TRAVÉS
DE UN PLAN DE PENSIONES

Vida Laboral Activa Años de Jubilado
“¿Qué sucede cuando nos retiramos?
¡CASI LA TERCERA PARTE DE NUESTRA VIDA ADULTA
ESTAREMOS JUBILADOS!
40 años 20 años

El paso del Tiempo
“¿Sabes qué no cambiará cuando te
retires?
Necesidades
Familiares Necesidades
Económicas
Riesgos de
enfermedades y
Accidentes

Sistemas de Pensiones en A.L.
Seguridad Social
1. Administración a cargo del Estado.
2. Beneficios definidos basados en esquemas contributivos.
3. Edad – Años de Aportes.
4. Esquema financiero: Reparto o capitalización colectiva.

Sistemas de Pensiones en A.L.
Seguridad Social “Privatizada”
1. Administración privada.
2. Control del Estado.
3. Edad – Años de Aportes.
4. Esquema financiero: Capitalización individual.

Pensión Seguridad
Social
“¿CÓMO OBTENDREMOS LO QUE NOS FALTA?
Nivel de ahorro requerido
Planes de Retiro
(Patrocinados)
Ahorros
Personales

¿Cómo construir un plan que sirva
para atraer y retener el talento
humano?

Dependerá de muchos factores y de cómo se
diseñe el plan
Una importante característica de la región es la
falta de la cultura del ahorro.

Sistemas de Evaluación del Desempeño

EDP - Definición:
“Proceso que permite apreciar sistemáticamente, dentro de la
mayor objetividad posible, la actuación de una determinada
persona durante un determinado período, en relación a su
trabajo habitual y de sus características personales, con el fin
de proyectar las actuaciones futuras en orden a un mayor
desarrollo personal y profesional en el ámbito de la empresa”.
ESIC – España

Factores
generales de
análisis:
Políticas
organizacionales
Estrategias de la
empresa.
Ratios de
rendimiento.
Análisis de puestos.
Antecedentes
Medidas
específicas de
rendimiento
Comportamiento
del empleado
Enfoques de la
EDP
Normas para la
aplicación de la
EDP
Fines de la Eval.
Rendimiento:
•Retroalimentación
•Mejora
•Investigación
•Promoción
•Formación
•Traslado
•Despido
•Retribución
•Planificación
RELACIONES, PROCESOS E INFLUENCIAS EN LA EDP
EDP

LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PUEDE SERVIR
PARA:
 Detectar necesidades de capacitación
 Descubrir personas clave para la organización
 Encontrar la persona que estaba buscando para otra posición
 Medir su desarrollo dentro de un PCI
 Motivar a las personas al comunicarle un desempeño favorable
e involucrarlo en los objetivos de la empresa y muchas otras
cosas más.
Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencia, Alles Martha Alicia,
Ediciones Granica. 2000.

En síntesis, Evaluación del desempeño
Mejora la actuación futura de las personas
Mejora los resultados de la organización
Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Huamnos. Gestión por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica.
2000.

Medición de
Objetivos

¿Cuándo se fijan los objetivos?
1 12
Ejercicio en evaluación
Los objetivos se fijan
al inicio de periodo

¿Cuándo se evalúa el cumplimiento de los objetivos?
1 12
Ejercicio en evaluación
Los objetivos se
evalúan al final del
periodo

Las personas
obtienen sus
mejores
resultados
cuando hay
balance entre el
reto y el realismo
de sus objetivos.

Objetivo Fin que se desea alcanzar
Indicador Refleja como el objetivo se
está cumpliendo
Alineados

Circuito de los Objetivos

Explicitar los objetivos y fijar las
expectativas sobre niveles de alcance
de Resultados, contribuye a un mejor
desempeño y a la mejora continua.
Se planifican
Se establecen
Se Evalúan
Se redefinen

Características de los
Objetivos

Alineados a los Objetivos Estratégicos
 RESULTADOS ESPECÍFICOS Frases
concisas y claras
 RESULTADOS MENSURABLE Medibles
u observables
 PARÁMETROS ALCANZABLES PERO
DESAFIANTES
 AGREGAN VALOR AL NEGOCIO
Sentido para la posición
 PLAZOS DEFINIDOS
Pautados en el tiempo
ESPECÍFICOS
MENSURABLES
REALISTA Y RETADOR
RELEVANTES
PLAZOS DEFINIDOS

Criterios para Redactar
Objetivos

 Comenzar con un verbo en
infinitivo que señale la principal
acción a realizar
 Redactados de manera concisa.
 Dentro del área de control de la
persona que se lo propone
 Eliminar el uso de adjetivos.

Parámetros de Medición

RESULTADOSParámetros
Internos
Parámetros
Externos
•Resultados anteriores
•Indicadores internos
de gestión
Resultados del entorno
•Resultados de mis pares
•Resultados de colegas
•Benchmark

Errores de Redacción

1.Reducir un 15% los costos del área lo
antes posible.
2. Contactar a algunos clientes para
hacer seguimiento de los servicios
brindados antes del 10 de Diciembre
del 2012.
3. Trabajo en equipo

4. Mejorar el estilo de comunicación e
influencia antes del verano 2013.
5. Diseñar un sistema de medición de
satisfacción de los clientes internos.
6. Participar del curso de
entrenamiento en Liderazgo.

La Planificación de Objetivos

Para ser efectiva debe…
 Ser participativa y
consensuada entre Líder
y colaborador
 Tener en cuenta el QUE y COMO
se van a lograr.
 Relacionar los objetivos individuales con
los objetivos organizacionales.
 Definir las variables de
evaluación / medición.

¿Cómo se evalúan las competencias?
 Las competencias se evalúan a través de
observar comportamientos.
Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica.
2000

Basarse en un hecho real del pasado dentro
del periodo evaluado
Relacionar el comportamiento observado
con las competencias (a cual pertenece)
Relacionar el comportamiento con el grado
de la competencia
1.
2.
3.
Evaluación por Competencias
COMPETENCIA
Competencias
causales
Integridad
Liderazgo
Empowerment
Integridad
Competencias
específicas
Orientación al cliente
Liderazgo
Grado A
100%
Grado B
75%
Grado C
50%
Grado D
25%
No
desarrollado

Descriptivos de puestos: competencias
Nombre de la competencia A B C D
Competencias cardinales
Orientación al cliente interno y externo X
Orientación a los resultados X
Calidad del trabajo X
Ética X
Competencias específicas-funcionales
Liderazgo X
Conocimiento de negocio y manejo de relaciones X
Capacidad de planificación y organización X
Competencias específicas
Comunicación/ Capacidad para entender a los demás X
Habilidad/ pensamiento analítico/ conceptual X
Adaptabilidad – flexibilidad X
Negociación X
Iniciativa – autonomía X

La evaluación de competencias se compara
con el perfil
Nombre de la competencia A B C D NO
Desarrollada
Competencias cardinales
Orientación al cliente interno y externo X
Orientación a los resultados X
Calidad del trabajo X
Ética X
Competencias específicas-funcionales
Liderazgo X
Conocimiento de negocio y manejo de relaciones X
Capacidad de planificación y organización X
Competencias específicas
Comunicación/ Capacidad para entender a los demás X
Habilidad/ pensamiento analítico/ conceptual X
Adaptabilidad – flexibilidad X
Negociación X
Iniciativa – autonomía X
Evaluac PerfilEvaluación Perfil

Brechas detectadas
Nombre de la competencia A B C D NO
Desarrollada
Competencias cardinales
Orientación al cliente interno y externo X
Orientación a los resultados X
Calidad del trabajo X
Ética X
Competencias específicas-funcionales
Liderazgo X
Conocimiento de negocio y manejo de relaciones X
Capacidad de planificación y organización X
Competencias específicas
Comunicación/ Capacidad para entender a los demás X
Habilidad/ pensamiento analítico/ conceptual X
Adaptabilidad – flexibilidad X
Negociación X
Iniciativa – autonomía X
Perfil Evaluación BrechaEvaluación Perfil Brecha

VALORACION PARA DCP
Identificar las fortalezas y debilidades del empleado.
Perfil
requerido
Perfil
poseído =
Brecha en la
calificación del
evaluado?
SI
NO
Proceder en
Ruta de
Desarrollo
de Carrera
Proceder con
Formación y
Perfeccionamiento

EVALUACION DEL TALENTO
• Tests / pruebas psicotécnicas.
• Centros de valoración.
• Evaluación del rendimiento en el puesto actual.
• Evaluación del rendimiento en puestos o
actividades asignadas, etc.

PLANIFICACIÓN DE SUCESIONES
Centrada en preparar a las personas para ocupar
puestos ejecutivos.
• Análisis de las necesidades de desarrollo a
partir de los planes estratégicos.
• Definición de las competencias de los nuevos
lideres.
• Identificación de los candidatos objetivo,
internos y externos
• Elaboración permanente de lista de sucesiones.

Planes de carrera
La carrera de una misma posición “en crecimiento”
Especialista Junior
•Pensamiento analítico
•Calidad de trabajo
Especialista
•Pensamiento analítico
•Calidad de trabajo
Especialista Senior
•Pensamiento analítico
•Calidad de trabajo
Jefe de Proyectos
•Pensamiento analítico
•Calidad de trabajo
•Liderazgo
•Dirección de equipo
Nota: sólo se indican algunas
competencias a modo de
ejemplo.

Planes de carrera
Planeamiento de carrera para una familia profesional
Familia profesional Conocimientos y
competencias
iniciales
Conocimientos y
competencias
diferenciales
Formación y
Desarrollo
Tiempo
Especialista Junior Conocimientos de
software X – Y +
Pensamiento
analítico y calidad
de trabajo
Especialista Conocimientos de
software Z – XZ +
Comunicación,
orientación a
resultados
Entrenamiento en
el campo de
trabajo
2 años
Especialista Senior Conocimientos s/
contratos +
•Liderazgo
•Flexibilidad
•Autocontrol
•Dirección de
equipos
•Planeamiento
estratégico
Curso s/ contratos
Codesarrollo en
dirección de
equipos
Coaching sobre
Liderazgo
3 años
Esquema simplificado del Planteamiento de carrera para una familia profesional tomado de “Dirección estratégica de RRHH.
Gestión por competencias”. Granica, 2002
Descripción de
puestos por
competencias

Planes de sucesión
Análisis de la Evaluación del desempeño en un plan de sucesiones
GAP GAP GAP
A
B
C
D
Perfil de la posición actual (Jefe de Ventas)
Resultado de la última evaluación del desempeño, en relación
con las competencias del puesto actual (Jefe de Ventas)
Perfil de la posición para la cual es considerado en el plan de
sucesiones (Gerente Comercial)

Evaluación 360º

EDP 360º - Factores a favor:
• Sistema más amplio ya que las respuestas se recolectan
desde varias perspectivas.
• Calidad de la información es mejor (la calidad de los
evaluadores es mejor que la cantidad).
• Complementa las iniciativas del sistema participativo al
hacer énfasis en los clientes internos y externos y los
equipos.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás
evaluadores podrá incentivar el desarrollo del empleado.

EDP 360º - Factores en contra:
• El sistema es más complejo, en términos administrativos,
al combinar todas las respuestas.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar
resentimientos si el empleado siente que los evaluadores
se “confabularon”.
• Puede haber opiniones divergentes entre sí.
• Para que funcione bien requiere de capacitación.
• Los empleados pueden coludirse o “engañar” al sistema
dando evaluaciones no válidas.

Nuevas tendencias en la EDP
1. Los indicadores tienden a ser sistémicos.
2. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto.
– Financieros.
– Ligados al cliente.
– Indicadores de innovación.
– Indicadores de desempeño global (toda la empresa).
– Indicadores de desempeño grupal (del equipo).
– Indicadores de desempeño individual (de la persona).
3. Evaluación del desempeño como elemento integrador
de las prácticas de RH.

4. EDP mediante procesos sencillos y no estructurados.
5. EDP como retroalimentación de las personas.
– Competencia personal, Competencia tecnológica.
Competencia social,…
6. La EDP requiere la medición y comparación de algunas
variables individuales, grupales y organizacionales.
7. La EDP hace cada vez más énfasis en los resultados, las
metas y los objetivos alcanzados, que en el propio
comportamiento.
8. La EDP está relacionándose estrechamente con la noción
de expectativa.

Estrategias modernas de Compensación y
Administración de las
Remuneraciones
$
Bonos
Utilidades
Acciones

Desempeño Compensación
Relación contingente

Compensación
económica:
NO CONTINGENTE
Atención de salud.
• Jubilación.
• Acciones.
• Participación en las
utilidades.
• Sueldo base.
CONTINGENTE
Pago por mérito.
• Bonificación.
• Premios.
Compensación
noeconómica:
NO CONTINGENTE
Vacaciones.
• Seguridad en el empleo.
• Sensación de pertenencia.
• Títulos.
CONTINGENTE
Ascenso.
• Responsabilidad.
• Trabajo estimulante.
• Reconocimiento.

Nuevas tendencias:
• Pagar a los empleados según aptitudes y
desempeño, no según el cargo.
• Ampliar los rangos de sueldos mediante el uso de
“bandas anchas”, que consiste en una
compensación que combina rangos de sueldos
para diversos cargos.

• Acentuar el pago variable como, por ejemplo, la
participación en las ganancias y las utilidades
compartidas.
• Acentuar el desempeño del equipo en vez del de la
persona.
• El pago de sumas alzadas es preferible a los aumentos de
sueldo por incrementos.
• Demanda creciente por la propiedad de acciones.

Relaciones Laborales

Reglas para asesorar desempeños
• Esté preparado.
• Básese en hechos comprobables.
• Apoye el buen desempeño del empleado.
• Decida ayudar al empleado a mejorar su
desempeño.
• Planifique para el futuro.

Cómo documentar el desempeño – Incidentes
relacionados:
• Describa que llevó hasta el incidente – problema y
circunstancias.
• ¿Qué sucedió realmente? Nombres, fechas, horas,
testigos.
• ¿Cuáles fueron las consecuencias?, ...
La disciplina
debiera ser:
• Inmediata.
• Con advertencia.
• Consistente.
• Impersonal.

La entrevista disciplinaria:
• Realista.
• En privado.
• Evite las acusaciones.
• Asegúrese de que el empleado entienda la regla.
• Que el empleado se defienda.
• Manténgase sereno y calmado.
• Si usted cometió un error, reconózcalo.
• Considere las circunstancias.
• Enfóquese en el futuro.

¿Qué es el Feedback?

El Feedback o Retroalimentación es un
proceso de “Comunicación” durante el
que se brinda a una persona
información sobre como son
percibidos, entendidos y vividos por
los otros sus distintos
comportamientos.

Tipos de Feedback

Feedback Positivo
Feedback
Constructivo o
Correctivo

Beneficios de dar
Feedback

Apoya y Estimula los Comportamientos Positivos
Corrige Comportamientos que son Ineficaces para
la Persona o el Grupo

Planificador para Dar
Feedback

1 DESCRIBIR
CONDUCTAS
OBSERVABLES
2 IDENTIFICAR
SITUACIONES
3 DESCRIBIR
IMPACTO Y
CONSECUENCIAS
4 IDENTIFICAR
CONDUCTAS
ALTERNATIVAS

1 DESCRIBIR
CONDUCTAS
OBSERVABLES
2 IDENTIFICAR
SITUACIONES
3 DESCRIBIR
IMPACTO Y
CONSECUENCIAS
4 IDENTIFICAR
CONDUCTAS
ALTERNATIVAS
Que desea
Reforzar (Elogiar) o
Modificar (Corregir)
para mejorar una
situación.
Específica (s) en las
que
observó dicha/s
conducta/s.
O acciones que
deban tomar el
empleado y/o
usted con el fin de
mantener/mejorar
la situación.
De la conducta
actual en el grupo,
en la empresa, en
los resultados

1. Identificar Situaciones
2. Identificar Impacto y Consecuencias
3. Identificar Conductas Alternativas
4. Transcribir lo hallado en los
cuadrantes correspondientes

Guía para dar Feedback
Constructivo

Mantener (Reconocimiento)
Mejorar Constancia
Mejorar Calidad
Hacer
Voto de Confianza
Guía para dar Feedback
Constructivo

Reunión para dar Feedback

ANTES DE LA REUNIÓN
Prepare su Planificador de Feedback
Acuerde día y hora del encuentro con el
colaborador
Disponga de tiempo y tranquilidad para
llevar a cabo la reunión
No permita interrupciones

DURANTE LA REUNIÓN
Salude al colaborador e invítelo a sentarse
Haga una introducción al tema del encuentro
Comente su Feedback utilizando sus notas
y/o el Planificador y la técnica de la
Hamburguesa
Escuche lo que la persona tiene para decirle
Haga que el colaborador se sienta cómodo,
sea cual fuere el Feedback que usted tiene
que darle.

Gestión internacional de Recursos Humanos

CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA TRADICIONAL VS. NUEVA
Categorías Organización Actual Nueva Empresa
Estructura Jerárquica Plana
Alcance Interna - cerrada Externa-abierta
Recurso principal Capital Personas-información
Estado Estable Dinámico-cambiante
Punto central Directivos Profesionales
Motivadores Premio castigo Compromiso
Dirección Control administrativo Autoadministración
Bases de acción Control Empoderamiento
Motivación Personal Satisfacer superiores Logros en equipo
Aprendizaje Trabajos específicos Múltiples capacidades
Compensación Posición jerárquica Nivel de Competencia
Relación Competitiva Cooperativa
Actitud Indiferencia Identificación
Exigencias Admin. Dominante Liderazgo

Management S. XIX
No responsable ni ante los
clientes ni ante el personal.
Organización orientada a la
fabricación.
Management S. XX
Responsable ante los
clientes.
Organización orientada al
mercado
Management S. XXI
Responsable ante los clientes
y ante el personal.
Puesto de trabajo
customizado.
PARADIGMAS DEL MANAGEMENT
DEMANDAS INDIVIDUALES DE FLEXIBILIDADNECESIDADESDEFLEXIBILIDADDELA
ORGANIZACIÓN
Baja
Alta
Alta
Baja

Técnicas actuales de GRH

• “La organización del futuro se creará en torno a las personas.
Se dará mucho menos importancia a los puestos de trabajo
como elementos esenciales de las organizaciones. Esto quiere
decir que se empezará a poner un mayor interés en las
competencias de las personas. Si se utiliza a las “personas”
como elementos para crear las organizaciones, éstas las
formaremos en torno a “lo que esas personas aportan”, en
otras palabras: sus competencias”.
Tjerk Hooghiemstra, Director de Desarrollo de RH. Hay Group, Europa
Gestión por Competencias

1. Autoconfianza
Pregunta Clave: ¿Asume Ud. tareas riesgosas, conflictivas y desafiantes con sus
superiores?
Autoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito
una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye
abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias
posibilidades, decisiones o puntos de vista.

2. BÚSQUEDA DE LA INFORMACIÓN
Pregunta Clave: ¿Indaga Ud. más allá de lo obvio y busca información?
Búsqueda de la Información es la inquietud y la curiosidad constante por saber
más sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar información más allá de las
preguntas rutinarias o de los que se requiere en el puesto.

3. CONCIENCIA ORGANIATIVA
Pregunta Clave: ¿Es la persona sensible a la realidad de las tramas informales y
la estructura formal de la organización?
Conciencia Organizativa es comprender e interpretar las relaciones de poder en
la propia empresa o en otras organizaciones.

4. DESARROLLO DE PERSONAS
Pregunta Clave: ¿Trabaja la persona para desarrollar las características (no solo
las habilidades) a largo plazo de los demás?
Desarrollo de Personas es fomentar la formación y desarrollo de los demás a
partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades.

5. EMPATÍA
Pregunta Clave: ¿Puede captar a los demás?
Empatía es interpretar y entender los pensamientos, conducta, sentimientos y
preocupaciones de las personas.

6. EMPOWERMENT
Pregunta Clave: ¿Pueden mis colaboradores asumir riesgos?
Empowerment es capacitar individuos o grupos, dándoles responsabilidad para
que desarrollen un profundo sentido del compromiso personal, participen,
hagan contribuciones importantes, sean creativos , innovadores, asuman riesgos
y quieran sentirse responsables.

7. FLEXIBILIDAD
Pregunta Clave: ¿Se adecua Ud. prontamente en situaciones de cambio o de
incertidumbre?
Flexibilidad es adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas
situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar
posturas distintas o puntos de vista encontrados.

8. IMPACTO E INFLUENCIA
Pregunta Clave: ¿Utiliza la persona deliberadamente estrategias o tácticas de
influencia?
Impacto e Influencia implica persuadir, convencer o influir a los demás para
tener a la gente de sus lado o conseguir que apoyen sus planes.

9. INICIATIVA
Pregunta Clave: ¿Se anticipa Ud. actuando en función de las necesidades y
oportunidades futuras?
Iniciativa es actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer
en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar acciones tomadas en
el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a
problemas.

10. INTEGRIDAD
Integridad es comportarse de manera consistente con lo que uno expresa
como importante, es decir, “hace lo que dice”. Comunica sus intenciones,
ideas y sentimientos abierta y directamente y aprecia la apertura y la
honestidad, aún en negociaciones difíciles con personas externas.

11. LIDERAZGO
Pregunta Clave: ¿Dirige la persona a un grupo de gente de forma que
trabajen juntos eficientemente?
Liderazgo implica guiar a los demás hacia un objetivo común.

12. ORIENTACION A RESULTADOS
Pregunta Clave: ¿Tiene Ud. el deseo constante de superar su rendimiento
pasado y realizar cosas nuevas?
Orientación a Resultados es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor
forma posible o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidos.

13. ORIENTACION AL CLIENTE
Pregunta Clave: ¿Actúa la persona en nombre del cliente?
Orientación al Cliente es ayudar o servir a los demás en orden de satisfacer sus
necesidades.

14. ORIENTACION HACIA EL MERCADO
Orientación hacia el Mercado es entender la dinámica del mercado en que se
desarrollan los negocios. Implica comprender las fuerzas competitivas del
mercado, incluyendo las estrategias de la competencia para alcanzar un
posicionamiento competitivo de los negocios y brindarle valor agregado al
cliente.

15. PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Pregunta Clave: ¿Encuentra la persona pautas, relaciones o modelos? ¿Consigue
hacer un todo de las distintas partes? ¿Encuentra nuevas formas de ver las
cosas?
Pensamiento Conceptual es identificar relaciones entre situaciones que no
están interrelacionadas.

16. TRABAJO EN EQUIPO
Pregunta Clave: ¿Actúa la persona para facilitar el funcionamiento del grupo del
que es parte?
Trabajo en Equipo es la intención de colaborar y cooperar con otros, formar
parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente.

17. VISION DE NEGOCIO
Visión de Negocio es vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al
trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensión de estrategias.
En los niveles más altos es un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en
su más amplio sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez
determinan las distintas alternativas.

18. CONOCIMIENTOS TECNICOS
Pregunta Clave: ¿Sigue desarrollándose en su campo de Expertise?
Conocimiento Técnico es poner en práctica, ampliar o aplicar los conocimientos
técnicos así como transferir a otros aquellos conocimientos relacionados con el
trabajo.

19. TENACIDAD
Pregunta Clave: ¿Es perseverante?
Tenacidad es insistir y seguir adelante a pesar de los obstáculos y la resistencia
activa.

Facultamiento decisional y
Empowerment
• “La eficaz autodeterminacion de trabajadores y
equipos implica que los administradores esten
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
para tomar decisiones a fin de cederlas a
aquellos”
H. Koontz – H. Weihrich

“Hemos decidido...”
Emponderamiento
LIDER
NIVELES DE DESCENTRALIZACION DECISIONAL

Resultados del Empowerment
Frustración
laboral
Empowerment
Completo
Entropía
organizacional
Alta, pero peligrosa
descentralización
Autonomía decisional y Control
de los recursos
Competencia
profesional
Bajo
Alto
Alto

Desarrollo de EAR (Equipos de alto
rendimiento)

Consideraciones para formar un EAR
 Los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor,
significación y urgencia del propósito del equipo.
 Los miembros deben seleccionarse de acuerdo con las
habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito.
 Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades tales
como las funcionales o técnicas, para la solución de problemas y
toma de decisiones y, para las relaciones humanas.
 Los miembros deben alentarse entre sí.

Coaching
Es un método sistematizado que tiene como
objetivo desarrollar el potencial de las personas,
de manera metódica, estructurada y eficaz,
mejorando de esa manera su desempeño.

Ayuda a desarrollar las
competencias de los
trabajadores.
Ayuda a resolver
problemas de
desempeño.
Aclara plan de
carrera personal.
Fomenta las
buenas relaciones
laborales.
Brinda
oportunidad de
conocer el afecto…
Estimula el
autocoaching; el
autodesarrollo.
Importancia del…
Potencia el logro de
objetivos de “clase
mundial”.
Fortifica el
liderazgo
Coaching
en las
organizaciones

COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?