2. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
ASPECTOS
A
CONSIDERAR
EN
UN
EMPRENDIMIENTO
• Las
condiciones
polí.cas
del
momento
en
el
país.
• La
situación
económica
del
mercado
donde
se
va
desarrollar
la
inicia.va.
• Los
aspectos
sociales
y
culturales
que
hacen
posible
poner
en
marcha
el
proyecto.
• Los
principales
aspectos
de
la
tecnología
ligada
al
emprendimiento,
las
innovaciones
existentes,
su
protección
etc.
• La
idea
misma
y
su
potencial.
• Las
redes
de
contacto
nacional
e
internacionalmente
que
pueden
aportar
al
desarrollo
de
la
idea.
• El
carácter
del
emprendedor,
sus
habilidades
y
conocimientos
y
la
posibilidad
de
liderar
un
proyecto
donde
es
indispensable
tener
su
propio
equipo
de
trabajo.
4. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
• Capacidad de identificar nuevas formas de
desarrollo y progreso (nuevas oportunidades),
necesarias para el género humano en
cualquiera de sus múltiples facetas.
• Habilidad para encontrar, mediante procesos
creativos e innovadores, soluciones para esas
oportunidades.
5. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
• Deseo y decisión para poner en ejecución esas
soluciones
• Capacidad de mantener una actitud
continuada de replicar este ciclo, de corregir
los errores que se presenten y de construir
sobre los aciertos que se identifican
(mejoramiento continuo)
CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
8. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Allá abajo, cerca del río,
vi un viejo cuyo nombre
no importa.
Tendrá unos ochenta y
pico de años, su paso es
poco firme, tiemblan sus
manos, sus ojos lloriquean
y se ríe a solas como si
supiera algo muy cómico
acerca del resto de la
humanidad.
9. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
En su época, el viejo era el mejor
pescador de la comarca. ¨Yo los
agarro hasta donde no existen¨, solía
decir.
Sabía escoger las carnadas más
convenientes para toda ocasión, la
profundidad exacta donde nadaban
las diferentes clases de peces, y el
tamaño preciso del anzuelo que se
debía usar
A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río
hacia una vuelta cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas
donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba a la orilla y
lanzar su
cuerda al agua.
Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.
10. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Pero la naturaleza no respeta las costumbres
del hombre, y sucedió que durante un invierno
hubo una creciente espantosa. Cuando las
Aguas volvieron a bajar, el río había
Abandonado su viejo cauce y se había
alejado unos cincuenta metros hacia el oeste,
formando un canal completamente nuevo. En
el recodo donde nuestro pescador solía coger
su pescado, ya no quedaba sino un banco de
arena.
11. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Un hombre cuerdo, en su caso, se
habría adaptado a las nuevas
condiciones y habría buscado otro
lugar para pescar. No así nuestro
pescador. Si uno quiere tomarse el
trabajo de visitar el lugar, puede ver
al viejo sentado sobre el mismo
tronco y pescando en el mismo
banco de arena.
12. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
¿En qué mundo nos movemos?
¿Humano?
Relaciones
Servicio al
cliente
Intangibles
Cliente
Globalización
Innovación
Rápido
Oportuno Ágil
Holístico
Integrado
Información
Interdependinete
Interconectado
independiente
Creatividad
Dependiente
Veloz
Creatividad
Virtual
Intercomunicado
Ambiental
Tecnológico
14. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Dialoguen con el propósito de “obtener una moraleja”: Anoten la
moraleja y piensen ¿cómo aplicarían estas moraleja a su situación
de Especialista en Administración de Negocios y otros próximos a
ser MBA?
“Si el río cambia de cauce”
5 minutos
15. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
En sánscrito hay una palabra
compuesta para designar a una
persona estrecha de miras, que se
conforma con oír lo que siempre ha
oído y hacer lo que siempre ha
hecho, lo que hace todo el mundo y lo
que, según parece, han de hacer
todos los que quieran seguir una vida
tranquila y segura. La palabra es
"rana de pozo", y ha pasado del
sánscrito a las lenguas indias
modernas, en las que se usa con el
mismo sentido. A nadie le gusta que
se la digan. Aun así, el mundo está
lleno de pozos, y los pozos llenos de
ranas. Y las niñas con trenzas siguen
llevándose sustos de vez en cuando
por la mañana.
Por Carlos G. Vallis
39. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Muy bien!!!
Juan Ángel, al igual que Felipe Escudero y Andrés Martínez
(Skudmart), es muy juicioso, constante, perseverante, hasta
que logro… hacer un excelente trabajo
Después muchisimas
innumerables versiones …
56. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Evaluaste tu riesgo técnico?
Entendes profundamente el riesgo
de mercado y su dinámica?:
Cuál es tu proposición de valor…
…conoces la Cadena de Valor en tu
negocio..
58. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
un documento de planificación es
para futuro conocidos, no para el
contexto incierto de una empresa
naciente (start-up).
Los planes de negocio normalmente
fracazan en empresas iniciando!
83. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
“Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la realidad,
las demás se quedan en el inmenso mundo de las ideas”
@ReneRojas, Febrero 2011
85. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
RECURSOS
o BibliograHa
l The
Lean
Startup:
How
Today's
Entrepreneurs
Use
Con.nuous
Innova.on
to
Create
Radically
Successful
Businesses
–
Eric
Ries
(2011)
l Running
Lean:
Iterate
from
Plan
A
to
a
Plan
That
Works
–
Ash
Maruya
(2011)
l Baum
,
E.
(s.f)
Lean
Canvas
,Leanstart.es
consultado
de
:
hap://www.leanstart.es/
lean-‐canvas-‐2/
l Innovación
sistemá.ca,
(s.f)
El
Lienzo
Lean
para
recoger
ideas
de
negocio,
Innovación
Sistemá.ca,
consultado
de
:
hap://www.innovacion-‐sistema.ca.net/innovacion/
emprender-‐agil/39-‐el-‐lienzo-‐lean-‐para-‐recoger-‐ideas-‐de-‐negocio
o Web
l Ash
Maruya's
Blog:
hap://www.ashmaurya.com/
l Eric
Ries'
Blog:
hap://www.startuplessonslearned.com/
l Herramienta
de
Lean
Canvas:
hap://leancanvas.com/
88. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
START-UP ?
Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio
REPETIBLE y ESCALABLE. .
Startup = Experimento
“Una Startup es una institución humana diseñada para entregar
un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema
incertidumbre”
Eric Ries
89. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
TIPOS DE STARTUP ?
Small Business Startup
• Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido.
• Beneficios < 100 M$$ .
• Negocios rentables pero no invertibles.
• En ocasiones es lo mismo que el autoempleo.
Escalable Startup
• Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente
desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$..
• Beneficio hasta 5000 MSS año
• Suele necesitar capital riesgo.
• Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup
96. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
o Customer
Development
l Armar
un
ciclo
de
feedback
con.nuo
con
los
clientes
durante
el
ciclo
de
desarrollo
del
producto.
l La
mayoría
de
las
respuestas
se
encuentran
fuera
del
espacio
de
trabajo.
Hay
que
buscar
a
los
clientes
dónde
ellos
se
encuentren
(salir
del
edificio).
o Agile
So3ware
Development
l Valorar
individuos
e
interacciones
sobre
procesos
y
herramientas
l Valorar
la
colaboración
con
el
cliente
sobre
la
negociación
de
contratos
l Valorar
sogware
funcional
sobre
documentación
l Valorar
la
respuesta
al
cambio
sobre
seguir
un
plan
o Toyota
Produc;on
System
(TPS)
l Realizar
ac.vidades
que
agreguen
valor
al
cliente.
Todo
lo
demás
es
desperdicio.
l Lanzar
el
producto
lo
antes
posible,
para
aprender
de
los
clientes.
Op.mización
del
Time
to
Market.
PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP
99. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Método Científico
“Un método o procedimiento que ha caracterizado
a la ciencia natural desde el siglo XVII, que
consiste en la observación sistemática, medición
y experimentación, y la formulación, análisis y
modificación de las hipótesis.“
The Oxford English Dictionary
#MétodoCientífico
112. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
¿Qué es un modelo de negocios?
Un modelo de negocio describe el VALOR que una organización
ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los
socios necesarios para la creación, comercialización y
distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo
de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
115. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
Business Model Generation Book.
123. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Business Model Generation Book.
124. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Segmentos
de
clientes
Uno
o
varios
segmentos
de
clientes
Flujos
de
ingreso
Los
ingresos
son
el
resultado
de
propuestas
de
valor
ofrecidas
con
éxito
a
los
clientes.
Relación
con
el
cliente
se
establecen
y
man.enen
con
cada
segmento
de
clientes
Canales
de
distribución
y
comunicaciones
Las
propuestas
de
valor
se
entregan
a
los
clientes
a
través
de
la
comunicación,
la
distribución
y
los
canales
de
venta
Estructura
de
costos
Los
elementos
del
modelo
de
negocio
dan
como
resultado
la
estructura
de
costos.
Propuesta
de
valor
Trata
de
resolver
problemas
de
los
clientes
y
sa.sfacer
las
necesidades
del
cliente
con
propuestas
de
valorr
Ac.vidades
clave
mediante
la
realización
de
una
serie
de
ac.vidades
fundamentales
Recursos
clave
son
los
medios
necesarios
para
ofrecer
y
entregar
los
elementos
descriptos
anteriormente
Red
de
partners
Algunas
ac.vidades
se
externalizan
y
algunos
recursos
se
adquieren
fuera
de
la
empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Business Model Generation Book.
125. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Flujos de
ingreso
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente
Business Model Generation Book.
126. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
REDES DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS
DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio
Business Model Generation Book.
131. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
136. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Futbol ofensivo
espectacular
hinchas
ClienteOferta
Espacio de
patrocinios y gran
visibilidad
patrocinadores
… …
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los
segmentos de mercado clientes? (ejemplo)
138. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Fútbol Ofensivo
espectacular
estadio & taquillas
ClientesOferta
club es dueño de
canal TV
hinchas
TV movil
Espacios
publicitarios & alta
visibilidad
Fuerza de ventas patrocinadores
¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)
140. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Fútbol espectacular
ofensivo
Página web
personalizada (escogencia de
locaciones)
CLIENTESOFERTA
Blog del equipo
(RSS)
Hinchas
…
¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)
142. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
Fútbol espectacular
ofensivo
Venta de tiquetes
MODELO DE INGRESOSOFERTA
TV channel
suscripción
Hinchas
mobile phone TV
suscripcion
Espacio para patrocinios &
alta visibilidad
Entradas por
patrocinios
patrocinadores
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)
144. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
PROPUESTA DE
VALOR
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIÓN CON
CLIIENTES
SEGMENTOS
CLIENTES
CANAL DE
DISTRIBUCIÓN
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
PRINCIPALE
S SOCIOS
MODELO DE
INGRESOS
INTERNOS,
EXTERNMOS,
REDES
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
INFRASTRUCTURA CLIENTE
PRODUCTOS –
SERVICIOS OFERTA
FINANZAS
Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas
146. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
• El Lienzo Lean o Lean Canvas es una adaptación de Ash
Maurya del Lienzo del Modelo de Negocio en nueve bloques de
Alexander Osterwalder, para la definición del modelo de
negocios en una etapa incipiente (incluso una simple idea), que
también se puede utilizar para el seguimiento y la realización
de los experimentos necesarios para comprobar nuestras
hipótesis de negocio.
QUE ES LEAN CANVAS?
147. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
¿EN QUÉ SE DIFERENCIA?
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
PreciosDinámicos:
Negociación (gangas)
Gestióndelrendimiento
Mercado tiempo real
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
149. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
– 1- Problema: es importante conocer bien el problema para poder
encontrar la solución. “Un problema claramente señalado es un
problema mitad-resuelto” –Charles Kettering.
– 2- Solución: una vez definido el problema, se puede ofrecer una
posible solución. Ésta es una de las cajas más pequeñas del
lienzo, adrede, con la idea de limitar a los emprendedores y
mantener el concepto de MVP o producto viable mínimo
ELEMENTOS
150. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
– 3. Métricas Clave: “Una start-up sólo puede enfocarse en una métrica,
por lo que debes decidir cuál es, e ignorar todo lo demás”. El riesgo
está en no saber identificar la métrica correcta y perder recursos
correteando la meta equivocada.
– 4-Ventaja Injusta: También conocido como la ventaja competitiva o
barreras de entrada que se suelen encontrar en el negocio. Una start-
up nueva que está recién empezando, no tendría una ventaja injusta,
por lo que esta casilla en principio estará en blanco. La idea de esta
caja es motivar a los emprendedores a encontrar o construir su ventaja
injusta. Una vez que la start-up consiga un nivel inicial de éxito, será
inevitable la aparición de competidores y personas que copien la idea.
Si no tienes una defensa contra ellos, corres el riesgo de que te
extingan.
ELEMENTOS
151. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
• La diferencia más importante entre éste y el lienzo original de
Osterwalder es que el Lean Canvas fue diseñado específicamente
para emprendedores, no para consultores, inversores, mentores ni
clientes.
• Se enfoca más que nada EN ENTENDER EL PROBLEMA, como
primer requisito, para luego enfocarse en la acción de crear el
producto. Por esta razón, ambas herramientas resultan muy útiles
para documentar de manera escrita (o impresa) las hipótesis y los
aprendizajes claves de tu modelo de negocio, y para que puedas
compartirlos y analizarlos con otras personas y así construir un
modelo de negocio exitoso que funcione –la finalidad de toda start-
up.
CONCLUSIÓN
152. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
LEAN CANVAS
o Por
Qué?
l Los
emprendedores
estamos
'programados'
para
definir
visión.
l Lean
Startup
busca
que
dicha
visión
esté
respaldada
por
hechos.
l Mediante
la
experimentación,
se
prueba
y
refina
la
visión
inicial.
o Para
Qué?
l Capturar
las
hipótesis
que
componen
el
modelo
de
negocio
en
forma
rápida,
concisa
y
portable.
l Facilitar
la
comunicación
con
el
equipo,
inversores
y
clientes.
l Iden.ficar
las
partes
mas
riesgosas
del
modelo
de
negocio
y
mi.gar
dicho
riesgo
lo
mas
pronto
posible.
154. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
1. PROBLEMA
3 Problemas principales
4. SOLUCION
3 Features principales
3. PROPUESTA UNICA
DE VALOR
Mensaje simple, claro y
atrayente que define por qué
el producto es diferente y
vale la pena su atención
8. METRICAS CLAVE
Actividades clave que
serán medidas
9. CANALES
Cómo llegar a los clientes
Por qué no puede ser
fácilmente copiado
5. VENTAJA INJUSTA 2. SEGMENTOS DE CLIENTES
7, ESTRUCTURA DE COSTOS 6. FUENTES DE INGRESOS
Costo de adquisición de Clientes
Costos de Distribución
Hosting
Personal, etc
Modelo de Ingresos
Lifetime Value
Ganancia Marginal
Ingresos
Propuesta de alto nivel:
Frase 'pegadiza' para facilitar
la comunicaci ón del valor
del proucto.
Alternativas Existentes: Early Adopters:
Como se resuelven estos
problemas actualmente
Lista las características del
cliente ideal.
LEAN CANVAS
Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (http://www.businessmodelgeneration.com)
and is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.
156. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
1. SEGMENTOS DE CLIENTES: Identifica y conoce los segmentos de
clientes sobre los que trabajar, y sobre todo esfuérzate en averiguar
quienes podrían ser tus early adopters o usuarios visionarios con los
que comenzar a trabajar. Esto es de vital importancia, ya que
dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una
mala idea para una startup, al menos de entrada.
2. PROBLEMAS: Averigua cuales son los 3 principales problemas de
ese colectivo (idealmente relacionados con tu actividad, claro), y
descubre cuales son las soluciones alternativas a tu producto que
usan para resolverlos. Es uno de los aspectos más complicados de
averiguar pero más críticos, tal como vimos al hablar sobre si los
clientes saben lo que quieren o no.
157. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
3. PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR: Deja de forma clara, simple, sencilla
y en una frase (un mini pitch) qué te hace especial y cómo vas a ayudar
a tus clientes a resolver su problema… fácil de decir, difícil de
sintetizar.
4. SOLUCIÓN: Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se
enfrentan tus clientes, deberías establecer cuales son las 3
características más importantes de tu producto/servicio que les van
a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y no
pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias.
158. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
5. CANALES:
Ahora
llega
el
momento
de
trabajar
sobre
cómo
vas
a
hacer
llegar
tu
solución
a
los
segmentos
de
clientes
con
los
que
vas
a
trabajar:
¿con
una
fuerza
comercial?
¿mediante
una
web?.
Es
importante
entender
este
camino
a
los
clientes
de
forma
global,
es
decir,
no
sólo
pensando
en
la
fase
de
la
venta
sino
en
toda
la
experiencia
de
cliente.
6. FLUJOS
DE
INGRESO:
En
este
punto
debemos
reflexionar
sobre
cómo
vamos
a
ganar
dinero,
lo
que
no
sólo
incluye
pensar
en
los
diversos
flujos,
sino
en
el
margen,
valor
del
cliente,
modelo
de
recurrencia…
en
defini.va,
plantear
la
estrategia
sobre
cómo
vas
a
ganar
dinero
en
tu
startup.
159. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
7. ESTRUCTURA DE COSTES: El reverso de los ingresos, en la estructura de
costes debemos recoger todos aquellos elementos que nos cuestan dinero,
y que en la práctica indican el gasto aproximado que tendremos
mensualmente… y que por supuesto, al principio debería ser lo mas
contenido posible.
8. METRICAS CLAVE: Una vez hemos definido los elementos más
importantes del modelo de negocio, toca meterse con las métricas.
Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo, teniendo en
cuenta que debemos generar un conjunto muy reducido y accionable de
indicadores que luego nos ayuden a tomar decisiones.
160. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
9. VENTAJA DIFERENCIAL: Quizás uno de los puntos
más complicados de rellenar, y que es fácil que no
sepas qué poner al principio. Recoge ese algo que te
hace especial y diferente, lo que causa que los
clientes sigan viniendo a por más. Si no se te ocurre
qué poner no te preocupes, déjalo vacío… con el
tiempo sabrás cuál es.
162. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
LEAN CANVAS | ¿QUÉ HAGO DESPUÉS?
o Experimentar!
l Experimentar
es
ejecutar
una
iteración
completa
del
ciclo
Construir
–
Medir
–
Aprender.
l Buscar
las
partes
del
modelo
mas
riesgosas
y
buscar
validación
de
las
mismas.
o Plantear
Hipótesis
refutables.
l Hipótesis
refutable
=
[Acción
específica,
repe.ble]
hará
que
[Fin
medible
esperado]
o ComparKr!
l Comparte
tu
Lean
Canvas
con
al
menos
una
persona.
Usa
este
conocimiento
para
priorizar
el
riesgo.
“Un
Startup
exitosa
es
el
que
ejecuta
la
can.dad
suficiente
de
iteraciones
antes
de
quedarse
sin
recursos”
-‐-‐
Eric
Ries
168. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
16 bloques para visualizar su modelo de negocio
Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16
bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos
una breve descripción de los diferentes bloques de construcción.
El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes
modelos de negocio para diferentes audiencias.
169. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
1. Participantes
• Mi empresa: la/las empresa(s) de interés
• Clientes y proveedores
• Aliados
2. Relaciones
• Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas
• Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales
3. Flujos
• Dinero
• Producto o servicio, digitales o físicos
• Información
TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO
170. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO
1. Participantes
• Mi empresa: la/las empresa(s) de
interés
• Clientes y proveedores
• Aliados
3. Flujos
• Dinero
• Producto o servicio, digitales o físicos
• Información
2. Relaciones
• Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas
- físicas
• Relaciones secundarias: relaciones débiles –
indirectas- virtuales
171. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
1. Su organización
Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la
forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo
a su alrededor.
2. La compañía
El segundo bloque más importante es la compañía. En la
mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un
producto o servicio.
3. El consumidor
El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el
consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y
por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La
relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos
sistemas de negocio.
172. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
4. Proveedor
Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores
secundarios, a veces es importante para mostrar cómo
funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este
icono también se puede utilizar para los proveedores de
servicios como agencias web o de marketing.
5. Empresas Sin fines de lucro
Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en
ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en
su organización. En su caso se puede añadir a este jugador
en el sistema.
6. Gobierno
Muchas empresas no les gusta la participación de un
gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen
algo de dinero para ofrecer.
173. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
7 . producto
La primera oferta, más directa a los clientes es un
producto real , que van desde los productos básicos hasta
los productos terminados . Un coche de BMW es un
ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales
pueden ser incluidos.
8 . servicio
Una primera manera de actualizar su modelo de negocio
es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este
caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el
mantenimiento y otros servicios alrededor del producto.
Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le
ofrecen sólo servicios sin producto.
9 . experiencia
Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican
comúnmente a través de nuestra economía. En los
últimos años , varias empresas han dado un paso más
allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene
que vender un coche con un servicio , en este caso , sino
una experiencia de conducción.
174. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
10 . reputación
Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo
se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos ,
la venta de "reputación" puede ser descrito como la
experiencia de marca más importante . Si se toma el
ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas
personas no ven su BMW como una experiencia de
conducción, sino que los valores fundamentales y la
reputación de la marca como tal. Por este medio , los
clientes son capaces de dar forma a su propia identidad
con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará
en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que
hace este tipo de operaciones de gran valor a las
empresas de Maslow.
11 . dinero
La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero
- que es fundamental para los modelos de ingresos de la
empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los
bloques de construcción hacen una diferenciación entre
dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor
normal de un bien, incluido el beneficio .
175. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
12 . menos dinero
Este segundo icono representa el dinero también, pero
menos de la cantidad normal que cubre el costo y los
beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta
operación implica que otras fuentes de ingresos se
agregan al modelo de negocio tradicional.
13 . Exposición / Atención
Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la
evolución de la moneda . Las personas no sólo están
ofreciendo su propia atención , sino también la de sus
compañeros en su entorno social. Para algunas
empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca
se vuelve más importante que la devolución inmediata de
dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar
sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de
negocio debe incluir más jugadores y otras
transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso
grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando
con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor
ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de
negocio sostenible para capturar ese valor en los
ingresos y las ganancias..
176. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
14 . Créditos
(Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para
ello hay que añadir que los bloques de modelo de
negocio también. También están cubiertos Tarjetas de
fidelización y similares.
15 . datos
La información es uno de los elementos clave que está
siendo transferidos en los modelos de negocio actuales.
Dependiendo del contexto, una mezcla de
«información» artículos relacionados (contenido, datos,
conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en
relación con este bloque.
16 . derecho
Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el
derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes
interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser
el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar
la capacidad de innovación de varios modelos.
201. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
PreciosDinámicos:
Negociación (gangas)
Gestióndelrendimiento
Mercado tiempo real
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
Diseñado
para:
Barra
de
Ensaladas
Ba.do
de
Yogurt
con
Frutas
COMIDA
SALUDABLE
Bocados
y
Acompañamie
ntos
Frugalité®
Tostadas
Preparadas
al
Momento
Soufflés
previamente
preparados
Arroz
con
pesto
y
ajonjolí
Papas
en
salsa
verde
Papas
con
yogurt
y
queso
Barra
de
Ensaladas
coca
porción
Barra
de
Ensaladas
Productos
Orgánicos
Barra
de
Ensaladas
caliente
Barra
de
Ensaladas
frías
Opciones
proteínas:
pollo
ó
albóndigas
pequeñas
Zumo
de
frutas
y
venduras
Ensaladas
de
frutas
con
yogurt
(cereal
opcional)
Ensaladas
A
la
carta
Sopas
A
la
carta
Bebidas:
Té
con
limón
Flor
de
Jamaica
Avena
Jugo
de
Frutas)
Combos
Saludables
Espacio
Ensaladas:
Barra
Móvil
.po
Isla
Mostrador
para
ensaladas
calientes
y
sartenes
Carta
en
Mostrador:
se
entrega
.quete
de
espera
Vitrina
Iluminada
para
Bocados
y
Acompaña-‐
mientos
Carta de
Combos: fotos
en carta
Plan de
Referidos
Lanzamiento:
Invitación a
círculo
cercano
Groupon
Volanteo en
cuadras
cercanas
Free press
GENTE
Lureles
LOCAL FÍSICO
EN LAURELES
UBICACIÓN
PRIVILEGIADA
SERVICIO EN
VITRINA
Vitrina
caliente
Autoservicio
en
Barra
de
Ensaladas
Servicio
por
Turno
+
Autoservicio
Servicio por
turno +
Autoservicio
COMUNIDAD
COMIDA
SALUDABLE
Combos
Saludables
$ 9.000
BaKdos
$3.000
Zumos:
$2.500
a
$3500
MUJERES CON
GUSTOS
SALUDABLES
FAMILIAS CON
GUSTOS
SALUDABLES
LOS QUE LES
TOCA TENER
GUSTOS
SALUDABLES
Ensaladas
a
la
Carta:
$6.500
a
$8500
con
o
sin
proteína
Sanduche
$8.000
a
$12000
Bebidas:
$2.000
Té
con
limón
Flor
de
Jamaica
Avena
Jugo
de
Frutas)
Ensaladas
a
de
frutas
$3.500
a
$4.500
Sopas:
$4.000
Ensaladas
Frias
$6.000
Ensaladas
Caliente
$6.000
Soufflés
$4.500
Tostadas
$4.500
Arroz
con
pesto
y
ajonjolí
Papas
en
salsa
verde
Papas
con
yogurt
y
queso
$4.000
Compras en la
Mayorista: frutas
+ Verduras
Hortalizas San
Antonio
COLiiflor
Mc Pollo +
Provedor de
Carnes
RR.HH.
Dueña – cajera
Cocinera + Ayudante
Servicios Varios
Electrodomésticos:
Horno, Panadero
Nevera, Horno de
inducción, Licuadora,
Picatodo
Dispensador de
ensalada
Barra Iluminada
Refrigerada + Samovar
rectangular
Carta de Productos,
Bebidas y
Acompañamientos
Extractor de Zumos
Procesadora
Implementos de
Cocina
Foto
ilustrativas
Resetas
Propias
Página WEB:
Comunidad Comida
Sana
Uniformes: cocinera +
atención cliente
Preparaciones Previas:
Panes, souffles
Compras de Frutas,
Verduras y Proteínas
Preparación previas
+ surtido de Barra de
Ensaladas
Elaboración de
Yogurt
Adminstracion
MATERIAS PRIMAS
PERSONAL:
2 ASISTENTES (1 SMMLV)
1 ADMON (2 SMMLV)
ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV)
+ SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV)
MUEBLES Y
ENSERES
insumos
INFREAESTRUCTURA
COCINA
CAPITAL DE TRABAJO
PARA INICIAR
SEGUROS: Lugar y
Terceros
IMPUESTOS:
Ind y comercio
IVA , RETE
DESECHABLES
ADECUACION
LOCAL
Coomeva:
financiamiento +
apoyo empresarial
Costos financieros
WWW
WWW
Admon de la
comunidad
203. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
PreciosDinámicos:
Negociación (gangas)
Gestióndelrendimiento
Mercado tiempo real
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Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
Diseñado
para:
Industria Compuestos
Mundial:
Alcan-Baltek NIDA CORE CORP
FLEXOKORE UK LTD DIAB
Fee Patentes,
desarrollo
investigaciones
VENTAJA
COMPARATIVA
Urabá
MADERA DE BALSA:
200 ha
14.000 m3en trozas
6.300m3 prod term
I+D+i:
Germoplasma, producto
terminado
CERTIF..
FSC, Iso 26.000
RELACIÓN
PERSONALIZADA
A LARGO PLAZO
Crecimiento mutuo
Industria:
Materiales
compuestos
Industria:
Eólica, Aeronáutica,
Naviera,
trasporte carga,
Industria:
aeromodelismo y
arquitectura
Industria:
infraestructura y
construcción
WEB
Correos -
phone
Congresos.
Ferias, Eventos
sectoriales
Venta profesional
directa
• Silvicultura 200Ha
• Fabricación
• Comercialización
• Certificación
Infraestructura:
Tierras, Fábrica,
Máquinas
RR.HH
calificado
Sistemas de
Información:
WEB- ERP –
CRM
MADERA DE BALSA:
PRODUCTO
TERMINADO:
Madera Dimensionada,
Bloques y páneles End grain
CO2
CIF
Patentes
MERCADEO:
Misiones, Ferias,
Viaje Directo
Madera +
insumos
I+D+i
Certifiaciones
RR-HH
INFRAESTRUCTURA
INVESTIGACIÓN
Universidades:
UdeA-Eafit
Social:
SENA
Cajas de
Compesación
Plantaciones de
Terceros en
Urabá
Gobierno
nacional,
Regional y Local
204. PRIMER PROCESO
MEGABALSA SAS
visibilidad
INDUSTRIAS
aeromodelismo y arquitectura
reputación
Datos e
información
Pago/Volumen
Crédito
Experiencia,
cercanía
Confianza
Pago por
Patentes
INDUSTRIAS
infraestructura y construcción
INDUSTRIAS
Eólica, Aeronáutica, Naviera,
trasporte carga,
INDUSTRIA
Compuestos Mundial:
Alcan-Baltek; Nida Core Corp;
Flexokore Uk Ltd; Diab
FINCA FORESTAL DE
MEGABALSA
FINCAS
FORESTALES
FINCAS
FORESTALES
FABRICA MEGABALSA
EN ZONA FRANCA
Madera en
cubicada
Madera en Troza
Datos e
información
Servicios profesionales
relacionados con servicios
Forestales
Pago/Volumen
credibilidad
Páneles y/o
madera cubicada
credibilidad
Pago/
Volumen
Servicios
Técnicos
Conocimiento,
Patentes
Páneles y/o
madera cubicada
Pago/
Volumen
PROVEEDORES:
Pegantes, telas industriales
Materias
Primas
Conocimiento,
Patentes
Pago/
Volumen
205. PEDIATRIA
INTEGRAL SAS
MAMÁSY BEBES
JÓVENES
Pago/ Dinero
visibilidad
Experiencia en
el servicio
reputaión
Servicios profesionales
relacionados con
Pediatria – medicina
del adolescente
Datos e
información
Credibilidad
conocimiento
WWW.PI.CO
credibilidad
reputación
Datos e
información
visibilidad
Pago por Click
Datos e
información
Web Master
Conocimiento
Experiencia,
cercanía
Confianza
CRM
especializado:
Telepediatría
Información
Oportuna
Pago/Volumen
Confianza
Servicios
profesionales
TIC´s
Datos e
información
reputation
Credibilidad
Datos e
información
Pago por servicio
IPS GINECO-
OBSTETRICIA
servicio
Pago/referido
Pólizas de Seguro,
Medicina Prepagadas
Régimen Especial.
Mucho
dinero
Crédito
GINECO-
OBSTETRAS
reputación
Datos e
información
reputación
Datos e
información
Datos e
información
206. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
PreciosDinámicos:
Negociación (gangas)
Gestióndelrendimiento
Mercado tiempo real
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Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
Diseñado
para:
GESTIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
PROFESIONALES:
Técnicos, Tecnólogos y
Universitarios
EMPÍRICOS:
Técnicos:
EMPRESAS
Pequeñas (plataforma IG)
Medianas (+/- personalizado)
Grandes (personalizado)
PLAN DE
CAPACITACIÓN
INDUCCIÓN
NIVELACIÓN
ACTUALIZACIÓN
PLAN DE
CAPACITACIÓN
ACTUALIZACIÓN
WWW.VIRTUAL.INTE
LIGROUP.ORG
Pago
Online
REDES
SOCIALES:
• Linked
In
• Facebook
• MySpace
youtube.com
+
facebook
PILDORITAS
DE
CONOCIMIENTO
• Almacenes
de
cadena
• Puntos
Baloto
• Puntos
GANA
FUERZA
DE
VENTAS
• Profesionales
puerta
a
puerta
PLAN
DE
REFERIDOS
PRECIO
ESPECIAL
POR
INSCRIPCION
PREVIA
+
50.000
PERSONAS
NATURALES
PRECIO
ESPECIAL
POR
INSCRIPCION
PREVIA
1000
EMPRESAS
$300.000
-‐
1000.000
DEMO
POR
1
CURSO
DEMO
POR
1
CURSO
SUSCRIPCIÓN
POR
3
MESES
SUSCRIPCIÓN
POR
6
MESES
SUSCRIPCIÓN
POR
12
MESES
PAGO
X
EVENTO
SUSCRIPCIÓN
POR
3
MESES
SUSCRIPCIÓN
POR
6
MESES
SUSCRIPCIÓN
POR
12
MESES
EMPÍRICOS:
EMPRESAS
• Plan de inducción
• Plan de capacitación
• Plan de actualización
ESPACIO DE
COMUNICACIÓN,
COMERCIALIZACION DE
PRODUCTOS
CONOCIMIENTO
COSTOS POR
VOLUMEN
INGRESOS PASIVOS
PROFESIONALES:
Técnicos:, tecnólogos y
Universitarios
TIEMPOS
EFECTIVOS DE TRABAJO -
CAPACITACIÓN
PERSONAS
NATURALES
CONSULTORES –
DOCENTES - IES
CONSULTORES –
DOCENTES - IES
COMUNIDADES
AUTO-‐SERVICIO
SERVICIOS
AUTOMATIZADOS
CO-‐CREACIÓN
MEDELLIN
ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA
LATINOAMÉRICA
22 CIUDADES CAPITALES
I
+
D
+
i
TECNOLOGIA
PROG.
ACADÉMICA
GESTIÓN
CONOCIMIENTO
ASISTENCIA
TECNICA
PLATAFORMA
MERCADEO
Y
VENTAS
PROCESOS
MULTIMEDIA
INVESTIGACION
Y
DESARROLLO
CONSULTORES
INTELIGROUP
OTROS
CONUSLTORIES
I.E.S.
%
PLATAFORMA
%
Admon
%
CONSULTORES
%
INTELIGROUP
%
FINANCIERO
Inteligroup
-‐
virtual
MODELO
DE
FORMACION
ANDRAGOGÍA
CREATIVA
208. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
There´s not a
single business
model… there
are really a lot of
opportunities and
a lot of options
and we just have
to discover all of
them.
Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se
interconecta, más complejos son
los negocios y emergen nuevas
oportunidades para crear y capturar
valor.
Conclusiones
209. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Poder narrar, contar una
historia, expresar visualmente
una idea, realizar un prototipo y
hacer tangible algo complejo,
resulta la principal herramienta
para explicar nuevos modelos
de negocios.
Conclusiones
210. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Inventar un producto o servicio no
necesariamente es innovar en modelo
de negocios.
Así como Xerox debió desarrollar su
modelo de negocio para introducir su
costosa invención (las máquinas
fotocopiadoras) mediante un modelo de
pago por copia, Google debió hacerlo a
través de la publicidad para sostener
sus servicios de búsqueda gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma
de comunicarnos, aún no ha encontrado
su propio modelo de negocio.
Conclusiones
Inventar
no es
innovar
211. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Un Plan de Negocios es un documento
que describe el propósito general de
una empresa y los estudios de
mercado, técnico, financiero y de
organización, etc.
Pero es un documento estático que no
suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es
dinámico, pudiendo modificarlo,
rediseñarlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs treat a
business plan, once written
as a final collection of
facts. Once completed you
don’t often hear about
people rewriting their plan.
Instead it is treated as the
culmination of everything
they know and believe. It’s
static.
In contrast, a business
model is designed to be
rapidly changed to reflect
what you find outside the
building in talking to
customers. It’s dynamic.
(Steve Blank)
Conclusiones