Präsentation bei der Sparkasse Weilburg zum Thema Planung

Sparkasse
Weilburg

Sparkasse Weilburg
28.März 2012

Referent
Cornelius Nickert
Rechtsanwalt, Steuerberater
Fachanwalt für Insolvenz- und Steuerrecht
CVA (Certified Valuation Analyst, www.iacva.de)

KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER 2

Agenda
Ziele einer Planung, Planungsanlässe
Pflicht zur Planung?
Wie planen? Planungsarten
Unternehmensanalyse


Agenda
Erstellen und Beurteilung von
betriebswirtschaftlichen Planungen
Typische Fehler
Bankenkommunikation
Nach der Planung ist…


Unternehmensplanung
Ausgang


Unternehmensplanung

„Wir können die Zukunft nicht
vorhersehen, aber wir
können auf sie vorbereitet sein.“
(Perikles)


Unternehmensplanung
Ziele der Unternehmensplanung
Unternehmensplanung ist nicht der Blick in die
Glaskugel

Der Grund einer Planung
liegt vielmehr in der
Zielsetzung!

Denn: Nur wer sein Ziel
kennt,
kann sein Ziel auch
erreichen!


Wie hoch springt er ohne Latte?


Ziele und Funktionen der
Unternehmensplanung
Entscheidungsfunktion
Leistungs- und Motivationsfunktion
Ordnungsfunktion
Sicherungsfunktion
Optimierungsfunktion
Flexibilisierungsfunktion
Kreativitätsfunktion

Anlässe der
Unternehmensplanung
Unternehmenssteuerung / Controlling /
Finanzkommunikation
Unternehmensbewertung
Unternehmenssanierung /
Fortbestehensprognose
Rechtsformwahl


Anlässe der
Unternehmensplanung
Investitionsrechnung /
Investitionsentscheidung
Kreditantrag
Risikofrüherkennung
Kapitalgewinnung
Der Planungsanlass hat direkte
Auswirkung auf die Planung


Pflicht zur
Unternehmensplanung?


Pflicht zur
§ 90 Abs. 1 Nr. 1 AktG: Der Vorstand
hat dem Aufsichtsrat zu berichten über
die „beabsichtigte Geschäftspolitik und
andere grds. Fragen der
Unternehmensplanung.“
§ 91 Abs. 2 AktG Verpflichtung zur
Einrichtung eines
Risikofrüherkennungssystems


Pflicht zur
§ 289 HGB: Für Unternehmen, die einen
Lagebericht zu erstellen haben, muss
die Unternehmensplanung in ihrer
Ausprägung und in ihrer
Planungssicherheit so qualifiziert sein,
dass sie als Grundlage für den
Prognose- und Risikobericht dienen
kann.


Pflicht zur
§ 17 - 19 InsO: Zur Ermittlung der
(drohenden) Zahlungsunfähigkeit muss
geprüft werden, ob in naher Zukunft das
Zahlungsgleichgewicht eingehalten
werden kann. Für die
Fortbestehensprognose i. S. d.
Überschuldungsprüfung ist eine
mittelfristige Planung erforderlich.


Unternehmensplanung
Planung außerhalb gesetzlicher
Zwänge notwendig bzw. sinnvoll?
Mandantensicht / Unternehmenssicht
Entscheidungsgrundlage
Risikomanagement
Steuerung
Bankensicht / Gläubigersicht
Risikoeinschätzung


Wie planen?


Einwertige Planung, Szenarien,
Simulationen?
Einwertige Planung: Es gibt nur eine
„Zukunftssicht“
Szenarien: Es liegen mehrere Sichten
vor, bspw.: worst case, best case, most
likeliest case
Simulationen: Es wird eine Vielzahl von
Sichten durch eine Simulationssoftware
errechnet


Einwertige Planung, Szenarien,
Simulationen?
„Je weniger befähigt ein Unternehmens-
bewerter ist, umso ausgeprägter wird sein
Ehrgeiz sein, einwertige Ertragsprognosen
abzugeben: Er wird sich nicht damit
begnügen, Bandbreiten möglicher künftiger
Ertragsprognosen zu benennen; er wird
vielmehr Wissen über die Zukunft fingieren
und so, Wahrsagern nicht unähnlich, zu
einwertigen Ertragsprognosen kommen.“
Moxter, Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensbewertung, 1983 S.116


Anforderungen der Gerichte
OLG Celle 23.10.2003 – Az: 16 U 199/02;
DB 2004, 133
Die Analyse ist nicht nach den allgemein
anerkannten Regeln der
Betriebswirtschaft gefertigt. Sie
entspricht weiterhin nicht den Richtlinien
für die Bezuschussung von
Unternehmensberatungen durch das
Bundesministerium für Wirtschaft, ……

KANZLEI NICKERT | RECHTSANWÄLTE & STEUERBERATER

Plausibilitätsuntersuchung
ARAG Garmenbeck Entscheidung BGH vom
21.4.1997, Az: II ZR 175/95; BGHZ 135, 244:
„…zu berücksichtigen, dass dem Vorstand bei der
Leitung der Geschäfte des Gesellschaftsunternehmens
ein weiter Handlungsspielraum zugebilligt werden
muss,…“ Eine Sorgfaltspflichtverletzung liegt danach
u.a. erst dann vor, „wenn die Grenzen, in denen sich
ein vom Verantwortungsbewusstsein getragenes,
ausschließlich am Unternehmenswohl orientiertes, auf
sorgfältige Ermittlung der Entscheidungsgrundlagen
beruhendes unternehmerisches Handeln deutlich
überschritten wird.“


BGH vom 20.09.2011 – Az: II ZR 234/09; DStR 2011,
876
Der organschaftliche Vertreter einer Gesellschaft, der
selbst nicht über die erforderliche Sachkunde verfügt,
kann den strengen Anforderungen an eine ihm
obliegende Prüfung der Rechtslage und an die
Beachtung von Gesetz und Rechtsprechung nur
genügen, wenn er sich unter umfassender Darstellung
der Verhältnisse der Gesellschaft und Offenlegung der
erforderlichen Unterlagen von einem unabhängigen, für
die zu klärende Frage fachlich qualifizierten
Berufsträger beraten lässt und den erteilten Rechtsrat
einer sorgfältigen Plausibilitätskontrolle unterzieht.


(Fortsetzung)
Es reicht die schlichte Anfrage bei einer für fachkundig
gehaltenen Person durch die Gesellschaft nicht aus.
Erforderlich ist vielmehr, dass sich das
Vertretungsorgan, unter umfassender Darstellung der
Verhältnisse der Gesellschaft und Offenlegung der
erforderlichen Unterlagen von einem unabhängigen, für
die zu klärende Frage fachlich qualifizierten
Berufsträger beraten lässt und die erteilte
Rechtsauskunft einer sorgfältigen Plausibilitätskontrolle
unterzieht .


Fazit:
Folgen der Entscheidung für die gerichtliche
Beurteilung der Unternehmensplanung:
Planungen und Prognosen sind
unternehmerische Entscheidungen
Der gerichtliche Überprüfungsmaßstab
beschränkt sich auf eine Überprüfung der
Richtigkeit der Tatsachengrundlage
Plausibilität der zugrunde gelegten
Annahmen

Was geben die Standards vor?
IDW S 1
§ Hierzu ist eine Analyse der erwarteten leistungs-
und finanzwirtschaftlichen Entwicklungen des
Unternehmens unter Berücksichtigung der
erwarteten Markt- und Umweltentwicklungen
erforderlich. …… Aufgrund der Fülle von
Einflussfaktoren kann es sich empfehlen,
mehrwertige Planungen, Szenarien oder
Ergebnisbandbreiten zu erstellen, ………... Unter
Berücksichtigung dieser Risikoeinstellung kann die
Unsicherheit der künftigen finanziellen Überschüsse
grundsätzlich durch zwei Vorgehensweisen in die
Bewertung eingehen: Als Abschlag vom
Erwartungswert der finanziellen Überschüsse ……..

IDW ES 6:
§ Zur Berücksichtigung der Planungsunsicherheiten
erscheint es zudem zweckmäßig,
Alternativrechnungen zum „real case“
(wahrscheinlichster Fall) durchzuführen oder mit
einer quantitativen Risikoeinschätzung, etwa über
den Einsatz der „Monte-Carlo-Simulation“, die
Einhaltung von Liquidität, die Aufrechterhaltung
einer vorgegebenen Eigenmittelquote oder weiterer
sog. „Covenants“ (z.B. die Einhaltung von
Kennzahlen, Auflagen und Bedingungen während
der Kreditlaufzeit) abzuschätzen.


GoP 2.1 des BDU
§ Der Ungewissheit künftiger Datenentwicklung
kann auch durch die rollierende Planung, die
Alternativplanung oder die flexible Planung
begegnet werden in den Ausprägungen
„worstcase“, „normalcase“, „bestcase“. Bei allen
Bemühungen, nur begrenzt Vorausschaubares
in den Griff zu bekommen, müssen die den
Planungsvorgaben zugrundeliegenden
Wertgrößen realisierbar und damit realistisch
bleiben. …….


GoP 2.1 des BDU
§ Chancen und Gefahren sowie mögliche
Ursachen der Planabweichungen sind zu
benennen und möglichst zu quantifizieren, um
den Gesamtumfang möglicher
Planabweichungen einschätzen zu können.
Unvollkommene Informationen geben Anlass,
durch Anwendung geeigneter
Prognosemethoden und Simulationsverfahren
die Unsicherheit möglichst zu begrenzen.


Ausgangsbasis:
Unternehmensanalyse


Bedeutung der
Unternehmensanalyse
„Wenn ich 1 Stunde Zeit hätte, ein
Problem zu lösen, von dem mein Leben
abhängt, dann würde ich: 40 Minuten
damit verbringen, das Problem zu
untersuchen, 15 Minuten damit verbringen,
Lösungsmöglichkeiten zu prüfen und 5
Minuten damit verbringen, das Problem zu
lösen.”
(Albert Einstein)


Analyse Unternehmen mit
Umfeld
Verständnis für das Geschäftsmodell sowie
für das Markt- und Unternehmensumfeld
Erfolgspotentiale des Unternehmens
erkennen und verstehen
Wettbewerbsvorteil
Innere Stärken
Kernkompetenzen (Fähigkeit künftige
Wettbewerbsvorteile und innere Stärken
aufzubauen)

Analyse Unternehmensumfeld
Umfeldanalyse
Erkennen von Chancen & Risiken
Unternehmensanalyse
Erkennen von Stärken & Schwächen
Bedrohungen resultieren insbesondere
dann, wenn Risiken auf Schwächen
treffen
Gelegenheiten resultieren insbesondere
dann, wenn Chancen auf Stärken treffen

Grundlage zur Plausibilisierung der
Planungsrechnung
Branchenentwicklung,
Unternehmensstrategie und
Kernkompetenzen des Unternehmens
widerspruchsfrei in den Planzahlen
abgebildet?
Analyse der Produkte und Dienstleistungen
Management / Führungsstruktur


Umfeldanalyse
Branchenstruktur kennen und
Wettbewerbsverhalten verstehen
Positionierung des Unternehmens in
den Lebenszyklen (Branche,
Technologie)
Langfristige Branchentrends
abschätzen


Umfeldanalyse
Im Zusammenhang mit der
Umfeldanalyse die strategische
Stoßrichtung des Unternehmens
beurteilen
Auswirkungen der Veränderungen im
Unternehmensumfeld auf die
Werttreiber im Unternehmen erkennen


Makroumfeld / globale Umfeldanalyse
Entwicklung Kapitalmarktzinsen
Entwicklung der Arbeitslosigkeit
Bevölkerungsentwicklung
(Altersstruktur, Wachstum, etc.)
Weiterentwicklungspotenzial
relevanter Technologien
Existenz und Entwicklung
konkurrierender Technologien


Five-Forces-Modell von Porter


Rivalität unter bestehenden
Konkurrenten
Hohe Rivalität unter anderem bei:
Niedrigem Branchenwachstum
Hoher Fixkostenblock
Vorhandenen Überkapazitäten


Hohe Rivalität unter anderem bei:
Geringen Produktunterschieden
Fehlender Markenidentität
Hohen Marktaustrittsbarrieren
(Spezielle Produktionsanlagen, hohe
Investitionen)


Bedrohung durch den Markteintritt
potenzieller neuer Konkurrenten
Leichte Eintrittsmöglichkeit senkt
Branchenrentabilität
Vorhandende Eintrittsbarrieren
erschweren den Zugang für
potenzielle Konkurrenten (Große
Stückzahlen, Spezialfertigung, guter
Zugang zu Vorprodukten etc.)


Bedrohung des Produkts durch
Ersatzprodukte
Substitutionsgefahr (Bsp. Butter /
Margarine)
Stärke der Kunden
Verhandlungsmacht
Preisempfindlichkeit
Stärke der Lieferanten
Verhandlungsmacht
Preisempfindlichkeit

Lebenszyklus
In den einzelnen Phasen des
Lebenszyklus wirken sich
verschiedene Einflussfaktoren auf die
Ertragsstärke aus
Frühphase: Forschung & Entwicklung,
Produktdesign
Reifephase: Stückkostenvorteile,
Marktanteilsgewinnung


Welche Wettbewerbsstrategie wird
verfolgt?
Kostenführerschaft
Differenzierung
Spezialisierung / Nischen /
Konzentration
Unternehmen, die erfolgreich sind, sind
klar positioniert


Veränderte Geschäftspolitik hat unter
Umständen einen erheblichen Einfluss
auf die Unternehmensplanung
Hohe Investitionen aufgrund
Kapazitätserweiterungen, neue
Produktlinien etc.
Investitionen in immaterielle
Vermögensgegenstände bspw. durch
Schulung Mitarbeiter, neue
Softwareprogramme etc.

Oft sind Investitionsanschübe
erforderlich, um die Richtung zu ändern
oder um ein Geschäftsmodell umsetzen
zu können.
Im Ergebnis müssen jedoch der Ertrag
und das dafür eingegangene Risiko
zueinander „passen“.


Integration von qualitativer und
quantitativer Planung
Strategische / Monetäre Planungen
müssen ineinander fließen und stimmig
sein
Bsp.: starker Margendruck in der
Branche und dennoch Ausweis
ansteigender Rentabilität
Bsp.: Geplante Erschließung neuer
Märkte und keine Investitionsausgaben
in der Planung berücksichtigt

Darstellung Analyse und
Strategie
Der Planungsbericht sollte kurz und
prägnant (max. 3 Seiten) die
Unternehmensvision und die Strategie
erläutern und
Auf ähnlichem Umfang die
Ausgangslage analysieren
Andernfalls „hängt die Planung in der
Luft“


Unternehmensplanung


Ertragsplanung
Ziel Planung: gestalterisches
Vorausdenken der Zukunft
Unternehmensplanung bringt:
Sicherheit
Entscheidungsgrundlage
Führt zum Nachdenken über das
Geschäftsmodell


Ertragsplanung
Zweck und Planungsanlass definieren
Planungsdauer und
Detaillierungsgrad
Unternehmensstrategie darstellen (max.
3 Seiten)
Umgang mit Unsicherheit / Risiko
Planung:
Zyklus beachten


Unternehmensplanung
Ertragsplanung als Grundlage der
Liquiditätsplanung
These: Eine längerfristige
Liquiditätsplanung ist nur auf Grundlage
einer Ertragsplanung möglich:
Absatzplanung
Planung Materialaufwand
Personalkostenplanung
Planung sonstige Kosten


Vermögen

Ertrag

Finanz


Unternehmensplanung


Überleitung zur Liquiditätsplanung


Simulationsrechnung

Umsatz
Wareneinsatz 40,00%
100.000,00 €
40.000,00 €
Planung mit
Rohgewinn 60.000,00 € verschiedenen
Fixkosten 25.000,00 €
Ergebnis 35.000,00 € Annahmen/Szenarien


Auswertung Simulation


integrierte Planung:
Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung
Erfordernis einer Basisbilanz
Zwingende Fortschreibung einer
Planbilanz


Detaillierte und transparente Darstellung
der Planungsprämissen
Ist Planung vorsichtig oder ambitioniert?
Wie wurden Absätze geplant?
Welche Annahmen liegen der
Personalkostenentwicklung zugrunde?
Welche Debitoren- und
Kreditorenlaufzeiten liegen der Planung
zugrunde?


Berichtsumfang
INHALT
1 SUMMARY
2 AUFTRAG UND AUFTRAGSDURCHFÜHRUNG
2.1 Gegenstand des Auftrages
2.2 Auftragsdurchführung
3 METHODEN
3.1 Subjektive Methode / Schätzverfahren
3.2 Plausibilisierung
4 GRUNDLEGENDE PLANUNGSANNAHMEN
5 ERGEBNISSE DER PLANUNG
5.1 Plan-Erfolgsrechnung
5.2 Plan-Liquidität
5.3 Plan-Bilanz
6 BESCHEINIGUNG
7 VOLLSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG
8 ANHANG


Unternehmensplanung
typische Fehler


Planungsfehler
Planung beginnt bei 0, d. h. ohne
Basisbilanz und ohne
Verbindlichkeitenüberhang
Planung ohne Umsatzsteuer
Planung beachtet vertragliche, aber
nicht die tatsächlichen Zahlungs-
gepflogenheiten der Kunden (vorl.
Ergebnis laut BWA + Abschreibung =
Cashflow des Monats)


Planungsfehler
Keine Bilanzplanung (Veränderung des
Working Kapital)
Reine Planung des operativen Bereichs
(keine Entnahmen, keine Tilgungen, keine
Investitionen etc.)
Keine kritische Distanz zum Mandanten
Die eigenen, fremden Feststellungen und
Annahmen werden nicht ausreichend
dokumentiert und erläutert.


Unternehmensplanung -
GuV-Planung
Bilanz-Planung
Liquiditäts-Planung
müssen integriert erfolgen, um die
Zusammenhänge zu beachten
Bsp.: Ausweitung des Nettoumlaufvermögens
(working capital) führt zu einer
Liquiditätsbindung bzw. zu -bedarf.


Unternehmensplanung
aus Sicht der Bank


Unternehmensplanung
MaRisk BTO 1.4 Ziff 3
Maßgebliche Indikatoren für die
Bestimmung der Adressenausfallrisiken im
Risikoklassifizierungsverfahren müssen
neben quantitativen auch, soweit möglich,
qualitative Kriterien sein. Es ist
insbesondere zu berücksichtigen,
inwieweit der Kreditnehmer in der Lage ist,
künftig Erträge zu erwirtschaften, um den
ausgereichten Kredit zurückzuführen.

Unternehmensplanung
Ambiguitätstoleranz (v. lat. ambiguitas
„Zweideutigkeit“, „Doppelsinn“), teilweise auch
als Unsicherheits- oder Ungewissheitstoleranz
bezeichnet, ist die Fähigkeit, Ambiguitäten,
also Widersprüchlichkeiten oder mehrdeutige
Informationen, die schwer verständlich oder
sogar inakzeptabel erscheinen,
wahrzunehmen und nicht negativ oder
vorbehaltlos positiv zu bewerten. (Quelle:
Wikipedia)
Verzicht auf Ambiguitätsprämie, wenn
Pflichtenheft erfüllt?

Unternehmensplanung
Möglichkeiten aus Sicht der Bank
(Pflichtenheft)
Vereinbarung eines regelmäßigen
Reportings, insbesondere Soll-Ist-
Vergleich
der zugrunde liegende Sachverhalt ist
sorgfältig und umfassend zu ermitteln
Planungsprämissen sind detailliert und
transparent darzustellen


Unternehmensplanung
Möglichkeiten aus Sicht der Bank
Definition der maßgeblichen Werttreiber
und Vereinbarung bestimmter Milestones
Definition der maßgeblichen Kennzahlen
Vereinbarung sog. Covenants, d. h. bei
Verschlechterung der prognostizierten
Entwicklung kann die Bank die zuvor
vertraglich vereinbarten Maßnahmen
ergreifen. Bsp.: Margenerhöhung,
Nachbesicherung, Kreditkündigung


Nach der
Unternehmensplanung


Nach der Planung…
…ist vor der Planung (-süberarbeitung)
Nur ein Soll-Ist-Vergleich mit
Abweichungsanalyse zeigt,
ob das Schiff auf Kurs ist,
ob eine Planungsanpassung erforderlich ist
oder
ob eine vollständige Neuplanung
erforderlich ist.
Die Planung des Vorjahres zusammen mit
dem Soll-Ist-Vergleich ist die Grundlage für die
Planung der nächsten Planperiode.

Unternehmensplanung
Fazit


Fazit
Unternehmensplanung nur als integrierte
Ertrags-, Bilanz- und Liquiditätsplanung
möglich
Der zugrunde liegende Sachverhalt ist
sorgfältig und umfassend zu ermitteln
Planungsprämissen sind detailliert und
transparent darzustellen
Planen Sie mit einem Erwartungswert


Fazit
Dass eine Unternehmensplanung
wichtig ist, vermitteln wir auch unseren
Mandanten!
Für die größeren Mandanten erstellen
wir regelmäßig Unternehmensplanungen


Hilfestellungen im Bereich der
Unternehmensplanung
Grundsätze ordnungsgemäßer
Unternehmensplanung (GoP 2.1)
www.bdu.de
Grundsätze einer ordnungsgemäßen
Unternehmensplanungsrechnung
www.kanzlei-nickert.de/tax-and-law-
blog/betriebswirtschaft.html
Magazinbeitrag: Vermögen, Ertrag & Liquidität
www.kanzlei-nickert.de/tax-and-law-
blog/betriebswirtschaft.html


Literaturhinweise
Ehrmann, Harald, Unternehmensplanung
Dobler, Thomas, Ertrags- und
Liquiditätsplanung
Augustin, Günter, Praxiserprobte Konzepte
zur Unternehmensplanung (DATEV
Schriftenreihe)
Speziell für die Planung in der Krise:
Nickert/Lamberti, Überschuldung- und
Zahlungsunfähigkeitsprüfung, 2. Auflage
2011

Vielen Dank für Ihre Besuchen Sie uns im Internet:
Aufmerksamkeit! www.kanzlei-nickert.de

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Über KANZLEI NICKERT, Offenburg:

KANZLEI NICKERT ist eine Unternehmerkanzlei im besten Sinne: Sie bietet in den Bereichen Rechtsberatung, Steuerberatung
und betriebswirtschaftliche Beratung all diejenigen Dienstleistungen an, die ein Unternehmen / Unternehmer klassischerweise
benötigt. Zudem hat sie Kompetenzzentren für die Bereiche Bau, Sanierungsberatung sowie Personalwesen eingerichtet.
Rechtsanwälte, Fachanwälte für Steuerrecht und Steuerberater arbeiten dabei Hand in Hand.

KANZLEI NICKERT ist seit März 2009 zertifiziert nach ISO 9001:2008 und für die Steuerberatung zusätzlich nach dem DStV-
Qualitätssiegel, dem Qualitätsstandard des Deutschen Steuerberaterverbandes. 2009 und 2011 wurde die Kanzlei von FOCUS
MONEY in die Liste der TOP-Steuerberater aufgenommen.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.kanzlei-nickert.de


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