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C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA.
La importancia de la propuesta de un sistema de administración por objetivos para la
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• Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegación
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de importancia para el fortalecimiento de las actividades diarias del personal, su
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H. IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS.
Es importante para la Red de Pequeños Hoteles aplicar un sistema de
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ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y
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1. FODA.
1.1 Analisis interno.
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ETAPA I. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y RECOMPENSAS.
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Es una herramienta que sirve para analizar la situación ...
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Debilidades:
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
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¿No tenemos los recursos financieros necesarios?
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Diagrama 7. Análisis FODA
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Situación inflacionaria por los incrementos en los
precios de petróleo.
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2. Estrategias de la Matriz FODA.
En la práctica, es necesario aplicar estrategias que minimicen los factores de riesg...
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Cuadro 8. Matriz FODA
Análisis Externo
Análisis Interno
OPORTUNIDADES
• Flexibilidad al Cambio
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3. Objetivos Gerenciales.
Los gerentes son encargados de entrelazar los objetivos individuales con los
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• Fomentar una actitud proactiva en el empleado para que contribuya a la
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Consiste en que la gerencia negocie con los responsables de cada área funcional,...
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ETAPA II. PLAN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
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Modelo de Programa de Capacitación
Dirigido a Tema/Actividad Objetivo Técnica Procedimiento
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b. Asignación de un ejecutivo de mercadeo, ventas y publicidad.
Para lograr el incremento de las ventas se vuelve nece...
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Las alianzas estratégicas se harán con el objetivo de conseguir proveedores de
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El éxito de su implementación dependerá en gran medida de los diferentes niveles
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ii) Manual de Descripción de Puestos.
Introducción.
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Importancia.
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3. Actividades.
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4. Responsables:
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• Fortalecer la imagen institucional de la Red
• Mejorar la competitividad de la Red
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ETAPA III. Evaluación de la APO.
Todo sistema necesita ser evaluado para comprobar su efectividad, ó corregir las
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Indicaciones para llenar el Formulario No. 1
Primera Parte.
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Formulario No. 1 Archivo Personal del Empleado
1. Nombre del empleado:_____________________
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2. Hoja de Revisión Parcial trimestral. Formulario No. 2
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12. Acciones correctivas sugeridas: Se menciona la acción correctiva que se
llevara a cabo en caso que los resultados ...
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Formulario No. 2
Hoja para revisión parcial Trimestral.
1. Nombre del empleado: __________________ 4. Periodo de _____...
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3. Acciones Correctivas de los errores detectados en las revisiones Periódicas
y trimestrales.
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Indicaciones para llenar el Formulario No. 3
Datos Generales:
1) Fecha: Se coloca la fecha en que se llena la hoja de ...
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10) Fecha de Seguimiento: En este campo se anota la fecha en la cual se realizo el
seguimiento de la acción.
11) Impla...
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Formulario 3. Hoja de Acciones Correctivas
1. Fecha:_____________________ 3. Nombre del empleado:_____________________...
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4. Comparaciones al Final del Periodo de las Metas Fijadas contra los
Resultados Obtenidos.
Luego de haber llegado al ...
209
Datos de clasificación.
1. Área: debe ir el área de trabajo a la que pertenece el empleado.
2. Nombre del jefe: Se col...
210
11. Razones y comentarios: Aquí se colocara una pequeña justificación sobre el
resultado de la casilla anterior, ¿Por ...
211
Formulario 4. Hoja de control final de resultados
1. Área: ________________ 4. Período: ___________ 5. Revisiones parc...
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ETAPA IV: Seguimiento de la APO.
Al finalizar el periodo inicial de la implementación del Sistema APO, se hace
necesar...
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Este puede ser el caso en que, habiendo logrado una mejoría considerable en
un aspecto, nuestro interés radique ahora ...
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3. Evaluar la competitividad: Saber cual es la competitividad que tiene la red en
relación a los demás hoteles, evalua...
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  1. 1. 168 CAPITULO IV “PROPUESTA DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS PARA LA RED DE PEQUENOS HOTELES DE LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR”. A. GENERALIDADES. Este capitulo presenta la propuesta de un sistema de administración por objetivos para mejorar la competitividad de la Red de Pequeños Hoteles del Área Metropolitana de San Salvador. En primera instancia se determinan los objetivos que se persiguen con la elaboración del sistema, tanto generales como específicos, además se justifica el porque del sistema. Su contenido medular contempla las fases a seguir con el fin de trabajar bajo la administración por objetivos. B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA. 1. Objetivo General. Lograr un fortalecimiento en el desarrollo administrativo mediante el Sistema de Administración por Objetivos aplicable a la Red de Pequeños Hoteles del Àrea Metropolitana de San Salvador 2. Objetivos Específicos. • Determinar sistemáticamente el desarrollo del sistema APO. • Establecer un procedimiento para determinar la comprensión y aplicación del sistema APO. • Mejorar la Competitividad de la Red de pequeños Hoteles por medio del sistema APO.
  2. 2. 169 C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA. La importancia de la propuesta de un sistema de administración por objetivos para la Red de Pequeños hoteles del Área Metropolitana de San Salvador, radica en el mejoramiento de la competitividad, ya que es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa en alcanzar lucro y crecimiento, con un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. De esta manera se obtiene un fortalecimiento en el desarrollo administrativo basados en el cumplimiento de objetivos, creando un compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas, es decir, éstos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas, generando una mayor participación del empleado en la organización. La afluencia de turistas en el país a aumentado notablemente, es por ello la necesidad de adquirir un nuevo sistema administrativo que permita mejorar todas sus funciones creando así una excelente imagen, para que el turista piense en los hoteles que integran la red de pequeños hoteles del área metropolitana de San Salvador, estableciendo una mejor competitividad en el sector de pequeños hoteles. D. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA. Con la implantación del sistema de administración por objetivos se obtendrán los siguientes beneficios: • Mejora la administración gracias a la planeación orientada. • El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los objetivos organizacionales. • Estimulo al compromiso personal tanto con los objetivos como los organizacionales. • Se trabaja en un ambiente de motivación ya que no solo los incentivos son un factor para ello, si no también el formar parte de los objetivos de la empresa.
  3. 3. 170 • Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegación de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas. • Desarrollo de controles eficaces lo que permite medir el resultado y emprender acciones correctivas. E. ALCANCE DE LA PROPUESTA. La implementación de un Sistema de Administración por Objetivos, permitirá a los propietarios y gerentes de los pequeños hoteles de la Red, dispongan de una herramienta administrativa basada en objetivos, en las que desarrollan al máximo la participación del personal en la creación de los objetivos por puesto, establecimiento de metas y compromiso con los objetivos empresariales. Este documento ha sido elaborado para ser utilizado por lo propietarios y gerentes y cualquier otra persona que ejerza actividades administrativas en la Red de Pequeños Hoteles de El Salvador. F. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA. En la actualidad se ha observado un distanciamiento entre los objetivos empresariales y los de los empleados y un estancamiento en las acciones para incentivar y motivar a los empleados de las pequeñas empresas hoteleras. Se mantienen desarrollando capacitaciones y seminarios que incitan a aumentar la productividad de cada uno de ellos y no se enfocan en la percepción que se tiene del clima organizacional; adicionalmente no realizan evoluciones y seguimientos de los objetivos que se pretendían cumplir con esas herramientas, por lo cual podrían no adecuarse a los objetivos organizacionales. Debido a lo anterior surge la necesidad de diseñar un sistema que cubra todos aquellos aspectos que la administración que se lleva a cabo deja de lado y que son
  4. 4. 171 de importancia para el fortalecimiento de las actividades diarias del personal, su satisfacción personal dentro de la empresa y el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Con la aplicación del sistema de Administración por Objetivos se mejorará la competitividad, paso esencial para el desarrollo del sector, de igual manera el recurso humano se identificará con la empresa para la cual labora, se sentirá motivado de una mejor manera en su trabajo y se identificará con sus funciones. De igual manera la empresa tendrá más posibilidades de realizar una mejor administración para el logro de los objetivos trazado G. IMPORTANCIA PARA EL PAIS. El implementar un sistema de Administración por Objetivos a la Red de Pequeños Hoteles del Área Metropolitana de San Salvador mejorara la competitividad de ésta, generando así una mejor rentabilidad para los hoteles que integran, creando primeramente una estabilidad económica para la empresa y el empleado incrementando el poder adquisitivo de los mismos. También habría una expansión de los hoteles generando más empleos. La economía en la empresa hotelera representa gran importancia para el desarrollo del país, ya que este sector es una fuente que genera divisas, empleos y desarrollo social, de igual manera con el auge que actualmente se le está dando al turismo, las empresas hoteleras tendrán una participación importante en la generación de riquezas para el país, de igual manera contribuyen satisfaciendo la necesidad básica de los turistas, como lo es la de hospedaje, para que los demás sectores se beneficien del incremento de flujo de turistas.
  5. 5. 172 H. IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS. Es importante para la Red de Pequeños Hoteles aplicar un sistema de Administración por Objetivos porque permite mejorar la Competitividad, obteniendo mayor prestigio y reconocimiento a nivel nacional como internacional. Para la Red es importante la aplicación de este sistema ya que se realizara las funciones de manera eficiente y con una mayor organización, ocasionando un ambiente interno agradable y así brindar al huésped una mejor atención. I. IMPORTANCIA PARA LA INDUSTRIA. Al implementar un Sistema de Administración por Objetivos dentro de la industria hotelera, se obtendrán empleados más comprometidos con su trabajo y gerentes con más herramientas para realizar una buena función administrativa. Con lo anterior se podrán tener clientes más satisfechos y se estará en sintonía con los objetivos gubernamentales de lograr posicionar al país como un destino turístico mundial. J. IMPORTANCIA PARA LOS CLIENTES. La propuesta de un Sistema de Administración por Objetivos es de mucho beneficio para los huéspedes o clientes, ya que los hoteles realizan sus actividades en función al cliente, con el fin de brindarle una excelente atención, para que la estadía en el hotel el huésped se sienta como en casa.
  6. 6. 173 ETAPA I ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y RECOMPENSAS 1. FODA. 1.1 Analisis interno. 1.2 Analisis Externo. 2. Estrategia Matriz FODA. 3. Establecimiento de ObjetivoS Gerenciales. 4. Establecimiento de Objetivos comunes. 5. Motivacion y Recompensas ETAPA II PLAN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PLANEADOS A LA RED 1. Objetivo. 2. Estrategias. 3. Actividades. 4. Responsables. 5. Resultado esperado y Tiempo de ejecucion. ETAPA III EVALUACION DE LA APO . 1. Elaboracion de archivo del empleado. 2. Hojas de revision parcial Trimestral. 3. Acciones correctivas de los errores detectados en las revisiones periodicas y trimestrales. 4. Comparaciones al final del periodo de las metas fijadas contra los resultados esperados ETAPA IV SEGUIMIENTO DE LA APO 1. Reorientacion de las desviaciones y elaboracion de nuevos planes 2. la Competitividad y su importancia en la Red de Hoteles. K. ESQUEMA DE LA PROPUESTA SISTEMA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS PLAN DE IMPLEMENTACION MEJORA EN LA COMPETITIVIDAD RETROALIMENTACION
  7. 7. 174 ETAPA I. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y RECOMPENSAS. 1. FODA. Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas 1.1. Análisis interno. Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la Red, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente. Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la Red, y que permiten obtener ventajas competitivas.
  8. 8. 175 1.2. Análisis Externo. Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente. Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Para tener una mejor orientación en cuanto a como empezar a realizarlo se puede hacer estas preguntas. Fortalezas ¿Tenemos un alto nivel de competitividad? ¿Tenemos los recursos financieros necesarios? ¿Somos el reconocido líder del mercado? ¿Tenemos buena reputación entre los proveedores? ¿Tenemos buena reputación con los clientes? ¿Tenemos una estrategia definida? ¿Tenemos costos más bajos que la competencia? ¿Tenemos mejor calidad que la competencia? Debilidades ¿No tenemos una clara dirección estratégica? ¿Nuestras instalaciones son obsoletas? ¿Tenemos una débil imagen en el mercado? ¿No tenemos el personal adecuado? ¿No tenemos Gerentes adecuados? ¿Tenemos una estrecha línea de productos?
  9. 9. 176 ¿No tenemos los recursos financieros necesarios? ¿No tenemos rentabilidad suficiente? Oportunidades ¿Hay un segmento del mercado que podemos atender y todavía no lo estamos haciendo? ¿Podemos desarrollar nuevos productos o mejorar los actuales para atender necesidades de los clientes? ¿Tenemos posibilidades de exportación? ¿Nuestra competencia está débil? ¿El mercado está creciendo? ¿Podemos desarrollar nuevos productos para mercados nuevos? ¿El mercado está cambiando hacia un mayor uso de nuestros productos? ¿Tenemos posibilidades de mejorar nuestros costos? Amenazas ¿Competidores de bajo costo extranjeros están entrando al mercado? ¿Las ventas de productos substitutos está creciendo? ¿El mercado no está creciendo de acuerdo a lo esperado? ¿Los clientes están cambiando sus costumbres en forma negativa al uso de nuestros productos? ¿Cambios demográficos tiene impacto negativo en los negocios? ¿Cambian las reglas de importación de productos competidores? ¿Los precios en general están bajando?
  10. 10. 177 Diagrama 7. Análisis FODA FODA AMENAZAS Situación inflacionaria por los incrementos en los precios de petróleo. Altos índices delincuenciales. Competencia que ejercen los grandes hoteles. OPORTUNIDADES Flexibilidad al cambio Acceso a comunicación Apoyo de financiamiento. Apoyo de instituciones gubernamentales. Incentivo del sector de los pequeños hoteles. DEBILIDADES Falta de evaluación al personal. Poca inversión en publicidad y promoción. Motivación y comunicación deficientes. No hay proyecciones a la largo plazo. Dependencia de recursos financieros externos. FORTALEZAS. Infraestructura con condiciones adecuadas. Ofrecimiento en variedad de servicio. Demanda creciente. Buena atención al cliente. Se labora en confianza en la empresa.
  11. 11. 178 2. Estrategias de la Matriz FODA. En la práctica, es necesario aplicar estrategias que minimicen los factores de riesgo para la Red de Pequeños Hoteles, algunas de las estrategias se trasladan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada, de la siguiente forma: • La Estrategia FO A cualquier empresa agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir, aplicar siempre a estrategia FO (Fortalezas vrs. Oportunidades). Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. • La Estrategia FA Esta estrategia FA (Fortalezas vrs. Amenazas), se basa en las fortalezas de los hoteles que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimicen las segundas. • La Estrategia DO Es la segunda estrategia, DO (Debilidades vrs. Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. • La Estrategia DA En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vrs. Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Gráficamente estas estrategias se pueden observar de la siguiente forma:
  12. 12. 179 Cuadro 8. Matriz FODA Análisis Externo Análisis Interno OPORTUNIDADES • Flexibilidad al Cambio • Acceso a Capacitación • Apoyo a Financiamiento • Apoyo de Instituciones Gubernamentales • Incentivo del sector de los pequeños hoteles AMENAZAS • Situación inflacionaria por los incrementos en los precios del petróleo • Altos índices delincuenciales • Competencia que ejercen los grandes hoteles FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA • Infraestructura Con Condiciones adecuadas • Ofrecimiento en Variedad de Servicio • Demanda Creciente • Buena Atención al Cliente • Se labora en confianza en la empresa • Aprovechar el reconocimiento de la Red para obtener apoyo de instituciones internacionales financiero, técnico. • Capacitar al personal para consolidar una Excelente atención al cliente • Crear Promociones de precios y de servicios para atender a la demanda creciente • Hacer un convenio con el gobierno para que en los giras de promoción de turismo se incluya a la Red. • Aprovechar un trato especializado al cliente afrontar la competencia de la grandes empresas • Promover alianzas con agencias de viajes para promocionar a la RPH y al turismo del país • Ofrecer servicios turísticos para aumentar la oferta de el hotel • Impulsar un trabajo de alto rendimiento DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA • Falta de Evaluación al personal • Poca inversión en publicidad y promoción • Motivación y comunicación deficientes • No hay proyecciones a largo plazo • Dependencia de recurso externos • No tienen una declaración de visión, misión, objetivos. • Desarrollar herramientas para la evaluación del personal • Destinar mas recursos a la inversión de publicidad y promoción • Capacitar en planeación estratégica a los gerentes • Crear un fondo común entre los hoteles de la asociación • Establecer incentivos para los empleados • Generar un canal de comunicación fluido • Elaboración de Misión, Visión y objetivos • Contratación de servicios de seguridad privada
  13. 13. 180 3. Objetivos Gerenciales. Los gerentes son encargados de entrelazar los objetivos individuales con los organizacionales, por lo que es importante que tenga sus propios objetivos en donde representara los intereses de la empresa y de los empleados. Los objetivos marcan el rumbo para todas las decisiones de la administración y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales, por eso, son los cimientos de la planificación. Existen niveles básicos que se deben tomar en cuenta para la preparación de los objetivos de alto nivel: • Deben reflejar las convicciones fuertemente sentidas por las personas involucradas en su determinación. • Deben ser escritas y establecidas lo mas precisamente posible, en términos de cuando y cuanto. • Deben ser establecidos en términos de resultados y no en actividades, programas y proyectos. • Deben ser retadores pero no imposibles de realizar. • Deben ser establecidos en términos positivos. • Deben ser fijados con vistas al futuro y en términos duraderos. • Deben ser establecidos uno a la vez. • Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. Objetivos del Puesto del Administrador o Gerente. • Motivar durante las reuniones que se lleven a cabo con el empleado, la participación de los mismos aportando ideas para la mejora de la competitividad del hotel. • Mejorar los mecanismos de comunicación al interior del hotel. • Trasmitir el conocimiento adquirido acerca de la APO a los empleados.
  14. 14. 181 • Fomentar una actitud proactiva en el empleado para que contribuya a la solución de situaciones de emergencia. • Transmitir la misión y visión empresarial a los empleados. • Establecer actividades claras para los puestos de trabajo Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como una totalidad. Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos. Como por Ejemplo: a) Incrementar los niveles de venta en un 10% cada año Para medir el incremento de los niveles de venta se tomaran como parámetros los flujos de ingresos del hotel del año anterior en comparación con el año siguiente, tomando en cuenta la implementación de la APO. b) Mejorar la calidad y cantidad de los servicios ofrecidos. En la actualidad los clientes tienen necesidades que antes no exigían, como por ejemplo: 1) paquetes turísticos 2) facilidades de transporte 3) acceso a Internet Y los servicios que son necesarios para atender a los clientes en su estadía en los hoteles de la Red.
  15. 15. 182 4 Objetivos Comunes de los Empleados. Consiste en que la gerencia negocie con los responsables de cada área funcional, los resultados específicos deseados durante un tiempo determinado, a fin de apoyar a los objetivos generales que se hayan establecido. La gran ventaja que se obtendrá al negociar estos objetivos es que su determinación se basa sobre un compromiso adquirido por ambas partes, empleando estos objetivos como guías para la operación y éxito de la empresa. Para ello los empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir, y lo que la empresa espera lograr en conjunto con ellos. Cuando los empleados participan en el establecimiento de las metas, es más probable que las acepten. Es decir, ellos deben percibir que el gerente verdaderamente busca sus aportaciones, y no que solo esta haciendo lo que es debido. Para lograr el establecimiento de los objetivos comunes se puede tomar como base los siguientes lineamientos: • Identificar las tareas laborales clave del empleado. • Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea. • Permitir la participación activa del empleado. • Marcar el orden de prioridad de las metas. • Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de metas.
  16. 16. 183 A continuación se asignan objetivos comunes a los puestos de trabajo de los pequeños hoteles. Cada gerente será responsable de ampliar conjuntamente con el empleado los objetivos del puesto. • Participar activamente en las reuniones que se lleven a cabo, aportando ideas para contribuir a la toma de decisiones que mejoren la competitividad del hotel. • Conocer y manejar los temas referentes a la Administración por Objetivos. • Ser proactivo en situaciones de emergencia. • Comprender y poner en práctica la misión y visión de la empresa. • Cumplir eficientemente las actividades asignadas 5. Motivación y Recompensas. Luego de haber establecido los objetivos es necesario que se establezcan recompensas por objetivos logrados, esto motivará al empleado y hará que trabaje con más entusiasmo. Ligar las recompensas a las metas logradas es natural, ya que los empleados preguntan “¿y que gano yo con eso? “ Cuando las recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es mas fácil contestar esa pregunta. Es importante hacer notar que si los objetivos no se logran al final del primer año de aplicación del sistema APO, esto no significará un fracaso del mismo, ya que dentro de los parámetros de medición de su efectividad, se contempla que durante este lapso por las mismas dificultades, inconvenientes ó inexperiencia en el área no podrían cumplirse los objetivos planteados al inicio. Por lo tanto los empleados no deben tener consecuencias negativas por este hecho (despidos, disminución de sueldos ó suspensiones), aunque tampoco recibirán recompensas.
  17. 17. 184 Cabe mencionar que si los empleados cumplen con los objetivos planteados se le asignará una recompensa la cual se describen de la siguiente manera: • Celebraciones de Cumpleaños Se realizara una pequeña celebración a los cumpleañeros del mes, esto ayudara a fomentar el compañerismo, creando un clima organizacional internamente • Días libres. Una motivación de este tipo ayudará a que el empleado pueda tomarse un tiempo libre para realizar cosas personales, distraerse y reducir el estrés. Al empleado que haya obtenido el mejor rendimiento durante cada mes se le otorgará un día libre. Para esto se tomará como base los reportes que se hagan en el archivo personal del empleado. Los días libres se asignarán en temporadas bajas que no afecten el normal funcionamiento del Hotel, para esto se revisarán los registros históricos sobre la demanda del hotel y las temporadas altas. • Bonos. Los bonos se darán en efectivo y especies asignándolo en base al nivel de efectividad que haya obtenido cada empleado. La siguiente tabla presenta las asignaciones de los bonos en base a los niveles de efectividad obtenidos: Tipo de bono Porcentaje de efectividad requerido para lograrlo Vales de Supermercado por $50 80% Dinero en efectivo $100 100%
  18. 18. 185 El responsable de realizar y coordinar ésta acción será el gerente y/o propietario de cada empresa. Para que los vales de supermercado no signifiquen un egreso para la empresa, se negociará un intercambio de servicios, en el cual el hotel puede ofrecerle a las principales cadenas de supermercado estadías para sus empleados, gerentes ó personas de negocios a cambio de los vales canjeables. Para tener la disposición de estos recursos al momento de ser utilizados los acercamientos y acuerdos respectivos deberán lograrse durante el primer trimestre que se este aplicando el sistema, de esta manera se contará con estos vales en el tiempo establecido y se evitara que la empresa haga un desembolso. Los bonos se asignarán en cada evaluación trimestral, dependiendo del resultado obtenido por el empleado. • Becas de Estudio. Se gratificara al empleado que durante todo el periodo haya obtenido un desempeño sobresaliente, con una beca de estudios acorde a las necesidades del puesto de trabajo. Ya que la Red se encuentra afiliada a Insaforp se aprovechará este vínculo para gestionar con dicha institución el financiamiento de la beca. El parámetro será que haya sido recompensado en todas las evaluaciones trimestrales y al menos cinco mensuales. Luego de haber establecido los objetivos es necesario que se establezcan métodos de Motivación y Recompensas por objetivos logrados, esto motivará al empleado y hará que trabaje con más entusiasmo.
  19. 19. 186 ETAPA II. PLAN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PLANTEADOS A LA RED. 1. Objetivo. Desarrollar los lineamientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos establecidos de una forma lógica, para que puedan ser desarrollados por la Red. 2. Estrategias. a. Capacitación APO para gerentes. Para que se comprenda el concepto, el beneficio, objetivos e incluso se conozcan las limitantes de la APO, es necesario realizar una capacitación sobre el tema para los Gerentes de los Hoteles que conforman la Red, ya que estos serán los encargados de transmitirlo a subalternos. Para esto se aprovechará que la Red se encuentra trabajando con Insaforp, para que sea esta institución la encargada de facilitar la persona idónea para realizar la capacitación. A continuación se presenta un cuadro de ejemplo, donde se pueden sugerir las capacitaciones que pueda realizar la Gerencia de la Red y que tendrá que hacer un efecto multiplicador dentro de sus respectivos hoteles.
  20. 20. 187 Cuadro No. 9 Modelo de Programa de Capacitación Dirigido a Tema/Actividad Objetivo Técnica Procedimiento Gerentes APO Dar a conocer el funcionamiento de la APO. Exposición dialogada. Se buscará que Insaforp asigne el facilitador para que pueda brindar la capacitación a todos los gerentes que integran la red. Liderazgo Dar a conocer la eficiencia en la motivación y como liderar un equipo de trabajo. Exposición dialogada. Se buscará que Insaforp asigne el facilitador para que pueda brindar la capacitación a todos los gerentes que integran la red. Relaciones interpersonales. Dar a conocer la forma de relacionarse y comunicarse con los empleados, transmitiéndoles el alcance de objetivos comunes. Exposición dialogada. Se buscará que Insaforp asigne el facilitador para que pueda brindar la capacitación a todos los gerentes que integran la red. Motivación. Estimular a las personas a realizar determinadas actividades y persistir en ellas para su culminación. Exposición dialogada. Se buscará que Insaforp asigne el facilitador para que pueda brindar la capacitación a todos los gerentes que integran la red. Trabajo en equipo. Dar a conocer como Integrar al personal para el cumplimiento de objetivos comunes. Exposición dialogada y práctica. Se buscará que Insaforp asigne el facilitador para que pueda brindar la capacitación a todos los gerentes que integran la red. Atención al cliente. Dar a conocer las normas que deben seguir al momento de atender al cliente. Exposición dialogada Se buscará que Insaforp asigne el facilitador para que pueda brindar la capacitación a todos los gerentes que integran la red.
  21. 21. 188 b. Asignación de un ejecutivo de mercadeo, ventas y publicidad. Para lograr el incremento de las ventas se vuelve necesario asignar a una persona responsable que sea el encargado de realizar acciones encaminadas a dar a conocer la oferta de servicios de la Red, crear relaciones de negocios con otras empresas. Para el posicionamiento de la oferta de servicios de la red a nivel internacional se puede hacer uso del recurso de Internet, suscribiéndose a los directorios de servicios empresariales, directorios de servicios turísticos, foros y blogs. De esta manera se hace una campaña de mercadeo que no genera costos para la empresa. Así mismo se volverá necesario mejorar las relaciones públicas con empresas con las que puedan constituirse alianzas estratégicas. Se hará un enfoque en aquellas empresas que realicen eventos tales como capacitaciones ó presentaciones internacionales, a las cuales se les puede ofrecer servicios de alojamiento ó alquiler de instalaciones para desarrollar sus actividades. El ejecutivo de mercadeo debe de buscar generar espacios para la promoción de los hoteles en las revistas matutinas de radio y televisión. c. Diversificación de la Oferta de Servicios Los clientes exigentes hacen que los mercados se renueven, por lo cual las empresas deben estar constantemente revisando que su oferta de servicios cumpla las expectativas de sus clientes. Para eso se hará necesario que la Red diversifique su oferta actual de servicios mediante la contratación de nuevos servicios, gestión de alianzas estratégicas y capacitaciones. Se contratarán servicios tales como: Internet, remodelación de interiores, aire acondicionado, mobiliario de bar y restaurante.
  22. 22. 189 Las alianzas estratégicas se harán con el objetivo de conseguir proveedores de servicios mediante acuerdos económicos como: descuentos y precios preferenciales en los servicios ó comisión por referencias. Las capacitaciones se harán aprovechando el apoyo que la Red tiene para Insaforp con el objetivo de desarrollar o mejorar las destrezas de los empleados y posteriormente estos puedan ofrecer mejores y nuevos servicios a los clientes, incrementando de esta manera los niveles de competitividad de la empresa. d. Manuales Debido a que la teoría APO, orienta a que los empleados tengan claro sus funciones, se hace necesario el diseño de un Manual de organización y una manual de descripción de puestos, para lograr una mayor eficiencia en el trabajo. Se presentan las siguientes manuales: i) Manual de Organización Introducción Con el diseño del presente manual de organización se pretende dotar a la red de pequeños hoteles de una herramienta administrativa que contribuyan de alguna manera a mejorar la competitividad de los mismos. Por tal efecto, en el manual se presentan los objetivos, el organigrama con la nueva estructura organizativa propuesta, importancia, políticas y normas que regirán su uso, así como las relaciones internas, y las funciones que les corresponde desempeñar a los diferentes niveles jerárquicos. Para mantener la objetividad del manual se sugiere se revise cada año, pudiendo ser mejorado en la medida que sea claramente definidos los cambios.
  23. 23. 190 El éxito de su implementación dependerá en gran medida de los diferentes niveles jerárquicos desempeñe con eficiencia las funciones que le corresponden. Objetivo del Manual de Organización Proporcionar una herramienta administrativa que permita a los distintos niveles jerárquicos conocer la estructura organizativa de los pequeños hoteles de la red. Definir las principales responsabilidades de cada unidad para que cada jefe y subalterno estén enterados de cómo funciona el hotel Contar con un documento que delimite eficientemente las funciones de cada unidad, a fin de que no exista dualidad de las mismas Importancia del Manual de Organización La eficiencia administrativa del hotel es el resultado final de conjugar una serie de factores de recursos y herramientas, en este sentido, el manual de organización se considera importante porque puede facilitar cada una de las funciones de las distintas áreas que la integran; al mismo tiempo, servirá como una herramienta de trabajo y guía para las personas que son parte de la organización. En consecuencia, ayudara a establecer los perfiles de cada uno de los puestos asignados. Políticas para el uso del Manual de Organización Desde el momento que se ha aprobado el manual de organización deberá darse a conocer la existencia de este documento a todo el personal.
  24. 24. 191 Los objetivos, funciones y relaciones internas plasmadas en este manual deberán ser cumplidos por el personal involucrado en el mismo. Se tendrá una revisión periódica de dicho documento para evitar la obsolescencia de su utilización. Normas para el uso del Manual de Organización Este manual se deberá darse a conocer a los diferentes niveles jerárquicos de los pequeños hoteles con el propósito que su contenido sea conocido en forma oportuna El propietario o gerente general es el encargado de hacer las modificaciones pertinentes al contenido del manual, de acuerdo a las necesidades que surjan. El propietario dispondrá de quienes podrán hacer uso de este manual. Se Presenta los Manuales de Organización para la Red de Pequeños Hoteles: (ver anexo 4)
  25. 25. 192 A continuación se presenta una propuesta de organigrama para la Red de Pequeño Hoteles, con la nueva estructura organizativa: Propuesta de Organigrama San Salvador, Febrero 19 de 2009. Gerencia General Supervisión Contabilidad Recamarera VigilanteCocineraRecepcionista
  26. 26. 193 ii) Manual de Descripción de Puestos. Introducción. El presente manual de descripción de puestos, a sido diseñado para mejorar y sistematizar la descripción de todas las actividades inherentes a cada puesto de la estructura organizativa de los pequeños hoteles, así como también los requisitos que cada quien exige para ser desempeñado. El documento a sido elaborado considerando las necesidades que existen en los pequeños hoteles, de contar con una herramienta técnica administrativa, que sirva para la contratación, y desarrollo de las funciones del personal tales como reclutamiento, selección, capacitación, entrenamiento, motivación y evaluación del desempeño. Para mantener la objetividad del manual, se sugiere se revise cada año, pudiendo ser mejorado en la medida que sean claramente definidos los cambios realizados tanto en las secciones conformadas, como las actividades que se llevan a cabo de las mismas. El éxito de su implementación dependerá en gran medida del apoyo que las autoridades del hotel brinden a las personas encargadas a llevar a cabo su realización. Objetivos del Manual de Descripción de Puestos 1. Proporcionar al gerente o propietario del hotel, el conocimiento de los diferentes puestos de trabajo, que le permitirá desarrollar las funciones específicas del mismo. 2. mejorar el desempeño del personal mediante el conocimiento de las funciones asignadas a su puesto. 3. Orientar las funciones de selección de personal, al determinar las características que tipifican los puestos y que servirán de guía en la selección de los candidatos.
  27. 27. 194 Importancia. El manual de descripción de puestos es muy importante, ya que permite tener una visibilidad de los requisitos y funciones para las personas que ocupan el puesto, dichos manuales aseguran y facilitan al personal la información necesaria para realizar las labores que le han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios brindados, además permiten el ahorro de tiempo y esfuerzo de los gerentes o encargados, evitando funciones de control y supervisión innecesarias. A continuación se presentan los manuales de descripción de puestos. Normas del Manual de Descripción de Puestos 1. El Manual de Descripción de Puestos se dará a conocer a todo el Personal que labora en el Hotel. 2. Las Funciones y los Requisitos mínimos plasmados en este Manual deberán ser cumplidos por el Personal que labora el Hotel. 3. El Manual deberá actualizarse de acuerdo a las necesidades que surjan el los Pequeños Hoteles. (Ver anexo 5)
  28. 28. 195 3. Actividades. A continuación se detallan las actividades que será necesario ejecutar para llevar a cabo las estrategias para la implementación del Sistema de Administración por Objetivos. Estas actividades se desarrollaran para accionar las estrategias planteadas en el punto anterior. • Desarrollo de la capacitación Apo. • Convocar a una reunión general a los gerentes de cada hotel de Red. • Reunión general en cada hotel entre gerente y empleados para explicar el proceso que se llevara a cabo. • Establecimiento interno de los objetivos individuales en cada hotel. • Colocación de anuncios de periódicos para un ejecutivo de mercadeo • Evaluar a los posibles candidatos a la plaza vacante • Contrataciones del empleado para la plaza vacante • Inducción al empleado • Establecer los mecanismos de evaluación del nuevo personal • Evaluaciones periódicas del sistema. • Asignación de acciones correctivas. • Evaluación final del periodo. • Seguimiento del sistema Apo. • Difusión del Manuel de descripción de puesto
  29. 29. 196 4. Responsables: Para que las estrategias y actividades descritas en los puntos anteriores se lleven a cabo de una manera efectiva, se vuelve necesario que existan responsables de supervisar el desarrollo de las mismas. De esta manera hay una persona asignada dentro del hotel que vela por el cumplimiento del plan de acción. Detallamos a continuación las personas que deberán ser asignadas para supervisar el cumplimiento de las estrategias y actividades planteadas. El presidente de la Red será el encargado de organizar las capacitaciones asignadas a los gerentes y de convocar a las mismas. Los Gerentes de los Hoteles luego de haberse capacitado en las diversas áreas planteadas en el plan de capacitación, tendrán que transmitir los conocimientos a los empleados y generar un efecto multiplicador. 5. Resultado esperado y el Tiempo de ejecución Al haberse desarrollado y cumplido las estrategias y actividades planteadas en el Plan para el cumplimiento de la APO se espera generar una serie de resultados que propicien un desarrollo sostenible para la Red de Pequeños Hoteles, que les permita un crecimiento estable a corto plazo. A continuación se mencionan los resultados que se esperan con la implementación del Sistema APO: • Mejorar la comunicación entre las diversas unidades dentro de cada hotel • Organizar de una mejor manera las actividades desarrolladas • Incrementar los niveles de satisfacción y motivación entre los empleados, mediante la creación de un plan de recompensas. • Diversificar la oferta de servicios de la Red
  30. 30. 197 • Fortalecer la imagen institucional de la Red • Mejorar la competitividad de la Red El tiempo de ejecución Para una implementación adecuada del Sistema APO, la teoría nos dice que se necesita de 1 año para realizarlo, no obstante esto no indica que un año sea el tiempo total para desarrollar la APO. Después de este lapso, la red será responsable de adecuar los planes según sus necesidades para continuar la implementación del Sistema de Administración por Objetivos.
  31. 31. 198 ETAPA III. Evaluación de la APO. Todo sistema necesita ser evaluado para comprobar su efectividad, ó corregir las desviaciones que llegaran a presentarse. Una pronta evaluación del Sistema permitirá detectar errores y hacer los ajustes necesarios para corregir los errores presentados y lograr los objetivos planteados. A la vez sirve para tomar los insumos necesarios para hacer la planeación estratégica consecuente al primer año de gestión del sistema Apo. 1. Elaboración del Archivo del Empleado. Durante el proceso de desarrollo de la APO es necesario hacer evaluaciones constantes sobre el proceso que se está llevando a cabo, para detectar desviaciones al momento de la ejecución y evitar de esta manera que se constituya en un problema que genere pérdida de tiempo o recursos materiales o financieros, Todas las observaciones que se hagan en cada uno de los procesos de las etapas anteriores se dejaran mediante una constancia escrita en este archivo. De esta manera se llevará un registro ordenado de los rendimientos obtenidos, recompensas asignadas, desviaciones detectadas y demás anotaciones que requieran para realizar una adecuada evaluación de los empleados. Se elaborará un archivo personal por cada empleado (ver formulario 1), en el cual se documentará las fortalezas y debilidades del empleado con el fin de hacerle saber el rendimiento obtenido, cuales son sus fortalezas, en que necesita mejorar, para así motivarlo e inculcarle un habito de mejorar las actividades que realiza a diario.
  32. 32. 199 Indicaciones para llenar el Formulario No. 1 Primera Parte. Corresponde a los datos generales de los numerales del 1 al 4. La fecha corresponde al momento que se inician los registros del archivo. Segunda Parte. 5. Fortalezas Detectadas: Se escriben las fortalezas que el supervisor ha detectado en el empleado. 6. Debilidades Detectadas: Se escriben las debilidades que el supervisor ha detectado en el empleado. 7. Objetivos Asignados al puesto: Se deben colocar los objetivos que al inicio del periodo le fueron asignados al puesto de trabajo. 8. Rendimientos parciales obtenidos: Se debe colocar los rendimientos que el empleado obtiene mensualmente en porcentajes, según la percepción del gerente 9. Recompensas obtenidas: Se colocan las recompensas de las cuales el empleado se ha hecho acreedor por su labor desempeñada. 10. Sanciones o acciones correctivas: Se asignan en primer lugar las acciones correctivas en caso que el empleado no este cumpliendo las expectativas del puesto; si aún aplicando las acciones correctivas no se logra superar la deficiencia, será necesario aplicar sanciones para corregir la deficiencia detectada. 11. Fechas: Se colocan las fechas en que se han realizado los puntos del 8 al 10 12. Notas Adicionales: Se deja este campo para que el supervisor pueda colocar anotaciones que a su juicio sean importantes para la evaluación del empleado. 13. Firma del supervisor: Se coloca para validar el archivo, si esta hoja faltase el archivo no será valido.
  33. 33. 200 Formulario No. 1 Archivo Personal del Empleado 1. Nombre del empleado:_____________________ 2. Puesto Desempeñado:__________________ 3. Supervisor:_________________ 4. Fecha:________ 5. Fortalezas detectadas 6. Debilidades detectadas 7. Objetivos asignados al puesto 8. Rendimientos parciales obtenidos 9. Recompensas obtenidas 10. Sanciones o acciones correctivas 11. Fechas 12. Notas adicionales:__________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 13. Firma del encargado:____________
  34. 34. 201 2. Hoja de Revisión Parcial trimestral. Formulario No. 2 En esta hoja de revisión toma como base los resultados del último mes del archivo personal para realizar un análisis a profundidad de lo que ha ocurrido hasta la etapa del proceso en que se realiza la actividad. Por lo tanto si la evaluación es positiva se continúa sin modificar los pasos iniciales y si se encuentran errores se procederá a tomar las acciones correctivas necesarias. Indicaciones para llenar el Formulario No. 2 DATOS GENERALES: 1. Nombre del empleado: En este espacio se anotara el nombre del empleado evaluado. 2. Nombre del jefe: En este espacio se coloca el nombre del encargado del personal revisado. 3. Área: En este espacio se coloca el puesto de trabajo que esta siendo realizado. 4. Periodo: Se coloca la fecha de inicio y fin del periodo que se esta realizando. 5. Revisión parcial No: Se coloca el número correlativo de la revisión efectuada 6. Objetivo No: Se coloca el número de objetivo que se va a realizar. 7. Descripción: Detallar brevemente el objetivo que esta siendo realizado. 8. Fecha: Se coloca el día en que se efectúa la revisión. CUERPO DE LA HOJA: 9. ¿Se obtuvo lo señalado para la revisión parcial?: se detallara si los resultados obtenidos por el empleado si han sido satisfactorios o deficientes. 10. Razones y Comentarios: se coloca si los objetivos se han cumplido o no se han cumplido y se detalla. 11.¿Se puede alcanzar aun al fin del periodo? Documentar si los objetivos aun son alcanzables.
  35. 35. 202 12. Acciones correctivas sugeridas: Se menciona la acción correctiva que se llevara a cabo en caso que los resultados no sean acorde a la planeación hecha. 13. ¿Debe desecharse o reducirse el objetivo? Se detallara cuando el objetivo este lejano del resultado esperado. Este proceso se realiza para cada objetivo.
  36. 36. 203 Formulario No. 2 Hoja para revisión parcial Trimestral. 1. Nombre del empleado: __________________ 4. Periodo de ______ a _______ 7. Descríbase: ______________ 2. Nombre del Jefe: ______________________ 5. Revisión parcial No: _______ 8. Fecha: __________________ 3. Área: __________________________ 6. Objetivo No: ______________ 9. ¿Se obtuvo lo señalado para la revisión parcial? 10. Razones y Comentarios 11. ¿Se puede alcanzar aún al fin del período? 12. Acciones correctivas sugeridas 13. ¿Debe desecharse o reducirse el objetivo? Razones Si No En parte Si No En parte
  37. 37. 204 3. Acciones Correctivas de los errores detectados en las revisiones Periódicas y trimestrales. Es importante que al momento de encontrar desviaciones en el proceso del cumplimiento de los objetivos, estos se corrijan de manera oportuna para evitar que afecten el desempeño del empleado y de la institución al final del periodo. Para tal efecto la corrección seguirá el siguiente proceso: 3.1 Llamado de Atención Verbal Este punto se desarrolla al detectar desviaciones en la función del empleado, ya que cuando el empleado no se ha logrado ubicar en el nuevo sistema de APO, y no a tenido un seguimiento lógico para alcanzar los objetivos, se le hace un llamado de atención y se le da una retroalimentación en base al cumplimiento de las acciones que desarrolla en la empresa, con el objetivo de corregir oportunamente las desviaciones significativas en el proceso de implementación evitando que vuelvan a ocurrir. Para ello no será necesaria una reunión formal con el empleado, bastara con un acercamiento de confianza entre el empleado y el supervisor, con el fin de recordarle al empleado como debe hacer su función. 3.2 Hoja de Acciones Correctivas. Formulario No. 3 Esta hoja busca corregir una desviación oportunamente para evitar que siga afectando el desempeño del empleado y que se logre superar el problema encontrado lo más pronto posible. Para ello luego de haber analizado el problema se detalla la causa que lo ocasionó y se le busca una solución. Después se realiza un seguimiento a la solución propuesta ya cuando está siendo implementada. Por último se evalúa la eficacia que tuvo la solución propuesta en base al mejoramiento que se tuvo en el desempeño.
  38. 38. 205 Indicaciones para llenar el Formulario No. 3 Datos Generales: 1) Fecha: Se coloca la fecha en que se llena la hoja de corrección. 2) Supervisor: Se coloca el nombre de la persona a cargo de controlar el desempeño del puesto de trabajo. 3) Nombre del empleado: Se coloca el nombre del empleado que ha sido evaluado. 4) Puesto desempeñado: Se coloca el nombre del puesto que ocupa el empleado. Determinación de la Causa y la Acción a seguir: 5) Problema detectado: Este problema se tomará de los reportes de las evaluaciones hechas al puesto de trabajo y al empleado. 6) Causa: En base a los resultados de todas las evaluaciones que se le hicieron al empleado y su posterior análisis se determina la causa que ha dado origen al problema detectado. 7) Acción de mejoramiento: En base a su experiencia y conocimientos acerca del puesto de trabajo y del empleado, el encargado o supervisor definirá las acciones que a su juicio lograrán corregir el error que se ha producido para lograr alcanzar los objetivos planteados, las cuales se comunicarán al empleado. 8) Fecha de implementación: Se coloca la fecha en que se tiene previsto iniciar la aplicación de la acción correctiva. Seguimiento de la Acción: 9) Seguimiento de la Acción Correctiva: En este campo el supervisor o encargado evaluará como se ha desarrollado la acción y los cambios que ha generado. En caso de que la mejora o cambio no sea del todo satisfactorio retroalimentara al empleado y corregirá los aspectos que sean necesarios de la acción implementada.
  39. 39. 206 10) Fecha de Seguimiento: En este campo se anota la fecha en la cual se realizo el seguimiento de la acción. 11) Implantación: Se evalúa, mediante las acciones periódicas de valuación, si la acción propuesta realmente se está ejecutando o si por el contrario no ha sido posible su desarrollo. 12) Firma: El encargado o supervisor de realizar el seguimiento, deja constancia mediante una firma de la validez del mismo. Evaluación final de la Acción: 13) Fecha de cierre: Si la acción correctiva logró superar la deficiencia encontrada, se colocará la fecha se da por concluida la aplicación de la misma; si no se logró superar del todo la deficiencia se colocará la fecha en que terminó el período APO. 14) Fecha de comprobación de la eficacia: Se coloca la fecha en que se evaluó el resultado final de la acción correctiva aplicada. 15) Grado de eficacia: se coloca una nota en la escala de 1 a10, siendo 1 la peor puntuación y 10 la mejor, sobre el grado de eficacia que tuvo la acción implementada en base a los cambios que logró generar y las mejoras que el supervisor pudo apreciar. L anota la coloca el supervisor en base a su criterio personal. 16) Firma del encargado o supervisor: El encargado o supervisor de realizar la evaluación final de la acción correctiva, deja constancia mediante una firma de la validez del mismo.
  40. 40. 207 Formulario 3. Hoja de Acciones Correctivas 1. Fecha:_____________________ 3. Nombre del empleado:_________________________ 2. Supervisor:_________________ 4. Puesto desempeñado:_________________________ 5. Problema detectado 6. Causa 7. Acción de mejoramiento 8. Fecha de implementación Seguimiento/ Cierre de la acción correctiva 9. Seguimiento de la acción correctiva 10. Fecha de seguimiento 11. Implantación 12. Firma del encargado o supervisor. Si No Comprobación de la eficacia de la acción de mejoramiento 13. Fecha de cierre 14. Fecha comprobación de la eficacia 15. Grado de eficacia 16. Firma del encargado o supervisor
  41. 41. 208 4. Comparaciones al Final del Periodo de las Metas Fijadas contra los Resultados Obtenidos. Luego de haber llegado al final del primer año para que el cual se proyecto la primera etapa de implementación de la APO, es necesario hacer un análisis general de todos los obstáculos que se hubieran presentado, lo que se logró y no se logró. Es necesario que luego de la aplicación de la APO se haga un análisis profundo entre lo que se planteo a un inicio, las desviaciones que se encontraron el camino, las correcciones que se hicieron en el camino y poder ver lo que se logró y no se logró. De esta manera se tendrá un panorama amplio que nos servirá para saber si las acciones correctivas aplicadas durante todo el proceso fueron efectivas para alcanzar al final el objetivo plateado y sino fue así, será un insumo bastante importante, que para que el inicio del segundo periodo y con la experiencia adquirida se plantee distintos los objetivos si fuese necesario y se podrá corregir en general las áreas que hayan resultado deficientes. Cabe destacar que la diferencia con la evaluación que mencionamos en el paso uno, es que en este punto ya no se pueden corregir lo que se hizo ya que estamos hablando de resultados finales pero si será para que el otro periodo no se cometan los mismo errores. 1.1 Hoja de control Final de Resultados Ésta hoja de control se utiliza para ver los resultados del período y darnos cuenta de que tan alejados o cercanos estuvieron los resultados obtenidos en comparación con lo que se planeo inicialmente. La hoja se usará de la siguiente manera:
  42. 42. 209 Datos de clasificación. 1. Área: debe ir el área de trabajo a la que pertenece el empleado. 2. Nombre del jefe: Se coloca el nombre del supervisor o gerente a cargo del empleado evaluado. 3. Nombre del empleado: Se coloca el nombre del empleado que será evaluado. 4. Período: Corresponde al periodo de aplicación, correspondiéndole al primer año el número uno. 5. Revisiones parciales: Estas corresponden a la evaluación parcial que se hizo cada tres meses. En estos campos se coloca un pequeño comentario del resultado de esas evaluaciones. 6. Fechas: En este campo se debe colocar la fecha correspondiente a cada evaluación parcial. 7. Fecha de revisión: Ésta corresponde a la fecha que se hizo la evaluación final. Cuerpo de la Hoja. 8. Resultados u Objetivos Aprobados: Aquí se colocan los objetivos que se le asignaron al puesto de trabajo, según orden de importancia. 9. Fechas señaladas para su realización: Esta corresponde a la fecha que se ha establecido como meta para alcanzar el objetivo planteado. 10. Se obtuvieron: Si el objetivo se logró por completo satisfaciendo las expectativas se chequeará la casilla SI; si no se cumplió el objetivo esperado se chequeará la casilla NO; y si se cumplió una parte del mismo, pero no cumplió del todo las expectativas esperadas y tampoco llego a un 100%, se chequeará la casilla en parte.
  43. 43. 210 11. Razones y comentarios: Aquí se colocara una pequeña justificación sobre el resultado de la casilla anterior, ¿Por qué se logró? ¿Por qué no se logró? y ¿Por qué en parte? 12. Sugerencias para el siguiente periodo: En este campo, el encargado de la evaluación sugerirá lo que según su análisis ayude a mejorar los resultados para el siguiente periodo. Para esto tomará como base los resultados que se hayan obtenido mediante las evaluaciones periódicas, el archivo personal del empleado, y los demás instrumentos de evaluación utilizados en el periodo finalizado.
  44. 44. 211 Formulario 4. Hoja de control final de resultados 1. Área: ________________ 4. Período: ___________ 5. Revisiones parciales: 6. Fechas: 2. Nombre del jefe: ______________ De: _______________ 1ª:_______________ 1ª:___________________ 3. Nombre del empleado:__________ A:________________ 2ª:_______________ 2ª:___________________ 7. Fecha de revisión:_________________ 3ª: ______________ 3ª: __________________ 8. Resultados u objetivos aprobados. Por su orden de importancia (Descríbanse con precisión) 9. Fechas señaladas para su realización 10. ¿Se obtuvieron? 11. Razones y comentarios 12. Sugerencias para el siguiente períodoSi No En parte 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.-
  45. 45. 212 ETAPA IV: Seguimiento de la APO. Al finalizar el periodo inicial de la implementación del Sistema APO, se hace necesario un seguimiento más profundo que nos permita analizar detenidamente la reorientación de los objetivos si en caso lo requiera. Al haber finalizado la evaluación del Sistema, la APO debe continuar su proceso de implementación. Con la experiencia adquirida y la evaluación final del Sistema, los gerentes de los hoteles tendrán las herramientas suficientes para elaborar su plan para el segundo año. 1. Reorientación de las Desviaciones y Elaboración de Nuevos Planes. La revisión de los resultados de un periodo, tiene que ser la base para fijar los nuevos planes para el siguiente periodo, aprovechando ya toda la experiencia del anterior. Los nuevos planes pueden proponerse en base a las siguientes premisas: a) En otras ocasiones se podrán incluir aspectos complementarios. Así, si se ha logrado aumentar la cantidad, es probable que en esta ocasión lo que convenga sea mejorar la calidad, disminuir los costos o tiempos de producción. b) En otras ocasiones, podrá llegarse a la conclusión de que una vez obtenido el beneficio con la elevación de un factor, lo importante radica en tomar otro totalmente distinto y tratar de elevarlo. Así, puede ocurrir que se llegue a la conclusión de que el aumento en la cantidad de producción fue muy satisfactorio. Pero por ahora no interesa seguir presionando sobre ese mismo aspecto, sino que lo importante será atacar el logro de una mayor diversificación de los productos. Es muy frecuente que cuando se ha conseguido el factor estratégico, deje de serlo, para aparecer otro distinto.
  46. 46. 213 Este puede ser el caso en que, habiendo logrado una mejoría considerable en un aspecto, nuestro interés radique ahora en buscar otro totalmente diverso. c) Puede ocurrir también que se conserve exactamente el mismo objetivo y nivel, ya que se considera que sigue siendo importante para la empresa; pero, al mismo tiempo, se reconoce que se ha llegado a un nivel que, prácticamente, es difícil superar. d) Si se presenta el caso que no se alcanzó a lograr los objetivos planteados, será necesario reorientarlos, buscar la manera de corregir las desviaciones que no permitieron su realización, los insumos para esto los obtendremos de la hoja de revisión final, y elaborar los planes para el siguiente período que permitan alcanzar los objetivos que no pudieron lograrse en el primero. 2. La Competitividad y su Importancia en la Red de Hoteles. En la propuesta a la Red de Hoteles denominado un Sistema de Administración por Objetivos se pretende crear una nueva imagen hacia los clientes que se quieren influenciar. La Red de Hoteles deberá lograr un posicionamiento creando estrategias orientados a mantener un concepto claro del servicio que se ofrecen en relación con la competencia. ¿Cómo ser competitivos? 1. Imagen de la Red de Hoteles: Se deberá primero saber como esta el conocimiento actual de la Red de hoteles, en la mente de sus consumidores. 2. Saber como esta la competencia: Deberán estar concientes y conocer el nivel de penetración concedido por cada Hotel miembro de la Red en relación a la competencia.
  47. 47. 214 3. Evaluar la competitividad: Saber cual es la competitividad que tiene la red en relación a los demás hoteles, evaluar y mejorar para lograr que los clientes sean fieles. 4. Medir la vulnerabilidad de la competitividad: La Red de Hoteles deberá de estar sabedores de cuales son las debilidades que poseen y mejorarlas, poner a disposición los recursos necesarios para que la competitividad sea una herramienta. Si la Red de Hoteles adapta una estrategia para competir debe enfocarse a desarrollarla bien y complacer su mercado, la competitividad es pensar a la inversa no comenzar con el servicio si no que con la mente del cliente, hay que saber cual es el lugar que tenemos en cuanto a la competencia y ganar mas clientes y atenderlos. Se necesita valor, sacrificio y paciencia pero lo importante es tomar la iniciativa.

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