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INTRODUCCIÓN A LA
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
DINÁMICA DE
PRESENTACIÓN:
“LO QUE NO SABES DE MÍ”
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
Los nuevos roles de la
Gerencia de
Recursos Humanos
y el entorno de cambio.
5
MINIMA PARTICIPACION
FRUSTRACION
CONFLICTO
DESAMPARO
IMPOTENCIA
EL TRABAJADOR
EXPERIMENTA
MINIMA DELEGACION
MINIMA CAPACITACION
ESPECIALIZACIÓN
FUNCIONAL
EL RECURSO HUMANO ES
PRODUCTO DEL MERCADO,
DE FACIL REEMPLAZO
Y MINIMO VALOR
GRH SE DA CON POCA
PARTICIPACIÓN PARA
LA TOMA DE DECISIONES
RECURSOS HUMANOS
RESULTADOS
LA DIRECCION
GENERA
MAYORES CONTROLES
MAS NORMAS
MAYORES SANCIONES
DESMOTIVACIÓN
RESISTENCIA AL
CAMBIO
NULA CREATIVIDAD
NULA INICIATIVA
DESINTERES POR
CAPACITARSE
BAJA EFICIENCIA Y EFICACIA
ORGANIZACIONAL
ESTILO OBSOLETO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
6
GESTION ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS (GERH)
• ES LA GRH ALINEADA AL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ORGANIZACIONAL
• UTILIZACION DELIVERADA QUE UNA ORGANIZACIÓN
HACE DE SUS RECURSOS HUMANOS PARA OBTENER Y/O
MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA QUE
SUSTENTARA SU EXISTENCIA Y ÉXITO
• ES EL ENFOQUE QUE ADOPTA UNA ORGANIZACIÓN PARA
GARANTIZAR LA UTILIZACION EFICAZ DE SUS
RECURSOS HUMANOS PARA LA OBTENCION DE LOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
7
MAYOR PARTICIPACIÓN
SATISFACCIÓN
LOGRO
APRECIO
PODER
PERTENENCIA
EL TRABAJADOR
EXPERIMENTA
MAYOR DELEGACION
PERMANENTE
CAPACITACION
ESPECIALIZACIÓN
ORGANIZACIONAL
EL RECURSO HUMANO
ES UN VALOR
PRODUCTO DE LA PROPIA
ORGANIZACIÓN
GRH SE DA CON PLENA
PARTICIPACIÓN PARA
LA TOMA DE DECISIONES
RECURSOS HUMANOS
RESULTADOS
LA DIRECCION
GENERA
RECONOCIMIENTOS
MAYORES RETOS
MAYOR AUTONOMIA
MAYOR FLEXIBILIDAD
MAYOR CAPACITACIÓN
ALTA MOTIVACIÓN
DISPOSICIÓN AL
CAMBIO
CREATIVIDAD
HABILIDAD, INICIATIVA
INTERES POR
CAPACITARSE
INCREMENTO DE
EFICIENCIA Y
EFICACIA
ORGANIZACIONAL
ESTILO ESTRATEGICO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
8
ROLES EN LA GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
• Rol Ejecutor:
Es el que corresponde para aplicar directamente
la GRH sobre las personas, le corresponde a
TODOS en la organización y de manera
prioritaria a los Supervisores, Jefes, Gerentes.
• Rol Asesor:
Es el que corresponde para asesorar, controlar y
alinear la GRH sobre las personas, le
corresponde al ESPECIALÍSTA DE
RECURSOS HUMANOS.
9
LA GERENCIA DE LA
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
Management de
Recursos Humanos
estratégicos.
Management de la
transformación y el
cambio.
Management de la
infraestructura.
Management de la
contribución de los
empleados.
GENTE
ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO
/ ESTRATEGICO
ATENCION CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO
PROCESOS
10
LA GERENCIA DE LA GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
Tipo Aporte / Resultado Metáfora Actividad
Management de
recursos humanos
estratégicos
Ejecutar estrategia Socio
estratégico
Alinear las estrategias de RR.HH
con las del negocio: “Diagnóstico
organizativo”.
Management de
la infraestructura
de la firma
Construir una
estructura eficiente
Experto
administrativ
o
Reingeniería de los procedimientos
de la organización: “Servicios
compartidos
Management de
la contribución de
los empleados
Incrementar el
compromiso del
empleado y su
capacidad
Adalid de los
empleados
Escuchar y responder a los
empleados: “Aportar recursos a los
empleados”
Management de
la transformación
y el cambio
Crear una
organización renovada
Agente de
cambio
Administrar la transformación y el
cambio: “Asegurar que exista la
capacidad de cambiar”
11
ERASE UNA VEZ, HACE MUCHO TIEMPO…….
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
PREGUNTAS Y EXPERIENCIAS PREVIAS:
• ¿Qué entendemos por
gestión?.
• ¿Qué entendemos por
habilidades para
administrar recursos?.
• ¿Han tenido la oportunidad
de administrar personal?.
1. HABILIDAD DE ADMINISTRAR RECURSOS
DISPONIBLES EN EL ÁREA DE TRABAJO
Es la capacidad general que desarrollan las personas
para identificar problemas, reconocer información
relevante, tomar decisiones adecuadas, coordinar los
recursos disponibles y proveerse de aquellos que no
tiene.
También incluye la capacidad
de entender las secuencias
temporales y las relaciones
causa-efecto de las decisiones
adoptadas.
¿Porqué administrar?
¿Qué es administrar?
Logra resultados con los
medios que dispone.
Hace las cosas más
rápido, más baratas y con
menos esfuerzo.
Habilidad de administrar recursos
disponibles en el área de trabajo
VÍDEO:
“LA PARABOLA DEL ACUEDUCTO”
Eficacia y Eficiencia Administrativa
EFICIENTE
(La mayoría de los
recursos
contribuyen a la
producción)
No se logran las
metas
Y no se
malgastan los
recursos
Se Logran las
metas
Y no se
gastan los
recursos
INEFICIENTE
(pocos recursos
contribuyen a la
producción)
No se logran las
metas
Y se malgastan
los recursos
Se logran las
metas
Y se gastan los
recursos
INEFICAZ
(poco progreso
hacia las metas
de la empresa)
EFICAZ
(Sustancial
progreso hacia el
alcance de las
metas)
Utilizacióndelosrecursos
Alcance de las metas
2. CAPACIDAD DE PLANIFICAR
• Establecer objetivos
y plazos para la
realización de las
tareas.
1
• Definir
prioridades
2 • Organizar el trabajo y
administrar los
tiempos en forma
adecuada.
3
Capacidad de determinar eficazmente las metas de su
tarea/proyecto estipulando la acción, los plazos y los
recursos requeridos.
Para qué planificar
Sirvepara
Definir hacia dónde
nos dirigimos
Negociar
Comunicar
efectivamente
Crear futuro
Guiar hacia el
objetivo
Controlar
Generar
compromiso
Cómo planificar
1.- Analizar el problema o la oportunidad
2.- Determinar el objetivo u objetivos
3.- Establecer prioridades
4.- Manejar las variables
5.- Determinar las acciones de cada alternativa
6.- Diseñar la sucesión de acciones y su coordinación
7.- Escoger recursos disponibles
8.- Valorar otros recursos
9.- Determinar los plazos
10.- Calcular los costos
11.- Asignar tareas y responsabilidades
12.- Establecer formas de monitoreo de las acciones
Niveles de Planificación
Planificación
Estratégica: Quienes
ocupan la posición más
alta de la estructura.
Planificación en general
Planificación Táctica
Planes que hacen a la
implementación de los
objetivos estratégicos.
Planificación
Operativa:
actividades
concretas y
específicas
3. HABILIDAD PARA GESTIONAR
Habilidad para gestionar y/o rectificar las acciones
implementadas que se fijaron en la planificación, aplicando
criterios profesionales de eficiencia y coordinación.
Recursos
Humanos
• Personas con
capacidad técnica,
disponibilidad y
tiempo para
trabajar.
• La gestión debe
procurar la
existencia de un
ambiente general
de trabajo
satisfactorio
condiciones
dignas de trabajo.
Recursos
Materiales
• Compuesto por
bienes de equipo,
edificios,
maquinarias,
instalaciones.
• Se debe gestionar
tanto la
adquisición de
estos recursos
como su correcta
utilización
Recursos
Económicos
• Integrados por los
recursos
financieros que se
destinan a la
adquisición de los
bienes y servicios
que la entidad
necesita para
realizar sus fines.
4. HABILIDAD PARA CONTROLAR
Capacidad de diseñar estructuras y procedimientos para
asegurar que los trabajos sigan los planes establecidos. Implica
también comprobar la exactitud y la calidad de la
información.
1
• Realizar un
seguimiento
con criterio
y
sistemático
de las
tareas
2
• Comprobar
continuame
nte la
información
3
• Aplicar o
sugerir las
acciones
correctoras.
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
PREGUNTAS Y EXPERIENCIAS PREVIAS:
• ¿Qué entendemos por
supervisión?.
• ¿Cuál es el perfil psicológico
de un supervisor?
• ¿Cuáles son las funciones del
supervisor?.
• ¿Han tenido la oportunidad
de ejercer alguna posición
de liderazgo?.
DEFINICIÓN DE SUPERVISIÓN:
Es una actividad técnica y
especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los
factores que le hacen posible la
realización de los procesos de
trabajo.
El hombre, la materia
prima, los equipos,
maquinarias,
herramientas, dinero,
entre otros elementos.
DEFINICIÓN DEL SUPERVISOR
• Es un líder o conductor de
hombres.
• Actúa como un mediador
hábil entre la alta gerencia y
los trabajadores en general.
• Debe ser un buen
planificador, lleno de ingenio
y creatividad.
• Buena fuente de
conocimientos técnicos y
administrativos.
 La función de líder de grupo.
 La función de enlace.
 La función de compartir
información.
 La función de innovador.
 La función de delegar.
 La función de manejar conflictos.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN
Desarrollar constantemente a los
empleados de manera integral.
Monitorear las actitudes de los
subordinados.
Contribuir a mejorar las condiciones
laborales.
Mejorar la productividad de los
empleados.
Desarrollar un uso óptimo de los
recursos.
Obtener una adecuada rentabilidad
de cada actividad realizada.
CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR
Conocimiento del trabajo.
Conocimiento de sus responsabilidades.
Habilidad para instruir.
Habilidad para dirigir.
Habilidad para mejorar métodos.
DESARROLLO DE HABILIDADES: EL ÉXITO
EN LA SUPERVISIÓN
Reconocer la
necesidad de cambio
Debe estar preparado
Motivado para aceptar
Desarrollo como supervisor
PAUTAS PARA UNA SUPERVISIÓN
EFICAZ• Oriente sus esfuerzos a obtener
resultados.
• Defina sus objetivos.
• Busque siempre la Excelencia.
• Trabaje sobre asuntos importantes.
• Tenga presente que su gente espera un
líder y su empresa también.
• Supervisión efectiva, significa tomar
decisiones oportunas y correctas.
• Trate los problemas como sus adversarios.
• Maneje su tiempo cuidadosamente.
• El supervisor debe ser un gran vendedor.
• Exíjase a sí mismo.
• Lo más importante, delegue.
VÍDEO 3:
“SUPERVISOR LÍDER”
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
La Gestión por competencias.
GESTION POR
COMPETENCIAS
Luis Fernando Bringas Egusquiza
lbringasegusquiza@hotmail.com
lbringasegusquiza@gmail.com
999 610 566 - 993 577 511
PREGUNTA
¿Qué ES UNA COMPETENCIA?
ALGUNOS TERMINOS LIGADOS
PARADIGMAS
Dinámica de apertura
¿Qué
ven?
¿Qué ven?
¿Que dice?
¿Cuantas patas tiene el elefante?
Todas las figuras
son guales pero
sobra un trozo,
¿porque?
El mecanismo imposible
La cascada imposible
¿Donde es abajo?
¿Qué
ven?
¿Qué ven?
¿Que son? Y ¿Cuantos hay?
¿Cuántos rostros
ves?
¿Joven o vieja?
No es lo que tu
crees
Cuenta los puntos negros
¿Qué Letra ves?
¿Qué ven?
Al derecho y al revés
¿Cuántos triángulos se pueden ver en
la figura?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
12 x 2 = 24
(4 x 2)+4 =
12
24 + 12 = 36
24 + 12 + 2 =
38
En la figura hay 38
triángulos
¿Cuántos cubos se pueden ver en la figura?
Características
Personales
Características
Personales
Servicio al
Cliente
Flexibilidad, Innovación
y creatividad
Orientación al
Logro
Servicio al
Cliente
Flexibilidad, Innovación
y creatividad
Orientación al
Logro
Organizacional
Trabajo en
equipo
COMPETENCIAS
GERENCIALES
COMPETENCIAS DEL
STAFF
Trabajo en
equipo
Compromiso
Iniciativa
Calidad
Disposition al
cambio
Electroperu
COMPETENCIAS
FUNCIONALES
COMPETENCIAS
TECNICAS
COMPETENCIAS
CENTRALES O CORE
COMPETENCIAS
Estrategia
del negocio
Capacidade
s esperadas
Procesos
regulares
Estructura de
la
organización
Competencias
ELP
ECTROPERU
Directrices del
negocio
Planeamiento
estratégico
Maneras
adecuadas e
idóneas de
alcanzar los
objetivos
Procedimientos
institucionales
que guían la
toma de
decisiones
Orden,
jerarquías, áreas,
industrias, etc.
que definen a la
organización
Actitudes,
habilidades y
comportamientos
necesarios para el
éxito
La identificación de las competencias y su definición se
logran por referencia a las siguientes fuentes
Plan Estratégico Manual de Certificaciones Organigrama Modelo de
Reglamento Interno Organización Normas de Cuadro Analítico Gestión por
Código de Ética Funciones Procedimientos de Personal Competencias
Buen Gobierno Reglamento de
Corporativo Organización y
Funciones
Competencia Definición
Trabajo en
equipo
Capacidad para apoyarse e integrarse unos con otros a fin de trabajar productivamente,
valorando la diversidad, mostrando cooperación y tolerancia en la búsqueda de un objetivo
común.
Calidad
Búsqueda de la mejora continúa en nuestras labores diarias, procesos, proyectos y uso de
herramientas, todo ello orientado a estándares de excelencia y a las necesidades y
requerimientos de nuestros clientes internos y/o externos.
Compromiso
Actitud de involucramiento con el éxito de ELECTROPERU, apoyando las decisiones de la alta
dirección demostrando lealtad y un alto nivel de identificación con la Organización, así como
generando un ambiente propicio con los compañeros de trabajo para el logro de metas y
objetivos.
Disposición al
cambio
Actitud positiva frente a situaciones nuevas y cambiantes en nuestro entorno de trabajo como
políticas, cambios organizativos, cambios en los roles y en las tareas; afrontándolas y
asumiéndolas como oportunidades de mejora para el desarrollo de ELECTROPERU como una
Organización actual.
Iniciativa
Capacidad de reaccionar proactivamente ante las situaciones que se presenten tanto en las
operaciones internas como en la relación con clientes y proveedores, a fin de identificar y
proponer nuevas oportunidades de mejora en nuestra empresa.
Definición de las Competencias Centrales de ELECTROPERU
Trabajo en
equipo
Capacidad para apoyarse e integrarse unos con otros a fin de trabajar productivamente,
valorando la diversidad, mostrando cooperación y tolerancia en la búsqueda de un objetivo
común.
TRABAJO EN
¿GRUPO?
¿EQUIPO?
Y Ustedes ¿Cómo
trabajan?
¿En Grupo o en
Equipo?
DINAMICA
Calidad
Búsqueda de la mejora continúa en nuestras labores diarias, procesos, proyectos y
uso de herramientas, todo ello orientado a estándares de excelencia y a las
necesidades y requerimientos de nuestros clientes internos y/o externos.
PERSONAS
POLÍTICA Y
ESTRATÉGIA
ALIANZAS Y
RECURSOS
RESULTADOS
EN LAS
PERSONAS
RESULTADOS
EN LOS
CLIENTES
RESULTADOS
EN LA
SOCIEDAD
LIDERAZGO
PROCESOS
RESULTADOS
CLAVES
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
BUEN LIDER O LIDER BUENO
Tomar
nota
BUEN LIDER O LIDER BUENO
Tomar nota
FUNCIONES
TECNICAS
FUNCIONES
HUMANAS
EFICAZ
DESMOTIVADO
MOTIVADO
INEFICAZ
EQUIPO EXITOSO
EQUIPO Tomar nota
COMPETENCIAS TECNICAS DEL LIDER
DESARROLLAR PERSONAS
A
C
H
A ctitud
onocimientos
abilidades
ptitud
Tomar nota
LEY DEL LIDERAZGO
NO HAY COSA MAS INJUSTA QUE
TRATAR A TODOS POR IGUAL
DINAMICA
Compromiso
Actitud de involucramiento con el éxito de ELECTROPERU, apoyando las
decisiones de la alta dirección demostrando lealtad y un alto nivel de identificación
con la Organización, así como generando un ambiente propicio con los
compañeros de trabajo para el logro de metas y objetivos.
Relación
“Relacional”
Relación
Transacional
Escoja un numero del 1 al 9
Multiplique el numero por 9 = XY
Sume X + YAL RESULTADO QUITELE = 5
1………..A
2………..B
3………..C
4………..D
5………..E
PAIS
ANIMAL CUYO NOMBRE SE INICIE = I
En DINAMARCA no hay IGUANAS
Disposición al
cambio
Actitud positiva frente a situaciones nuevas y cambiantes en nuestro entorno de trabajo
como políticas, cambios organizativos, cambios en los roles y en las tareas; afrontándolas y
asumiéndolas como oportunidades de mejora para el desarrollo de ELECTROPERU como
una Organización actual.
¿Cómo tomar decisiones
acertadas?
Método PROACT
Problemas
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Transacciones
Definir el problema con
precisión
Especificar los objetivos
Crear alternativas
imaginativas
Entender las
consecuencias
Estudiar las
transacciones
El mundo entero se aparta
cuando ve pasar a un
hombre que sabe adónde va.
Antoine de Saint - Exupery
DINAMICA
Iniciativa
Capacidad de reaccionar proactivamente ante las situaciones que se
presenten tanto en las operaciones internas como en la relación con
clientes y proveedores, a fin de identificar y proponer nuevas
oportunidades de mejora en nuestra empresa.
Cómo diseñar una Estrategia de Fidelización
Cómo diseñar una Estrategia de Fidelización
DINAMICA
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
Los Subsistemas de
Recursos Humanos.
110
El sistema de GRH y sus subsistemas
ADMINISTRACION DE
LA GESTION DE
RECURSOS
HUMANOS
Incorporació
n
Aplicación
Compensació
n
Mantenimient
o
Desarrollo Monitoreo
111
Criterios de selección
Descentralización de las decisiones para
seleccionar personal
Técnicas de selección
Elección de Fuentes de Reclutamiento
Técnicas de Reclutamiento.
Propiedad del Reclutamiento interno sobre
el externo.
Planes y mecanismos de integración de los
nuevos participantes en el ambiente interno
de la organización y/o a su nuevo Puesto
INVESTIGACION
DEL MERCADO
LABORAL
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
INTEGRACIÓN
INCORPORACIÓN
Análisis del mercado laboral y relación
con lo social, económico y político.
Identificar las Fuentes de Reclutamiento.
112
Establecimiento de las tareas,
responsabilidades, competencias y
requisitos básicos de la fuerza de trabajo
para desempeñar el Puesto.
Determinación de la cantidad necesaria,
de las especificaciones y la distribución
de los recursos humanos en función del
logro de la eficacia organizacional
Planes y sistemas para la gestión y
evaluación continua de la calidad y del
performance de los recursos humanos
DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN
PLANEAMIENTO
Y DISTRIBUCION
ANÁLISIS Y
DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS Y
COMPETENCIAS
GESTION Y
EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
APLICACIÓN
Determinación de la secuencia óptima
de las carreras, definiendo las
alternativas de oportunidades posibles
en la organización
113
Planes y sistemas de beneficios sociales
adecuados a la diversidad de necesidades
de los miembros de la organización
Evaluación y categorización de Puestos
Equidad salarial interna
Equidad salarial externa
Estructura y Bandas salariales
Política salarial
ADMINISTRACIÓN
SALARIAL
POLITICA DE
BENEFICIOS
COMPENSACIÓN
114
Criterios y normas laborales y de
procedimientos sobre las relaciones con los
trabajadores y con los sindicatos.
Criterios de creación, mantenimiento y
desarrollo de las condiciones físicas
ambientales de higiene y seguridad
implícitas en el trabajo.
HIGIENE Y
SEGURIDAD EN
ELTRABAJO
RELACIONES
LABORALES
MANTENIMIENTO
115
Mejoramiento de los recursos humanos
disponibles, a corto y a mediano plazos,
teniendo en cuenta la realización
continua de potencial existente en
posiciones más elevadas en la
organización
Planes y sistemas para la gestión y
evaluación continua de la calidad y del
performance de los recursos humanos
DESARROLLO DE
LA
ORGANIZACION
CAPACITACION
DESARROLLO DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO
Aplicación de estrategias de cambios
con miras a la mejora continua y a la
excelencia organizacional
116
Criterios de control, evaluación y
adecuación permanentes de las
políticas y los procedimientos de
recursos humanos
Medios y procesos de información
adecuados sobre indicadores de
gestión para la toma de decisiones
sobre recursos humanos
BASE DE DATOS
SISTEMAS DE
INFORMACION
AUDITORIA DE
GESTION Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
MONITOREO
Registros y controles para el debido
análisis cuantitativo y cualitativo de
los recursos humanos disponibles
117
Los subsistemas del sistema de ARH y
su interacción
APLICACIÓN
COMPENSACION MANTENIMIENTO
INCORPORACIÓN
DESARROLLO
MONITOREO
Estos subsistemas o procesos están estrechamente interrelacionados y son interdependientes, como se observa. Su
interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez,
realimentará nueva influencias en los demás, y así sucesivamente.
118
Sub Sistema Procesos
Incorporación
 Investigación del Mercado Laboral
 Reclutamiento
 Selección
 Integración
Aplicación
 Análisis y Descripción de Puestos y
Competencias
 Gestión y Evaluación del Desempeño
Compensaciones • Administración Salarial
Mantenimiento • Relaciones Laborales
Desarrollo
• Capacitación
• Desarrollo de los Recursos humanos
Monitoreo
• Auditorias de Gestión y
Responsabilidad Social
• Sistemas de Información de RR.HH.
Principales Procesos de GRH a desarrollarse
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?
La Curva de Aprendizaje
y Los Costos Laborales.
DEFINICIONES:
• Es una línea que muestra la relación existente entre el
tiempo (o costo) de producción por unidad y el número
de unidades de producción consecutivas.
• También pueden tomarse en consideración la cantidad
de fallas o errores, o bien el número de accidentes en
función del número de unidades producidas.
• La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro
gráfico de las mejoras que se producen en los costos a
medida que los productores ganan experiencia y
aumenta el número total de unidades producidas.
Una curva empinada señala: en poco tiempo se aprende mucho.
• SE PUEDE APLICAR A:
• Individuos
• Organizaciones
• DEPENDE DE:
• la capacidad y de la dedicación de la
organización para hacer las cosas mejor
con cada lote de producción.
• La teoría de curvas de aprendizaje se basa en tres
suposiciones:
1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de
producto será menor cada vez que se realice la tarea.
2. La tasa de disminución del tiempo por unidad será cada vez
menor.
3. La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible.
• Las curvas de aprendizaje son útiles para una gran
variedad de aplicaciones, entre las cuales cabe incluir:
1. previsión de la mano de obra interna, programación de la
producción, establecimiento de costos y presupuestos.
2. compras externas y subcontratación de artículos
3. evaluación estratégica de la eficiencia de la empresa y de la
industria.
AUMENTANDO EL
VOLUMEN PRODUC.,
DISMINUYEN LOS
COSTOS UNITARIOS.
… LA EMPRESA
REDUCE PRECIOS
SIN PERDER
RENTABILIDAD…
… DISMINUYEN LOS
COSTOS UNITARIOS…
… ES POSIBLE
REALIZAR INVERSIONES
EN MARKETING Y
EN TECNOLOGIA…
… AUMENTA LA
DEMANDA Y CRECE
SU PARTICIPACION
EN EL MERCADO…
Es un componente
esencial que permite
la siguiente evolución:
CURVA DE EXPERIENCIA:
• Eficiencia de la mano de obra.
• Especialización técnica.
• Organización del trabajo
• Nuevos procesos de producción.
• Modificaciones en el diseño.
CUANTO DURA EL
APRENDIZAJE?
• Aplicable a aprendizaje individual.
• Esta en función del nivel tecnológico
(proceso de fabricación) de la industria.
• Conclusión: a mayor nivel tecnológico, el
aprendizaje dura menos.
PAUTAS PARA LA MEJORA DEL
APRENDIZAJE INDIVIDUAL.
1. Selección adecuada de trabajadores.
2. Capacitación adecuada.
3. Motivación.
4. Especialización del trabajo.
5. Hacer uno o pocos trabajos a la vez.
6. Utilización de herramientas o equipos
que ayuden o apoyen el desempeño.
7. Proporcione acceso rápido y fácil a la
ayuda.
8. Permitir que los trabajadores rediseñen
sus tareas.
APRENDIZAJE DE UNA
ORGANIZACION:
• No sólo los individuos adquieren
experiencia, también las organizaciones
aprenden.
• La curva de aprendizaje de una
organización incluirá a la tecnología, los
equipos de trabajo, la ingeniería, los
diseños de los procesos y la
capacitación.
APRENDIZAJE DE UNA
ORGANIZACION:
Pautas para mejorar los niveles de productividad:
 Posición de la curva de experiencia.
 Tasa de producción - Experiencia
 Participación de los empleados en la
productividad y la reducción de costos.
 Existencia de estándares
 Presencia de experiencias similares.
 Habilidad para aprender de otras empresas.
 Simplificación de las actividades de trabajo.
APRENDIZAJE DE UNA
ORGANIZACION:
 Prevención de la discontinuidad.
 Prevención de la rotación de personal.
 Contratación de personal con
experiencia (sobre todo de la
competencia).
 Establecimiento de una memoria
organizacional. Eliminación de la curva
de aprendizaje tipo pestaña.
FACTOR DE OLVIDO:
• Es una función de la cantidad aprendida y
de la duración de la interrupción.
• Cualquiera que sea la forma de la curva
de aprendizaje, existe siempre una
proporción de olvido que comienza
cuando un operador deja el trabajo antes
aprendido.
FACTOR DE OLVIDO:
• El olvido afecta a las curvas de la
siguiente manera:
1. Hay que esperar siempre algún olvido; pero
el olvido total no se produce durante cortos
períodos de interrupción.
2. Las curvas de olvido indican disminuciones
iniciales rápidas del rendimiento seguidas
por una estabilización gradual en función del
intervalo de interrupción.
3. La rapidez y la proporción de olvido
disminuyen a medida que se termina un
número mayor de unidades antes de que se
produzca una interrupción.
FORMAS DE LAS CURVAS:
ORGANIZACIÓN DE RAPIDO
APRENDIZAJE (O.R.A.):
• Averigua con mayor rapidez que sus
competidores qué es lo que funciona
mejor; de esa manera obtiene y conserva
la ventaja competitiva.
• Idea clave  “Asegurarse de que la
organización esté aprendiendo con
mayor rapidez que la competencia”.
ORGANIZACIÓN DE RAPIDO
APRENDIZAJE (O.R.A.):
• Aprender “más rápido” no significa “apresurado”.
• La ORA se enfoca con mayor rapidez que sus
competidores en qué contenido se debe
aprender y en cómo aprender ese contenido.
• El éxito de un sistema productivo se basa en el
ambiente de rápido aprendizaje  Ejemplo:
TOYOTA.
APRENDIZAJE DE LOS
EQUIPOS:
• La esencia de un equipo es la
interdependencia de sus miembros.
• La interdependencia crea la colaboración,
y éstas dos cualidades conducen a un
equipo de elevado desempeño.
APRENDIZAJE DE LOS
EQUIPOS:
• Se enfoca en responder a cuatro
preguntas:
1. ¿Cuáles son los procesos de equipo que
añaden el valor que necesitan nuestros
clientes (internos) para trabajar mejor?
2. ¿Cómo podemos hacer que esos procesos
funcionen mejor?
APRENDIZAJE DE LOS
EQUIPOS:
3. ¿Cómo podemos acelerar nuestro
aprendizaje acerca de las formas en las que
podemos mejorar esos procesos?
4. ¿Cómo podemos capturar nuestro
aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los
demás procesos del equipo o a otras partes
de la organización?
IMPLICACIONES
ESTRATEGICAS:
• Aplicación  Planificación estratégica.
1
10
100
1 10 100 1000
Tiempoporpieza
Cantidad producida
Tasa del 90%
Tasa del 80%
LIMITACIONES DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE:
• Cada organización tiene su curva.
• Se debe recalcular a medida que los datos
se actualizan.
• Cambio de personal, de diseño o de
procedimiento modifican la curva.
• La cultura del lugar de trabajo y
disponibilidad de recursos alteran las
curvas de aprendizaje.
• LA CURVA DE APRENDIZAJE ES UNA
HERRAMIENTA DE PREVISION PARA
UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA.
• BIEN APLICADA, NOS PERMITE:
– MAYOR PARTICIPACION EN EL
MERCADO.
– DISMINUCION DE COSTOS.
– MEJORA CONTINUA.
CONCLUSION:
COMPROMISO DE ACCIÓN
QUE CÓMO CUÁNDO
¿Qué acción
concreta, a la
luz de lo
estudiado, va a
poner en
práctica?
¿Cómo piensa
llevarlo a cabo
para que no
quede en
buenos
deseos?
¿Cuándo lo
pondrá en obra
y cuándo
evaluará el
resultado
obtenido?

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Introducción a la gestión de recursos humanos

  • 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  • 3. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 4. Los nuevos roles de la Gerencia de Recursos Humanos y el entorno de cambio.
  • 5. 5 MINIMA PARTICIPACION FRUSTRACION CONFLICTO DESAMPARO IMPOTENCIA EL TRABAJADOR EXPERIMENTA MINIMA DELEGACION MINIMA CAPACITACION ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL EL RECURSO HUMANO ES PRODUCTO DEL MERCADO, DE FACIL REEMPLAZO Y MINIMO VALOR GRH SE DA CON POCA PARTICIPACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES RECURSOS HUMANOS RESULTADOS LA DIRECCION GENERA MAYORES CONTROLES MAS NORMAS MAYORES SANCIONES DESMOTIVACIÓN RESISTENCIA AL CAMBIO NULA CREATIVIDAD NULA INICIATIVA DESINTERES POR CAPACITARSE BAJA EFICIENCIA Y EFICACIA ORGANIZACIONAL ESTILO OBSOLETO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
  • 6. 6 GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS (GERH) • ES LA GRH ALINEADA AL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ORGANIZACIONAL • UTILIZACION DELIVERADA QUE UNA ORGANIZACIÓN HACE DE SUS RECURSOS HUMANOS PARA OBTENER Y/O MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA QUE SUSTENTARA SU EXISTENCIA Y ÉXITO • ES EL ENFOQUE QUE ADOPTA UNA ORGANIZACIÓN PARA GARANTIZAR LA UTILIZACION EFICAZ DE SUS RECURSOS HUMANOS PARA LA OBTENCION DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
  • 7. 7 MAYOR PARTICIPACIÓN SATISFACCIÓN LOGRO APRECIO PODER PERTENENCIA EL TRABAJADOR EXPERIMENTA MAYOR DELEGACION PERMANENTE CAPACITACION ESPECIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL EL RECURSO HUMANO ES UN VALOR PRODUCTO DE LA PROPIA ORGANIZACIÓN GRH SE DA CON PLENA PARTICIPACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES RECURSOS HUMANOS RESULTADOS LA DIRECCION GENERA RECONOCIMIENTOS MAYORES RETOS MAYOR AUTONOMIA MAYOR FLEXIBILIDAD MAYOR CAPACITACIÓN ALTA MOTIVACIÓN DISPOSICIÓN AL CAMBIO CREATIVIDAD HABILIDAD, INICIATIVA INTERES POR CAPACITARSE INCREMENTO DE EFICIENCIA Y EFICACIA ORGANIZACIONAL ESTILO ESTRATEGICO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
  • 8. 8 ROLES EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS • Rol Ejecutor: Es el que corresponde para aplicar directamente la GRH sobre las personas, le corresponde a TODOS en la organización y de manera prioritaria a los Supervisores, Jefes, Gerentes. • Rol Asesor: Es el que corresponde para asesorar, controlar y alinear la GRH sobre las personas, le corresponde al ESPECIALÍSTA DE RECURSOS HUMANOS.
  • 9. 9 LA GERENCIA DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Management de Recursos Humanos estratégicos. Management de la transformación y el cambio. Management de la infraestructura. Management de la contribución de los empleados. GENTE ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO / ESTRATEGICO ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO PROCESOS
  • 10. 10 LA GERENCIA DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Tipo Aporte / Resultado Metáfora Actividad Management de recursos humanos estratégicos Ejecutar estrategia Socio estratégico Alinear las estrategias de RR.HH con las del negocio: “Diagnóstico organizativo”. Management de la infraestructura de la firma Construir una estructura eficiente Experto administrativ o Reingeniería de los procedimientos de la organización: “Servicios compartidos Management de la contribución de los empleados Incrementar el compromiso del empleado y su capacidad Adalid de los empleados Escuchar y responder a los empleados: “Aportar recursos a los empleados” Management de la transformación y el cambio Crear una organización renovada Agente de cambio Administrar la transformación y el cambio: “Asegurar que exista la capacidad de cambiar”
  • 11. 11 ERASE UNA VEZ, HACE MUCHO TIEMPO…….
  • 12. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 13. PREGUNTAS Y EXPERIENCIAS PREVIAS: • ¿Qué entendemos por gestión?. • ¿Qué entendemos por habilidades para administrar recursos?. • ¿Han tenido la oportunidad de administrar personal?.
  • 14. 1. HABILIDAD DE ADMINISTRAR RECURSOS DISPONIBLES EN EL ÁREA DE TRABAJO Es la capacidad general que desarrollan las personas para identificar problemas, reconocer información relevante, tomar decisiones adecuadas, coordinar los recursos disponibles y proveerse de aquellos que no tiene. También incluye la capacidad de entender las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las decisiones adoptadas.
  • 15. ¿Porqué administrar? ¿Qué es administrar? Logra resultados con los medios que dispone. Hace las cosas más rápido, más baratas y con menos esfuerzo. Habilidad de administrar recursos disponibles en el área de trabajo
  • 17. Eficacia y Eficiencia Administrativa EFICIENTE (La mayoría de los recursos contribuyen a la producción) No se logran las metas Y no se malgastan los recursos Se Logran las metas Y no se gastan los recursos INEFICIENTE (pocos recursos contribuyen a la producción) No se logran las metas Y se malgastan los recursos Se logran las metas Y se gastan los recursos INEFICAZ (poco progreso hacia las metas de la empresa) EFICAZ (Sustancial progreso hacia el alcance de las metas) Utilizacióndelosrecursos Alcance de las metas
  • 18. 2. CAPACIDAD DE PLANIFICAR • Establecer objetivos y plazos para la realización de las tareas. 1 • Definir prioridades 2 • Organizar el trabajo y administrar los tiempos en forma adecuada. 3 Capacidad de determinar eficazmente las metas de su tarea/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.
  • 19. Para qué planificar Sirvepara Definir hacia dónde nos dirigimos Negociar Comunicar efectivamente Crear futuro Guiar hacia el objetivo Controlar Generar compromiso
  • 20. Cómo planificar 1.- Analizar el problema o la oportunidad 2.- Determinar el objetivo u objetivos 3.- Establecer prioridades 4.- Manejar las variables 5.- Determinar las acciones de cada alternativa 6.- Diseñar la sucesión de acciones y su coordinación 7.- Escoger recursos disponibles 8.- Valorar otros recursos 9.- Determinar los plazos 10.- Calcular los costos 11.- Asignar tareas y responsabilidades 12.- Establecer formas de monitoreo de las acciones
  • 21. Niveles de Planificación Planificación Estratégica: Quienes ocupan la posición más alta de la estructura. Planificación en general Planificación Táctica Planes que hacen a la implementación de los objetivos estratégicos. Planificación Operativa: actividades concretas y específicas
  • 22. 3. HABILIDAD PARA GESTIONAR Habilidad para gestionar y/o rectificar las acciones implementadas que se fijaron en la planificación, aplicando criterios profesionales de eficiencia y coordinación. Recursos Humanos • Personas con capacidad técnica, disponibilidad y tiempo para trabajar. • La gestión debe procurar la existencia de un ambiente general de trabajo satisfactorio condiciones dignas de trabajo. Recursos Materiales • Compuesto por bienes de equipo, edificios, maquinarias, instalaciones. • Se debe gestionar tanto la adquisición de estos recursos como su correcta utilización Recursos Económicos • Integrados por los recursos financieros que se destinan a la adquisición de los bienes y servicios que la entidad necesita para realizar sus fines.
  • 23. 4. HABILIDAD PARA CONTROLAR Capacidad de diseñar estructuras y procedimientos para asegurar que los trabajos sigan los planes establecidos. Implica también comprobar la exactitud y la calidad de la información. 1 • Realizar un seguimiento con criterio y sistemático de las tareas 2 • Comprobar continuame nte la información 3 • Aplicar o sugerir las acciones correctoras.
  • 24. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 25. PREGUNTAS Y EXPERIENCIAS PREVIAS: • ¿Qué entendemos por supervisión?. • ¿Cuál es el perfil psicológico de un supervisor? • ¿Cuáles son las funciones del supervisor?. • ¿Han tenido la oportunidad de ejercer alguna posición de liderazgo?.
  • 26. DEFINICIÓN DE SUPERVISIÓN: Es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo. El hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos.
  • 27. DEFINICIÓN DEL SUPERVISOR • Es un líder o conductor de hombres. • Actúa como un mediador hábil entre la alta gerencia y los trabajadores en general. • Debe ser un buen planificador, lleno de ingenio y creatividad. • Buena fuente de conocimientos técnicos y administrativos.
  • 28.  La función de líder de grupo.  La función de enlace.  La función de compartir información.  La función de innovador.  La función de delegar.  La función de manejar conflictos. FUNCIONES DEL SUPERVISOR
  • 29. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral. Monitorear las actitudes de los subordinados. Contribuir a mejorar las condiciones laborales. Mejorar la productividad de los empleados. Desarrollar un uso óptimo de los recursos. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.
  • 30. CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR Conocimiento del trabajo. Conocimiento de sus responsabilidades. Habilidad para instruir. Habilidad para dirigir. Habilidad para mejorar métodos.
  • 31. DESARROLLO DE HABILIDADES: EL ÉXITO EN LA SUPERVISIÓN Reconocer la necesidad de cambio Debe estar preparado Motivado para aceptar Desarrollo como supervisor
  • 32. PAUTAS PARA UNA SUPERVISIÓN EFICAZ• Oriente sus esfuerzos a obtener resultados. • Defina sus objetivos. • Busque siempre la Excelencia. • Trabaje sobre asuntos importantes. • Tenga presente que su gente espera un líder y su empresa también. • Supervisión efectiva, significa tomar decisiones oportunas y correctas. • Trate los problemas como sus adversarios. • Maneje su tiempo cuidadosamente. • El supervisor debe ser un gran vendedor. • Exíjase a sí mismo. • Lo más importante, delegue.
  • 34. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 35. La Gestión por competencias.
  • 36. GESTION POR COMPETENCIAS Luis Fernando Bringas Egusquiza lbringasegusquiza@hotmail.com lbringasegusquiza@gmail.com 999 610 566 - 993 577 511
  • 37. PREGUNTA ¿Qué ES UNA COMPETENCIA?
  • 43. ¿Cuantas patas tiene el elefante?
  • 44. Todas las figuras son guales pero sobra un trozo, ¿porque?
  • 50. ¿Que son? Y ¿Cuantos hay?
  • 53. No es lo que tu crees
  • 54.
  • 58. Al derecho y al revés
  • 59. ¿Cuántos triángulos se pueden ver en la figura?
  • 61. (4 x 2)+4 = 12 24 + 12 = 36
  • 62. 24 + 12 + 2 = 38
  • 63. En la figura hay 38 triángulos
  • 64. ¿Cuántos cubos se pueden ver en la figura?
  • 65.
  • 66.
  • 67.
  • 69. Servicio al Cliente Flexibilidad, Innovación y creatividad Orientación al Logro Servicio al Cliente Flexibilidad, Innovación y creatividad Orientación al Logro Organizacional Trabajo en equipo COMPETENCIAS GERENCIALES COMPETENCIAS DEL STAFF Trabajo en equipo Compromiso Iniciativa Calidad Disposition al cambio Electroperu COMPETENCIAS FUNCIONALES COMPETENCIAS TECNICAS COMPETENCIAS CENTRALES O CORE COMPETENCIAS
  • 70. Estrategia del negocio Capacidade s esperadas Procesos regulares Estructura de la organización Competencias ELP ECTROPERU Directrices del negocio Planeamiento estratégico Maneras adecuadas e idóneas de alcanzar los objetivos Procedimientos institucionales que guían la toma de decisiones Orden, jerarquías, áreas, industrias, etc. que definen a la organización Actitudes, habilidades y comportamientos necesarios para el éxito La identificación de las competencias y su definición se logran por referencia a las siguientes fuentes Plan Estratégico Manual de Certificaciones Organigrama Modelo de Reglamento Interno Organización Normas de Cuadro Analítico Gestión por Código de Ética Funciones Procedimientos de Personal Competencias Buen Gobierno Reglamento de Corporativo Organización y Funciones
  • 71.
  • 72. Competencia Definición Trabajo en equipo Capacidad para apoyarse e integrarse unos con otros a fin de trabajar productivamente, valorando la diversidad, mostrando cooperación y tolerancia en la búsqueda de un objetivo común. Calidad Búsqueda de la mejora continúa en nuestras labores diarias, procesos, proyectos y uso de herramientas, todo ello orientado a estándares de excelencia y a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes internos y/o externos. Compromiso Actitud de involucramiento con el éxito de ELECTROPERU, apoyando las decisiones de la alta dirección demostrando lealtad y un alto nivel de identificación con la Organización, así como generando un ambiente propicio con los compañeros de trabajo para el logro de metas y objetivos. Disposición al cambio Actitud positiva frente a situaciones nuevas y cambiantes en nuestro entorno de trabajo como políticas, cambios organizativos, cambios en los roles y en las tareas; afrontándolas y asumiéndolas como oportunidades de mejora para el desarrollo de ELECTROPERU como una Organización actual. Iniciativa Capacidad de reaccionar proactivamente ante las situaciones que se presenten tanto en las operaciones internas como en la relación con clientes y proveedores, a fin de identificar y proponer nuevas oportunidades de mejora en nuestra empresa. Definición de las Competencias Centrales de ELECTROPERU
  • 73. Trabajo en equipo Capacidad para apoyarse e integrarse unos con otros a fin de trabajar productivamente, valorando la diversidad, mostrando cooperación y tolerancia en la búsqueda de un objetivo común.
  • 75.
  • 76. Y Ustedes ¿Cómo trabajan? ¿En Grupo o en Equipo?
  • 78. Calidad Búsqueda de la mejora continúa en nuestras labores diarias, procesos, proyectos y uso de herramientas, todo ello orientado a estándares de excelencia y a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes internos y/o externos.
  • 79. PERSONAS POLÍTICA Y ESTRATÉGIA ALIANZAS Y RECURSOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS RESULTADOS EN LOS CLIENTES RESULTADOS EN LA SOCIEDAD LIDERAZGO PROCESOS RESULTADOS CLAVES AGENTES FACILITADORES RESULTADOS INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
  • 80. BUEN LIDER O LIDER BUENO Tomar nota
  • 81. BUEN LIDER O LIDER BUENO Tomar nota
  • 83. COMPETENCIAS TECNICAS DEL LIDER DESARROLLAR PERSONAS A C H A ctitud onocimientos abilidades ptitud Tomar nota
  • 84.
  • 85.
  • 86. LEY DEL LIDERAZGO NO HAY COSA MAS INJUSTA QUE TRATAR A TODOS POR IGUAL
  • 87.
  • 89. Compromiso Actitud de involucramiento con el éxito de ELECTROPERU, apoyando las decisiones de la alta dirección demostrando lealtad y un alto nivel de identificación con la Organización, así como generando un ambiente propicio con los compañeros de trabajo para el logro de metas y objetivos.
  • 91. Escoja un numero del 1 al 9 Multiplique el numero por 9 = XY Sume X + YAL RESULTADO QUITELE = 5 1………..A 2………..B 3………..C 4………..D 5………..E PAIS ANIMAL CUYO NOMBRE SE INICIE = I
  • 92. En DINAMARCA no hay IGUANAS
  • 93. Disposición al cambio Actitud positiva frente a situaciones nuevas y cambiantes en nuestro entorno de trabajo como políticas, cambios organizativos, cambios en los roles y en las tareas; afrontándolas y asumiéndolas como oportunidades de mejora para el desarrollo de ELECTROPERU como una Organización actual.
  • 96. Definir el problema con precisión
  • 101. El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va. Antoine de Saint - Exupery
  • 103. Iniciativa Capacidad de reaccionar proactivamente ante las situaciones que se presenten tanto en las operaciones internas como en la relación con clientes y proveedores, a fin de identificar y proponer nuevas oportunidades de mejora en nuestra empresa.
  • 104. Cómo diseñar una Estrategia de Fidelización
  • 105. Cómo diseñar una Estrategia de Fidelización
  • 107.
  • 108. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 110. 110 El sistema de GRH y sus subsistemas ADMINISTRACION DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Incorporació n Aplicación Compensació n Mantenimient o Desarrollo Monitoreo
  • 111. 111 Criterios de selección Descentralización de las decisiones para seleccionar personal Técnicas de selección Elección de Fuentes de Reclutamiento Técnicas de Reclutamiento. Propiedad del Reclutamiento interno sobre el externo. Planes y mecanismos de integración de los nuevos participantes en el ambiente interno de la organización y/o a su nuevo Puesto INVESTIGACION DEL MERCADO LABORAL RECLUTAMIENTO SELECCIÓN INTEGRACIÓN INCORPORACIÓN Análisis del mercado laboral y relación con lo social, económico y político. Identificar las Fuentes de Reclutamiento.
  • 112. 112 Establecimiento de las tareas, responsabilidades, competencias y requisitos básicos de la fuerza de trabajo para desempeñar el Puesto. Determinación de la cantidad necesaria, de las especificaciones y la distribución de los recursos humanos en función del logro de la eficacia organizacional Planes y sistemas para la gestión y evaluación continua de la calidad y del performance de los recursos humanos DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN PLANEAMIENTO Y DISTRIBUCION ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y COMPETENCIAS GESTION Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO APLICACIÓN Determinación de la secuencia óptima de las carreras, definiendo las alternativas de oportunidades posibles en la organización
  • 113. 113 Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los miembros de la organización Evaluación y categorización de Puestos Equidad salarial interna Equidad salarial externa Estructura y Bandas salariales Política salarial ADMINISTRACIÓN SALARIAL POLITICA DE BENEFICIOS COMPENSACIÓN
  • 114. 114 Criterios y normas laborales y de procedimientos sobre las relaciones con los trabajadores y con los sindicatos. Criterios de creación, mantenimiento y desarrollo de las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad implícitas en el trabajo. HIGIENE Y SEGURIDAD EN ELTRABAJO RELACIONES LABORALES MANTENIMIENTO
  • 115. 115 Mejoramiento de los recursos humanos disponibles, a corto y a mediano plazos, teniendo en cuenta la realización continua de potencial existente en posiciones más elevadas en la organización Planes y sistemas para la gestión y evaluación continua de la calidad y del performance de los recursos humanos DESARROLLO DE LA ORGANIZACION CAPACITACION DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO Aplicación de estrategias de cambios con miras a la mejora continua y a la excelencia organizacional
  • 116. 116 Criterios de control, evaluación y adecuación permanentes de las políticas y los procedimientos de recursos humanos Medios y procesos de información adecuados sobre indicadores de gestión para la toma de decisiones sobre recursos humanos BASE DE DATOS SISTEMAS DE INFORMACION AUDITORIA DE GESTION Y RESPONSABILIDAD SOCIAL MONITOREO Registros y controles para el debido análisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles
  • 117. 117 Los subsistemas del sistema de ARH y su interacción APLICACIÓN COMPENSACION MANTENIMIENTO INCORPORACIÓN DESARROLLO MONITOREO Estos subsistemas o procesos están estrechamente interrelacionados y son interdependientes, como se observa. Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez, realimentará nueva influencias en los demás, y así sucesivamente.
  • 118. 118 Sub Sistema Procesos Incorporación  Investigación del Mercado Laboral  Reclutamiento  Selección  Integración Aplicación  Análisis y Descripción de Puestos y Competencias  Gestión y Evaluación del Desempeño Compensaciones • Administración Salarial Mantenimiento • Relaciones Laborales Desarrollo • Capacitación • Desarrollo de los Recursos humanos Monitoreo • Auditorias de Gestión y Responsabilidad Social • Sistemas de Información de RR.HH. Principales Procesos de GRH a desarrollarse
  • 119. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?
  • 120. La Curva de Aprendizaje y Los Costos Laborales.
  • 121.
  • 122. DEFINICIONES: • Es una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas. • También pueden tomarse en consideración la cantidad de fallas o errores, o bien el número de accidentes en función del número de unidades producidas. • La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro gráfico de las mejoras que se producen en los costos a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el número total de unidades producidas.
  • 123. Una curva empinada señala: en poco tiempo se aprende mucho.
  • 124. • SE PUEDE APLICAR A: • Individuos • Organizaciones • DEPENDE DE: • la capacidad y de la dedicación de la organización para hacer las cosas mejor con cada lote de producción.
  • 125. • La teoría de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones: 1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto será menor cada vez que se realice la tarea. 2. La tasa de disminución del tiempo por unidad será cada vez menor. 3. La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible. • Las curvas de aprendizaje son útiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las cuales cabe incluir: 1. previsión de la mano de obra interna, programación de la producción, establecimiento de costos y presupuestos. 2. compras externas y subcontratación de artículos 3. evaluación estratégica de la eficiencia de la empresa y de la industria.
  • 126. AUMENTANDO EL VOLUMEN PRODUC., DISMINUYEN LOS COSTOS UNITARIOS. … LA EMPRESA REDUCE PRECIOS SIN PERDER RENTABILIDAD… … DISMINUYEN LOS COSTOS UNITARIOS… … ES POSIBLE REALIZAR INVERSIONES EN MARKETING Y EN TECNOLOGIA… … AUMENTA LA DEMANDA Y CRECE SU PARTICIPACION EN EL MERCADO… Es un componente esencial que permite la siguiente evolución:
  • 127. CURVA DE EXPERIENCIA: • Eficiencia de la mano de obra. • Especialización técnica. • Organización del trabajo • Nuevos procesos de producción. • Modificaciones en el diseño.
  • 128. CUANTO DURA EL APRENDIZAJE? • Aplicable a aprendizaje individual. • Esta en función del nivel tecnológico (proceso de fabricación) de la industria. • Conclusión: a mayor nivel tecnológico, el aprendizaje dura menos.
  • 129. PAUTAS PARA LA MEJORA DEL APRENDIZAJE INDIVIDUAL. 1. Selección adecuada de trabajadores. 2. Capacitación adecuada. 3. Motivación. 4. Especialización del trabajo. 5. Hacer uno o pocos trabajos a la vez. 6. Utilización de herramientas o equipos que ayuden o apoyen el desempeño. 7. Proporcione acceso rápido y fácil a la ayuda. 8. Permitir que los trabajadores rediseñen sus tareas.
  • 130. APRENDIZAJE DE UNA ORGANIZACION: • No sólo los individuos adquieren experiencia, también las organizaciones aprenden. • La curva de aprendizaje de una organización incluirá a la tecnología, los equipos de trabajo, la ingeniería, los diseños de los procesos y la capacitación.
  • 131. APRENDIZAJE DE UNA ORGANIZACION: Pautas para mejorar los niveles de productividad:  Posición de la curva de experiencia.  Tasa de producción - Experiencia  Participación de los empleados en la productividad y la reducción de costos.  Existencia de estándares  Presencia de experiencias similares.  Habilidad para aprender de otras empresas.  Simplificación de las actividades de trabajo.
  • 132. APRENDIZAJE DE UNA ORGANIZACION:  Prevención de la discontinuidad.  Prevención de la rotación de personal.  Contratación de personal con experiencia (sobre todo de la competencia).  Establecimiento de una memoria organizacional. Eliminación de la curva de aprendizaje tipo pestaña.
  • 133. FACTOR DE OLVIDO: • Es una función de la cantidad aprendida y de la duración de la interrupción. • Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje, existe siempre una proporción de olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo antes aprendido.
  • 134. FACTOR DE OLVIDO: • El olvido afecta a las curvas de la siguiente manera: 1. Hay que esperar siempre algún olvido; pero el olvido total no se produce durante cortos períodos de interrupción. 2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rápidas del rendimiento seguidas por una estabilización gradual en función del intervalo de interrupción. 3. La rapidez y la proporción de olvido disminuyen a medida que se termina un número mayor de unidades antes de que se produzca una interrupción.
  • 135. FORMAS DE LAS CURVAS:
  • 136. ORGANIZACIÓN DE RAPIDO APRENDIZAJE (O.R.A.): • Averigua con mayor rapidez que sus competidores qué es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la ventaja competitiva. • Idea clave  “Asegurarse de que la organización esté aprendiendo con mayor rapidez que la competencia”.
  • 137. ORGANIZACIÓN DE RAPIDO APRENDIZAJE (O.R.A.): • Aprender “más rápido” no significa “apresurado”. • La ORA se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender y en cómo aprender ese contenido. • El éxito de un sistema productivo se basa en el ambiente de rápido aprendizaje  Ejemplo: TOYOTA.
  • 138. APRENDIZAJE DE LOS EQUIPOS: • La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. • La interdependencia crea la colaboración, y éstas dos cualidades conducen a un equipo de elevado desempeño.
  • 139. APRENDIZAJE DE LOS EQUIPOS: • Se enfoca en responder a cuatro preguntas: 1. ¿Cuáles son los procesos de equipo que añaden el valor que necesitan nuestros clientes (internos) para trabajar mejor? 2. ¿Cómo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor?
  • 140. APRENDIZAJE DE LOS EQUIPOS: 3. ¿Cómo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que podemos mejorar esos procesos? 4. ¿Cómo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los demás procesos del equipo o a otras partes de la organización?
  • 141. IMPLICACIONES ESTRATEGICAS: • Aplicación  Planificación estratégica. 1 10 100 1 10 100 1000 Tiempoporpieza Cantidad producida Tasa del 90% Tasa del 80%
  • 142. LIMITACIONES DE LA CURVA DE APRENDIZAJE: • Cada organización tiene su curva. • Se debe recalcular a medida que los datos se actualizan. • Cambio de personal, de diseño o de procedimiento modifican la curva. • La cultura del lugar de trabajo y disponibilidad de recursos alteran las curvas de aprendizaje.
  • 143. • LA CURVA DE APRENDIZAJE ES UNA HERRAMIENTA DE PREVISION PARA UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA. • BIEN APLICADA, NOS PERMITE: – MAYOR PARTICIPACION EN EL MERCADO. – DISMINUCION DE COSTOS. – MEJORA CONTINUA. CONCLUSION:
  • 144. COMPROMISO DE ACCIÓN QUE CÓMO CUÁNDO ¿Qué acción concreta, a la luz de lo estudiado, va a poner en práctica? ¿Cómo piensa llevarlo a cabo para que no quede en buenos deseos? ¿Cuándo lo pondrá en obra y cuándo evaluará el resultado obtenido?