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EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
EMPRENDIMIENTO E INTRAEMPRENDIMIENTO
JUAN ESTEBAN ÁLVAREZ HERNÁNDEZ
Maestría en Administración (MBA)
Escuela Administración Universidad EAFIT
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
ASPECTOS	
  A	
  CONSIDERAR	
  EN	
  UN	
  
EMPRENDIMIENTO	
  
•  Las	
  condiciones	
  polí.cas	
  del	
  momento	
  en	
  el	
  país.	
  	
  	
  
•  La	
  situación	
  económica	
  del	
  mercado	
  donde	
  se	
  va	
  desarrollar	
  la	
  
inicia.va.	
  
•  Los	
  aspectos	
  sociales	
  y	
  culturales	
  que	
  	
  hacen	
  posible	
  poner	
  en	
  
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  el	
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•  Los	
  	
  	
  principales	
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  la	
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  ligada	
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emprendimiento,	
  las	
  innovaciones	
  existentes,	
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  protección	
  etc.	
  
•  La	
  idea	
  misma	
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•  Las	
  redes	
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  contacto	
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  que	
  
pueden	
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  la	
  idea.	
  
•  El	
  carácter	
  del	
  emprendedor,	
  sus	
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  conocimientos	
  y	
  
la	
  posibilidad	
  de	
  	
  liderar	
  un	
  proyecto	
  donde	
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  indispensable	
  	
  
tener	
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  de	
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Mientras	
  el	
  empresariado	
  crea	
  organizaciones,	
  el	
  
intraemprendimiento	
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  conduce	
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  la	
  gloria	
  
Teltumdbe	
  (2006	
  
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CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
•  Capacidad de identificar nuevas formas de
desarrollo y progreso (nuevas oportunidades),
necesarias para el género humano en
cualquiera de sus múltiples facetas.
•  Habilidad para encontrar, mediante procesos
creativos e innovadores, soluciones para esas
oportunidades.
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
•  Deseo y decisión para poner en ejecución esas
soluciones
•  Capacidad de mantener una actitud
continuada de replicar este ciclo, de corregir
los errores que se presenten y de construir
sobre los aciertos que se identifican
(mejoramiento continuo)
CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
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CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES
MEJORAMIENTO
CONTINUO
SOLUCIÓN CREATIVA
E INNOVADORA
ACCIÓN
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Parábola...
SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
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SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Allá abajo, cerca del río,
vi un viejo cuyo nombre
no importa.
Tendrá unos ochenta y
pico de años, su paso es
poco firme, tiemblan sus
manos, sus ojos lloriquean
y se ríe a solas como si
supiera algo muy cómico
acerca del resto de la
humanidad.
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SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
En su época, el viejo era el mejor
pescador de la comarca. ¨Yo los
agarro hasta donde no existen¨, solía
decir.
Sabía escoger las carnadas más
convenientes para toda ocasión, la
profundidad exacta donde nadaban
las diferentes clases de peces, y el
tamaño preciso del anzuelo que se
debía usar
A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río
hacia una vuelta cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas
donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba a la orilla y
lanzar su
cuerda al agua.
Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.
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SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Pero la naturaleza no respeta las costumbres
del hombre, y sucedió que durante un invierno
hubo una creciente espantosa. Cuando las
Aguas volvieron a bajar, el río había
Abandonado su viejo cauce y se había
alejado unos cincuenta metros hacia el oeste,
formando un canal completamente nuevo. En
el recodo donde nuestro pescador solía coger
su pescado, ya no quedaba sino un banco de
arena.
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SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Un hombre cuerdo, en su caso, se
habría adaptado a las nuevas
condiciones y habría buscado otro
lugar para pescar. No así nuestro
pescador. Si uno quiere tomarse el
trabajo de visitar el lugar, puede ver
al viejo sentado sobre el mismo
tronco y pescando en el mismo
banco de arena.
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¿En qué mundo nos movemos?
¿Humano?
Relaciones
Servicio al
cliente
Intangibles
Cliente
Globalización
Innovación
Rápido
Oportuno Ágil
Holístico
Integrado
Información
Interdependinete
Interconectado
independiente
Creatividad
Dependiente
Veloz
Creatividad
Virtual
Intercomunicado
Ambiental
Tecnológico
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NUEVAS TENDENCIAS EN EL MERCADO LABORAL
¿QUE ESTÁ CAMBIANDO?
LABORAL
EMPRESARIAL
SOCIAL
FAMILIAR
ECONÓMICO
TECNOLÓGICO
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Dialoguen con el propósito de “obtener una moraleja”: Anoten la
moraleja y piensen ¿cómo aplicarían estas moraleja a su situación
de Especialista en Administración de Negocios y otros próximos a
ser MBA?
“Si el río cambia de cauce”
5 minutos
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En sánscrito hay una palabra
compuesta para designar a una
persona estrecha de miras, que se
conforma con oír lo que siempre ha
oído y hacer lo que siempre ha
hecho, lo que hace todo el mundo y lo
que, según parece, han de hacer
todos los que quieran seguir una vida
tranquila y segura. La palabra es
"rana de pozo", y ha pasado del
sánscrito a las lenguas indias
modernas, en las que se usa con el
mismo sentido. A nadie le gusta que
se la digan. Aun así, el mundo está
lleno de pozos, y los pozos llenos de
ranas. Y las niñas con trenzas siguen
llevándose sustos de vez en cuando
por la mañana.
Por Carlos G. Vallis
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Creando Inicios
Empresariales Exitosos
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….¿qué hacer para tener estupendos Start-ups?
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Comencemos con por identificar un brillante y
audaz emprendedor como ...
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… Un grandes ligas estaría bien?
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ó
Ó, un Jóven, talentosa MBA de MIT
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O Tina, Jóven, talentosa del MBA
Stanford
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… en Armenia encontramos a Juan Ángel,
Egresado del Master en Admon de
Negocios de Eafit!…
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…con más de 12 años de experiencia
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en las grandes ligas… nacionales e
internacionales
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Toda su experiencia operativa le ha generando...
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... Sobresalientes credenciales
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Un día Juan Ángel...
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Pos… claroo!!!! Ahí esta…
…Es mas en el CICE de EAFIT, me
ayudan… a volver esto realidad!
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CICE: Esta interesante…
ajustemos unas cuantas cositas…
y …
Te asignaremos un
gestor empresarial
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…Saludos Juan Ángel.. Te
acompañare en tu proceso
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Que Estupenda idea!!
Definitivamente es lo que quiero!!
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Listo…
Hagamos un plan de trabajo y
empecemos haciendo una
investigación de mercados
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Claro… usando mi experiencia…
Mis contactos…
Ya se como empezar a
testearla…
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Investigación de Mercados
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¡Que buenos resultados de la
investigación!!!
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Ahora.. Juan Angel, a escribir un estupendo….
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Versión 1.567 del plan de
negocios
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Muy bien!!!
Juan Ángel, al igual que Felipe Escudero y Andrés Martínez
(Skudmart), es muy juicioso, constante, perseverante, hasta
que logro… hacer un excelente trabajo
Después muchisimas
innumerables versiones …
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Partiendo de las credenciales,
la investigación,
y el plan,
Juan Ángel se ha asegurado la pieza final ...
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… le dieron una
financiación de capital
de riesgo
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Dinero en mano, Juan Ángel
comienza establecer su empresa…
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
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Él hace que en todos los titulares de los grandes ...
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Hablen de él...
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... Y claro está… es invitado a dar .....
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…..conferencias
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Juan Ángel y su
emprendimiento están en la
jugada!
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¿Qué tan probable es que su
negocio tenga éxito?
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A pesar de la experiencia, la
investigación y el plan de ...
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¡uppssss!
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Bueno… veamos como le podemos
ayudar a Juan Ángel…
Y que nosotros…
… estamos pasamos por alto!
con 5 cosas que no sabía!!.
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La idea es una real Oportunidad de
Mercado?
0que su plan
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Serendipity: estuviste en el lugar y momento correcto
… o encontraste una verdadera oportunidad
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Oportunidad:
Grupo de circunstancias favorables
observadas
Roger LaSalle
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Evaluaste tu riesgo técnico?
Entendes profundamente el riesgo
de mercado y su dinámica?:
Cuál es tu proposición de valor…
…conoces la Cadena de Valor en tu
negocio..
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No hay un plan de negocio que
sobreviva al contacto con el primer
cliente.1que su plan
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un documento de planificación es
para futuro conocidos, no para el
contexto incierto de una empresa
naciente (start-up).
Los planes de negocio normalmente
fracazan en empresas iniciando!
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el modelo de negocio, es funcional?
2
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Juan, tu plan era crear una empresa…
pero… desarrollaste un verdadero modelo
de negocio?
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"Un modelo de negocio describe los
fundamentos de cómo una organización
crea, entrega, y el valor de captura”
Alex Osterwalter
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Tome un tiempo para pensar en
otras muchas posibilidades
3
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Juan, la misma tecnología, producto o servicio
puede tener numerosos modelos de negocios
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sólo haga una primera elección después de hacer muchiisisimos
prototipos y pensar y repensar a través de varios modelos ...
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Ok Juan, Tienes el modelo, pero no hemos terminado
todavía
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Su idea de modelo de negocio es
sólo un conjunto de hipótesis
4
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El modelo de negocio podría verse y
oirse bien en el papel ...
Pero, sincérate
Esto es…
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sólo un conjunto de hipótesis
. sólo un conjunto de hipótesis
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Necesitas salir del papel… y…
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Probar cada hipótesis
(Por ejemplo, con los clientes)
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…es necesario adaptar el modelo de negocio hasta
que pueda probar que funciona
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"¿Cómo puedo demostrar que
funciona un modelo de negocio?"
……
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
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No construya su empresa, hasta que
verifique que funciona su modelo de
negocio5
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o correrá el riesgo ...
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La ejecución es el camino más costoso para validar
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Ahora si!... Ejecute después de validar
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OJOOO!! SÓLO EJECUTE
después de validar
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… BUENO… Y NOSOTROS??
NOMBREDEASIGNATURAENMAYUSCULA
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… la idea es que aprendamos,
… e interioricemos algunas metodologías y herramientas y
que hagan parte de nuestro portafolio de actividades
www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
“Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la realidad,
las demás se quedan en el inmenso mundo de las ideas”
@ReneRojas, Febrero 2011
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LEAN ?
Lean (adjetivo)
<person/buid> delgado, enjuto;
<animal> flaco;
<meat> magro, sin grasa
(poor)<winter> malo;
Concise Oxford Spanishc Dictionary©2009 Oxford University press
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START-UP ?
Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio
REPETIBLE y ESCALABLE. .
Startup = Experimento
“Una Startup es una institución humana diseñada para entregar
un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema
incertidumbre”
Eric Ries
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TIPOS DE STARTUP ?
Small Business Startup
•  Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido.
•  Beneficios < 100 M$$ .
•  Negocios rentables pero no invertibles.
•  En ocasiones es lo mismo que el autoempleo.
Escalable Startup
•  Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente
desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$..
•  Beneficio hasta 5000 MSS año
•  Suele necesitar capital riesgo.
•  Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup
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STARTUP
VS
EMPRESA
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Una Startup busca su modelo
de negocio
Una Empresa ejecuta su
modelo de negocio
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¿Emprender?
= Agregar VALOR
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
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Startup enfocada en generar VALOR y evitar
cualquier tipo de desperdicio.
LEAN STARTUP ?
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“Las startups que tienen éxito son todas
aquellas que logran iterar suficientes veces
antes de quedarse sin recursos”
Eric Ries
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  durante	
  el	
  ciclo	
  de	
  desarrollo	
  del	
  
producto.	
  
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   se	
   encuentran	
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   Hay	
   que	
  
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  dónde	
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  Todo	
  lo	
  demás	
  es	
  desperdicio.	
  
l  Lanzar	
   el	
   producto	
   lo	
   antes	
   posible,	
   para	
   aprender	
   de	
   los	
   clientes.	
   Op.mización	
   del	
  
Time	
  to	
  Market.	
  
PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP
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PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP (cont.)
	
  
	
  
IDEAS
CONSTRUIR
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DATOS
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Desarrollo de clientes
Descubrimient
o del cliente
Validación del
cliente
Definición del
cliente
Construcción
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Método Científico
“Un método o procedimiento que ha caracterizado
a la ciencia natural desde el siglo XVII, que
consiste en la observación sistemática, medición
y experimentación, y la formulación, análisis y
modificación de las hipótesis.“
The Oxford English Dictionary
#MétodoCientífico
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Cliente + Problema + Solución
#HIPÓTESIS
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“Get Out of the Building”
Steve Blank
#Validación #Laboratorio
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“El que mucho abarca, poco aprieta”
Dicho popular Mexicano
#Clientes
#Hipotésis
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Algo que el emprendedor cree es un hecho
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GENERACIÓN	
  DE	
  MODELOS	
  DE	
  NEGOCIO	
  
El	
  método	
  de	
  lienzo	
  de	
  Alex	
  Osterwalder	
  
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
¿Qué es un modelo de negocios?
Un modelo de negocio describe el VALOR que una organización
ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los
socios necesarios para la creación, comercialización y
distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo
de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
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9Bloques de
construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
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Segmentos de clientes
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Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
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Canales de distribución y comunicación
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Relación con el cliente
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Flujos de ingreso
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Recursos clave
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Actividades clave
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Red de Partners (socios estratégicos)
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Estructura de costos
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Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
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Segmentos	
  	
  
de	
  clientes	
  
Uno	
  o	
  varios	
  
segmentos	
  de	
  clientes	
  
Flujos	
  de	
  ingreso	
  
Los	
  ingresos	
  son	
  el	
  resultado	
  de	
  
propuestas	
  de	
  valor	
  ofrecidas	
  
con	
  éxito	
  a	
  los	
  clientes.	
  	
  
Relación	
  con	
  el	
  cliente	
  
se	
  establecen	
  y	
  man.enen	
  con	
  
cada	
  segmento	
  de	
  clientes	
  
Canales	
  de	
  distribución	
  y	
  
comunicaciones	
  
Las	
  propuestas	
  de	
  valor	
  se	
  
entregan	
  a	
  los	
  clientes	
  a	
  través	
  de	
  
la	
  comunicación,	
  la	
  distribución	
  y	
  
los	
  canales	
  de	
  venta	
  
Estructura	
  de	
  	
  costos	
  
Los	
  elementos	
  del	
  modelo	
  de	
  
negocio	
  dan	
  como	
  resultado	
  la	
  
estructura	
  de	
  costos.	
  	
  
Propuesta	
  de	
  valor	
  
Trata	
  de	
  resolver	
  problemas	
  
de	
  los	
  clientes	
  y	
  sa.sfacer	
  las	
  
necesidades	
  del	
  cliente	
  con	
  
propuestas	
  de	
  valorr	
  
Ac.vidades	
  clave	
  
mediante	
  la	
  realización	
  de	
  
una	
  serie	
  de	
  ac.vidades	
  
fundamentales	
  
Recursos	
  clave	
  
son	
  los	
  medios	
  necesarios	
  para	
  
ofrecer	
  y	
  entregar	
  los	
  elementos	
  
descriptos	
  anteriormente	
  
Red	
  de	
  partners	
  
Algunas	
  ac.vidades	
  se	
  
externalizan	
  y	
  algunos	
  
recursos	
  se	
  adquieren	
  
fuera	
  de	
  la	
  empresa	
  
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ingreso
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente
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REDES DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS
DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Lienzo	
  para	
  diseñar	
  tu	
  Modelo	
  de	
  Negocio	
  
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Cómo	
   Qué	
   Quién	
  
$	
  
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Lienzo	
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  Modelo	
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  Negocio	
  
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  Negocio	
  
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Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
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….diseñando nuestro
modelo
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Usted se convierte en el nuevo
propietario de un club de fútbol ...
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Describa el modelo de
negocios de SU Club
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¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada
uno de los segmentos de mercado clientes?
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
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Futbol ofensivo
espectacular
hinchas
ClienteOferta
Espacio de
patrocinios y gran
visibilidad
patrocinadores
… …
¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los
segmentos de mercado clientes? (ejemplo)
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¿cómo llegar a sus clientes?
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
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Fútbol Ofensivo
espectacular
estadio & taquillas
ClientesOferta
club es dueño de
canal TV
hinchas
TV movil
Espacios
publicitarios & alta
visibilidad
Fuerza de ventas patrocinadores
¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)
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¿Cómo construir relaciones?
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Fútbol espectacular
ofensivo
Página web
personalizada (escogencia de
locaciones)
CLIENTESOFERTA
Blog del equipo
(RSS)
Hinchas
…
¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)
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¿Cómo genero dinero con este
modelo de negocios?
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Fútbol espectacular
ofensivo
Venta de tiquetes
MODELO DE INGRESOSOFERTA
TV channel
suscripción
Hinchas
mobile phone TV
suscripcion
Espacio para patrocinios &
alta visibilidad
Entradas por
patrocinios
patrocinadores
¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)
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ESQUEMA COMPLETO
(modelo de negocios)
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PROPUESTA DE
VALOR
ESTRUCTURA DE
COSTOS
RELACIÓN CON
CLIIENTES
SEGMENTOS
CLIENTES
CANAL DE
DISTRIBUCIÓN
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
PRINCIPALE
S SOCIOS
MODELO DE
INGRESOS
INTERNOS,
EXTERNMOS,
REDES
RECURSOS
PRINCIPALES
PRINCIPALES
ACTIVIDADES
INFRASTRUCTURA CLIENTE
PRODUCTOS –
SERVICIOS OFERTA
FINANZAS
Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas
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Un simple ejemplo…
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• El Lienzo Lean o Lean Canvas es una adaptación de Ash
Maurya del Lienzo del Modelo de Negocio en nueve bloques de
Alexander Osterwalder, para la definición del modelo de
negocios en una etapa incipiente (incluso una simple idea), que
también se puede utilizar para el seguimiento y la realización
de los experimentos necesarios para comprobar nuestras
hipótesis de negocio.
QUE ES LEAN CANVAS?
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¿EN QUÉ SE DIFERENCIA?
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
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Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
PreciosDinámicos:
Negociación (gangas)
Gestióndelrendimiento
Mercado tiempo real
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Diversificado
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Precios Fijos:
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EL	
  LIENZO	
  
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–  1- Problema: es importante conocer bien el problema para poder
encontrar la solución. “Un problema claramente señalado es un
problema mitad-resuelto” –Charles Kettering.
–  2- Solución: una vez definido el problema, se puede ofrecer una
posible solución. Ésta es una de las cajas más pequeñas del
lienzo, adrede, con la idea de limitar a los emprendedores y
mantener el concepto de MVP o producto viable mínimo
ELEMENTOS
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–  3. Métricas Clave: “Una start-up sólo puede enfocarse en una métrica,
por lo que debes decidir cuál es, e ignorar todo lo demás”. El riesgo
está en no saber identificar la métrica correcta y perder recursos
correteando la meta equivocada.
–  4-Ventaja Injusta: También conocido como la ventaja competitiva o
barreras de entrada que se suelen encontrar en el negocio. Una start-
up nueva que está recién empezando, no tendría una ventaja injusta,
por lo que esta casilla en principio estará en blanco. La idea de esta
caja es motivar a los emprendedores a encontrar o construir su ventaja
injusta. Una vez que la start-up consiga un nivel inicial de éxito, será
inevitable la aparición de competidores y personas que copien la idea.
Si no tienes una defensa contra ellos, corres el riesgo de que te
extingan.
ELEMENTOS
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• La diferencia más importante entre éste y el lienzo original de
Osterwalder es que el Lean Canvas fue diseñado específicamente
para emprendedores, no para consultores, inversores, mentores ni
clientes.
• Se enfoca más que nada EN ENTENDER EL PROBLEMA, como
primer requisito, para luego enfocarse en la acción de crear el
producto. Por esta razón, ambas herramientas resultan muy útiles
para documentar de manera escrita (o impresa) las hipótesis y los
aprendizajes claves de tu modelo de negocio, y para que puedas
compartirlos y analizarlos con otras personas y así construir un
modelo de negocio exitoso que funcione –la finalidad de toda start-
up.
CONCLUSIÓN
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
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LEAN CANVAS
	
  
o  Por	
  Qué?	
  
l  Los	
  emprendedores	
  estamos	
  'programados'	
  para	
  definir	
  visión.	
  
l  Lean	
  Startup	
  busca	
  que	
  dicha	
  visión	
  esté	
  respaldada	
  por	
  hechos.	
  
l  Mediante	
  la	
  experimentación,	
  se	
  prueba	
  y	
  refina	
  la	
  visión	
  inicial.	
  
	
  
o  Para	
  Qué?	
  
l  Capturar	
   las	
   hipótesis	
   que	
   componen	
   el	
   modelo	
   de	
   negocio	
   en	
  
forma	
  rápida,	
  concisa	
  y	
  portable.	
  
l  Facilitar	
  la	
  comunicación	
  con	
  el	
  equipo,	
  inversores	
  y	
  clientes.	
  
l  Iden.ficar	
  las	
  partes	
  mas	
  riesgosas	
  del	
  modelo	
  de	
  negocio	
  y	
  mi.gar	
  
dicho	
  riesgo	
  lo	
  mas	
  pronto	
  posible.	
  
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WORKSHOP
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
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1. PROBLEMA
3 Problemas principales
4. SOLUCION
3 Features principales
3. PROPUESTA UNICA
DE VALOR
Mensaje simple, claro y
atrayente que define por qué
el producto es diferente y
vale la pena su atención
8. METRICAS CLAVE
Actividades clave que
serán medidas
9. CANALES
Cómo llegar a los clientes
Por qué no puede ser
fácilmente copiado
5. VENTAJA INJUSTA 2. SEGMENTOS DE CLIENTES
7, ESTRUCTURA DE COSTOS 6. FUENTES DE INGRESOS
Costo de adquisición de Clientes
Costos de Distribución
Hosting
Personal, etc
Modelo de Ingresos
Lifetime Value
Ganancia Marginal
Ingresos
Propuesta de alto nivel:
Frase 'pegadiza' para facilitar
la comunicaci ón del valor
del proucto.
Alternativas Existentes: Early Adopters:
Como se resuelven estos
problemas actualmente
Lista las características del
cliente ideal.
LEAN CANVAS
Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (http://www.businessmodelgeneration.com)
and is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.
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EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
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1.  SEGMENTOS DE CLIENTES: Identifica y conoce los segmentos de
clientes sobre los que trabajar, y sobre todo esfuérzate en averiguar
quienes podrían ser tus early adopters o usuarios visionarios con los
que comenzar a trabajar. Esto es de vital importancia, ya que
dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una
mala idea para una startup, al menos de entrada.
2.  PROBLEMAS: Averigua cuales son los 3 principales problemas de
ese colectivo (idealmente relacionados con tu actividad, claro), y
descubre cuales son las soluciones alternativas a tu producto que
usan para resolverlos. Es uno de los aspectos más complicados de
averiguar pero más críticos, tal como vimos al hablar sobre si los
clientes saben lo que quieren o no.
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3.  PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR: Deja de forma clara, simple, sencilla
y en una frase (un mini pitch) qué te hace especial y cómo vas a ayudar
a tus clientes a resolver su problema… fácil de decir, difícil de
sintetizar.
4.  SOLUCIÓN: Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se
enfrentan tus clientes, deberías establecer cuales son las 3
características más importantes de tu producto/servicio que les van
a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y no
pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias.
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5.  CANALES:	
  Ahora	
  llega	
  el	
  momento	
  de	
  trabajar	
  sobre	
  cómo	
  vas	
  
a	
  hacer	
  llegar	
  tu	
  solución	
  a	
  los	
  segmentos	
  de	
  clientes	
  con	
  los	
  
que	
  vas	
  a	
  trabajar:	
  ¿con	
  una	
  fuerza	
  comercial?	
  ¿mediante	
  una	
  
web?.	
   Es	
   importante	
   entender	
   este	
   camino	
   a	
   los	
   clientes	
   de	
  
forma	
  global,	
  es	
  decir,	
  no	
  sólo	
  pensando	
  en	
  la	
  fase	
  de	
  la	
  venta	
  
sino	
  en	
  toda	
  la	
  experiencia	
  de	
  cliente.	
  
6.  FLUJOS	
  DE	
  INGRESO:	
  En	
  este	
  punto	
  debemos	
  reflexionar	
  sobre	
  
cómo	
  vamos	
  a	
  ganar	
  dinero,	
  lo	
  que	
  no	
  sólo	
  incluye	
  pensar	
  en	
  
los	
  diversos	
  flujos,	
  sino	
  en	
  el	
  margen,	
  valor	
  del	
  cliente,	
  modelo	
  
de	
   recurrencia…	
   en	
   defini.va,	
   plantear	
   la	
   estrategia	
  
sobre	
  cómo	
  vas	
  a	
  ganar	
  dinero	
  en	
  tu	
  startup.	
  
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7.  ESTRUCTURA DE COSTES: El reverso de los ingresos, en la estructura de
costes debemos recoger todos aquellos elementos que nos cuestan dinero,
y que en la práctica indican el gasto aproximado que tendremos
mensualmente… y que por supuesto, al principio debería ser lo mas
contenido posible.
8.  METRICAS CLAVE: Una vez hemos definido los elementos más
importantes del modelo de negocio, toca meterse con las métricas.
Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo, teniendo en
cuenta que debemos generar un conjunto muy reducido y accionable de
indicadores que luego nos ayuden a tomar decisiones.
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
9.  VENTAJA DIFERENCIAL: Quizás uno de los puntos
más complicados de rellenar, y que es fácil que no
sepas qué poner al principio. Recoge ese algo que te
hace especial y diferente, lo que causa que los
clientes sigan viniendo a por más. Si no se te ocurre
qué poner no te preocupes, déjalo vacío… con el
tiempo sabrás cuál es.
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
“Get Out of the Building”
#Tarea
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
LEAN CANVAS | ¿QUÉ HAGO DESPUÉS?
	
  
o  Experimentar!	
  
l  Experimentar	
   es	
   ejecutar	
   una	
   iteración	
   completa	
   del	
   ciclo	
   Construir	
   –	
   Medir	
   –	
  
Aprender.	
  
l  Buscar	
  las	
  partes	
  del	
  modelo	
  mas	
  riesgosas	
  y	
  buscar	
  validación	
  de	
  las	
  mismas.	
  
	
  
o  Plantear	
  Hipótesis	
  refutables.	
  
l  Hipótesis	
  refutable	
  =	
  [Acción	
  específica,	
  repe.ble]	
  hará	
  que	
  [Fin	
  medible	
  esperado]	
  
	
  
o  ComparKr!	
  
l  Comparte	
   tu	
   Lean	
   Canvas	
   con	
   al	
   menos	
   una	
   persona.	
   Usa	
   este	
   conocimiento	
   para	
  
priorizar	
  el	
  riesgo.	
  
“Un	
  Startup	
  exitosa	
  es	
  el	
  que	
  ejecuta	
  la	
  can.dad	
  suficiente	
  de	
  
iteraciones	
  antes	
  de	
  quedarse	
  sin	
  recursos”	
  -­‐-­‐	
  Eric	
  Ries	
  
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
NO te enamores de tu producto/
servicio, enamórate de tus
clientes”
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
“No construyas lo que nadie quiere”
Lean Startup Machine
EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN
“Las Ideas de Negocio NO Existen”
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…estrategia del océano azul
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ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
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ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
16 bloques para visualizar su modelo de negocio
Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16
bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos
una breve descripción de los diferentes bloques de construcción.
El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes
modelos de negocio para diferentes audiencias.
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1.  Participantes
•  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés
•  Clientes y proveedores
•  Aliados
2. Relaciones
•  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas
•  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales
3. Flujos
•  Dinero
•  Producto o servicio, digitales o físicos
•  Información
TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO
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LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO
1.  Participantes
•  Mi empresa: la/las empresa(s) de
interés
•  Clientes y proveedores
•  Aliados
3. Flujos
•  Dinero
•  Producto o servicio, digitales o físicos
•  Información
2. Relaciones
•  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas
- físicas
•  Relaciones secundarias: relaciones débiles –
indirectas- virtuales
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
1. Su organización
Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la
forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo
a su alrededor.
2. La compañía
El segundo bloque más importante es la compañía. En la
mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un
producto o servicio.
3. El consumidor
El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el
consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y
por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La
relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos
sistemas de negocio.
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
4. Proveedor
Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores
secundarios, a veces es importante para mostrar cómo
funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este
icono también se puede utilizar para los proveedores de
servicios como agencias web o de marketing.
5. Empresas Sin fines de lucro
Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en
ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en
su organización. En su caso se puede añadir a este jugador
en el sistema.
6. Gobierno
Muchas empresas no les gusta la participación de un
gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen
algo de dinero para ofrecer.
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
7 . producto
La primera oferta, más directa a los clientes es un
producto real , que van desde los productos básicos hasta
los productos terminados . Un coche de BMW es un
ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales
pueden ser incluidos.
8 . servicio
Una primera manera de actualizar su modelo de negocio
es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este
caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el
mantenimiento y otros servicios alrededor del producto.
Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le
ofrecen sólo servicios sin producto.
9 . experiencia
Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican
comúnmente a través de nuestra economía. En los
últimos años , varias empresas han dado un paso más
allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene
que vender un coche con un servicio , en este caso , sino
una experiencia de conducción.
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
10 . reputación
Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo
se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos ,
la venta de "reputación" puede ser descrito como la
experiencia de marca más importante . Si se toma el
ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas
personas no ven su BMW como una experiencia de
conducción, sino que los valores fundamentales y la
reputación de la marca como tal. Por este medio , los
clientes son capaces de dar forma a su propia identidad
con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará
en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que
hace este tipo de operaciones de gran valor a las
empresas de Maslow.
11 . dinero
La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero
- que es fundamental para los modelos de ingresos de la
empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los
bloques de construcción hacen una diferenciación entre
dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor
normal de un bien, incluido el beneficio .
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
12 . menos dinero
Este segundo icono representa el dinero también, pero
menos de la cantidad normal que cubre el costo y los
beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta
operación implica que otras fuentes de ingresos se
agregan al modelo de negocio tradicional.
13 . Exposición / Atención
Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la
evolución de la moneda . Las personas no sólo están
ofreciendo su propia atención , sino también la de sus
compañeros en su entorno social. Para algunas
empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca
se vuelve más importante que la devolución inmediata de
dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar
sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de
negocio debe incluir más jugadores y otras
transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso
grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando
con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor
ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de
negocio sostenible para capturar ese valor en los
ingresos y las ganancias..
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El ROLL DE CADA PARTICIPANTE
14 . Créditos
(Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para
ello hay que añadir que los bloques de modelo de
negocio también. También están cubiertos Tarjetas de
fidelización y similares.
15 . datos
La información es uno de los elementos clave que está
siendo transferidos en los modelos de negocio actuales.
Dependiendo del contexto, una mezcla de
«información» artículos relacionados (contenido, datos,
conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en
relación con este bloque.
16 . derecho
Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el
derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes
interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser
el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar
la capacidad de innovación de varios modelos.
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Cadena de Valor
Según: M. Porter
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Algunos ejemplos de modelo de negocio tipo
Lienzo y Esquematización
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
PreciosDinámicos:
Negociación (gangas)
Gestióndelrendimiento
Mercado tiempo real
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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
Diseñado	
  para:	
  
Barra	
  de	
  
Ensaladas	
  
Ba.do	
  de	
  
Yogurt	
  con	
  
Frutas	
  
COMIDA
SALUDABLE
	
  Bocados	
  y	
  
Acompañamie
ntos	
  
Frugalité®
Tostadas	
  
Preparadas	
  
al	
  Momento	
  
Soufflés	
  
previamente	
  
preparados	
  
Arroz	
  con	
  
pesto	
  y	
  
ajonjolí	
  
Papas	
  en	
  
salsa	
  verde	
  
Papas	
  con	
  
yogurt	
  y	
  
queso	
  
Barra	
  de	
  
Ensaladas	
  coca	
  
porción	
  	
  
Barra	
  de	
  
Ensaladas	
  
Productos	
  
Orgánicos	
  
Barra	
  de	
  
Ensaladas	
  
caliente	
  
Barra	
  de	
  
Ensaladas	
  
frías	
  
Opciones	
  
proteínas:	
  
pollo	
  ó	
  
albóndigas	
  
pequeñas	
  
Zumo	
  de	
  
frutas	
  y	
  
venduras	
  
Ensaladas	
  de	
  frutas	
  con	
  
yogurt	
  (cereal	
  opcional)	
  
Ensaladas	
  	
  
A	
  la	
  carta	
  
Sopas	
  
A	
  la	
  carta	
  
Bebidas:	
  
Té	
  con	
  limón	
  
Flor	
  de	
  Jamaica	
  
Avena	
  
Jugo	
  de	
  Frutas)	
  
Combos
Saludables
Espacio	
  
Ensaladas:	
  Barra	
  
Móvil	
  .po	
  Isla	
  
Mostrador	
  para	
  
ensaladas	
  
calientes	
  y	
  
sartenes	
  
Carta	
  en	
  
Mostrador:	
  se	
  
entrega	
  .quete	
  
de	
  espera	
  
Vitrina	
  Iluminada	
  
para	
  Bocados	
  y	
  
Acompaña-­‐	
  
mientos	
  
Carta de
Combos: fotos
en carta
Plan de
Referidos
Lanzamiento:
Invitación a
círculo
cercano
Groupon
Volanteo en
cuadras
cercanas
Free press
GENTE
Lureles
LOCAL FÍSICO
EN LAURELES
UBICACIÓN
PRIVILEGIADA
SERVICIO EN
VITRINA
Vitrina	
  caliente	
  
Autoservicio	
  en	
  
Barra	
  de	
  Ensaladas	
  
Servicio	
  por	
  
Turno	
  +	
  
Autoservicio	
  
Servicio por
turno +
Autoservicio
COMUNIDAD
COMIDA
SALUDABLE
Combos
Saludables
$ 9.000
BaKdos	
  $3.000	
  
Zumos:	
  $2.500	
  a	
  $3500	
  
MUJERES CON
GUSTOS
SALUDABLES
FAMILIAS CON
GUSTOS
SALUDABLES
LOS QUE LES
TOCA TENER
GUSTOS
SALUDABLES
Ensaladas	
  a	
  la	
  Carta:	
  
$6.500	
  a	
  $8500	
  con	
  o	
  
sin	
  proteína	
  
Sanduche	
  $8.000	
  a	
  
$12000	
  
Bebidas:	
  $2.000	
  
Té	
  con	
  limón	
  
Flor	
  de	
  Jamaica	
  
Avena	
  
Jugo	
  de	
  Frutas)	
  
	
  
Ensaladas	
  a	
  de	
  frutas
$3.500	
  a	
  $4.500	
  	
   Sopas:	
  $4.000	
  
Ensaladas	
  Frias
$6.000	
  
Ensaladas	
  Caliente
$6.000	
  
Soufflés	
  
$4.500	
  
Tostadas	
  
$4.500	
  
Arroz	
  con	
  
pesto	
  y	
  
ajonjolí	
  
Papas	
  en	
  
salsa	
  verde	
  
Papas	
  con	
  
yogurt	
  y	
  
queso	
  
$4.000	
  
Compras en la
Mayorista: frutas
+ Verduras
Hortalizas San
Antonio
COLiiflor
Mc Pollo +
Provedor de
Carnes
RR.HH.
Dueña – cajera
Cocinera + Ayudante
Servicios Varios
Electrodomésticos:
Horno, Panadero
Nevera, Horno de
inducción, Licuadora,
Picatodo
Dispensador de
ensalada
Barra Iluminada
Refrigerada + Samovar
rectangular
Carta de Productos,
Bebidas y
Acompañamientos
Extractor de Zumos
Procesadora
Implementos de
Cocina
Foto
ilustrativas
Resetas
Propias
Página WEB:
Comunidad Comida
Sana
Uniformes: cocinera +
atención cliente
Preparaciones Previas:
Panes, souffles
Compras de Frutas,
Verduras y Proteínas
Preparación previas
+ surtido de Barra de
Ensaladas
Elaboración de
Yogurt
Adminstracion
MATERIAS PRIMAS
PERSONAL:
2 ASISTENTES (1 SMMLV)
1 ADMON (2 SMMLV)
ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV)
+ SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV)
MUEBLES Y
ENSERES
insumos
INFREAESTRUCTURA
COCINA
CAPITAL DE TRABAJO
PARA INICIAR
SEGUROS: Lugar y
Terceros
IMPUESTOS:
Ind y comercio
IVA , RETE
DESECHABLES
ADECUACION
LOCAL
Coomeva:
financiamiento +
apoyo empresarial
Costos financieros
WWW
WWW
Admon de la
comunidad
FRUGALITE	

www.frugalite.com	

	

COMUNIDAD
FRUGALITE	

credibilidad	

reputación	

Datos e
información	

visibilidad	

Datos e
información	

Web Master	

Conocimiento	

 Experiencia,
cercanía	

Confianza	

Pago/ Dinero	

 visibilidad	

Experiencia en el
servicio	

reputaión	

COMIDA SANA	

Datos e
información	

Credibilidad	

 conocimiento	

Materia primas	

Credibilidad	

Pago/ Dinero	

producto	

Frugalité®
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
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Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
PreciosDinámicos:
Negociación (gangas)
Gestióndelrendimiento
Mercado tiempo real
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Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
Diseñado	
  para:	
  
Industria Compuestos
Mundial:
Alcan-Baltek NIDA CORE CORP
FLEXOKORE UK LTD DIAB
Fee Patentes,
desarrollo
investigaciones
VENTAJA
COMPARATIVA
Urabá
MADERA DE BALSA:
200 ha 
14.000 m3en trozas
6.300m3 prod term
I+D+i: 
Germoplasma, producto
terminado	
  
CERTIF.. 
FSC, Iso 26.000
RELACIÓN
PERSONALIZADA 
A LARGO PLAZO

Crecimiento mutuo
Industria: 
Materiales
compuestos
Industria: 
Eólica, Aeronáutica,
Naviera, 
trasporte carga, 
Industria:
aeromodelismo y
arquitectura
Industria:
infraestructura y
construcción
WEB
Correos -
phone
Congresos.
Ferias, Eventos
sectoriales
Venta profesional
directa
• Silvicultura 200Ha
• Fabricación
• Comercialización
• Certificación 
Infraestructura:
Tierras, Fábrica,
Máquinas
RR.HH
calificado
Sistemas de
Información:
WEB- ERP –
CRM
MADERA DE BALSA:
PRODUCTO
TERMINADO:
Madera Dimensionada,
Bloques y páneles End grain
 CO2
CIF
Patentes
MERCADEO:
Misiones, Ferias,
Viaje Directo
Madera +
insumos
I+D+i
 Certifiaciones
RR-HH
INFRAESTRUCTURA
INVESTIGACIÓN
Universidades: 
UdeA-Eafit
Social:
SENA
Cajas de
Compesación
Plantaciones de
Terceros en
Urabá
Gobierno
nacional,
Regional y Local
PRIMER PROCESO
MEGABALSA SAS	

visibilidad	

INDUSTRIAS	

aeromodelismo y arquitectura
reputación	

Datos e
información	

Pago/Volumen	

Crédito 	

Experiencia,
cercanía	

Confianza	

Pago por	

Patentes	

INDUSTRIAS	

infraestructura y construcción
INDUSTRIAS	

Eólica, Aeronáutica, Naviera, 
trasporte carga, 
INDUSTRIA 	

Compuestos Mundial:	

Alcan-Baltek; Nida Core Corp;
Flexokore Uk Ltd; Diab	

FINCA FORESTAL DE
MEGABALSA	

FINCAS
FORESTALES	

FINCAS
FORESTALES	

FABRICA MEGABALSA
EN ZONA FRANCA	

Madera en
cubicada	

Madera en Troza	

Datos e
información	

Servicios profesionales
relacionados con servicios
Forestales	

Pago/Volumen	

credibilidad	

Páneles y/o
madera cubicada	

credibilidad	

Pago/
Volumen	

Servicios
Técnicos	

Conocimiento,
Patentes	

Páneles y/o
madera cubicada	

Pago/
Volumen	

PROVEEDORES:	

Pegantes, telas industriales	

Materias
Primas	

Conocimiento,
Patentes	

Pago/
Volumen
PEDIATRIA
INTEGRAL SAS	

 MAMÁSY BEBES
JÓVENES	

Pago/ Dinero	

 visibilidad	

Experiencia en
el servicio	

reputaión	

Servicios profesionales
relacionados con
Pediatria – medicina
del adolescente	

Datos e
información	

Credibilidad	

 conocimiento	

WWW.PI.CO 	

credibilidad	

reputación	

Datos e
información	

visibilidad	

Pago por Click	

Datos e
información	

Web Master	

Conocimiento	

 Experiencia,
cercanía	

Confianza	

CRM
especializado:
Telepediatría	

Información
Oportuna	

Pago/Volumen	

Confianza 	

Servicios 	

profesionales 	

TIC´s	

Datos e
información	

reputation	

Credibilidad	

Datos e
información	

Pago por servicio	

IPS GINECO-
OBSTETRICIA	

servicio	

Pago/referido	

Pólizas de Seguro,
Medicina Prepagadas	

Régimen Especial.	

Mucho
dinero	

Crédito 	

GINECO-
OBSTETRAS	

reputación	

Datos e
información	

reputación	

Datos e
información	

Datos e
información
Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar?
Porqué,paganactualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios?
2. Evaluación
Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización?
3. Compra
4. Entrega
Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
MercadoMasivo
NichodeMercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
AsistenciaPersonal
AsistenciaPersonalDedicada
Auto-Servicio
ServiciosAutomatizados
Comunidades
Co-creación
Paraquiénescreamosvalor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasaporuso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
PreciosDinámicos:
Negociación (gangas)
Gestióndelrendimiento
Mercado tiempo real
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Diversificado
Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos?
Precios Fijos:
Diseñado	
  para:	
  
GESTIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
PROFESIONALES:
Técnicos, Tecnólogos y
Universitarios
EMPÍRICOS:
Técnicos:
EMPRESAS
Pequeñas (plataforma IG)
Medianas (+/- personalizado)
Grandes (personalizado)
PLAN DE
CAPACITACIÓN
INDUCCIÓN
NIVELACIÓN
ACTUALIZACIÓN
PLAN DE
CAPACITACIÓN
ACTUALIZACIÓN
	
  
WWW.VIRTUAL.INTE
LIGROUP.ORG	
  	
  
Pago	
  Online	
  
	
  REDES	
  SOCIALES:	
  
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  In	
  
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facebook	
  
	
  PILDORITAS	
  
DE	
  CONOCIMIENTO	
  
•  Almacenes	
  de	
  cadena	
  	
  
•  Puntos	
  Baloto	
  	
  
•  Puntos	
  GANA	
  
	
  FUERZA	
  DE	
  VENTAS	
  
•  Profesionales	
  puerta	
  a	
  
puerta	
  
	
  PLAN	
  DE	
  REFERIDOS	
  
PRECIO	
  ESPECIAL	
  POR	
  	
  
INSCRIPCION	
  PREVIA	
  	
  
+	
  50.000	
  PERSONAS	
  
NATURALES	
  
PRECIO	
  ESPECIAL	
  POR	
  	
  
INSCRIPCION	
  PREVIA	
  	
  
1000	
  EMPRESAS	
  
$300.000	
  -­‐	
  1000.000	
  
DEMO	
  	
  POR	
  	
  1	
  	
  CURSO	
  
DEMO	
  	
  POR	
  	
  1	
  	
  CURSO	
  
	
  SUSCRIPCIÓN	
  
POR	
  	
  
3	
  MESES	
  
	
  SUSCRIPCIÓN	
  
POR	
  	
  
6	
  MESES	
  
	
  SUSCRIPCIÓN	
  
POR	
  
	
  12	
  MESES	
  
	
  PAGO	
  X	
  EVENTO	
  
	
  SUSCRIPCIÓN	
  
POR	
  	
  
3	
  MESES	
  
	
  SUSCRIPCIÓN	
  
POR	
  	
  
6	
  MESES	
  
	
  SUSCRIPCIÓN	
  
POR	
  
	
  12	
  MESES	
  
EMPÍRICOS:
EMPRESAS
•  Plan de inducción
•  Plan de capacitación
•  Plan de actualización
ESPACIO DE
COMUNICACIÓN,
COMERCIALIZACION DE
PRODUCTOS
CONOCIMIENTO
COSTOS POR
VOLUMEN
INGRESOS PASIVOS
PROFESIONALES:
Técnicos:, tecnólogos y
Universitarios
TIEMPOS
EFECTIVOS DE TRABAJO -
CAPACITACIÓN
PERSONAS
NATURALES
CONSULTORES –
DOCENTES - IES
CONSULTORES –
DOCENTES - IES
	
  COMUNIDADES	
  
	
  AUTO-­‐SERVICIO	
  
	
  SERVICIOS	
  
AUTOMATIZADOS	
  
	
  CO-­‐CREACIÓN	
  
MEDELLIN
ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA
LATINOAMÉRICA
22 CIUDADES CAPITALES
I	
  +	
  D	
  +	
  i	
  
TECNOLOGIA	
  
PROG.	
  
ACADÉMICA	
  
GESTIÓN	
  
CONOCIMIENTO	
  
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TECNICA	
  
PLATAFORMA	
  
MERCADEO	
  Y	
  
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  PLATAFORMA	
  
%	
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%	
  CONSULTORES	
  
%	
  INTELIGROUP	
  %	
  FINANCIERO	
  
Inteligroup	
  -­‐	
  virtual	
  
MODELO	
  DE	
  
FORMACION	
  
ANDRAGOGÍA	
  
CREATIVA	
  
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Conclusiones
www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
There´s not a
single business
model… there
are really a lot of
opportunities and
a lot of options
and we just have
to discover all of
them.
Tim O´Reilly
FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR
Mientras el mundo más se
interconecta, más complejos son
los negocios y emergen nuevas
oportunidades para crear y capturar
valor.
Conclusiones
www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Poder narrar, contar una
historia, expresar visualmente
una idea, realizar un prototipo y
hacer tangible algo complejo,
resulta la principal herramienta
para explicar nuevos modelos
de negocios.
Conclusiones
www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Inventar un producto o servicio no
necesariamente es innovar en modelo
de negocios.
Así como Xerox debió desarrollar su
modelo de negocio para introducir su
costosa invención (las máquinas
fotocopiadoras) mediante un modelo de
pago por copia, Google debió hacerlo a
través de la publicidad para sostener
sus servicios de búsqueda gratuitos.
y Twitter quien inventó una nueva forma
de comunicarnos, aún no ha encontrado
su propio modelo de negocio.
Conclusiones
Inventar
no es
innovar
www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
Un Plan de Negocios es un documento
que describe el propósito general de
una empresa y los estudios de
mercado, técnico, financiero y de
organización, etc.
Pero es un documento estático que no
suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es
dinámico, pudiendo modificarlo,
rediseñarlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rápidos cambios.
Entrepreneurs treat a
business plan, once written
as a final collection of
facts. Once completed you
don’t often hear about
people rewriting their plan.
Instead it is treated as the
culmination of everything
they know and believe. It’s
static.
In contrast, a business
model is designed to be
rapidly changed to reflect
what you find outside the
building in talking to
customers. It’s dynamic.
(Steve Blank)
Conclusiones

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  • 1. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN EMPRENDIMIENTO E INTRAEMPRENDIMIENTO JUAN ESTEBAN ÁLVAREZ HERNÁNDEZ Maestría en Administración (MBA) Escuela Administración Universidad EAFIT
  • 2. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ASPECTOS  A  CONSIDERAR  EN  UN   EMPRENDIMIENTO   •  Las  condiciones  polí.cas  del  momento  en  el  país.       •  La  situación  económica  del  mercado  donde  se  va  desarrollar  la   inicia.va.   •  Los  aspectos  sociales  y  culturales  que    hacen  posible  poner  en   marcha  el  proyecto.   •  Los      principales  aspectos    de  la  tecnología  ligada  al   emprendimiento,  las  innovaciones  existentes,  su  protección  etc.   •  La  idea  misma  y  su  potencial.   •  Las  redes  de  contacto  nacional  e  internacionalmente  que   pueden  aportar  al  desarrollo  de  la  idea.   •  El  carácter  del  emprendedor,  sus  habilidades  y  conocimientos  y   la  posibilidad  de    liderar  un  proyecto  donde  es  indispensable     tener  su  propio  equipo  de  trabajo.    
  • 3. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Mientras  el  empresariado  crea  organizaciones,  el   intraemprendimiento  las  conduce  a  la  gloria   Teltumdbe  (2006  
  • 4. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS •  Capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso (nuevas oportunidades), necesarias para el género humano en cualquiera de sus múltiples facetas. •  Habilidad para encontrar, mediante procesos creativos e innovadores, soluciones para esas oportunidades.
  • 5. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN •  Deseo y decisión para poner en ejecución esas soluciones •  Capacidad de mantener una actitud continuada de replicar este ciclo, de corregir los errores que se presenten y de construir sobre los aciertos que se identifican (mejoramiento continuo) CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS
  • 6. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS TRANSFORMADORAS IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES MEJORAMIENTO CONTINUO SOLUCIÓN CREATIVA E INNOVADORA ACCIÓN
  • 7. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Parábola... SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
  • 8. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... Allá abajo, cerca del río, vi un viejo cuyo nombre no importa. Tendrá unos ochenta y pico de años, su paso es poco firme, tiemblan sus manos, sus ojos lloriquean y se ríe a solas como si supiera algo muy cómico acerca del resto de la humanidad.
  • 9. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... En su época, el viejo era el mejor pescador de la comarca. ¨Yo los agarro hasta donde no existen¨, solía decir. Sabía escoger las carnadas más convenientes para toda ocasión, la profundidad exacta donde nadaban las diferentes clases de peces, y el tamaño preciso del anzuelo que se debía usar A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río hacia una vuelta cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba a la orilla y lanzar su cuerda al agua. Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.
  • 10. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... Pero la naturaleza no respeta las costumbres del hombre, y sucedió que durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las Aguas volvieron a bajar, el río había Abandonado su viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros hacia el oeste, formando un canal completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía coger su pescado, ya no quedaba sino un banco de arena.
  • 11. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... Un hombre cuerdo, en su caso, se habría adaptado a las nuevas condiciones y habría buscado otro lugar para pescar. No así nuestro pescador. Si uno quiere tomarse el trabajo de visitar el lugar, puede ver al viejo sentado sobre el mismo tronco y pescando en el mismo banco de arena.
  • 12. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿En qué mundo nos movemos? ¿Humano? Relaciones Servicio al cliente Intangibles Cliente Globalización Innovación Rápido Oportuno Ágil Holístico Integrado Información Interdependinete Interconectado independiente Creatividad Dependiente Veloz Creatividad Virtual Intercomunicado Ambiental Tecnológico
  • 13. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN NUEVAS TENDENCIAS EN EL MERCADO LABORAL ¿QUE ESTÁ CAMBIANDO? LABORAL EMPRESARIAL SOCIAL FAMILIAR ECONÓMICO TECNOLÓGICO
  • 14. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Dialoguen con el propósito de “obtener una moraleja”: Anoten la moraleja y piensen ¿cómo aplicarían estas moraleja a su situación de Especialista en Administración de Negocios y otros próximos a ser MBA? “Si el río cambia de cauce” 5 minutos
  • 15. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN En sánscrito hay una palabra compuesta para designar a una persona estrecha de miras, que se conforma con oír lo que siempre ha oído y hacer lo que siempre ha hecho, lo que hace todo el mundo y lo que, según parece, han de hacer todos los que quieran seguir una vida tranquila y segura. La palabra es "rana de pozo", y ha pasado del sánscrito a las lenguas indias modernas, en las que se usa con el mismo sentido. A nadie le gusta que se la digan. Aun así, el mundo está lleno de pozos, y los pozos llenos de ranas. Y las niñas con trenzas siguen llevándose sustos de vez en cuando por la mañana. Por Carlos G. Vallis
  • 16. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Creando Inicios Empresariales Exitosos
  • 17. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ….¿qué hacer para tener estupendos Start-ups?
  • 18. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Comencemos con por identificar un brillante y audaz emprendedor como ...
  • 19. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN … Un grandes ligas estaría bien?
  • 20. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ó Ó, un Jóven, talentosa MBA de MIT
  • 21. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN O Tina, Jóven, talentosa del MBA Stanford
  • 22. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN … en Armenia encontramos a Juan Ángel, Egresado del Master en Admon de Negocios de Eafit!…
  • 23. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN …con más de 12 años de experiencia
  • 24. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN en las grandes ligas… nacionales e internacionales
  • 25. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Toda su experiencia operativa le ha generando...
  • 26. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ... Sobresalientes credenciales
  • 27. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Un día Juan Ángel...
  • 28. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Pos… claroo!!!! Ahí esta… …Es mas en el CICE de EAFIT, me ayudan… a volver esto realidad!
  • 29. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN CICE: Esta interesante… ajustemos unas cuantas cositas… y … Te asignaremos un gestor empresarial
  • 30. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN …Saludos Juan Ángel.. Te acompañare en tu proceso
  • 31. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Que Estupenda idea!! Definitivamente es lo que quiero!!
  • 32. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Listo… Hagamos un plan de trabajo y empecemos haciendo una investigación de mercados
  • 33. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Claro… usando mi experiencia… Mis contactos… Ya se como empezar a testearla…
  • 34. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Investigación de Mercados
  • 35. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¡Que buenos resultados de la investigación!!!
  • 36. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Ahora.. Juan Angel, a escribir un estupendo….
  • 38. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Versión 1.567 del plan de negocios
  • 39. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Muy bien!!! Juan Ángel, al igual que Felipe Escudero y Andrés Martínez (Skudmart), es muy juicioso, constante, perseverante, hasta que logro… hacer un excelente trabajo Después muchisimas innumerables versiones …
  • 40. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Partiendo de las credenciales, la investigación, y el plan, Juan Ángel se ha asegurado la pieza final ...
  • 41. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN … le dieron una financiación de capital de riesgo
  • 42. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Dinero en mano, Juan Ángel comienza establecer su empresa…
  • 43. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Él hace que en todos los titulares de los grandes ...
  • 44. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Hablen de él...
  • 45. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ... Y claro está… es invitado a dar .....
  • 46. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN …..conferencias
  • 47. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Juan Ángel y su emprendimiento están en la jugada!
  • 48. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Qué tan probable es que su negocio tenga éxito?
  • 49. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN A pesar de la experiencia, la investigación y el plan de ...
  • 51. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Bueno… veamos como le podemos ayudar a Juan Ángel… Y que nosotros… … estamos pasamos por alto! con 5 cosas que no sabía!!.
  • 52. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN La idea es una real Oportunidad de Mercado? 0que su plan
  • 53. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Serendipity: estuviste en el lugar y momento correcto … o encontraste una verdadera oportunidad
  • 55. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Oportunidad: Grupo de circunstancias favorables observadas Roger LaSalle
  • 56. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Evaluaste tu riesgo técnico? Entendes profundamente el riesgo de mercado y su dinámica?: Cuál es tu proposición de valor… …conoces la Cadena de Valor en tu negocio..
  • 57. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN No hay un plan de negocio que sobreviva al contacto con el primer cliente.1que su plan
  • 58. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN un documento de planificación es para futuro conocidos, no para el contexto incierto de una empresa naciente (start-up). Los planes de negocio normalmente fracazan en empresas iniciando!
  • 59. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN el modelo de negocio, es funcional? 2
  • 60. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Juan, tu plan era crear una empresa… pero… desarrollaste un verdadero modelo de negocio?
  • 62. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN "Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, entrega, y el valor de captura” Alex Osterwalter
  • 63. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Tome un tiempo para pensar en otras muchas posibilidades 3
  • 64. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Juan, la misma tecnología, producto o servicio puede tener numerosos modelos de negocios
  • 66. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN sólo haga una primera elección después de hacer muchiisisimos prototipos y pensar y repensar a través de varios modelos ...
  • 68. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Ok Juan, Tienes el modelo, pero no hemos terminado todavía
  • 69. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Su idea de modelo de negocio es sólo un conjunto de hipótesis 4
  • 70. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN El modelo de negocio podría verse y oirse bien en el papel ... Pero, sincérate Esto es…
  • 71. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN sólo un conjunto de hipótesis . sólo un conjunto de hipótesis
  • 72. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Necesitas salir del papel… y…
  • 73. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Probar cada hipótesis (Por ejemplo, con los clientes)
  • 74. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN …es necesario adaptar el modelo de negocio hasta que pueda probar que funciona
  • 75. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN "¿Cómo puedo demostrar que funciona un modelo de negocio?" ……
  • 76. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN No construya su empresa, hasta que verifique que funciona su modelo de negocio5
  • 77. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN o correrá el riesgo ...
  • 78. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN La ejecución es el camino más costoso para validar
  • 79. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Ahora si!... Ejecute después de validar
  • 80. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN OJOOO!! SÓLO EJECUTE después de validar
  • 81. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN … BUENO… Y NOSOTROS??
  • 82. NOMBREDEASIGNATURAENMAYUSCULA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN … la idea es que aprendamos, … e interioricemos algunas metodologías y herramientas y que hagan parte de nuestro portafolio de actividades
  • 83. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 “Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la realidad, las demás se quedan en el inmenso mundo de las ideas” @ReneRojas, Febrero 2011
  • 84. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN   o  BibliograHa  -­‐  recursos   o  Principios  de  Lean  Startup   o Modelo  de  Negocio  con  Lean  Canvas   o Workshop   o ….¿Qué  hago  después?   AGENDA
  • 85. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN RECURSOS   o  BibliograHa   l  The  Lean  Startup:  How  Today's  Entrepreneurs  Use  Con.nuous  Innova.on  to  Create   Radically  Successful  Businesses  –  Eric  Ries  (2011)   l  Running  Lean:  Iterate  from  Plan  A  to  a  Plan  That  Works  –  Ash  Maruya  (2011)   l  Baum  ,  E.  (s.f)  Lean  Canvas  ,Leanstart.es  consultado  de  :    hap://www.leanstart.es/ lean-­‐canvas-­‐2/   l  Innovación  sistemá.ca,  (s.f)  El  Lienzo  Lean  para  recoger  ideas  de  negocio,  Innovación   Sistemá.ca,   consultado   de   :   hap://www.innovacion-­‐sistema.ca.net/innovacion/ emprender-­‐agil/39-­‐el-­‐lienzo-­‐lean-­‐para-­‐recoger-­‐ideas-­‐de-­‐negocio       o  Web   l  Ash  Maruya's  Blog:  hap://www.ashmaurya.com/   l  Eric  Ries'  Blog:  hap://www.startuplessonslearned.com/   l  Herramienta  de  Lean  Canvas:  hap://leancanvas.com/    
  • 86. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN   o  BibliograHa  -­‐  recursos   o Principios  de  Lean  Startup   o Modelo  de  Negocio  con  Lean  Canvas   o Workshop   o ….¿Qué  hago  después?   AGENDA
  • 87. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN LEAN ? Lean (adjetivo) <person/buid> delgado, enjuto; <animal> flaco; <meat> magro, sin grasa (poor)<winter> malo; Concise Oxford Spanishc Dictionary©2009 Oxford University press
  • 88. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN START-UP ? Organización creada SOLO para BUSCAR un modelo de negocio REPETIBLE y ESCALABLE. . Startup = Experimento “Una Startup es una institución humana diseñada para entregar un nuevo producto o servicio bajo condiciones de extrema incertidumbre” Eric Ries
  • 89. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN TIPOS DE STARTUP ? Small Business Startup •  Dan servicio a un cliente conocido con un producto conocido. •  Beneficios < 100 M$$ . •  Negocios rentables pero no invertibles. •  En ocasiones es lo mismo que el autoempleo. Escalable Startup •  Su objetivo es resolver un problema “desconocido” a un cliente desconocido. Mercado potencial > 500.000 M$$.. •  Beneficio hasta 5000 MSS año •  Suele necesitar capital riesgo. •  Lo que se conoce en Silicon Valley como Startup
  • 90. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN STARTUP VS EMPRESA
  • 91. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Una Startup busca su modelo de negocio Una Empresa ejecuta su modelo de negocio
  • 92. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Emprender? = Agregar VALOR
  • 93. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Startup enfocada en generar VALOR y evitar cualquier tipo de desperdicio. LEAN STARTUP ?
  • 95. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “Las startups que tienen éxito son todas aquellas que logran iterar suficientes veces antes de quedarse sin recursos” Eric Ries
  • 96. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN   o  Customer  Development   l  Armar  un  ciclo  de  feedback  con.nuo  con  los  clientes  durante  el  ciclo  de  desarrollo  del   producto.   l  La   mayoría   de   las   respuestas   se   encuentran   fuera   del   espacio   de   trabajo.   Hay   que   buscar  a  los  clientes  dónde  ellos  se  encuentren  (salir  del  edificio).     o  Agile  So3ware  Development   l  Valorar  individuos  e  interacciones  sobre  procesos  y  herramientas   l  Valorar  la  colaboración  con  el  cliente  sobre  la  negociación  de  contratos   l  Valorar  sogware  funcional  sobre  documentación   l  Valorar  la  respuesta  al  cambio  sobre  seguir  un  plan     o  Toyota  Produc;on  System  (TPS)   l  Realizar  ac.vidades  que  agreguen  valor  al  cliente.  Todo  lo  demás  es  desperdicio.   l  Lanzar   el   producto   lo   antes   posible,   para   aprender   de   los   clientes.   Op.mización   del   Time  to  Market.   PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP
  • 97. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN PRINCIPIOS DE LEAN STARTUP (cont.)     IDEAS CONSTRUIR PRODUCTO MEDIR DATOS APRENDER
  • 98. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Desarrollo de clientes Descubrimient o del cliente Validación del cliente Definición del cliente Construcción de la Compañia
  • 99. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Método Científico “Un método o procedimiento que ha caracterizado a la ciencia natural desde el siglo XVII, que consiste en la observación sistemática, medición y experimentación, y la formulación, análisis y modificación de las hipótesis.“ The Oxford English Dictionary #MétodoCientífico
  • 100. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Cliente + Problema + Solución #HIPÓTESIS
  • 101. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “Get Out of the Building” Steve Blank #Validación #Laboratorio
  • 102. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “El que mucho abarca, poco aprieta” Dicho popular Mexicano #Clientes #Hipotésis #early_adopters
  • 104. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN #Problemas #hipótesis
  • 105. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN #soluciones #hipótesis
  • 106. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN #Experimentación
  • 108. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN #supuestos #assuntions Algo que el emprendedor cree es un hecho
  • 109. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN   o  BibliograHa  -­‐  recursos   o  Principios  de  Lean  Startup   o Modelo  de  Negocio  con  BM  Canvas   y    Lean  Canvas   o Workshop   o ….¿Qué  hago  después?   AGENDA
  • 110. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN GENERACIÓN  DE  MODELOS  DE  NEGOCIO   El  método  de  lienzo  de  Alex  Osterwalder  
  • 112. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Qué es un modelo de negocios? Un modelo de negocio describe el VALOR que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
  • 113. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 9Bloques de construcción [Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
  • 114. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Segmentos de clientes Business Model Generation Book.
  • 115. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book.
  • 116. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book.
  • 117. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  • 118. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Flujos de ingreso Business Model Generation Book.
  • 119. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Recursos clave Business Model Generation Book.
  • 120. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Actividades clave Business Model Generation Book.
  • 121. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book.
  • 122. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Estructura de costos Business Model Generation Book.
  • 123. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Segmentos de clientes Flujos de ingreso Relación con el cliente Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Business Model Generation Book.
  • 124. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Segmentos     de  clientes   Uno  o  varios   segmentos  de  clientes   Flujos  de  ingreso   Los  ingresos  son  el  resultado  de   propuestas  de  valor  ofrecidas   con  éxito  a  los  clientes.     Relación  con  el  cliente   se  establecen  y  man.enen  con   cada  segmento  de  clientes   Canales  de  distribución  y   comunicaciones   Las  propuestas  de  valor  se   entregan  a  los  clientes  a  través  de   la  comunicación,  la  distribución  y   los  canales  de  venta   Estructura  de    costos   Los  elementos  del  modelo  de   negocio  dan  como  resultado  la   estructura  de  costos.     Propuesta  de  valor   Trata  de  resolver  problemas   de  los  clientes  y  sa.sfacer  las   necesidades  del  cliente  con   propuestas  de  valorr   Ac.vidades  clave   mediante  la  realización  de   una  serie  de  ac.vidades   fundamentales   Recursos  clave   son  los  medios  necesarios  para   ofrecer  y  entregar  los  elementos   descriptos  anteriormente   Red  de  partners   Algunas  ac.vidades  se   externalizan  y  algunos   recursos  se  adquieren   fuera  de  la  empresa   1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.
  • 125. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Flujos de ingreso Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Segmentos de clientes Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  • 126. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Lienzo  para  diseñar  tu  Modelo  de  Negocio   Business Model Generation Book.
  • 127. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Cómo   Qué   Quién   $   4 ÁREAS
  • 129. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓNBusiness Model Generation Book. Lienzo  para  diseñar  tu  Modelo  de  Negocio  
  • 130. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Lienzo  para  diseñar  tu  Modelo  de  Negocio   Business Model Generation Book.
  • 131. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Mercado Masivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos:
  • 132. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ….diseñando nuestro modelo
  • 133. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...
  • 134. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Describa el modelo de negocios de SU Club
  • 135. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?
  • 136. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Futbol ofensivo espectacular hinchas ClienteOferta Espacio de patrocinios y gran visibilidad patrocinadores … … ¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo)
  • 137. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿cómo llegar a sus clientes?
  • 138. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Fútbol Ofensivo espectacular estadio & taquillas ClientesOferta club es dueño de canal TV hinchas TV movil Espacios publicitarios & alta visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores ¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)
  • 139. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Cómo construir relaciones?
  • 140. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Fútbol espectacular ofensivo Página web personalizada (escogencia de locaciones) CLIENTESOFERTA Blog del equipo (RSS) Hinchas … ¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)
  • 141. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?
  • 142. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Fútbol espectacular ofensivo Venta de tiquetes MODELO DE INGRESOSOFERTA TV channel suscripción Hinchas mobile phone TV suscripcion Espacio para patrocinios & alta visibilidad Entradas por patrocinios patrocinadores ¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)
  • 143. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)
  • 144. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN PROPUESTA DE VALOR ESTRUCTURA DE COSTOS RELACIÓN CON CLIIENTES SEGMENTOS CLIENTES CANAL DE DISTRIBUCIÓN RECURSOS PRINCIPALES PRINCIPALES ACTIVIDADES PRINCIPALE S SOCIOS MODELO DE INGRESOS INTERNOS, EXTERNMOS, REDES RECURSOS PRINCIPALES PRINCIPALES ACTIVIDADES INFRASTRUCTURA CLIENTE PRODUCTOS – SERVICIOS OFERTA FINANZAS Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas
  • 145. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN Un simple ejemplo…
  • 146. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN • El Lienzo Lean o Lean Canvas es una adaptación de Ash Maurya del Lienzo del Modelo de Negocio en nueve bloques de Alexander Osterwalder, para la definición del modelo de negocios en una etapa incipiente (incluso una simple idea), que también se puede utilizar para el seguimiento y la realización de los experimentos necesarios para comprobar nuestras hipótesis de negocio. QUE ES LEAN CANVAS?
  • 147. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN ¿EN QUÉ SE DIFERENCIA? Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos:
  • 148. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN EL  LIENZO  
  • 149. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN –  1- Problema: es importante conocer bien el problema para poder encontrar la solución. “Un problema claramente señalado es un problema mitad-resuelto” –Charles Kettering. –  2- Solución: una vez definido el problema, se puede ofrecer una posible solución. Ésta es una de las cajas más pequeñas del lienzo, adrede, con la idea de limitar a los emprendedores y mantener el concepto de MVP o producto viable mínimo ELEMENTOS
  • 150. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN –  3. Métricas Clave: “Una start-up sólo puede enfocarse en una métrica, por lo que debes decidir cuál es, e ignorar todo lo demás”. El riesgo está en no saber identificar la métrica correcta y perder recursos correteando la meta equivocada. –  4-Ventaja Injusta: También conocido como la ventaja competitiva o barreras de entrada que se suelen encontrar en el negocio. Una start- up nueva que está recién empezando, no tendría una ventaja injusta, por lo que esta casilla en principio estará en blanco. La idea de esta caja es motivar a los emprendedores a encontrar o construir su ventaja injusta. Una vez que la start-up consiga un nivel inicial de éxito, será inevitable la aparición de competidores y personas que copien la idea. Si no tienes una defensa contra ellos, corres el riesgo de que te extingan. ELEMENTOS
  • 151. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN • La diferencia más importante entre éste y el lienzo original de Osterwalder es que el Lean Canvas fue diseñado específicamente para emprendedores, no para consultores, inversores, mentores ni clientes. • Se enfoca más que nada EN ENTENDER EL PROBLEMA, como primer requisito, para luego enfocarse en la acción de crear el producto. Por esta razón, ambas herramientas resultan muy útiles para documentar de manera escrita (o impresa) las hipótesis y los aprendizajes claves de tu modelo de negocio, y para que puedas compartirlos y analizarlos con otras personas y así construir un modelo de negocio exitoso que funcione –la finalidad de toda start- up. CONCLUSIÓN
  • 152. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN LEAN CANVAS   o  Por  Qué?   l  Los  emprendedores  estamos  'programados'  para  definir  visión.   l  Lean  Startup  busca  que  dicha  visión  esté  respaldada  por  hechos.   l  Mediante  la  experimentación,  se  prueba  y  refina  la  visión  inicial.     o  Para  Qué?   l  Capturar   las   hipótesis   que   componen   el   modelo   de   negocio   en   forma  rápida,  concisa  y  portable.   l  Facilitar  la  comunicación  con  el  equipo,  inversores  y  clientes.   l  Iden.ficar  las  partes  mas  riesgosas  del  modelo  de  negocio  y  mi.gar   dicho  riesgo  lo  mas  pronto  posible.  
  • 154. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 1. PROBLEMA 3 Problemas principales 4. SOLUCION 3 Features principales 3. PROPUESTA UNICA DE VALOR Mensaje simple, claro y atrayente que define por qué el producto es diferente y vale la pena su atención 8. METRICAS CLAVE Actividades clave que serán medidas 9. CANALES Cómo llegar a los clientes Por qué no puede ser fácilmente copiado 5. VENTAJA INJUSTA 2. SEGMENTOS DE CLIENTES 7, ESTRUCTURA DE COSTOS 6. FUENTES DE INGRESOS Costo de adquisición de Clientes Costos de Distribución Hosting Personal, etc Modelo de Ingresos Lifetime Value Ganancia Marginal Ingresos Propuesta de alto nivel: Frase 'pegadiza' para facilitar la comunicaci ón del valor del proucto. Alternativas Existentes: Early Adopters: Como se resuelven estos problemas actualmente Lista las características del cliente ideal. LEAN CANVAS Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (http://www.businessmodelgeneration.com) and is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.
  • 156. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 1.  SEGMENTOS DE CLIENTES: Identifica y conoce los segmentos de clientes sobre los que trabajar, y sobre todo esfuérzate en averiguar quienes podrían ser tus early adopters o usuarios visionarios con los que comenzar a trabajar. Esto es de vital importancia, ya que dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea para una startup, al menos de entrada. 2.  PROBLEMAS: Averigua cuales son los 3 principales problemas de ese colectivo (idealmente relacionados con tu actividad, claro), y descubre cuales son las soluciones alternativas a tu producto que usan para resolverlos. Es uno de los aspectos más complicados de averiguar pero más críticos, tal como vimos al hablar sobre si los clientes saben lo que quieren o no.
  • 157. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 3.  PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR: Deja de forma clara, simple, sencilla y en una frase (un mini pitch) qué te hace especial y cómo vas a ayudar a tus clientes a resolver su problema… fácil de decir, difícil de sintetizar. 4.  SOLUCIÓN: Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se enfrentan tus clientes, deberías establecer cuales son las 3 características más importantes de tu producto/servicio que les van a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y no pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias.
  • 158. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 5.  CANALES:  Ahora  llega  el  momento  de  trabajar  sobre  cómo  vas   a  hacer  llegar  tu  solución  a  los  segmentos  de  clientes  con  los   que  vas  a  trabajar:  ¿con  una  fuerza  comercial?  ¿mediante  una   web?.   Es   importante   entender   este   camino   a   los   clientes   de   forma  global,  es  decir,  no  sólo  pensando  en  la  fase  de  la  venta   sino  en  toda  la  experiencia  de  cliente.   6.  FLUJOS  DE  INGRESO:  En  este  punto  debemos  reflexionar  sobre   cómo  vamos  a  ganar  dinero,  lo  que  no  sólo  incluye  pensar  en   los  diversos  flujos,  sino  en  el  margen,  valor  del  cliente,  modelo   de   recurrencia…   en   defini.va,   plantear   la   estrategia   sobre  cómo  vas  a  ganar  dinero  en  tu  startup.  
  • 159. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 7.  ESTRUCTURA DE COSTES: El reverso de los ingresos, en la estructura de costes debemos recoger todos aquellos elementos que nos cuestan dinero, y que en la práctica indican el gasto aproximado que tendremos mensualmente… y que por supuesto, al principio debería ser lo mas contenido posible. 8.  METRICAS CLAVE: Una vez hemos definido los elementos más importantes del modelo de negocio, toca meterse con las métricas. Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo, teniendo en cuenta que debemos generar un conjunto muy reducido y accionable de indicadores que luego nos ayuden a tomar decisiones.
  • 160. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN 9.  VENTAJA DIFERENCIAL: Quizás uno de los puntos más complicados de rellenar, y que es fácil que no sepas qué poner al principio. Recoge ese algo que te hace especial y diferente, lo que causa que los clientes sigan viniendo a por más. Si no se te ocurre qué poner no te preocupes, déjalo vacío… con el tiempo sabrás cuál es.
  • 161. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “Get Out of the Building” #Tarea
  • 162. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN LEAN CANVAS | ¿QUÉ HAGO DESPUÉS?   o  Experimentar!   l  Experimentar   es   ejecutar   una   iteración   completa   del   ciclo   Construir   –   Medir   –   Aprender.   l  Buscar  las  partes  del  modelo  mas  riesgosas  y  buscar  validación  de  las  mismas.     o  Plantear  Hipótesis  refutables.   l  Hipótesis  refutable  =  [Acción  específica,  repe.ble]  hará  que  [Fin  medible  esperado]     o  ComparKr!   l  Comparte   tu   Lean   Canvas   con   al   menos   una   persona.   Usa   este   conocimiento   para   priorizar  el  riesgo.   “Un  Startup  exitosa  es  el  que  ejecuta  la  can.dad  suficiente  de   iteraciones  antes  de  quedarse  sin  recursos”  -­‐-­‐  Eric  Ries  
  • 163. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN NO te enamores de tu producto/ servicio, enamórate de tus clientes”
  • 164. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “No construyas lo que nadie quiere” Lean Startup Machine
  • 165. EMPRENDIMIENTOEINTRAEMPRENDIMIENTO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - ESCUELA ADMINISTRACIÓN “Las Ideas de Negocio NO Existen”
  • 166. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 …estrategia del océano azul
  • 167. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
  • 168. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO 16 bloques para visualizar su modelo de negocio Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos una breve descripción de los diferentes bloques de construcción. El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes modelos de negocio para diferentes audiencias.
  • 169. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés •  Clientes y proveedores •  Aliados 2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales 3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO
  • 170. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO 1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés •  Clientes y proveedores •  Aliados 3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información 2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales
  • 171. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 1. Su organización Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo a su alrededor. 2. La compañía El segundo bloque más importante es la compañía. En la mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un producto o servicio. 3. El consumidor El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.
  • 172. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 4. Proveedor Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores secundarios, a veces es importante para mostrar cómo funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este icono también se puede utilizar para los proveedores de servicios como agencias web o de marketing. 5. Empresas Sin fines de lucro Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en su organización. En su caso se puede añadir a este jugador en el sistema. 6. Gobierno Muchas empresas no les gusta la participación de un gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen algo de dinero para ofrecer.
  • 173. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 7 . producto La primera oferta, más directa a los clientes es un producto real , que van desde los productos básicos hasta los productos terminados . Un coche de BMW es un ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales pueden ser incluidos. 8 . servicio Una primera manera de actualizar su modelo de negocio es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el mantenimiento y otros servicios alrededor del producto. Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le ofrecen sólo servicios sin producto. 9 . experiencia Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican comúnmente a través de nuestra economía. En los últimos años , varias empresas han dado un paso más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene que vender un coche con un servicio , en este caso , sino una experiencia de conducción.
  • 174. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 10 . reputación Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos , la venta de "reputación" puede ser descrito como la experiencia de marca más importante . Si se toma el ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas personas no ven su BMW como una experiencia de conducción, sino que los valores fundamentales y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los clientes son capaces de dar forma a su propia identidad con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que hace este tipo de operaciones de gran valor a las empresas de Maslow. 11 . dinero La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero - que es fundamental para los modelos de ingresos de la empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los bloques de construcción hacen una diferenciación entre dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor normal de un bien, incluido el beneficio .
  • 175. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 12 . menos dinero Este segundo icono representa el dinero también, pero menos de la cantidad normal que cubre el costo y los beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta operación implica que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de negocio tradicional. 13 . Exposición / Atención Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la evolución de la moneda . Las personas no sólo están ofreciendo su propia atención , sino también la de sus compañeros en su entorno social. Para algunas empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve más importante que la devolución inmediata de dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de negocio debe incluir más jugadores y otras transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de negocio sostenible para capturar ese valor en los ingresos y las ganancias..
  • 176. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 14 . Créditos (Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para ello hay que añadir que los bloques de modelo de negocio también. También están cubiertos Tarjetas de fidelización y similares. 15 . datos La información es uno de los elementos clave que está siendo transferidos en los modelos de negocio actuales. Dependiendo del contexto, una mezcla de «información» artículos relacionados (contenido, datos, conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en relación con este bloque. 16 . derecho Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar la capacidad de innovación de varios modelos.
  • 177. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Cadena de Valor Según: M. Porter
  • 178. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 179. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 180. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 181. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 182. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
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  • 194. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 195. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 196. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 197. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 198. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 199. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 200. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Algunos ejemplos de modelo de negocio tipo Lienzo y Esquematización
  • 201. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos: Diseñado  para:   Barra  de   Ensaladas   Ba.do  de   Yogurt  con   Frutas   COMIDA SALUDABLE  Bocados  y   Acompañamie ntos   Frugalité® Tostadas   Preparadas   al  Momento   Soufflés   previamente   preparados   Arroz  con   pesto  y   ajonjolí   Papas  en   salsa  verde   Papas  con   yogurt  y   queso   Barra  de   Ensaladas  coca   porción     Barra  de   Ensaladas   Productos   Orgánicos   Barra  de   Ensaladas   caliente   Barra  de   Ensaladas   frías   Opciones   proteínas:   pollo  ó   albóndigas   pequeñas   Zumo  de   frutas  y   venduras   Ensaladas  de  frutas  con   yogurt  (cereal  opcional)   Ensaladas     A  la  carta   Sopas   A  la  carta   Bebidas:   Té  con  limón   Flor  de  Jamaica   Avena   Jugo  de  Frutas)   Combos Saludables Espacio   Ensaladas:  Barra   Móvil  .po  Isla   Mostrador  para   ensaladas   calientes  y   sartenes   Carta  en   Mostrador:  se   entrega  .quete   de  espera   Vitrina  Iluminada   para  Bocados  y   Acompaña-­‐   mientos   Carta de Combos: fotos en carta Plan de Referidos Lanzamiento: Invitación a círculo cercano Groupon Volanteo en cuadras cercanas Free press GENTE Lureles LOCAL FÍSICO EN LAURELES UBICACIÓN PRIVILEGIADA SERVICIO EN VITRINA Vitrina  caliente   Autoservicio  en   Barra  de  Ensaladas   Servicio  por   Turno  +   Autoservicio   Servicio por turno + Autoservicio COMUNIDAD COMIDA SALUDABLE Combos Saludables $ 9.000 BaKdos  $3.000   Zumos:  $2.500  a  $3500   MUJERES CON GUSTOS SALUDABLES FAMILIAS CON GUSTOS SALUDABLES LOS QUE LES TOCA TENER GUSTOS SALUDABLES Ensaladas  a  la  Carta:   $6.500  a  $8500  con  o   sin  proteína   Sanduche  $8.000  a   $12000   Bebidas:  $2.000   Té  con  limón   Flor  de  Jamaica   Avena   Jugo  de  Frutas)     Ensaladas  a  de  frutas $3.500  a  $4.500     Sopas:  $4.000   Ensaladas  Frias $6.000   Ensaladas  Caliente $6.000   Soufflés   $4.500   Tostadas   $4.500   Arroz  con   pesto  y   ajonjolí   Papas  en   salsa  verde   Papas  con   yogurt  y   queso   $4.000   Compras en la Mayorista: frutas + Verduras Hortalizas San Antonio COLiiflor Mc Pollo + Provedor de Carnes RR.HH. Dueña – cajera Cocinera + Ayudante Servicios Varios Electrodomésticos: Horno, Panadero Nevera, Horno de inducción, Licuadora, Picatodo Dispensador de ensalada Barra Iluminada Refrigerada + Samovar rectangular Carta de Productos, Bebidas y Acompañamientos Extractor de Zumos Procesadora Implementos de Cocina Foto ilustrativas Resetas Propias Página WEB: Comunidad Comida Sana Uniformes: cocinera + atención cliente Preparaciones Previas: Panes, souffles Compras de Frutas, Verduras y Proteínas Preparación previas + surtido de Barra de Ensaladas Elaboración de Yogurt Adminstracion MATERIAS PRIMAS PERSONAL: 2 ASISTENTES (1 SMMLV) 1 ADMON (2 SMMLV) ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV) + SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV) MUEBLES Y ENSERES insumos INFREAESTRUCTURA COCINA CAPITAL DE TRABAJO PARA INICIAR SEGUROS: Lugar y Terceros IMPUESTOS: Ind y comercio IVA , RETE DESECHABLES ADECUACION LOCAL Coomeva: financiamiento + apoyo empresarial Costos financieros WWW WWW Admon de la comunidad
  • 202. FRUGALITE www.frugalite.com COMUNIDAD FRUGALITE credibilidad reputación Datos e información visibilidad Datos e información Web Master Conocimiento Experiencia, cercanía Confianza Pago/ Dinero visibilidad Experiencia en el servicio reputaión COMIDA SANA Datos e información Credibilidad conocimiento Materia primas Credibilidad Pago/ Dinero producto Frugalité®
  • 203. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos: Diseñado  para:   Industria Compuestos Mundial: Alcan-Baltek NIDA CORE CORP FLEXOKORE UK LTD DIAB Fee Patentes, desarrollo investigaciones VENTAJA COMPARATIVA Urabá MADERA DE BALSA: 200 ha 14.000 m3en trozas 6.300m3 prod term I+D+i: Germoplasma, producto terminado   CERTIF.. FSC, Iso 26.000 RELACIÓN PERSONALIZADA A LARGO PLAZO Crecimiento mutuo Industria: Materiales compuestos Industria: Eólica, Aeronáutica, Naviera, trasporte carga, Industria: aeromodelismo y arquitectura Industria: infraestructura y construcción WEB Correos - phone Congresos. Ferias, Eventos sectoriales Venta profesional directa • Silvicultura 200Ha • Fabricación • Comercialización • Certificación Infraestructura: Tierras, Fábrica, Máquinas RR.HH calificado Sistemas de Información: WEB- ERP – CRM MADERA DE BALSA: PRODUCTO TERMINADO: Madera Dimensionada, Bloques y páneles End grain CO2 CIF Patentes MERCADEO: Misiones, Ferias, Viaje Directo Madera + insumos I+D+i Certifiaciones RR-HH INFRAESTRUCTURA INVESTIGACIÓN Universidades: UdeA-Eafit Social: SENA Cajas de Compesación Plantaciones de Terceros en Urabá Gobierno nacional, Regional y Local
  • 204. PRIMER PROCESO MEGABALSA SAS visibilidad INDUSTRIAS aeromodelismo y arquitectura reputación Datos e información Pago/Volumen Crédito Experiencia, cercanía Confianza Pago por Patentes INDUSTRIAS infraestructura y construcción INDUSTRIAS Eólica, Aeronáutica, Naviera, trasporte carga, INDUSTRIA Compuestos Mundial: Alcan-Baltek; Nida Core Corp; Flexokore Uk Ltd; Diab FINCA FORESTAL DE MEGABALSA FINCAS FORESTALES FINCAS FORESTALES FABRICA MEGABALSA EN ZONA FRANCA Madera en cubicada Madera en Troza Datos e información Servicios profesionales relacionados con servicios Forestales Pago/Volumen credibilidad Páneles y/o madera cubicada credibilidad Pago/ Volumen Servicios Técnicos Conocimiento, Patentes Páneles y/o madera cubicada Pago/ Volumen PROVEEDORES: Pegantes, telas industriales Materias Primas Conocimiento, Patentes Pago/ Volumen
  • 205. PEDIATRIA INTEGRAL SAS MAMÁSY BEBES JÓVENES Pago/ Dinero visibilidad Experiencia en el servicio reputaión Servicios profesionales relacionados con Pediatria – medicina del adolescente Datos e información Credibilidad conocimiento WWW.PI.CO credibilidad reputación Datos e información visibilidad Pago por Click Datos e información Web Master Conocimiento Experiencia, cercanía Confianza CRM especializado: Telepediatría Información Oportuna Pago/Volumen Confianza Servicios profesionales TIC´s Datos e información reputation Credibilidad Datos e información Pago por servicio IPS GINECO- OBSTETRICIA servicio Pago/referido Pólizas de Seguro, Medicina Prepagadas Régimen Especial. Mucho dinero Crédito GINECO- OBSTETRAS reputación Datos e información reputación Datos e información Datos e información
  • 206. Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Quevalor,estaríandispuestosnuestrosclientesporpagar? Porqué,paganactualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómopodríamosincrementarelconocimientoacercadenuestrosproductosyservicios? 2. Evaluación Cómoayudamosalosclientesaevaluarnuestraproposicióndevalordenuestraorganización? 3. Compra 4. Entrega Cómodamosunaproposicióndevaloranuestrosclientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? MercadoMasivo NichodeMercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos AsistenciaPersonal AsistenciaPersonalDedicada Auto-Servicio ServiciosAutomatizados Comunidades Co-creación Paraquiénescreamosvalor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales(patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes(la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasaporuso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen PreciosDinámicos: Negociación (gangas) Gestióndelrendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómopermitimosalosclienteselcomprarproductosyserviciosespecíficos? Precios Fijos: Diseñado  para:   GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN PROFESIONALES: Técnicos, Tecnólogos y Universitarios EMPÍRICOS: Técnicos: EMPRESAS Pequeñas (plataforma IG) Medianas (+/- personalizado) Grandes (personalizado) PLAN DE CAPACITACIÓN INDUCCIÓN NIVELACIÓN ACTUALIZACIÓN PLAN DE CAPACITACIÓN ACTUALIZACIÓN   WWW.VIRTUAL.INTE LIGROUP.ORG     Pago  Online    REDES  SOCIALES:   •  Linked  In   •  Facebook   •  MySpace    youtube.com  +   facebook    PILDORITAS   DE  CONOCIMIENTO   •  Almacenes  de  cadena     •  Puntos  Baloto     •  Puntos  GANA    FUERZA  DE  VENTAS   •  Profesionales  puerta  a   puerta    PLAN  DE  REFERIDOS   PRECIO  ESPECIAL  POR     INSCRIPCION  PREVIA     +  50.000  PERSONAS   NATURALES   PRECIO  ESPECIAL  POR     INSCRIPCION  PREVIA     1000  EMPRESAS   $300.000  -­‐  1000.000   DEMO    POR    1    CURSO   DEMO    POR    1    CURSO    SUSCRIPCIÓN   POR     3  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR     6  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR    12  MESES    PAGO  X  EVENTO    SUSCRIPCIÓN   POR     3  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR     6  MESES    SUSCRIPCIÓN   POR    12  MESES   EMPÍRICOS: EMPRESAS •  Plan de inducción •  Plan de capacitación •  Plan de actualización ESPACIO DE COMUNICACIÓN, COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS CONOCIMIENTO COSTOS POR VOLUMEN INGRESOS PASIVOS PROFESIONALES: Técnicos:, tecnólogos y Universitarios TIEMPOS EFECTIVOS DE TRABAJO - CAPACITACIÓN PERSONAS NATURALES CONSULTORES – DOCENTES - IES CONSULTORES – DOCENTES - IES  COMUNIDADES    AUTO-­‐SERVICIO    SERVICIOS   AUTOMATIZADOS    CO-­‐CREACIÓN   MEDELLIN ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA LATINOAMÉRICA 22 CIUDADES CAPITALES I  +  D  +  i   TECNOLOGIA   PROG.   ACADÉMICA   GESTIÓN   CONOCIMIENTO   ASISTENCIA   TECNICA   PLATAFORMA   MERCADEO  Y   VENTAS   PROCESOS   MULTIMEDIA   INVESTIGACION  Y   DESARROLLO   CONSULTORES   INTELIGROUP   OTROS   CONUSLTORIES   I.E.S.   %  PLATAFORMA   %  Admon   %  CONSULTORES   %  INTELIGROUP  %  FINANCIERO   Inteligroup  -­‐  virtual   MODELO  DE   FORMACION   ANDRAGOGÍA   CREATIVA  
  • 207. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Conclusiones
  • 208. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor. Conclusiones
  • 209. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios. Conclusiones
  • 210. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio. Conclusiones Inventar no es innovar
  • 211. www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios. Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. It’s static. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank) Conclusiones