Presentación para el desarrollo directivo area de empleo

DESARROLLO DEL LIDERAZGO Y HABILIDADES
DIRECTIVAS DESARROLLO DEL TALENTO ORGANIZACIONAL
AREA DE EMPLEO
NOVIEMBRE 2014-FEBRERO 2015
Grupo AMAS
1 www.juanmonsalve.com

¿QUE ES LIDERAR?
Proceso dinámico.
Acumulativo.
Conocimientos, maneras de
hacer.
El líder actúa. Hace cosas.
Se lidera así mismo y lidera a
un conjunto de personas, entorno
a una misión y visión.
Es esencial tener una visión.
Se necesitan competencias.

FUNCIONES DE DIRECCIÓN/LIDERAZGO
DE UN EQUIPO/ORGANIZACION
JUAN E. MONSALVE 3 www.juanmonsalve.com CONSULTOR COACH

HABILIDADES GERENCIALES
ANTICIPAR.
DESAFIAR.
INTERPRETAR.
DECIDIR.
ALINEAR.
APRENDER.

AUTOEVALUACION
1. ¿Me encuentro capacitado para desempeñar un puesto de dirección/liderazgo?
2. ¿Qué me falta adquirir o desarrollar?
3. ¿Se lo que quiero lograr con el desarrollo de este liderazgo?
4. ¿Tengo claro que es lo que se espera de mí?
5. ¿Quiero aceptar el reto y los costes que implica?
6. ¿A quién tengo que pedir ayuda o apoyo?

¿QUE ESTÁ
PASANDO?
¿COMO
ESTAMOS?
¿COMO
NOS
SENTIMOS?
¿QUE
ESTOY
HACIENDO?
Para empezar……..
Y………
¿Qué hacemos?

Nuestras opciones…….
Organizacionales e individuales.
I. HACER LO MISMO.
• Trabajar desde los problemas.
II. HACER MAS DE LO MISMO.
III.HACER MEJORLO MISMO.
IV.HACER ALGO DIFERENTE.
Esencialmente:
• Construir lo que
QUEREMOS SER.
Pero ¿de qué depende?..............

De la visión. De lo que deseemos ser y alcanzar
Pero……
¿Qué es la visión?
ES EL ALMADEL EQUIPO/
DE LA ORGANIZACIÓN
• Sueños puestos en acción.
• El objetivo al que deseamos dirigirnos
(idea de deseo).
• Es el final del camino.
• Generar escenarios futuros.
• Es motivación y energía.
• Es emoción.
• Es acción. Es hacer cosas, es trabajar.
• Implica valentía y riesgo.
• Valores.
LO QUE QUEREMOS SER
DE MAYORES. UNA EVOLUCIÓN

LA VISION DEL LIDER
La visión es un sueño puesto en acción. Define y diseña futuro.
Se trata de la forma de ser que aún no existe.
Características:
Debe ser integradora.
Realizable.
Activa.
Amplia.
Realista.
Difundida.
Alentadora.
Dimensionada.
Sencilla en su formulación.
Responsable.
Debe emocionar.
La acción se concreta a través de la
estrategia
QUERER+PODER+SABE
R

VISION IMPLICA;
APRENDIZAJE COLECTIVO y PERSONAL
• Ruptura del confort en el que nos manejamos.
• Aceptar la responsabilidad. No victimas.
• Ser protagonistas.
• Libertad.
• Cambio.
• Acción & reclamación. No queja

IDEA DE FUTURO
FUTURO
POSIBLE
FUTURO
DESEABLE
Predecible.
Determinado
por el pasado.
VISION

¿QUÉ NECESITAMOS PARA ALCANZAR LA VISIÓN?
CAPITAL
ECONÓMIC
O
SOCIAL
PSICOLÓGIC
O
 Prestar atención.
 Dirigir al acción.
 Disfrutar de lo que hacemos, que no placer.

Una maravilloso ejemplo de VISION
¿QUE HABEIS ENCONTRADO?
¿QUE TIENE ESTA VISIÓN?

Clientes
Colaboradores
Proveedores
Stakeholders
Otras Áreas
ALINEACIÓN/INTEGRACIÓN
Visión del Grupo
AMAS
Visión del Área
Empleo
Visión del
Equipo
Visión de usuarios/acerca de
Visión de las familias
• Coherencia
• Integración
Esencial….
LIDERAZGO

LA VISION DE GRUPO AMAS
PRIMAVERA 2016
TODA LA COMUNIDAD DE MADRID.
SER REFERENTE PARA EL RESTO DE ORGANIZACIONES,
METODOLOGIA Y FORMAS DE HACER.
MODELO ORGANIZATIVO ESTABLE, INNOVADOR Y EFICAZ.
FINANCIACION ESTABLE.
MOVIMIENTO REIVINDICATIVO.

VISION AREA DE EMPLEO
“OFRECER UN EMPLEO PARA CADA PERSONA
CON DISCAPACIDAD INTELECTUAL ACORDE
CON SU PROYECTO PERSONAL”
Equilibrio entre: Resultados sociales, con los económicos.
Compromiso ETICO con todas las personas de la
organización y con MISION de Grupo AMAS

LA VISION FUTURA DEL EQUIPO AREA DE EMPLEO
 ¿QUÉ QUEREMOS SER?
 ¿CÓMO QUEREMOS SER?
 ¿QUÉ HACEMOS PARA SER LO QUE QUEREMOS SER?
 ¿QUÉ DEBE GUIARNOS?
 ¿POR QUÉ QUEREMOS ALCANZARLA?. ¿QUÉ VALORES COMPARTIMOS?
 ¿A QUIÉN DEBEMOS INVOLUCRAR?
 ¿QUE DEBEMOS APRENDER PARA ALCANZARLA?
 ¿QUE DEBEMOS DESAPRENDER?
 ¿CUANDO VAMOS A ALCANZARLA?
 ¿QUÉ VAMOS A SENTIR CUANDO LA ALCANCEMOS?
 ¿CÓMO VAMOS A SABER QUE LA HEMOS ALCANZADO?
¿ME COMPROMETO CON ESTA VISION?

¿COMO CONSEGUIMOS HACER PRESENTE LA VISIÓN?
REFERENTES LIDERES
LOGROS
IMAGENES

DESARROLLO DEL TALENTO Y HABILIDADES
¿COMO AFECTA A LA POSICIÓN QUE
DESEMPEÑO?
¿COMO ME AFECTA A MI?

EL LIDER COACH
• Se basa en una relación.
• Alcanzar objetivos extraordinarios.
• Se guía por un modelo y metodología.
• Proceso de aprendizaje. Cambio en la forma de vernos.
• El colaborador y el líder coach asume un poder.
• Nuevas formas de hacer. Desarrollo. Cambio.
• El líder ejerce influencia. No le siguen.
• Los equipos y colaboradores cumplen compromisos.
• Diseña futuro.
PROVOCADOR

FACTORES DEL LIDERAZGO COACHING

PRINCIPIOS VECTORES
• Los seres humanos, somos seres
lingüísticos.
• El lenguaje es generativo.
• Los seres humanos se crean en el
lenguaje y a través de él.
El lenguaje es acción.
El lenguaje genera ser.
Lo dicho, siempre es dicho por alguien.
SILOGISMO: “Si la palabra es acción y la acción construye ser,
puedo entonces modificar mi ser a través de la palabra”

LAS CREENCIAS DEL LIDER COACH
LAS PERSONAS PUEDEN VARIAR SUS COMPORTAMIENTOS.
LOS COMPORTAMIENTOS MANTENIDOS EN EL TIEMPO CAMBIAN LA
IDENTIDAD.
LAS PERSONAS NO COMENTEN ERRORES PORQUE QUIERAN COMETERLOS.
CADA PERSONA ACTUA COMO MEJOR PUEDE O ENTIENDE.
NUESTRA PERCEPCION DE LA REALIDAD, NO ES LA REALIDAD.
TODO INDIVIDUO LLEVA UN TALENTO QUE ESPERA SER RELEVADO.
TOMAR EL ERROR COMO APRENDIZAJE ACERCA A LA META.

EL LENGUAJE: LA PUERTA DEL CAMBIO
RECORDEMOS
LOS ACTOS LINGÜISTICOS
LAS AFIRMACIONES O HECHOS.
LAS DECLARACIONES.
LOS JUICIOS U OPINIONES.
LAS PETICIONES.
LAS OFERTAS.

LAS AFIRMACIONES O HECHOS
Los hechos son descripciones, observaciones de algo que ya ha ocurrido.
Los hechos aparecen después.
Pueden ser: VERDADEROS O FALSOS.
En la verificación hace falta proporcionar testigos o evidencias.
EL INTERLOCUTOR TIENE UN TRASFONDO DE CONFIANZA
La forma en la que formulamos los hechos nos otorgan credibilidad
LOS JUICIOS Y OPINIONES
Presentan la forma en la que se ve el mundo por parte del emisor del mensaje.
Opinamos sobre lo que ocurre a nuestro alrededor.
No responden a hechos observables, no hay testigos o evidencias.
Vinculado con las emociones
y el sufrimiento.
LOS JUICIOS VIENEN DEL PASADO, SE EMITEN EN EL PRESENTE
Y ABREN O CIERRAN POSIBILIDADES EN EL FUTURO.

LAS DECLARACIONES
Son un tipo de juicios que se orientan al futuro y que tienen la capacidad de
crear una realidad que antes no existía.
Una declaración es válida cuando atribuimos autoridad a
la persona que lo formula
Declaraciones importantes; NO, SI, NO SE, GRATITUD, PERDÓN
PETICIONES (RECOGER PROMESAS)
Se produce cuando pedimos a una persona que nos dé su aceptación. Que declare SI.
Cuando hay un SI se produce una promesa, se creo un compromiso.
Esencial para coordinar ACCIONES, generar COMPROMISOS,
Aceptar RESPONSABILIDADES y aclarar EXPECTATIVAS
CICLO DE LAS
PETICIONES

MAYEUTICA/
PREGUNTAS

¿COMO HACER PREGUNTAS?
Suelen comenzar por QUÉ.
Conducen a la acción.
Están orientadas hacia los objetivos en vez de a los
problemas.
Llevan hacia el futuro.
Contienen presuposiciones poderosas para el
interlocutor. Estructura:
QUE+TU+VERBO+FUTURO POSITIVO

LAS DISTINCIONES LINGÜISTICAS
“Las cosas no tienen nombres. Nosotros de se lo damos.
Debemos buscar los significados para nuestro
interlocutor/colaborador”
• Coordinación acciones.
• Superar limitaciones y ampliar capacidades.
• Resolución de conflictos.

Las creencias…….
Una creencia es tomar una opinión como un hecho.
El aprendizaje de una nueva creencia se alcanza:
•A través de la reflexión.
•A través de la práctica.
Elementos comunes de las creencias:
•Son inferencias arbitrarias.
•Usan la abstracción selectiva.
•Generalizan excesivamente.
•Magnifican o generalizan.
•Provocan sentimientos absolutistas y dicotómicos.
SON HABITOS
ADQUIRIDOS

ESCALERA DE
INFERENCIAS
OPINIONES/JUICIOS
INTERPRETACIONES
SELECCIÓN DE DATOS
DATOS Y HECHOS
ACCION
Cambio de
creencias

¿QUE DIFICULTADES TENEMOS? ¿COMO LO SABEMOS?
• Comparaciones metodológicas ANTERIOR-ACTUAL.
• Duplicidad cultural. (Tomo nota Manuel compromiso).
• Falta de comunicación-información.
• Reconocimiento externo. Identidad.
• Emociones; no se entiende cambio, no se acepta. Imposición.
• Sensaciones de ser empresa, no asociación.
• Falta equilibrio educativo-ocupacional.
• Menos operatividad de la forma de intervenir.
• Áreas parceladas; celos, competitividad, bloqueo de información.
• Se nota la distancia física. No hay visita de los responsables.
• Falta de objetivos claros.

ABORDANDO EL CAMBIO
FASES DEL
PROCESO:
1.- PREPARACION.
2.- GENERACION DE CONTEXTO.
3.- DESCRIPCION DE SITUACIÓN ACTUAL.
4.- DETERMINACION DE OBJETIVOS.
5.- FASE DE APRENDIZAJE.
6.- PLAN DE ACCIÓN.
7.- SEGUIMIENTO.
ENFOCAR EL PROBLEMA
¿Qué está pasando?

APRENDIZAJE
TRANSFORMACIONAL

¿PODEMOS CAMBIAR NUESTRAS CREENCIAS?
3 REQUISITOS, EXIGENCIAS:
1. POSIBILIDAD: ALCANZAR EL OBJETIVO ES POSIBLE.
2. CAPACIDAD: EL ES CAPAZ DE ALCANZARLO.
3. MERECIMIENTO: SE MERECE ALCANZARLO.
¿DONDE ESTA EL LIMITE DE LAS PERSONAS?
¿COMO LO SABEMOS?

DESARROLLO DEL TALENTO
Toda persona puede desarrollar capacidades y adquirir nuevas
PROCESO DE
APRENDIZAJE
El colaborador debe saber qué es lo se debe cambiar y para qué se debe
cambiar.
Debe querer cambiar, debe poder cambiar y saber cambiar.
Definir retos y objetivos.
Aceptación de errores.
Evaluar el desarrollo del aprendizaje.
Acompañar al colaborador.

ZONAS DE APRENDIZAJE
DESARROLLO DEL TALENTO II
Reto.
Esfuerzo.
Acción. Nuevas acciones.
Humildad.
Visión.
Metas.
Resultados.
Lugar de acción del líder coach:
 Para la organización.
 Para los colaboradores.

LIDERES PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO:
• ESCUCHAR más que hablar.
• Pocos discursos a las charlas de aliento y discursos inspiradores.
• El mayor parte del tiempo se centran en realizar los ajustes
pequeños, muy concretos.
• Sensibilidad ante la persona.
• Adaptan el mensaje.
• Usos del lenguaje; comentarios breves, enfáticos y numerosos.
- 6,9% eran elogios.
- 75% era simple información..
- 6,6% eran desaprobaciones.
Resultados estudio Ron Gallimore y Roland
Tharp.
INFORMACION
CONCRETA
Lo integral/lo
concreto
CENTRADOS EN EL ERROR
• Explicación.
• Demostración.
• Imitación.
• Corrección.
• Repetición

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS
“Capacidad de reconocer nuestros sentimientos, los sentimientos de los demás,
motivarnos y manejar adecuadamente
las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos”. Daniel Góleman
Imprescindibles para:
Decidir.
Activar y motivar. Alcanzar resultados.
Generar nuevas acciones y aprendizajes.
Cambiar realidades de colaboradores
La inteligencia emocional
compartida:
 La del líder.
 La de los colaboradores.
 La de la organización.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS II
Algunas distinciones:
1. Las emociones.
2. Los sentimientos.
3. Los estados de ánimo.
Estrategias de redefinición de estado de ánimo:
Observarlo y aceptarlo.
No somos responsables de los estados de ánimo.
Si es responsabilidad permanecer en un estado.
Observar las conversaciones.
Conversaciones internas recurrentes.
Apoyarnos en otras personas.
Apoyarnos en nuestro cuerpo para cambiar.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS III
Distinciones

CAVILACION REFLEXION
Búsqueda de faltas, errores, culpables
¿Quién debe ser criticado o castigado?
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS IV
Distinciones
Búsqueda de soluciones….
¿Qué puede hacerse en este momento?
En general, tendencia a magnificar el problema Tendencia a relativizar, a dar al problema la importancia que tiene, sin
aumentarla.
Tendencia a juzgar Tendencia a la comprensión
Simplificaciones abusivas, como por ejemplo:
“Todo tiene una causa”
Tener en cuenta la complejidad (sin ahogarse en ella); en general un
problema tiene varias causas.
Insistencia en una constante:
¿Por qué?
Más bien dirigida hacia el futuro:
¿Qué se puede hacer?
Sin objeto preciso
(de ahí el estancamiento)
El objetivo es resolver el problema o liberarse de el.
Tendencia a abordar las situaciones de manera general o global (Qué
desgracia, que desgracia, ¡qué problema más gordo!)
Tentativa de abordar las situaciones de forma precisa y paso a paso
(¿Cómo fragmentar mi gran preocupación en una sucesión de
problemillas?)
Centrada en el problema (Qué catástrofe, que desastre….) Centrada en la solución, la reparación y la prevención (¿Qué hacer, cómo
arreglarlo?)

TRABAJO PRÁCTICO: CARTAS ANÓNIMAS
“El arte de soplar brasas” Leonardo Wolk
Objetivos:
• Permitir que temas o situaciones ocultas encuentren un espacio para la posibilidad de diálogo.
• Evidenciar situaciones tensas entre los miembros del equipo.
• Identificar conflictos que no han logrado ser verbalizados.
Ejercicio individual:
1. ¿Creo que tenemos indiscutibles en el equipo?
2. ¿Qué impide que sea indiscutible en el equipo?
3. ¿Cuál es la consecuencia no deseada de discutirlo?
4. ¿Cómo impacta ese indiscutible en lo personal, en lo interpersonal y en el resultado 5. ¿Qué desearía hacer con ese indiscutible?

LA TRANSICION
Situación A Situación B
Momento más complejo y difícil para el LIDER COACH
No hay seguridad de antes. Miedo.
No se dan los beneficios de lo nuevo.
Colaboradores necesitan CONFIAR en el líder coach y en sus propios
recursos personales.
Sentimiento de pérdida
Se pierde, o de deja algo (es una OPCION)

LA TRANSICION II. Pautas para líderes coach
1. Generación de nuevos HABITOS (de equipo). Actuar de manera
inconsciente. Generan estabilidad.
2. Generar consciencia en el colaborador; ¿Qué falla?,¿Qué no entiendes?
¿qué necesitas?, Has una lista de lo que haces, ¿Qué ha cambiado?
3. Tareas; Pasar del saber, al hacer las cosas, expliquen cómo se hacen los
cambios y desde aquí actuar de manera distinta. Pueden ser RETOS
o PETICIONES.
4. Reto: Realista y no imposible, poner a prueba las creencias del
colaborador. Negocien y rebajen.

LA TRANSICION III. Pautas para líderes coach II
5.- Realizar PETICIONES refuerza el reto, no a la persona. Aún así
aparecerán reticencias. Pueden sentirse culpables por decir NO.
Tres opciones de respuesta SI, NO (no sintonía, no este preparado),
NEGOCIAR.
6.- En la transición el colaborador necesita apoyo.

RECORDANDO…….
1. VISION: Compartida y comprometida. Como equipo y en lo personal.
2. APRENDIZAJE. Transformacional (cómo vemos la realidad).
Cambio.
3. SOMOS LIDERES.
4. LENGUAJE; Saber hacer(nos) preguntas. Enunciar las preguntas.
5. CREENCIAS, El filtro con el que vemos el mundo. Cambiar el punto
de referencia de los hechos, de las cosas.
6. ESTADOS DE ANIMO Y LAS EMOCIONES. Mueven el mundo. Mueven

RECORDANDO…….2
• El líder coach explora el presente y diseña el futuro.
• Feedback.
• Reta.
• Escucha.
• Diseña (junto a su colaborador) planes de acción.
• Construye una relación de cambio.

@JEMONSALVE2010
juanmonsalve@dialocum.com

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