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Administracion estrategica

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  2. 2. Análisis estructural de los sectores industriales, determinantes de la fuerza de la competencia. Estrategia Se deriva de : Análisis Fundamentado Ambiente Interno Externo De La empresa Consideraciones Condiciones competitivas y de más importantes la industria sobre la situación Las capacidades competitivas, recursos, fortalezas y debilidades internas, y posición de mercado de la propia compañía
  3. 3. Estrategia Competitiva La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
  4. 4. Forma en que el pensamiento y el análisis estratégico conducen a elecciones estratégicas correctas.
  5. 5. Macroambiente • Todas las organizaciones funcionan en un macro ambiente, el cual esta formado por la economía en su conjunto: – Aspectos demográficos de la población – Valores Sociales – Estilos de vida – Legislación y Regulación Gubernamental – Factores tecnológicos – Entorno inmediato competitivo – Industria a la que pertenezca la empresa • Incluye todas las fuerzas relevantes que están fuera de los limites de la compañía; relevantes que son lo suficientemente importantes como para tener un peso en las decisiones que una empresa a final de cuentas toma respecto a su modelo de negocio y estrategia • Los administradores deben darle seguimiento y adaptar la estrategia de la compañía conforme se vaya requiriendo. • Las fuerzas que actúan en el macro ambiente de una empresa y que tienen el mayor impacto sobre la estrategia de estas suelen encontrarse alrededor de la industria a la cual pertenece la empresa y del entorno competitivo:
  6. 6. Objetivo: Estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial • Encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. • La clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. Lo cual marca: – los puntos fuertes y débiles de la empresa, – refuerza la posición en su sector industrial, – aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados – señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas.
  7. 7. Factores determinantes de un sector industrial “FUERZAS COMPETITIVAS” La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
  8. 8. Michael Porter 5 Fuerzas competitivas. • 1.-Antagonismo entre vendedores rivales: – Lograr una posición y la preferencia del comprador por el producto o servicio de uno en vez del de los vendedores rivales
  9. 9. • 2.- El ingreso potencial de nuevos competidores – Los nuevos competidores que ingresan al mercado traen consigo una nueva capacidad de producción, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos para competir.
  10. 10. • 3.- Los intentos mercadológicos de algunas compañías de otras industrias para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos: – Las empresas de una industria están en estrecha competencia con las de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos
  11. 11. • 4.-Las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación entre proveedores y vendedores: – Fuerza competitiva fuerte o débil depende de: • Que los proveedores puedan ejercer a su favor un suficiente poder de negociación para influir en los términos y condiciones del suministro. • El grado de colaboración que exista entre proveedor y vendedor.
  12. 12. • 5.-Las presiones competitivas que surgen de la colaboración y la negociación entre vendedores y compradores: – Fuerza competitiva débil o de puntaje depende de: • Si los compradores tienen suficiente poder de negociación para influir a su favor en los términos y condiciones de venta. • El grado y la importancia competitiva de las sociedades estratégicas entre vendedor y comprador que se establezca dentro de la industria.
  13. 13. ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. La posibilidad de que una nueva empresa (competidor) decida entrar en un sector depende en gran medida de: BARRERAS DE ENTRADA: entendiéndose como el conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan ventajas sobre las potenciales de entrada. 1. Economías de escala: Es la relación decreciente entre el coste medio de producción y la cantidad producida en un periodo. 2. Diferenciación de productos: Mide hasta que punto los compradores muestran preferencias por algunos productos de algunas empresas motivadas por la diferencia de ciertos factores como son calidad, precio, componentes, servicio postventa, etc. 3. Ventajas en producción y distribución: Posesión de patentes, recursos de materias primas, etc., facilitan el régimen de monopolio. El poseer un sistema de distribución propio y único es una barrera de entrada ya que da mayor difusión a los productos. 4. Necesidad de capital para inversiones: La necesidad de capital para invertir en activos es otra barrera para entrar en el nuevo sector. 5. Efecto aprendizaje y experiencia: El efecto aprendizaje permite a determinadas empresas lograr una ventaja en costes. El efecto experiencia indica que el coste total unitario de un producto se reduce en función de la producción acumulada.
  14. 14. BARRERAS DE SALIDA: se entiende por valores de salida a un conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que actúa sin incurrir en altos costes. Las barreras de salida son factores económicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aún arrojando bajos beneficios e incluso dando pérdidas. 1. Activos fijos especializados y de larga vida: perdida ante los bajos precios de liquidación. 2. Costes fijos de salida elevados: Como pueden ser la cancelación de contratos con la plantilla, proveedores y clientes. 3. Barreras legales: que hacen muy difícil el abandono un sector, especialmente cuando se produce una abandono número de despidos. 4. Barreras psicológicas: Son debidas a las actividades de los propietarios y directivos de las empresas al abandono. Se teme por el futuro lo que da lugar a actitudes muy variadas. 5. Barreras de movilidad: Si entendemos como grupo estratégico el conjunto de empresas iguales o semejantes, las barreras de movilidad hacen referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en un grupo estratégico de poder cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costes de cambio. 6. Reacción de las empresas existentes en el sector: Son las reacciones que ejercen las empresas del sector, en la que se desencadena reacciones hostiles.
  15. 15. b.1) Cinco estrategias competitivas genéricas. Riesgos. b.2)Otros tipos de estrategias b.3)Estrategia dirigida a clientes y proveedores.
  16. 16. Cinco estrategias competitivas genéricas Enfoques e iniciativas empresariales que pone en práctica para atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones competitivas y fortalecer su posición en el mercado.
  17. 17. Estrategia competitiva Plan de acción con la gerencia para competir satisfactoriamente y ofrecer valor superior a los clientes. Proporcionar lo que los compradores buscan, permitiendo adquirir una ventaja competitiva
  18. 18. 1.- Estrategia del proveedor de bajo costo: dedicarse por ser el proveedor de bajo costo en toda la industria . Meta: operar la empresa altamente rentable. Ventaja sustentable en costos sobre los competidores. Riesgo: •Dejarse llevar por las rebajas excesivas en los precios y CINCO terminar con una rentabilidad inferior en vez de superior. ENFOQUES • No hacer énfasis en las posibilidades de ventaja en costos DISTINTOS DE que puedan mantenerse como propiedad exclusiva o que ESTRATEGIA releguen a los rivales a la posición de seguir al líder. COMPETITIVA •Obsesionarse con la reducción de costos.
  19. 19. 2.- Estrategia de diferenciación amplia: Estudio de las necesidades y comportamiento de los compradores para saber qué consideran importante, que creen que tiene valor y cuanto están dispuestos a pagar. Una diferenciación exitosa permite : -Cobrar un precio más alto por su producto. CINCO ENFOQUES -Incrementar las ventas unitarias DISTINTOS DE -Lealtad de los compradores hacia la marca. ESTRATEGIA COMPETITIVA Riesgo: No se tiene garantía si producirá una ventaja competitiva significativa. Si ven poco valor en los atributos o capacidades únicos que la compañía destaca—DECEPCION. Tratar de cobrar un precio elevado Pasar por alto la necesidad de señalar el valor No comprender o identificar lo que los compradores consideran como valor.
  20. 20. 3.- Estrategia del proveedor con el mejor costo: Ofrecer a los clientes mas valor por su dinero. *CALIDAD *SERVICIO Satisfacer sus expectativas *CARACTERISTICAS *DESEMPEÑO CINCO Una compañía debe de contar con recursos y ENFOQUES capacidades para ofrecer calidad buena o excelente costo DISTINTOS DE menor que los rivales. ESTRATEGIA Incorporar características atractivas COMPETITIVA Riesgo: Los lideres en costos bajos atraen a los clientes con el señuelo de un precio menor.
  21. 21. 4.- Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo más bajo. Segmento limitado de compradores y superar a los rivales, atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que los rivales. CINCO ENFOQUES DISTINTOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA 5.-Una estrategia enfocada(o de nicho de mercado) basada en la diferenciación. Segmento limitado de compradores y superar a los rivales ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales.
  22. 22. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados
  23. 23. b.2 Otros tipos de estrategias
  24. 24. ESTRATEGIAS DE COOPERACION Y VENTAJA COMPETITIVA. Las compañías han formado alianzas estratégicas y sociedades para complementar sus propias iniciativas estratégicas y fortalecer su competitividad nacional e internacionalmente.
  25. 25. Las alianzas Son de gran trascendencia para la competitividad de las compañías en distintas industrias que forman parte de los elementos centrales de las estrategias de negocios actuales.
  26. 26. Las alianzas de cooperación son comunes debido a que hay compañías que suministran los componente .
  27. 27. Las alianzas estratégicas: acuerdos de cooperación entre compañías, pero sin llegar a ser una fusión o sociedad en participación. La ventaja competitiva surge cuando una compañía a través de las alianzas recursos y capacidades que no podrían adquirir por su cuenta . COLABORACIÒN.
  28. 28. Razones: *Colaborar en el desarrollo de tecnologías. *Productos prometedores *Superar el déficit *Adquirir nuevas competencias *Eficiencia en la cadena de suministros. *Mejor acceso al mercado.
  29. 29. ESTRATEGIAS DE FUSION Y ADQUISICION. Lazos de propiedad son más permanentes. Control interno y autonomía. Fortalecer la posición de mercado de una empresa.
  30. 30. Una nueva compañía permite hacer cosas que las anteriores no podían hacer por su cuenta. Un ejemplo: WorldCom adquirió a MCI Y Sprint = compañía poderosa en telecomunicaciones
  31. 31. estrategias de integración vertical: ventaja o desventaja competitiva. Alcance competitivo de una compañía dentro de la misma industria. INTEGRACION TOTAL: participar en Tiene como objetivo todas las etapas de la cadena de valor de la industria. INTEGRACION PARCIAL: crear posiciones en etapas selectas de la cadena de calor total de la industria.
  32. 32. La integración vertical hacia atrás (proveedores), hacia delante (distribución) o total; solo es conveniente si esta fortalece la posición de la empresa mediante una reducción de costos o la creación de una diferenciación. Los costos involucrados de la integración (mayor inversión , riesgo comercial, menor flexibilidad…) deben ser menores que las ventajas (mejor coordinación de la producción, mayor control, economías de escalas..)
  33. 33. Estrategias de desintegración y outsourcing La desintegración es lo contrario a integración vertical. De tal forma las empresa se dedican a una sola área de negocios o se restringen a ciertas actividades de la cadena de valor y dependen de proveedores externos para realizar las restantes actividades. Mayor especialización en una actividad especifica. El outsourcing es la subcontratación de servicios o actividades dentro de la cadena de valor de la empresa. *Mal alta calidad o componentes o servicios mas baratos de lo que las fuentes internas pueden ofrecer. *Capacidad de innovación
  34. 34. b.3) Estrategia dirigida a clientes y proveedores. La política con los clientes y proveedores la mayoría de veces no tiene la importancia que se merece porque el interés de la empresa se centra en los problemas de operaciones, si la compañía presta mayor atención a este tipo de problemas estratégicos, podría mejorar su posición competitiva y disminuir su vulnerabilidad cuando unos y otros ejerciten su poder.
  35. 35. SELECCIÓN DE CLIENTES Existen diferentes tipos de clientes, los cuales difieren en sus necesidades de compra, ellos requerirán distintos niveles de servicio, calidad, durabilidad del producto, información requerida en las presentaciones de venta, etc. La diferencia de necesidades explica porque existe diferencia en su poder estructural.
  36. 36. criterios para seleccionar a los clientes mediante una estrategia Necesidades de Compra en Relación con las Capacidades de la Compañía •Crecimiento Potencial Posición Estructural •Costo del Servicio
  37. 37. Necesidades de compra en relación con las capacidades de la compañía. Consiste en sintonizar las necesidades del cliente con las capacidades relativas de la empresa, diagnosticar su decisión de compra. Potencial de crecimiento de los compradores Tasa de crecimiento de su industria Tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios Cambio de su participación en el mercado dentro de la industria y dentro de los segmentos claves.
  38. 38. Poder intrínseco de negociación de los compradores. Adquieren pequeñas cantidades en comparación con las ventas de las empresas. Carecen de buenas fuentes alternas de suministro. Tienen altos costos de compra comparativa, de transacciones o de negociación. No pueden recurrir a la amenaza de una integración hacia atrás. Tienen altos costos fijos cuando cambian proveedores.
  39. 39. Sensibilidad de los compradores ante el precio Los compradores que no son sensibles al precio tienden a caer en una o varias de las siguientes características: oCosto del producto es parte pequeña del presupuesto de costos de los productos o del de compras del cliente. •Castigo por un producto defectuoso es fuerte en relación con su costo. oEficacia del producto (o servicio) puede producir grandes ahorros o mejoras del desempeño. •El comprador compite aplicando una excelente estrategia que, en su opinión, se verá favorecida por el producto adquirido. oEl comprador busca un producto diseñado según sus especificaciones o una variedad diferenciada. •El comprador es muy rentable y/o puede transmitir el costo de los insumos. oEl comprador no está bien informado sobre el producto y no lo adquiere a partir de especificaciones bien definidas.
  40. 40. costos de atender a los compradores Tamaño del pedido. Venta directa o a través de distribuidores. Tiempo necesario de entrega. Estabilidad del flujo de pedidos para la planeación y la logística. Costo de envío. Costo de venta. Necesidad de diseños especiales o de modificaciones. Selección de los compradores y estrategias aplicables a ellos Buscar los compradores más favorables y tratar de venderles a ellos. La posibilidad de seleccionar a los compradores es diferente según la empresa. Los clientes a los que conviene más venderles dependerán de la posición que ocupe la empresa en algunos aspectos. La compañía con costos bajos puede vender rentablemente a compradores poderosos sensibles al precio. La compañía sin una ventaja de costos ni de diferenciación ha de ser muy selectiva con sus clientes, si desea un rendimiento por encima del cliente. Es posible crear buenos compradores (o mejorar a calidad de los clientes). Es posible ampliar la base de los compradores.
  41. 41. Existen dos formas básicas de ampliar la base de los clientes que son las siguientes: Aumentar el valor agregado que se les ofrece. Dar un servicio de respuesta inmediata Dar asistencia de ingeniería. Concederé crédito. Crear nuevas características del producto. Es posible prescindir de los compradores que cuestan mucho. La calidad de los compradores puede cambiar con el tiempo. Es necesario considerar los costos cambiantes cuando se efectúen acciones estratégicas.
  42. 42. Estrategia de compra Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores. Integración vertical. Compras entre proveedores idóneos. Ventaja máxima con los proveedores escogidos.
  43. 43. MARCO DE REFERENCIA Y COMPONENTES PARA EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA
  44. 44. Un aspecto esencial para la formulación de la estrategia competitiva de la empresa es el análisis de la competencia, cuyo objetivo es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reacción probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir.
  45. 45. Existen cuatro componentes para el diagnóstico en el análisis de un competidor. • 1. LOS OBJETIVOS FUTUROS El diagnóstico de los objetivos de los competidores es importante por varias razones. El conocimiento de los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor está satisfecho o no con suposición actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, qué tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras empresas.
  46. 46. • 2. LOS SUPUESTOS Consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde él parte. a) Supuestos del competidor respecto a sí mismo: b) Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él. Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Estos supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y reaccione a situaciones específicas. Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser exactos. Si no son, esto proporciona una curiosa palanca estratégica. Así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera sobre hipótesis respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser correcto. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos (como un movimiento estratégico) en absoluto o los percibe en forma incorrecta, o sólo los percibe con mucha lentitud.
  47. 47. 3. LA ESTRATEGIA ACTUAL Es la forma en la que la empresa esta compitiendo en la actualidad. Consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.
  48. 48. 4. LAS CAPACIDADES Son tanto los puntos fuertes como los débiles. La evaluación realista de los recursos de cada competidor el paso final del diagnóstico en el análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y débiles determinarán su habilidad para iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.
  49. 49. Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor serán: • PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado, amplitud y profundidad de la línea. • DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales. • COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de Marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de nuevos productos. • OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas, economías de escala y experiencia. • INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y desarrollo. • COSTES GENERALES. • ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo. • ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia. • HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar, habilidad para coordinar funciones.
  50. 50. ACCIONES COMPETEITIVAS • Una característica principal de la mayor parte de las empresas es reaccionar frente a los movimientos de unos frente a otros como si fuera una guerra de quien gana en el mercado, el resultado de un movimiento competitivo de una empresa depende por lo menos de las reacciones de sus rivales
  51. 51. Según PORTER: existen 3 estrategias o acciones competitivas • 1. Estrategia de Liderazgo en Costos El concepto es: ser el productor de menor costo en su sector industrial. Esto puede lograrse buscando economías de escala (a través de la tecnología) o mediante el acceso preferencial a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera beneficios directos para la empresa: eficiencia elevada, gastos generales bajos, prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio, revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, recompensas vinculadas a la concentración de costos y una extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos. Esto también presenta algunos riesgos: competidores pueden imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; los adelantos tecnológicos en la industria pueden volver la estrategia ineficaz o el interés de los compradores desviarse hacia otras características de diferenciación distintas al precio.
  52. 52. • 2. Estrategia de Diferenciación • Se trata de crearle al producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria como único. Para hacerlo, la empresa selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Sin embargo, es esencial que la empresa encuentre fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo. Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes pueden no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación.
  53. 53. . Estrategia de Enfoque • Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, la empresa busca conseguir una ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque es más eficaz cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando la competencia no intenta especializarse en el mismo segmento de mercado. Algunos riesgos: la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la clave de la estrategia y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.
  54. 54. e) Señales de mercado Las señales de mercado son cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus intenciones, motivos, metas o situación interna. El conocimiento de las señales es importante para realizar acciones estratégicas eficaces, para poder interpretar claramente una señal es necesario realizar un análisis básico del competidor, conocer las metas futuras, las suposiciones referentes al mercado y de sí mismo, las estrategias y capacidades actuales.
  55. 55. Tipos de Señales •Anuncios previos •Anuncios de resultados o acciones después del hecho •Discusiones públicas de la industria por parte de los competidores •Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones •Tácticas del competidor en relación a lo que podría haber hecho •Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio Desviación respecto a las metas del pasado •Desviación respecto a las normas de la industria
  56. 56. Análisis estructural por sector industrial. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
  57. 57. Grupos estratégicos, mapas, y la rentabilidad de una empresa
  58. 58. Mapa de los grupos estratégicos • Útil cuando hay muchos competidores y no se pueden examinar uno por uno en profundidad • Ayuda a comprender mejor la rivalidad competitiva
  59. 59. • Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado • Varias similitudes (dentro del mismo grupo): • Líneas de productos comparables • Integradas verticalmente para el mismo lado • Servicios • Consumidores • Atributos de productos • Canales de distribución • Tecnología • Vender en el mismo intervalo precio-calidad
  60. 60. • Construcción: 1) Identificar características competitivas que diferencian a grupos de compañías de otros grupos de compañías: Variables típicas intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos), cobertura geográfica (local, nacional, global), integración vertical (inexistente, parcial, total), uso de canales de distribución (uno, algunos, todos), grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).
  61. 61. 2) Situar a las compañías en un mapa de 2 variables usando pares de estas características de diferenciación 3) Asignar a las compañías que caen en la misma estrategia dentro del mismo grupo estratégico 4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico, procurando que estos sean proporcionales al tamaño de la participación respectiva de cada grupo en los ingresos totales por ventas en la industria
  62. 62. Mapa de los grupos estratégicos • Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar muy correlacionadas • Las variables en los ejes deben presentar grandes diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas. Si se pueden usar más de 2 buenas variables para los ejes es recomendable experimentar con diferentes mapas
  63. 63. Análisis de los grupos estratégicos • Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas competitivas favorecen a algunos grupos estratégicos y dañan a otros. ¿Posibles movimientos? • El potencial de rentabilidad de los distintos grupos estratégicos puede variar debido a los puntos fuertes y débiles en la posición en el mercado de cada grupo (5 fuerzas). • Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos en el mapa, mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las compañías miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de un mismo grupo)

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