1. • Einführung agiler Entwicklung in
großen Organisationen –
• ein Paradox?
Dr. Thorsten Janning
Januar 2012
KEGON 2012
2. Agilität und Prozesse: Alternative, Tabubruch, oder was?
• Über Jahre haben wir Vorgehens- und Prozessmodelle propagiert,
jetzt soll alles agil werden, aber wie?
Quelle: SQS
KEGON 2012 Seite 2
3. Gründe/Motivation (1)
•Es ist empirisch belegt, dass Projekte und Prozesse mit
agilen Verfahren – teilweise erheblich – effektiver und
effizienter umgesetzt werden.
• Regelmäßige, kurze Plan- und Umsetzungsperioden (Iterationen)
• Feedback durch Auftraggeber nach jeder Iteration
• Frühe Auslieferung von funktionsfähigen Software-Inkrementen sorgen
für ebenso frühe Ergebniskontrolle
...gestützt durch die etablierten Methodenframeworks führen zu:
• Risikominimierung durch permanente Ausrichtung am Ziel
• Flexibilität im Umgang insbesondere mit (neuen) Anforderungen
• Höherer Qualität durch frühzeitiges Testen
• Höherer Mitarbeitermotivation durch aktivere Mitgestaltung an Prozess
und Produkt
KEGON 2012 Seite 3
4. Gründe/Motivation (2)
Die Regel sagt:
„Je länger ein Projekt läuft, desto höher ist das Einsparpotential bei Kosten für
Änderungen innerhalb des Projekts!“
Konventionelle
Verfahren
für Änderungen
Agile
Verfahren
Kosten
Zeit
KEGON 2012 Seite 4
5. Agile Grundsätze
Kundenbedürfnis hat höchste Priorität
Flexible Handhabung von Anforderungen
Zeitnahe Ergebniskontrolle
Enge Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT
Mitarbeitermotivation durch Vertrauen
Selbst-organisierende Teams
Kontinuierlicheres Arbeiten durch Eliminierung von
Arbeitsspitzen
Mut zum Trivialen
Permanentes Lernen durch Selbstreflektion
KEGON 2012 Seite 5
6. Lebenszyklus einer Iteration nach agilen Methoden
Anforderung Flexibilität in
Planung &
Realisierung
der Priorisierung
Feedback Analyse
Kontinuierlich lernende Minimierung von
Organisation, Verbesserungs- Durchlauf-
prozess und Rüstzeiten
Iteration max. 4 Wochen
Go Life Design
Verringerung von
Schnelle Resultate
Verteilzeiten
Feedback kann
sofort wirken Auslieferung
Codierung
Test
Hohes Automatisierungs-
potential
KEGON 2012 Seite 6
7. Themenliste aus dem echten Leben…
• Mehrere Teams in einer agilen Organisation
• Koordination von Anforderungen für mehrere Teams
• Daten- und Prozessmodelle in einer agilen Organisation
• Releaseplanung in einer agilen Organisation
• Qualitätssicherung und Qualitätsplanung in einer agilen
Organisation
• Architektur in einer agilen Organisation
• Agile Organisation und mittleres Management
• Vertrieb und Kundenbetreuung in einer agilen Organisation
• Kann man agile Teams managen?
• Veränderungshindernisse und ihre Ursachen
KEGON 2012 Seite 7
8. Vorgehensmodell agile@enterprise
Projekt- Bestandsaufnahme und Definition
Umsetzung Change
phase Analyse Zielbild
Bestandsaufnahme der Auswahl der agilen Auswahl und Definition Dauerhafte Änderung von
vorhandenen Prozesse Praktiken (z.B. Scrum, der Umsetzungsstrategie Werten und Strukturen
und Verfahren Kanban etc.)
Pilotierung/Referenz- Aufsetzen eines
Identifikation von Ausgestaltung der agilen implementierung Prozesscontrolling
Schwachstellen in den Prozesse ausgewählter Prozesse
Prozessen/Verfahren Retrospektive der
Rollen
Rollout-Planung gelebten agilen Prozesse
Aktivitäten Identifikation von Prozessabläufe
Potential zur Abhängigkeiten und Umsetzung/Einführung Kontinuierliche
„Agilisierung“ Schnittstellen der agilen Prozesse Veränderung
Ermittlung der Einbettung in die Qualitätssicherung
Abhängigkeiten/ bestehenden Prozess-
Schnittstellen/ und Organisations-
Rahmenbedingungen strukturen
Erhebung des Status Quo Agiles Zielbild Lessons-learned aus Optimierte Prozess-
Pilotprojekt landschaft
Maßnahmenkatalog Rollen und Prozess-
beschreibungen Umsetzungsplanung Agile Organisation
Ergebnis- Grobe Kosten/Nutzen-
Analyse sowie Risiko- Implikationen auf die Passende Neue Kultur der
typen bewertung Organisation und Kennzahlensysteme Eigenverantwortung
Prozesse
Gemeinsames Ver-
ständnis der Prozesse Detaillierte
und Verfahren Kosten/Nutzen-Analyse
sowie Risikobewertung
KEGON 2012 Seite 8
9. Projektphase I: Bestandsaufnahme und Analyse
Projekt- Bestandsaufnahme und Definition
Umsetzung Change
phase Analyse Zielbild
Erhebung des Status Quo der Prozess- und Verfahrenslandschaft mittels standardisierter
Verfahren
Befüllung der Datenerfassungstemplates
Durchführen von Interviews und/oder Workshops mit den Prozessverantwortlichen
Konsolidierung der gesammelten Ergebnisse
Analyse der erhobenen Prozesse/Verfahren und Ableitung von Maßnahmen
Identifikation von Schwachstellen in den Prozessen/Verfahren
Ermittlung des Potentials zur „Agilisierung“ der Organisation
Erkennen von relevanten Abhängigkeiten und Schnittstellen innerhalb der Organisation sowie
von zusätzlichen Rahmenbedingungen
Grobe Kosten/Nutzen-Analyse zur Quantifizierung des Einspar- bzw. Verbesserungspotentials
Grobe Analyse und Bewertung der Risiken
Gemeinsames Verständnis der Prozesse und Verfahren in
der Organisation
KEGON 2012 Seite 9
10. Die Management-Theorie: Duale Prozess-Sicht
Überraschung, Prinzip
Person,
dynamisch Entscheidung, Verantwortung
Wiederholung, Regel
strukturiert Skillprofil
Automatisierung Quelle:
Dr. Gerhard Wohland
Matthias Wiemeyer
Denkwerkzeuge
Problem für dynamische
(z.B. Kunden- Märkte
Anforderung) Verlagshaus Monsenstein und
Vannerdat OHG Münster
www.mv-wissenschaft.com
• Jeder Arbeitsprozess wird durch ein Problem angestoßen und
durch seine Lösung beendet.
• Bei trägen Problemen wird der Prozess fast ausschließlich durch
Ereignisse getriggert, die sich wiederholen. Der Anteil
überraschender Probleme ist gering.
• Die Prozessbeschreibung kann sich auf die Struktur beschränken.
KEGON 2012 Seite 10
11. Software-Entwicklung als dynamisches Problem
Überraschung
Prinzip
Person
Entscheidung
Dynamischer Teil
Verantwortung
Wiederholung
1 2 3 4 Regel
Skillprofil
Strukturierter Teil
Automatisierung
• Bei dynamischen Problemen wird der Prozess vor allem durch
überraschende Ereignisse getriggert.
• Die Behandlung einer Überraschung erfordert Ideen auf der Basis
von Prinzipien.
• Nur motivierte und qualifizierte Menschen können mit
Überraschungen sinnvoll umgehen.
KEGON 2012 Seite 11
12. Agile Management-Werkzeuge
dynamisch Arbeitsbereich
komplex der Projektführung
Trend
strukturiert Arbeitsbereich
des Projektverwaltens
Strukturierte Werkzeuge Komplexe Werkzeuge
• Methode • Theorie
• Regeln • Prinzipien
• Fleiß • Idee
• Verhalten • Werte
• Steuerung • Führung
• Jedes Problem ist eine Mischung aus strukturierten und dynamischen
Anteilen.
• Dynamik steigert den dynamischen Anteil vieler Projekte und sie ist heute
eine der häufigsten Havarie-Ursachen für die Überlastung von methodisch
geführten Projekten.
• Die bewährten Methoden für strukturierte Projekte sind für dynamische
Probleme keine Lösungen und wenn sie als Ersatz für dynamische Lösungen
fungieren sollen, schaden sie sogar, weil sie wertvolle Zeit verschwenden.
KEGON 2012 Seite 12
13. „Kulturarbeit“ als Management-Aufgabe
Verhaltens-Kultur Werte-Kultur
(tayloristisch, strukturiert) (post-tayloristisch, dynamisch)
Verhalten (Tun) Werte
≠
besteht aus: Vereinbarung, Pünktlichkeit, Vertrauen/Misstrauen
Höflichkeit, Korrektheit,... Achtung/Missachtung
Liebe/Hass,…
Steuerung
(strukturiert) ≠ Führung
wird erzeugt Argument, Anweisung, Idee, Erkenntnis, Ereignis
durch: Drohung, Belohnung, Strafe,… Erfahrung, Vorbild,…
• Für tayloristische Organisationen reicht eine Verhaltens-Kultur.
• Für einen Erfolg in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur
die unverzichtbare Basis.
KEGON 2012 Seite 13
14. Projektphase II: Definition des agilen Zielbilds
Projekt- Bestandsaufnahme und Definition
Umsetzung Change
phase Analyse Zielbild
Auswahl der einzuführenden agilen Praktiken an Hand zu definierender Kriterien und Best
Practices
Scrum, Kanban, XP, etc.
Ausgestaltung der agilen Prozesse und Verfahren
Beschreibung der in den Prozessen/Verfahren benötigten Rollen
Definition der Prozess- bzw. Verfahrensabläufe
Festlegungen von Prozessverantwortlichkeiten
Beschreibung der Schnittstellen und Abhängigkeiten zu anderen Prozessen
Einbettung der agilen Prozesse in die bestehenden Prozess- und Organisationsstrukturen unter
Berücksichtigung der bekannten Rahmenbedingungen
Anpassung der bestehen Prozesse an den betroffenen Prozessschnittstellen
Überarbeitung und Detailierung der Kosten/Nutzen-Analyse und Risikobewertung
Vollständige Dokumentation der zukünftigen agilen
Prozesslandschaft
KEGON 2012 Seite 14
16. Querschnittsfunktionen in einer agilen Organisation
Architektur-Board
Team 1
Release-Board
Team 2
Produkt-Board
………..
Team n
• Querschnittsfunktionen werden matrix-artig zu der Teamstruktur aufgesetzt
• Man kann die Querschnittsfunktionen als Prozess oder als Scrum of
Scrum organisieren
KEGON 2012 Seite 16
17. Einbindung von Vertrieb/Kundenbetreuung
•Definiton Standard
Produktstrategie •Defintion Zielbild
•Roadmap
•Aufnahme von Marktbedürfnissen
Anforderungsmanagement •Aufnahme und Steuerung von
Kundenanforderungen
Durchsetzen von
•Notwendige Beratungskompetenz
Produktstandard und - •Systemintegrationsstrategie
strategie
•Integration des First Level Support
Professionelle des Kunden
Fehlerbearbeitung •SLA-Vereinbarungen
KEGON 2012 Seite 17
18. Modelle und Architektur als Rahmen
Generische Prozesse
Gesudh Workflow- Vers.- Deckungs-
eit Beratung Abrechnung
Konfig Identifikation prüfung
Hausr
at / Workflow- Vers.- Deckungs-
Wohn Beratung Abrechnung
Konfig Identifikation prüfung
geb.
KFZ- Personen-
Durchstich KFZ-Schaden Rücktransport Rücktransport
….
GUI-Design GUI-Design
GUI-Impl. GUI-Implementierung
Modell Modell-Schicht Software-Architektur
Zugriffe Zugriffs-Schicht
Daten- und
Prozessmodell
KEGON 2012 Seite 18
19. Projektphase III: Umsetzung des agilen Zielbilds
Projekt- Bestandsaufnahme und Definition
Umsetzung Change
phase Analyse Zielbild
Festlegung und Ausarbeitung der Umsetzungsstrategie (inkl. Risikobewertung)
Iterative Einführung (Einführung in mehreren, kleineren Schritten)
Big Bang (Vollständige Umsetzung zu einem definierten Zeitpunkt)
Pilotierung bzw. Referenzimplementierung ausgewählter Prozesse
Erprobung des agilen Zielbilds anhand ausgewählter Prozesse oder Prozessfragmente
Ggf. Anpassung des Zielbilds aufgrund neu gewonnener Erkenntnisse
Verifikation von Kosten und Nutzen
Erarbeitung einer abgestimmten Detailplanung für den Rollout
Umsetzung/Einführung der agilen Prozesse
Rollout der agilen Prozesse gemäß der definierten Umsetzungsstrategie und Rollout-Planung
Kontinuierliche umsetzungsbegleitende Qualitätssicherung
Das vorgeschlagene Vorgehen stellt eine kontrollierte
Einführung der agilen Prozesse sicher
KEGON 2012 Seite 19
20. Release-Planung in einer agilen Organisation
• Der Releaseplan wird vom Product Owner erstellt und
aktualisiert. Er bietet eine Übersicht zum Zeit- und
Kostenrahmen und zu Terminen für Zwischenergebnisse
und der Fertigstellung des Produktes.
Zudem enthält er die grobe Reihenfolge der Umsetzung
der Anforderungen und die erwartete Anzahl von Sprints.
• Um in Scrum einen Releaseplan erstellen zu können,
müssen zwei wichtige Größen ermittelt werden:
· Aufwand, der zur Umsetzung aller Anforderungen
notwendig ist
· Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams
KEGON 2012 Seite 20
21. Releaseplanung und Sprintziele
Sprint 1 2 3
Sprint-Ziel
Einträge
Product Backlog
Geschwindigkeit
Kommentare
KEGON 2012 Seite 21
23. Releases in einer agilen Organisation
4 Wochen 4 Wochen 2w 4 Wochen
Potenziell Real.Zyklus1 Real.Zyklus 2
R2 X
auslieferbar 1 2 3 4
Y Auslieferung in Neue Funktionen
Produktion
Neues Release Hochziehaufträge
Real.Zyklus1 Real.Zyklus 22 1
R1 1 3 4 5 6 7 8 9 0
Neue Funktionen Stabilis. Abnahme Wartung
Neues Release Hochziehaufträge
1 1 1 1
R0 5 6 7 8 9 0 1 2 3
Wartung End of Life
Die Entwicklung im Realisierungszyklus ist vor Produktionsänderungen
geschützt
Das Wartungsteam übernimmt zur Abnahmephase
Die zwei Versionen im Wartungsteam während der Abnahmephase werden
durch Kanban-Mechanismen zusammengehalten
KEGON 2012 Seite 23
24. Agile Entwicklungs- und Wartungsprozesse (2)
„normale“ interne Fehlerbeseitigungen KANBAN Steuerung
Bestellte Fehlerbeseitigungen Timebox, geschützter Raum
Abnahmetests
Hochziehtracker
Produkttest/Systemtest
Integration
1 2 4 5 6
Abnahme
Neue Funktionen
Stabilis.
1
4 5 6 7 8 9 0
Wartung
Zum Ende der Realisierungszyklen werden die Änderungen aus der
Wartung hochgezogen
Danach geschieht regelmäßiges Hochziehen
Aus den Abnahmetests werden nur bestellte Fehler beseitigt
KEGON 2012 Seite 24
25. Projektphase IV: Kont. Verbesserungsprozess (KVP)
Projekt- Bestandsaufnahme und Definition
Umsetzung Change
phase Analyse Zielbild
Erarbeitung eines Kennzahlensystems zur Erfolgsmessung
Definition von KPIs (z.B. Time-to-market, Einhaltung des Budgets, Fehlerrate, etc.)
Aufsetzen eines Prozesscontrollings zur ganzheitlichen Steuerung der Prozesse
Automatisierte Messung der definierten KPIs
Integration der KPIs in ein Managementcockpit
Kontinuierliche Retrospektive der gelebten agilen Prozesse
Reflektion der bisher in der Praxis gemachten Erfahrungen
Identifikation von Verbesserungspotential
Ggf. Durchführung dedizierter Prozessanalysen
Anwendung standardisierter Verfahren zur Identifikation weiterer Schwachstellen und
Verbesserungsmöglichkeiten
Etablierung eines Kennzahlensystems zur stetigen
Qualitätssicherung und -verbesserung
KEGON 2012 Seite 25
26. Problemfelder/Schwierigkeiten
• Old-Fashioned Prozesse rund um die Entwicklungsteams
• „Kulturschock“
• Man möchte zu schnell zu viel -> notwendige Ordnung geht
verloren, es entstehen parallele Strukturen (agil vs. nicht-agil)
• Fehlendes Coaching des Teams im agilen Methodenframework
• Agile Verfahren können mangelnde Disziplin nicht ausgleichen
• Flexibilität der Mitarbeiter wird unterschätzt
• Mitarbeiter fühlen sich durch neuen Prozess überfordert
• „Loslassen“ & Vertrauen des Managements in das Projekt
• Nicht jedes Thema und jede Organisation sind gleichermaßen für
agile Methoden und Verfahren prädestiniert
• Fehlender Rückhalt durch das Management
KEGON 2012 Seite 26
32. Veränderung auf die weiche oder die harte Tour?
Nach Günther Dueck:
Neurotic Leadership
• Die Realität gerade im mittleren Management steht einer agilen
Organisation in der Regel im Weg!
• Schafft man es, Neurotiker zu konstruktiven Team-Mitgliedern zu
machen?
• Wenn man die harte Tour wählt, darf man nicht auf halber Strecke
Halt machen!
KEGON 2012 Seite 32
33. Chancen/Risiken
•Chancen und Risiken beim Einsatz von agilen Methoden und
Verfahren
Pro Contra
• „Time to Market“ •„Kulturschock“
• Transparenz • Beim Umstieg ggfs.
• Flexibilität unbequem und
• Hohe Motivation durch kraftraubend
Eigenverantwortung • Hierarchische
• Steigende Produktivität Führungsstrukturen
in Prozessen und behindern die
Ergebnissen Veränderung
KEGON 2012 Seite 33
34. Mittelfristig notwendig: Die agile Organisation
• Definition der Kommunikationswege
• Definition der Eskalations- und Entscheidungswege
• Klärung von fachlicher Führung und Personalführung
• Definition von Karrierepfaden
KEGON 2012 Seite 34
36. Kontakt
Noch Fragen offen?
Schauen Sie doch mal ins Web unter www.kegon.de
Oder fragen Sie einfach bei mir nach:
thorsten.janning@kegon.de
KEGON 2012 Seite 36