Trabajo realizado por alumnos de la UPLA - Lima (Perú) del libro de Administración Estratégica sobre el Balanced ScoreCard.

1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
De la visión a la ejecución

2. "Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria"
UNIVERSIDAD PERUANA DE LOS ANDES
FILIAL LIMA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
CARRERA PROFESIONAL: ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS
“Administración Estratégica”
Taller N°3: Documentos de Gestión Empresarial
Docente: Lic. Ad. Luis Alonso Castro Pérez
Expositores: Benjamín Chávez
Lizet Cruz Córdova
Kelly Losijón Sánchez

3. Índice
Caratula del libro…………………………………………………………. 1
Caratula del trabajo………………………………………………………. 2
Índice……………………………………………………………………... 3
José Ramón Gallardo Hernández ……………………………………… 5
Diseño del BSC ………………………………………………………….. 6
Elementos del diseño del BSC……………………………………...… 6
Proceso del BSC ………………………………………………………. 7
Declaración del Estado Final ……………………………………... 8
Perspectiva Financiera……………………………….………... 9
Perspectiva Clientes………………………………….……….. 11
Perspectiva de Procesos Internos…………………….………. 13
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento……….………….. 15
Imagen del Futuro exitoso……………….……….…………… 18
Mapas Estratégicos…………………………………….………….... 19
Desarrollo del Mapa Estratégico………………….………….. 20
Relación Causa – Efecto ………………………….…………… 21
Obj. Estratégicos Organizados en las perspectivas del BSC…. 24

4. Establecimiento del Cuadro de Indicadores………………………. 26
Elaboración de Formato de Reporte de Progreso……………….... 29
Tabla de Resumen de Iniciativas…………………………………... 30
Analisis e impacto de los grupos de interés………………………….... 31
Implantación del BSC………………………………………………..… 33
La estructura sigue la estrategia………………………………………….... 35
Desarrollo Funcional Cruzado…………………………………………..... 36
Competencias y personal clave para el éxito……………………………... 37
Mejores Practicas…………………………………………………………... 38
Automatización…………………………………………………………….. 40
Tabla de desempeño Global……………………………………………….. 41
Algunas empresas del salón de la fama del BSC……………………...….. 43
Aktiva Group…………………………………………………..… 43
Aquafin…………………………………………………………... 44
Mellon Europe Limited ……………………………………..…. 45
Mobistar……………………………………………………….... 46
Nordea………………………………………………………..…. 47
Lecciones de estrategia empresarial…………………………………….... 48
Sueños sobre hielo…………………………………………….… 48
Conclusiones……………………………………………………………….. 51
Gracias……………………………………………………………………… 52

5. José Ramón Gallardo Hernández
Es Ingeniero en Computación y Maestro en Administración de Organizaciones por
la UNAM, con especialización en Negocios del Babson College Business Institute
en Boston, Graduado en el programa de Decisiones Estratégicas de Negocios en el
Colegio de Graduados en Alta Dirección. Tiene más de 20 años de experiencia
como Consultor y Capacitador; es Director General de la firma Innoversitas.

6. Diseño del Balanced Scorecard
Elementos del diseño del Balanced Scorecard:
EL FOCO ESTRATÉGICO: Se refiere a las variables que tiene mayor
probabilidad de impactar en el logro de las metas. La organización debe escoger
aquellos que cree le aportarán más valor a lo que hace, siendo por tanto factores
críticos de éxito.
EL ALINEAMIENTO ESTRÁTEGICO: Cada trabajador, desde su particular puesto
y funciones, sea capaz de traducir y llevar a la práctica la misión institucional. El
Balanced Scorecard es el resultado de un proceso que busca alinear los objetivos
planeados.
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión panorámica del
rumbo de una organización.

7. Proceso del Balnaced Scorecard
Esta conformado por 5 etapas:
Declaración del
estado final
Mapa
Estratégico
Cuadro de
indicadores
Reporte de
progreso
Resumen de
iniciativas

8. Declaración del estado final:
Debe mostrar una imagen de la estrategia empezando con objetivos a largo plazo.
Han encontrado de considerable valor, antes de comenzar el diseño del Balanced
Scorecard, establecer un consenso alrededor de una imagen de la organización en
un cierto punto en el futuro.
La declaración del estado final surge de la distribución en las cuatro perspectivas
del Balance Scorecard de los objetivos desarrollados de la planeación estratégica,
tener una visión balanceada, planteando indicadores globales y su resultado
esperado.

9. 1.- Perspectiva Financiera:
Incorpora la visión de las partes interesadas y mide la creación de valor de la
organización. ¿Qué indicadores tienen que desempeñarse correctamente para
que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?
Ninguna organización puede funcionar y cubrir los requerimientos de sus
clientes sin recursos financieros. De alguna forma, se trata de medir la
creación de valor en la organización e incorporar la visión de los propietarios y
accionistas.
Los objetivos financieros sirven de foco para el resto de los objetivos en las
otras perspectivas.
Dentro de esta perspectiva se pueden identificar dos grandes temas:
• Crecimiento y diversificación de los ingresos. Expansión y diversificación
de la oferta de productos y servicios con el fin de obtener un ingreso mayor,
busca aprovechar las inversiones con el objetivo de incrementar la
rentabilidad por cliente.
• Mejora en la productividad y reducción de costos. Esfuerzos por reducir los
costos y compartir los recursos entre las áreas y unidades de negocios.
Busca optimizar los niveles de capital de trabajo.

10. FINANCIERA
Productividad y
reducción de costos
Crecimiento y
diversificación de los
ingresos
OBJETIVOS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

11. 2.- Perspectiva de Clientes:
Se muestra los objetivos dirigidos a mantener la lealtad con el cliente,
incrementar la participación de mercado y mejorar los niveles de servicio. Esta
perspectiva permite que las empresas comparen sus indicadores clave
(satisfacción, lealtad, retención, adquisición, rentabilidad) con el mercado que
participan. ¿Cuál es la oferta de valor al cliente que generará los ingresos
financieros plateados?
Esta perspectiva los Clientes, el Mercado y los Competidores serán los términos
corrientes. En sintonía con la visión y las estrategias marcadas por la
organización, se debe entender muy bien a los clientes y las posibilidades en el
mercado para estar alineado con los objetivos financieros planteados.
La Oferta del Valor para el cliente será la suma de tres elementos:
• Atributos del producto o servicio. Características del producto o servicio que
son atractivas para el cliente.
• Relación con los clientes. Envío o entrega del producto y/o servicio del
cliente, con los tiempos de respuesta y los tiempos de entrega, y con la
propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa.
También, se debe facilitar al cliente medio de pago, alternativas de
financiamiento que cubran sus necesidades.
• Imagen. Factores intangibles como la popularidad y la reputación de la
organización.

12. FINANCIERA
Productividad y
reducción de costos
Crecimiento y
diversificación de los
ingresos
OBJETIVOS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Atributos de
producto o
servicio
Relaciones
con el cliente
Imagen

13. 3.- Perspectiva de Procesos Internos:
Toda organización tendrá documentado procesos para ejecutar las actividades de valor. Las
organizaciones pequeñas tendrán docenas mientras que las más grandes tendrán cientos de
procesos; la clave del éxito radica en seleccionar y medir sólo aquellos procesos que
conducen a mejores resultados y que permitan trabajar en pos de la misión.
La mayoría de los objetivos en esta perspectiva surge de la cadena de valor de la
organización. Porter evolucionó del análisis funcional de la empresa hacia el análisis de
actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Del estudio se
pueden diferencias cuatro temas para agrupar a los objetivos en esta perspectiva:
• Administración de operaciones. Producen y se entregan los productos y servicios a los
clientes, desde que se recibe la orden de pedido del cliente hasta que tiene el producto en
sus manos o recibe el servicio.
• Administración de clientes. Aquí se establece y se apalanca la relación con los clientes.
Se debe ser ágil y flexible en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de
asistencia técnica, facilidades en el pago, etc. Se trata de ser excelente en los procesos de
atención, comercialización, cierre de ventas y servicio al cliente.
• Innovación. Donde se busca el desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y
relaciones. Búsqueda de necesidades potenciales, creándose el servicio o producto que
pudiera satisfacerlas.
• Regulatorio y Social. Donde se observa el cumplimiento de las regulaciones y las
expectativas de la sociedad para construir comunidades más sólidas.

14. FINANCIERA
Productividad y
reducción de costos
Crecimiento y
diversificación de los
ingresos
OBJETIVOS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Atributos de
producto o
servicio
Administración
de operaciones
Relaciones
con el cliente
Imagen
Administración
de clientes Innovación
Regulatorio
y social

15. 4.- Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento:
Es la perspectiva clave. Considera al Recurso Humano como un elemento fundamental
en la gestión. La cultura organizacional como uno de los grandes factores de la
empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de
la cual se puede proceder a implantar cambio es la organización.
En esta perspectiva se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo
plazo. El Aprendizaje y Crecimiento se da en tres grandes temas:
• Capital Humano: Disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos
para apoyar la estrategia.
• Capital de la Información: La disponibilidad de sistemas de información, redes e
infraestructura requeridos para respaldar la estrategia.
• Capital Organizacional: La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener
el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
El éxito en la conducción de las mejoras de procesos, en la satisfacción de las
necesidades de los clientes y en la operación fiscalmente responsable depende en gran
parte de la habilidad de los empleados y en las herramientas que utilizan para alcanzar
su misión.

16. FINANCIERA
Productividad y
reducción de costos
Crecimiento y
diversificación de los
ingresos
OBJETIVOS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Atributos de
producto o
servicio
Administración
de operaciones
Capital
Humano
Relaciones
con el cliente
Imagen
Administración
de clientes Innovación
Regulatorio
y social
Capital de
Información
Capital
Organizacional

17. Misión (parte interesada)
Para lograr la misión, ¿Cuáles son los
resultados en los que hay que
concentrarse?
Perspectiva del cliente
Para lograr la visión, ¿Cómo debemos
lucir entre los clientes?
Perspectiva de Presupuesto
Debe tener éxito, ¿Cómo luciríamos
ante los patrocinadores?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a las partes
interesadas, ¿Qué procesos se deben
mejorar?
Aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar la visión, ¿Cómo se debe
aprender, comunicar y trabajar en
equipo?
Balanced Scorecard de una organización pública o no lucrativa.

18. Imagen del Futuro exitoso
El éxito de toda organización parte de la visión de un futuro exitoso. Todos tengan
claro los temas estratégicos que en su conjunto harán que se alcancen los
resultados. Tomando en cuenta los grandes temas de cada perspectiva, es posible
establecer un panorama, en términos de metas, de lo que se espera obtener si se
consiguen los resultados de la ejecución estratégica.
La declaración del Estado Final representa una comparativa del estado actual
contra el futuro próspero esperado.

19. Mapas Estratégicos
Son una representación visual de la estrategia de una organización
constituyendo las relaciones de causa y efecto entre los objetivos planteados
para llevar a cabo la estrategia empresarial.
• En este contexto alinear los
objetivos de estas cuatro
perspectivas es la clave de la
creación de valor de una
estrategia focalizada. Los mapas
estratégicos son excelente
herramienta de comunicación
porque permite que todos los
empleados comprendan la
estrategia y traduzcan en acciones
especificas para contribuir al éxito
de la empresa.
• El mapa estratégico proporciona
el marco visual para integrar
todos los objetivos de la empresa.

20. DESARROLLO DEL MAPA ESTRATEGICO
Un paso fundamental en el enfoque del Balanced Scorecard es buscar tener objetivos
estratégicos por medio de un mapa de relaciones causa-efecto. Con el Balanced Scorecard
se fortalece la visión integral de la organización, así como la importancia de cada área.
Los mapas estratégicos se basan en varios principios:
• Los objetivos a corto plazo que buscan reducir de costo e incrementar la productividad
y los objetivos a largo plazo de crecimiento sostenible.
• Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.
• Describen lo que la organización espera conseguir, es decir los objetivos
fundamentales.
• Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital
humano de información y organización.
El mapa estratégico proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando
implantar el Balanced Scorecard, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la
estrategia de la organización.
Es el planteamiento de una serie de hipótesis que se plantan de arriba abajo, tratando de
establecer cuales son las causas que deben de presentarse para alcanzar el resultado
establecido.

21. RELACIONES CAUSA EFECTO
Perspectiva Rendimiento sobre el
Financiera capital contable
……………………………………………………………………………….…
Perspectiva
Incrementar la participación
Del cliente en el mercado
…………………………………………………………………………………
Perspectiva
de procesos
Internos Calidad en la producción
…………………………………………………………………………………
Aprendizaje y Mejoramiento continuo
crecimiento del sistema de calidad
F2
P2
C4
A3

22. En esta figura las relaciones causa-efecto en este mapa
se presentan para lograr el objetivo de «rendimiento
sobre el capital contable ». Es necesario que exista un
objetivo asociado con los clientes, «incrementar la
participación del mercado y en el mercado», para
mejorar la «calidad de producción».

23. Validando las relaciones causa-efecto la base de la estrategia en el objetivo relativo a
«planes de incentivos» que traerá como consecuencia «empleados mas satisfechos» ,
derivando en la «satisfacción del cliente». Lo que consecuentemente puede
desembocar en la «lealtad del cliente». Finalmente esto generará el «crecimiento de
la empresa»

24. Mejorar los
rendimientos
Eficiencia
operativa
Diversión de
ingresos
Aumentar la
satisfacción del
cliente
Aumentar la
confianza del
cliente
Reducir tazas
de error
Transferir
distribuidor
adecuado
Desarrollo de
nuevos
productos
Adaptar
productos a
clientes
Acceso a
información
Alinear metas
personales
Mejora de
habilidades
Productividad
por empleado
Mejorar
tiempo de
respuesta
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ORGANIZADOS EN
LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

25. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ORGANIZADOS EN LAS
PERSPECTIVAS DEL BSC
En la perspectiva financiera , es claro que mejorar los rendimientos tienen una
dependencia en la diversificación de ingresos(puede ser resultado de aumentar la
confianza del cliente en la oferta de productos) y la eficiencia operativa(se consigue
aumentando la satisfacción al cliente).
En la «confianza del cliente» es resultado de adaptar los productos a las necesidades
del cliente y el aumento en la satisfacción del cliente es resultado de colocar los
productos con el distribuidor adecuado

26. Mejorar los
rendimientos
Eficiencia
operativa
Diversión de
ingresos
Aumentar la
satisfacción del
cliente
Aumentar la
confianza del
cliente
Reducir tazas
de error
Transferir
distribuidor
adecuado
Desarrollo de
nuevos
productos
Adaptar
productos a
clientes
Acceso a
información
Alinear metas
personales
Mejora de
habilidades
Productividad
por empleado
Mejorar
tiempo de
respuesta
ESTABLECIMIENTO DEL CUADRO DE
INDICADORES
Crecimiento Productividad

27. Los resultados de las relaciones causa-efecto. Derivado del análisis se observa
que el objetivo de «productividad por empleado» es de carácter crítico ya que de
el éxito de el dependen las demás perspectivas. Si el resultado de este objetivo
es medianamente aceptable . Las posibilidades que el resultado global también
sea medianamente satisfactorio. Entonces , resulta claro deducir donde se deben
dar la prioridad a los recursos y al monitoreo periódico.
El éxito del Balanced Scorecard radica en la definición adecuada de los
indicadores , así como la selección de los medios de verificación apropiados.
Este desarrollo es la etapa crítica en el desarrollo del Balanced Scorecard ya que
este determinará si la ejecución está realizándose de manera correcta.
El cuadro de indicadores comienza por colocar los objetivos y metas. Una meta
puede tener mas de un indicador, así que es necesario validar el numero e
indicadores suficientes para medirla.

28. Crecimiento
Financiero
Mejora de los
rendimientos
Diversificación
De ingresos
Cliente
Aumentar
Confianza del
cliente
Balanced Scorecard
Objetivo Indicador Meta
Interno
Desarrollo
De nuevos
productos
Desarrollo de nuevos
productos
Nuevos
productos
Total de
productos
30 % de
nuevos
productos
Aprendizaje
Productividad
Por empleado
Objetivo
Expectativa
De logro
Indicador
Medida del
desempeño del
objetivo
Meta
Valor de la
efectividad
esperada

29. Elaboración del formato de reporte de
progreso
Este es necesario para dar forma al Balanced Scorecard estableciendo el reporte del
progreso de los indicadores comparados contra una escala predeterminada.
En este paso se definen los niveles de desempeño de cada indicador, los cuales se
calificarán que tan bien o que tan mal se está realizando el trabajo. Un semáforo de
tres colore puede ser adecuado, sin embargo cualquier forma de representación es
válida en tanto ésta les permita a los tomadores de decisión saber en que momento se
den hacer cambios o ajustes.
• La gran virtud de este formato es que no se tiene que ser un especialista en el tema,
para conducir el tema de la organización.

30. Tabla de resumen de iniciativas
Esta es probablemente la parte mas agradable del proceso: ¿cómo hacemos para
lograr todos los objetivos?¿,qué iniciativas se tienen que ejecutar para que
realmente sea exitoso el Balanced Scorecard?
Los programas facilitan la ejecución de los objetivos dentro del Scorecard.
Es importante conseguir el apoyo de los grupos de interés que serán afectados por
dichos programas. La resistencia al cambio, intereses de grupo o particulares y las
posiciones de poder, son los factores que se pueden convertir en obstáculos para el
logro de los objetivos.

31. Análisis de impacto de los grupos de interés
Son individuos o organizaciones que están activamente involucrados en la
compañía, o aquellos cuyos intereses pueden verse afectados positiva o
negativamente.
Los grupos de interés interno son los accionistas y empleados, que incluyen a
funcionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva, y los de interés externo,
afectados por las actuaciones de la presa; comprenden a clientes , proveedores,
entidades gubernamentales , sindicatos, competidores, comunidades locales y el
público en general.

32. Organización
Accionistas
Patrocinadores
Proveedores
Clientes
Usuarios
Empleados
Sindicatos
Gobierno
Otros
Interezados
Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de
interés, la empresa debe identificar los grupos de interés mas importantes que
satisfagan sus necesidades

33. IMPLANTACION DEL BALANCED
SCORECARD
La estrategia inicia en el nivel superior de la organización y se va
derivando hasta llegar hasta los niveles más bajos , tales como
departamentos , equipos e individuos. Siguiendo este procedimiento se
asegura la alineación y compromiso de todos los colaboradores
La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran medida de una
adecuada organización y sus tres tipos de acciones que son de vital
importancia que son:
1. Desarrollar una estructura organizacional que conduzca la
ejecución exitosa de la estrategia.
2. Ver que el personal tenga habilidades , capacidades básicas,
talentos gerenciales, conocimientos técnicos y capacidades
competitivas que necesita.
3. Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones claves.

34. Financiera
Cliente
interna
Aprendizaje
Financiera
Cliente
interna
Aprendizaje
Financiera
Cliente
interna
Aprendizaje
Financiera
Cliente
interna
Aprendizaje
Integración
IMPLANTACION DEL
BALANCED SCORECARD

35. La estructura sigue la estrategia
Los cambios en una estrategia de una organización ocasionan nuevos problemas
administrativos que requieren una estructura nueva y reajustada para la nueva
estrategia.
Según Chandler observo que esta secuencia se repetía medida que las compañías
crecían y modificaban sus estrategias corporativas, requiriendo habilidades nuevas o
diferentes, si estas pasan inadvertidas y no hay concordancia entre la estrategia y la
estructura ocasionara problemas de implantación y rendimiento.
La estructura es un medio para que la gerencia ponga en práctica la estrategia de la
organización.

36. Desarrollo funcional cruzado del Balanced Scorecard
Nivel ejecutivo
Patrocina el Balanced
Scorecard, aprueba el
formato fina, impulsa
la comunicación a
otras partes de la
organización
Gerencia media
Maneja el proyecto
total, construye el
Balanced Scorecard y
coordina el proceso
con otros niveles
Niveles inferiores
Entrega los datos
críticos dentro del
Balanced Scorecard
Desarrollo funcional cruzado
La debilidad de una estructura funcional es la de mantener una estrecha
coordinación entre diferentes departamentos funcionales distintos.
Por lo que el Balanced Scorecard es una buena herramienta para promover la
cooperación entre áreas funcionales.
Se utiliza plantillas que son generalmente hojas de balances, para capturar,
comparar y divulgar los resultados de la construcción del Balanced Scorecard por
los equipos.

37. Competencias y personal clave para el éxito
La capacitación es parte importante en la implantación de estrategias en los
esfuerzos de crear capacidades basadas en habilidades.
Los implantadores de estrategias exitosos tiene cuidado de que hayan fondos para su
función como programas efectivos de capacitación.
Se debe contar con un equipo gerencial capaz para que la estrategia funcione, como
las personas adecuadas para el puesto. Considerando promociones de personas
calificadas o contratos de gerentes nuevos con ideas y enfoques nuevos.

38. Mejores prácticas
El Balanced Scorecard a menudo requiere verificación o modificaciones para que la
metodología se adapte a las circunstancias de la organización.
Como buena practica es bueno considerar dentro del presupuesto al Balanced
Scorecard.
Otras bunas prácticas acertadas con el Balanced Scorecard son:
• Un fuerte y real compromiso De la Dirección frente al Balanced Scorecard.
• Desarrollo de procesos para transformar estrategias en Balanced Scorecard.
• Procesos funcionales cruzados para mover la estrategia hacia abajo en los
niveles inferiores de la organización.

39. Planeación
Elaboracion del Balance
Scorecard y el mapa
estrategico
Comunicación Feedback
A todos los mienbros de
la organiacion
Evaluar el trabajo y
posibles ajustes al plan
Ejecucion/monitoreo
Definir recursos y
proyectos necesarios
para lograr la mision
Sistemade
control de
gestión

40. Automatización.
Desplegar un Balanced Scorecard tiene que ver mas con la alienación, la comunicación y la
gerencia estratégica del cambio sobre una herramienta de gestión. Muchas organizaciones
prefieren utilizar el Software para impulsar el Balanced Scorecard.
Desafortunadamente la mayoría de sus aplicaciones no pueden manejar toda la información del
Balanced Scorecard.
Sin embargo para otras organizaciones a través de la automatización encuentran varias ventajas
como:
•Proporciona acceso rápido a los usuarios a las alarmas de excepción.
•Permite obtener de manera mas sencilla detalles sobre indicadores y metas.
•Es fácil seguir las trayectorias de dependencias que muestren las relaciones causa efecto.
•Flexibilidad para la relación de cambios en el Scorecard.
•Facilita el control sobre quien puede ver lo que hay dentro del sistema Scorecard.
•Distribución en línea amplia de la visión y de la estrategia de la compañía.
•Análisis de la estrategia en línea.
•Verificar las relaciones contra los datos reales para ajustar el Scorecard.
•Integración con otras aplicaciones de escritorio.
•Plantillas predefinidas y otras aplicaciones que hacen fácil cambiar y actualizar diversos
componentes del Scorecard.
•Conduce el despliegue rápido del Scorecard con un esfuerzo manual mínimo.

41. Tabla de desempeño global
La estrategia como proyecto de desarrollo, agrega valor a la organización, decide a
donde se orienta la organización señalando un rumbo determinado, lo que implica para
todos lo integrantes un crecimiento personal como colectivo.
Indicador
Satisfacción
cliente
1
Calidad
2
Satisfacción
Empleado
3
Rentabilida
d
4
Proporción 40% 30% 20% 10%
Peso 0.4 0.3 0.2 0.1
Nivel de
desempeño
5 8 6 8
Resultado 2.0 2.4 1.2 0.8 6.4

42. De acuerdo al grado de importancia de los objetos siendo los de más jerarquía
aquellos como críticos y causales para el éxito de la estrategia.
En el ejemplo de la tabla la satisfacción al cliente es de mayor importancia 40%,
calidad 30%, satisfacción del empleado 20% y rentabilidad 10%.
La generación de valor comienza con los activos intangibles ósea en el factor
humano donde una de las cosas que mas lo motiva es enfrentar desafíos y generar
compromisos transformándose en resultados tangibles.
En épocas de crisis, las organizaciones tienden a paralizarse o moverse hacia
cualquier dirección produciendo desorientación y desconcierto en la empresa.
Es en este momento donde se bebe mantener la tranquilidad y la madurez para
seguir el hilo de la estrategia y mantener a flote la organización.

43. Algunas empresas del salón de la fama del
Balanced Scorecard Collaborative
Aktiva Group
Compañía internacional de inversiones con 600 millones de euros en activos y con
un crecimiento anual del más del 70%.
Con 30 compañías en 14 países que controla directamente o a través de asociados
estratégicamente suman 12 billones de euros en activos.
Esta organización aplico el BSC en el 2000 y exige a las compañías de su cartera
desarrollar y gestionar sus negocios con BSC.

44. Aquafin
Dedicada al tratamiento de aguas residuales con mas de 200 plantas en el mundo,
compañía de partición mixta donde el gobierno es dueño del 51%.
Al percatarse que en el 2000 podía perder el contrato aplico el BSC para ayudar a
definir su papel, objetivos y estrategias.
El BSC en Aquafin le ha permitido operar bajo su presupuesto e explotación de 104.7
millones de euros, aumentando sus contratos no gubernamentales.
La transferencia estratégica con BSC aumento la motivación de los empleados.

45. Mellon Europa Limited
Líder en el mundo de servicios financieros como gestión de
activos, servicios de valores globales, fondos mutuos,
gestión de patrimonios y consultora HR y servicios de
administración.
Esta organización adoptó el BSC en el año 2001 para ofrecer
un mayor grado de enfoque en la dirección estratégica, así
como la alineación con la estrategia corporativa
estadunidense.
El BSC de ayudo a sus negocios articulasen una agenda
estratégica clara en sus negocios en mercados emergentes.
Entre el 2002 y 2003 redujo sus gastos operacionales.
Con el modelo causa-efecto se determina en forma mas
rápida las prioridades estratégicas, como resultado tiene un
rendimiento mas solido con una organización muy
motivada.

46. Mobistar
Proveedor de servicios telecomunicaciones
(voz, datos de internet) para clientes
empresariales y residentes en Bélgica.
Ha combinado el BSC con la EFQM para
comunicar y dirigirla a su meta de constituirse
líder en el mercado.
El BSC es un marco de trabajo fuerte para la
estrategia de gestión dentro de un entorno de
constantes cambios, eliminando la gestión
caótica y nada enfocada.

47. Nordea
Grupo de servicios financiero líder en la
región nórdica y del mar Báltico y del
mar Báltico, es líder mundial en servicios
de internet.
El BSC ha permitido el crecimiento del
grupo al centrarse en la creación de valor
para accionistas.
La BSC ha tenido un claro impacto en la
orientación del rendimiento estratégico.
Esta gestión apoya una cultura de gestión
ejecutiva basas en el equipo, aumenta la
contabilidad ejecutiva con objetivos y
accione claramente definidas
aumentando el enfoque de la dirección
estratégica.

48. Lecciones de estrategia empresarial:
Sueños sobre hielo.
Todos conocemos la historia del Titanic hasta en películas y en diferentes
versiones:

49. 10 de Abril de 1912: Construido por la Compañía Marítima White Ligth Star en sus
muelles de Belfast, en Irlanda.
11 de Abril de 1912: El "Titanic" continúa con buen rumbo, y un tiempo que
acompaña a un viaje por mar. Recorre ese día unas 486 millas sin mayor novedad.
Hay testigos que aseguran haber oído y visto ese día, durante el almuerzo, una
conversación entre el capitán Smith y el señor Ismay, en la que este último instaba al
capitán a "forzar más la máquina" para poder llegar a Nueva York dos días antes de
lo previsto, batiendo así el record de cruce del Atlántico.
14 de Abril de 1912: Será el día del fatídico naufragio.
23:40: Se produce el choque, lateral, en pleno casco, justo en la zona previamente
dañada por el incendio. La mayoría de los pasajeros descansan en sus camarotes, y
no sienten más que un ligero temblor y el roce del hielo contra el casco.
0:25: Por orden del capitán Smith, los oficiales Murdoch y Ligtholler comienzan a
arriar los botes salvavidas ya con los primeros pasajeros. Andrews, escandalizado,
les reprende por no llenar los botes a toda capacidad.

50. 1:55: El capitán Smith, impotente, relega de sus funciones a los radio operadores, y
declara que “Ahora cada hombre ha de valerse por sí mismo”.
2:18: La popa se hunde finalmente, depositándose a unos 6 km de donde quedó la
sección de proa.
El silencio de la helada noche es roto por algunas de las 1500 personas que
permanecen en el agua, debatiéndose para no sucumbir a la hipotermia. En un bote
lleno de mujeres y niños, el oficial Ligtholler se debate entre regresar para ayudar y
permanecer protegiendo a quienes están con él. Opta por lo segundo, y no vuelve para
recoger a más supervivientes.
La historia del Titanic es una de las leyendas que muestra más claramente la ceguera
que puede llegar a generar la soberbia, el exceso de confianza y la falacia del control
sobre factores del entorno.
En aguas tranquilas, todos tienen un buen capitán.

51. Conclusión:
 Hemos observado que el BSC ayuda a la empresa al logro de
sus objetivos, metas.
 Encamina a la empresa en una sola dirección e identifica las
necesidades de sus clientes, se identifica con ellos.
 Trabaja generando un ambiente laboral agradable, colocando
al empleado como un activo de la empresa. “Un trabajador
contento, trabaja más y mejor”.
 Tiene un camino trazado, no va a ciegas.
 Genera una mayor rentabilidad al menor costo.
 Motiva al trabajador, se coloca metas en base a indicadores y
reciben un “bono de desempeño” en compensación al
esfuerzo.

52. Muchas Gracias!!!