Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

Muutoksen johtaminen

180 visualizaciones

Publicado el

Kuinka RPA-muutosta johdetaan?
Muutosvastarinnan kohtaaminen organisaatiossa?

Toni Pekka, Palvelupäällikkö
RoboPalkkahallinto, AlmaTalent
Helsinki, 6.11.2018

Publicado en: Economía y finanzas
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Muutoksen johtaminen

  1. 1. Muutoksen johtaminen Kuinka RPA-muutosta johdetaan? Muutosvastarinnan kohtaaminen organisaatiossa? RoboPalkkahallinto, AlmaTalent Royal at Crowne Plaza, Helsinki 6.11.2018 Toni Pekka Palvelupäällikkö
  2. 2. ”Ilman johtamista ei ole organisaatiota Ilman organisaatiota ei ole johtamista Kumpaakaan ei olisi ilman henkilöstöä” 2
  3. 3. Johtaminen ja työkyvyttömyyden kustannukset suurissa kuntaorganisaatioissa (tarkastettu 1.2.2018) 3
  4. 4. Kevan tehtävät 6.11.2018 4 Keräämme kuntien, valtion ja kirkon eläkemaksut Sijoitamme kunnallisen eläkejärjestelmän varoja, jotta eläkkeitä voidaan maksaa myös tulevaisuudessa Palvelemme eläkkeenhakijoita sujuvasti ja teemme eläkepäätökset luotettavasti ja tehokkaasti. Maksamme eläkkeet kunta-alan, valtion, kirkon ja Kelan palveluksessa olleille Kun julkisen alan työntekijät päättävät työuransa, me huolehdimme siitä, että heillä on ansaittu eläke odottamassa Kehitämme työelämää yhdessä työnantajien kanssa, jotta ihmiset voivat työssään paremmin ja tekevät työtä pidempään – ja jotta esimerkiksi työkyvyttömyyden aiheuttamia kustannuksia aiheutuisi mahdollisimman vähän niin työntekijöille kuin työnantajillekin
  5. 5. Maksutulojen ja eläkemenojen suhde v.1967-2077 5
  6. 6. RPA – miten sen ymmärrämme? 6
  7. 7. RPA – ratkaisu megatrendeihin? (1)  Suomalainen hyvinvointivaltio on julkisen talouden kestävyysvajeen alla ongelmissa. – Valtion velka oli v.2016 lopussa noin 100 MRD euroa, 45 % BKT:sta. 10 vuodessa velka tuplaantunut. – Kärjistymässä ovat sosiaaliset riskit esimerkiksi väestön ikääntymisen ja huoltosuhteen osalta. – Haastavat palvelujärjestelmän, sen rahoituksen kestävyyden ja eläkejärjestelmien kantokyvyn. – Työväestön ikärakenteen painottuminen vanhimpiin ikäryhmiin haastaa työvoiman riittävyyden. Kunta-alalta eläkkeelle siirtyy vuosina 2010–2030 noin 320 000 työntekijää eli 2/3 vakuutetuista. – Eläkepoistumaa lieventää työhön osallistumisen yleistyminen eläkeiän kynnyksellä ja vanhuuseläkkeellä.  Kansallisena sopeutuskeinona kestävyysvajeeseen ja eläkejärjestelmien kantokyvyn nostamiseen on nähty työurien pidentämisen tavoite. – Viimeisin kokonaisuudistus tuli voimaan vuoden 2017 alusta. Tavoitteena on vuoteen 2027 mennessä nostaa kaikilla palkansaajilla eläkkeen alaikärajaa 65 ikävuoden kohdalle. Osa-aikaeläke poistettiin eläkelajina. Tilalle osittainen varhennettu vanhuuseläke, jonka perusteella tietyissä kuormittavan työn erityistapauksissa on mahdollisuus jäädä vanhuuseläkkeelle tavoiteikää varhemmin. Kaikille syntymäkohortin mukainen tavoite-eläkeikä, jossa huomioidaan laskennallinen eliniän nousu. – Eläkeuudistuksen keskeisenä keinona nähdään työurien pidentäminen erityisesti niiden ”lopusta”. – Alku- ja keskivaiheisiin pyritään välillisesti vaikuttamaan työskentelyn kannustavuutta lisäämällä. 7
  8. 8. RPA – ratkaisu megatrendeihin? (2)  Julkisen hallinnon rakenteet muuttumassa, mutta ratkaisut ovat toisaalla? – Aluehallintouudistus muuttaa kuntatyön hallintoa, kun merkittävä osa kuntatyöstä siirtyy suuriin maakunnallisiin organisaatioihin. Kuntien ja kaupunkien tehtäväkenttä keskittynee varhaiskasvatuksen, koulutuksen ja maankäytön aloille. Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus keskittää sosiaali- ja terveydenhuollon palvelut maakuntien perustamille alueellisille organisaatioille. – Uudet kuntatyöpaikat erikoistuvat entistä enemmän tietyntyyppisiin työtehtäviin ja niiden henkilöstön muodostavat tietyt ammattialat. Uusilla kuntatyöpaikoilla saattaa muodostua erityisiä työkyvyttömyyden ja työkyvyn tukemisen tilanteita. – Huolimatta siitä, miten tulevaisuuden työ järjestetään organisaatioissa, niin näillä työnantajilla on jatkossakin velvollisuus huolehtia työntekijöiden työympäristöstä, työoloista ja työkyvystä yhteistyössä työterveyshuollon kanssa (Työterveyshuoltolaki 1383/2001; Työturvallisuuslaki 738/2002). – Rakenneuudistukset lisäävät todennäköisesti painetta luoda uusiin organisaatioihin toimivia käytäntöjä työkyvyn tukemisen ja heikentymisen tilanteisiin, sillä organisaatiomuutosten on todettu lisäävän työntekijöiden kokemaa uupumusta ja henkistä väsymystä. – Pitkän aikavälin keino vastata sosiaalisiin ja taloudellisiin riskeihin voi olla siinä, miten suomalainen työelämä ja johtaminen kykenevät mukautumaan globaaliin työn muutokseen ja olemaan muutoksen suunnannäyttäjiä sen sijaan, että riskeihin vastattaisiin uudistamalla säännöllisin väliajoin julkishallinnon rakenteita, eläkejärjestelmiä tai niihin liittyvää lainsäädäntöä. 8
  9. 9. Kuinka RPA-muutosta johdetaan?
  10. 10. Case Julkisen sektorin uudistus ja muutosjohtaminen  Hallinnon muutosprosessien kolme tyypillistä kehitysvaihetta 1) Hallinnon rakenteiden uudistaminen 2) Organisaation rakenteiden uudistaminen 3) Työyhteisön toimintatapojen ja -kulttuurin muuttaminen  Todelliset organisaation ja johtamisen muutokset tapahtuvat vasta sitten, kun päästään viimeiseen vaiheeseen.  Hallinnon rakenteiden ja ohjausjärjestelmien uudistuksen jälkeen tulee keskittyä suunnittelu-, päätöksenteko-, johtamis- ja organisaatiokulttuurien uudistamiseen  Uusien julkisten organisaatioiden johtamisen ja organisaatioteorioiden tulee entistä kunnianhimoisemmin tarkastella miten moninaiseksi julkisen sektorin organisaatiokenttä on muuttumassa, miten julkisia organisaatioita johdetaan, millaisia ovat ennakointimenetelmät ja millaista on uusien organisaatioiden henkilöstöpolitiikka?  Esimerkiksi julkisen sektorin talous- ja henkilöhallinnon tietojärjestelmät, niiden taustalla olevat organisoitumiset ja johtaminen ovat pitkälti järjestetty ennen kuin hallinnon rakenteiden uudistumisesta on kansallisesti päätetty. 10
  11. 11. Älykkäät organisaatiot perustuvat vuorovaikutukselle  Vastauksena toimintaympäristön ja uudistumisen haasteisiin on alettu nähdä kollektiivisen älykkyyden aiempaa kehittyneempi hyödyntäminen organisaatioissa ja niiden johtamisessa.  Älykkyys kollektiivisena ja organisaatiotason ilmiönä on kykyä tiedostaa, arvostaa ja hyödyntää organisaatiossa olevaa erilaisuutta yllätyksellisessä ja epävarmassa toimintaympäristössä. Yksittäisten ihmisten tietotaitoja yhdistämällä voidaan laajentaa koko organisaation tietovarantoja.  Liittyy siis osaamisen johtamiseen: kokonaisvaltaisen tiedon ja osaamisen käyttö ja kehittäminen organisaation eri tasoilla on älykkään organisaation tunnusmerkki.  Älykkäille organisaatioille on tyypillistä tehokkuus, uudistuminen ja henkilöstön korkea hyvinvointi.  Älykäs organisaatio voidaan määritellä organisaatioksi, jolla on kyky jatkuvaan uudistumiseen, muutosten ennakointiin ja nopeaan oppimiseen.  Keskeistä ”uutuuspuheessa” on kuitenkin se, että organisaatiot ja niiden johtaminen perustuvat ensisijaisesti ihmisten väliselle vuorovaikutukselle. Näin oli myös perinteisissä organisaatioissa.  Vaikka robotiikka tekeekin tuloaan julkisen sektorin palvelutuotantoon ja sen suorittavaan työhön, niin osaavat ihmiset ja heidän vuorovaikutus ovat myös tulevaisuuden organisaation keskeinen voimavara.  Koska ihmiset ovat tärkeitä organisaatioiden menestymisen kannalta, ei ole yhdentekevää, miten heitä työyhteisössä kohdellaan ja johdetaan. Kontrollin ja valvonnan sijaan työyhteisöjen toimivuutta säädellään entistä enemmän erilaisilla motivoinnin ja kannustamisen keinoilla. 11
  12. 12. Älykkäät ja älyttömät organisaatiot (Virtanen & Stenvall 2014; Sydänmaalakka 2015)  Älytön organisaatio – Uudistamisessa katsotaan taaksepäin, muutoskapasiteetti on rajallinen ja organisaatio kokee jatkuvasti haasteita uudistua toimintaympäristössään. – Muutostilanteissa organisaatiossa vallitsee epäluottamus, tiedon pimittäminen ja yksilöiden sulkeutuminen.  Älykäs organisaatio – Uudistamisessa katsotaan eteenpäin, muutoskapasiteetti on miltei rajaton ja organisaatiolla on kyky muuttaa muutostarpeet konkreettisiksi ja toteuttamiskelpoisiksi tavoitteiksi. – Älykkäät organisaatiot määrittelevät tavoitteet täsmällisesti ja kunnianhimoisesti sekä tunnistavat toimintaympäristön muutostekijät siten, että ne varautuvat muutoksiin ja pystyvät hyödyntämään resursseja mahdollisimman tehokkaalla tavalla. – Älykkäässä organisaatiossa työyhteisöjen toimintakulttuuri perustuu luottamukseen ja avoimuuteen, tiedon jakamiseen ja tietoisuuteen organisaation tilanteesta. – Olennaista on älykkäiden organisaatioiden kyky nähdä kokonaisuuksia ja toimia kokonaisuutena, joka muodostuu organisaation erilaisista osista ja toiminnoista. – Kokonaisuuden toimintaa tukevat esimerkiksi organisaation monipuoliset strategiset tavoitteet, toimintaprosessit ja organisaatiokulttuuri. 12
  13. 13. Älykkäät organisaatiot ja strateginen johtaminen  Strateginen johtaminen – Strategia on organisaation pitkän aikavälin suunnitelma, jossa organisaatio määrittelee keskeiset toiminnan lähtökohdat, tavoitteet ja keinot tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategia on organisaation keino saada resurssit ja toimintaympäristöt kohtaamaan tarkoituksenmukaisella tavalla tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategia myös erottaa organisaation toisista organisaatioista. – Ilman strategiaa organisaatio olisi joukko yksilöitä, joilla kaikilla olisi yksilölliset tavoitteet ja toimintatavat. Parhaimmillaan strategia on organisaatiossa toimivien ihmisten yhteinen käsitys siitä, mitä ja miten organisaatiossa tavoitellaan. – Strategisella johtamisella tarkoitetaan kaikkia niitä menettelyjä, joiden avulla strategioita luodaan, toteutetaan ja strategioiden toteutumista seurataan. Ideaalimallissa kaikki johtamisen sisältöalueet perustuvat aina strategiseen johtamiseen, ja se antaa suunnan organisaation kaikelle toiminnalle. – Strategian toimivuus korostuu organisaation muutostilanteissa. Esimerkiksi julkisella strategioiden rooli tullee korostumaan, kun vanhat organisaatiot muodostavat uusia kokonaisuuksia (konsernit).  Älykäs organisaatio ja strategisen johtaminen liittyvät läheisesti toisiinsa – Eri tasoilla tapahtuva strateginen ajattelu ja toiminta on edellytys menestymiselle jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Strategisia tavoitteita tulee ylläpitää ja täsmentää säännöllisesti. Muutosketterä strateginen toiminta on kykyä havainnoida heikkoja signaaleja, myös reagoida nopeasti.  Näin ollen henkilöstöä tulee osallistaa strategioiden laadintaan ja pyrkiä jatkuvaan uusien toimintatapojen etsimiseen ja käyttöönottoon, jotta muutosketteryys säilyy. 13
  14. 14. Älykkäät organisaatiot ja strateginen henkilöstöjohtaminen  Strateginen henkilöstöjohtaminen perustuu strategisen johtamisen periaatteille – Strategisella henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan sellaista ihmisten johtamista, joka on osa organisaation strategista toimintaa ja jossa henkilöstöstrategia tukee organisaation muita strategioita. – Strategisessa henkilöstöjohtamisessa henkilöstöhallinnon rooli on strateginen ja liiketoimintaan kiinnittynyt. Ihmisten johtaminen on johtamisen erikoisosaamisalue kuten esimerkiksi ICT. – Ihmisten johtamisessa korostuvat yksilön osaamisen ja ominaisuuksien sekä työn vaatimusten välinen tasapaino. Tähän tasapainoon perustuu myös työkyvyn lakisääteinen määritelmä.  Kykyä ennakoida osaamistarpeiden muutoksia ja kykyä reagoida muutoksiin riittävän varhain – Haastaviin tilanteisiin suhtaudutaan tulevaisuuden ennakointina ja vaihtoehtojen rakentamisena sen sijaan, että henkilöstöjohtaminen olisi lähinnä tilanteeseen sopeutumista ja reaktiivista. – Haastavat tilanteet ovat proaktiivisia tilaisuuksia uudenlaisten osaamisten ja innovaatioiden löytämiseen, jotka puolestaan luovat organisaatiolle taloudellista kestävyyttä ja tulevaisuutta. – Esimerkiksi julkishallinnon uudistus määrittyy sitä kautta, että miten motivoitunut ja sitoutunut henkilöstö pystyy uudistumaan ja rakentamaan strategisesti toimivia organisaatioita. Lisähaasteena on, että merkittävä osa henkilöstä on lähivuosina eläköitymässä, jolloin työnantajat joutuvat kilpailemaan osaavasta työvoimasta. Vaatimukset ”hyvästä johtamisesta” korostuvat. – Ilman riittävää ymmärrystä ja tietoa henkilöstön työ- ja toimintakyvyn sisällöistä ei voida asettaa motivoituneen ja sitoutuneen henkilöstön tavoitteita. Toisaalta henkilöstön työkyky ei ole annettu ja muuttumaton, vaan organisaatio pystyy vaikuttamaan siihen omalla toiminnallaan. 14
  15. 15. Muutosvastarinnan kohtaaminen organisaatiossa? Case Avaintiedot
  16. 16. Avaintiedot: Apua työkyvyttömyyden kustannusten arviointiin ja hallintaan  Palvelun avulla saa tietoa siitä, – millaisia kustannuksia työkyvyttömyys organisaatiolle aiheuttaa – mitä ilmiöitä kustannusten taustalla on – miten kustannuksiin voidaan vaikuttaa *  Ajallisia vertailuja ja vertailuja muihin organisaatioihin  Ennusteita työkyvyttömyyden kehityksestä  Tietosisällöt – sairauspoissaolot, työkyvyttömyyseläkkeet, työ- ja työmatkatapaturmat, työterveyshuollot  Hyödynnetään mahdollisimman paljon valmista tietoa  Tekoäly tukee tietojen syöttämistä ja tarkastamista  Käytössä Kevan vakuuttamilla työnantaja-asiakkailla  Digitaalinen tunnistautuminen, osana työnantajan verkkopalvelukokonaisuutta 16
  17. 17. Avaintiedot – miksi ja kenelle?  Kevalla 10 vuoden kokemus asiakasorganisaatioiden työkyvyttömyyskustannusten laskennasta. Uusi digitaalinen palveluratkaisu on rakennettu aiemman, asiantuntityöhön perustuneen palvelukokonaisuuden pohjalle.  Palvelulla haluamme tukea asiakkaidemme työkykyjohtamista ja sen kehittämistä. Palvelu on työväline sekä meille että asiakkaillemme, jonka avulla vaikutetaan työkyvyttömyydestä aiheutuviin kustannuksiin koko julkisella sektorilla.  Palvelu korostaa henkilöstövoimavarojen merkitystä organisaation tavoitteiden saavuttamisessa. Henkilöstövoimavarojen johtaminen on osa organisaation johtamisjärjestelmää.  Palvelu pyrkii käynnistämään ja tukemaan pitkäjänteistä työkykyjohtamisen kehittämistyötä. Keskeistä on, että organisaatiot itse tunnistavat, reagoivat ja ottavat kehittämisvastuun työhyvinvointi- ja työkykyjohtamisestaan.  Palvelu soveltuu erityisesti proaktiiviseen ja suunnitelmalliseen toimintaan, jossa voidaan mitata ja arvioida toimenpiteiden vaikuttavuutta  Maksuton lisäpalvelu Kevan vakuuttamille työnantaja-asiakkaille, joka säästää merkittävästi asiakkaan ja asiantuntijan manuaalista työtä tietojen keräämisen ja yksinkertaisten työkykyanalyysien tilanteissa  Kuitenkin erityisesti palvelun käyttöönoton vaiheessa organisaatioiden muutosvastarinta on arkipäivää 17
  18. 18. Työkyvyttömyyden kustannukset kertovat työkykyjohtamisen ja työkyvyn tuen toimivuudesta 18 Prosessit Työkyvyttömyyden kustannukset Johta- minen Johtaminen • Tavoitteet • Roolit ja vastuut • Mittarit • Seuranta ja arviointi Prosessit • Tunnettavuus • Koulutus • Roolit ja vastuut • Toimintamallien selkeys • Toimintakulttuuri Kustannukset • Sairauspoissaolot • Työtapaturmat • Työterveyshuolto • Työkyvyttömyyseläkkeet Investoinnit työkyvyn tukemiseen
  19. 19. Mitä Avaintietojen tuottama aineisto kertoo? Esimerkkejä…
  20. 20. Työkyvyttömyyden välittömät kustannukset Suhteessa palkkasummaan, vuosina 2013-2017 20 3.0 3.3 3.4 3.4 3.3 0.8 0.9 0.8 0.9 1.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.3 0.4 0.5 0.5 0.5 0.4 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 2013 2014 2015 2016 2017 Sairauspoissaolot Työkyvyttömyyseläkemaksu Kela II Tapaturmavakuutusmaksut Kela I
  21. 21. Työkyvyttömyyden välittömät kustannukset suhteessa palkkasummaan, organisaatiot vuosi 2017 21 * Vuosi 2016 0 1 2 3 4 5 6 7 8 m1 m3 m6 m4 m2 m5 k33 s2 s6* k15 k16 s7 s8 k19* k1* s1 s3 k18 k17 k14 s9 k27 s4* k32 s5 k12 k11 k6 k23 k28 k4 k29 k21 k20 k7 k34 k13 k25 k10 k9* k30 k22 k3 k8 k2 k24 k31 Sairauspoissaolot Työkyvyttömyyseläkemaksu Kela II Tapaturmavakuutusmaksut Kela I Koko aineisto = 5,3 % k = kunta tai kaupunki = 5,9 % s = sote = 5,0 % m = muu organisaatio = 3,2 %
  22. 22. Työkyvyttömyyden välittömät kustannukset Osuus kokonaiskustannuksista, vuosi 2017 22 65% 17% 6% 8% 5% Sairauspoissaolot Työkyvyttömyyseläkemaksu Kela II Tapaturmavakuutusmaksut Kela I
  23. 23. Henkilöt, päivät ja kustannukset sairauspoissaolojaksoilla, vuosi 2017 23 Henkilöt Jaksot Päivät Kustannukset 0 päivää 42 0 0 0 1-7 päivää 30 28 9 14 8-29 päivää 19 42 25 36 30-59 päivää 5 16 20 23 60-89 päivää 2 7 12 12 vähintään 90 päivää 2 7 35 15 9 % 67 %30 % 50 %
  24. 24. Sairauspoissaolojaksot, päivät ja kustannukset ikäryhmittäin, vuosi 2017 24 0 5 10 15 20 25 30 35 Korkeintaan 24 vuotiaat 25-34 -vuotiaat 35-44 -vuotiaat 45-54 -vuotiaat Vähintään 55 vuotiaat Jaksot Päivät Kustannukset
  25. 25. Sairauspoissaolopäivät ammattiluokittain Vuosi 2017, suurimmat ammattiluokat aineistossa, kalenteripäivät (KVTES) 25 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 16.0 18.0
  26. 26. Case Joensuun kaupunki: Kuinka Joensuu selätti työkyvyttömyyden kustannukset? Mitä voisimme oppia muutosvastarinnan kohtaamisesta organisaatiossa?
  27. 27. Työkyvyttömyyseläkemaksujen kehitys vuosina 2009-2015, % palkkasummasta 2 milj. € 1 milj. €
  28. 28. Näkökulmia muutosvastarinnan kohtaamiseen  RPA:n hyödyntäminen organisaation strategisesti keskeisessä toiminnassa edellyttää strategista johtamista ja strategista henkilöstöjohtamista  Henkilöstön osallistaminen ja osallistuminen on RPA:n onnistumisen strateginen menestystekijä  Avain myös muutosvastarinnan ennaltaehkäisyyn  RPA:n hyötyjen ja vaikuttavuuden osoittaminen on strategisen henkilöstöjohtamisen näkökulmasta erityisen tärkeää  Resurssien ja tuotosten riittävä läpivalaisu myös tärkeää  RPA:n käyttöönotto tulisi näkyä organisaation henkilöstöstrategiassa  On todennäköistä, että yksilön osaamisen, ominaisuuksien ja työn vaatimusten välillä ei ole automaattisesti tasapainoa (työkyvyn määritelmä)  Ihmisten osaamisen kehittyminen RPA:n käyttöönoton tahdissa on organisaation strategian toteutumisen kannalta kriittinen menestystekijä 29

×