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Caso kodak

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Caso kodak

  1. 1. UNIVERSIDAD DEL VALLEFACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓNPROGRAMA ACADÉMICO DE COMERCIO EXTERIORASIGNATURA: Mercadeo InternacionalPRESENTADO POR:Diana MachadoLaura Carolina GiraldoClaudia AstaizaEstephania Quintero AlvarezJuan David Sanz CASO KODAK 1) Historia de kodakKodak fue fundada en 1881 por George Eastman en Rochester, Nueva York, donde aúnes su sede. El Nombre "Kodak" se lo inventó Eastman en 1888 porque la "K" era suletra favorita y quería un nombre que fuera fácil de pronunciar en todos los países. Estacompañía ha sido casi siempre el mayor proveedor de película tanto a nivel amateurcomo profesional.Kodak es muy recordada por su eslogan "Usted apriete el botón, que nosotroshacemos el resto" con el cual pregonaban sus sistema de revelado en el que elusuario recibía la cámara con 100 disparos y, tras realizar éstos, se devolvía la cámaraa la Kodak (o tienda autorizada habitual) y se le daban de vuelta cargada de nuevo,más la imágenes reveladas.Kodak revoluciono el mercado en junio de 1888, ya que fabrico la primera cámara parael público en general. La cámara Kodak vino a crear un mercado enteramente nuevo yconvirtió en fotógrafos a personas que no tenían conocimientos especiales del asunto ycuyo único móvil era el deseo de tomar fotografías.En 1898 lanzan su primera cámara hecha de metal, la "Kodak Folding Pocket", y en el1900 su primera Kodak Brownie, por USD$1.
  2. 2. En 1928 saca su película KODACOLOR para el mercado amateur, que trabaja en 3colores.En 1935, Leopold Mannes y Leopold Godowsky desarrollan en Rochester la películacolor KODACHROME para cine y un año más tarde para cámaras de 35 mm.En 1957 Kodak introduce su serie de cámaras diminutas de bajo coste y fácil usoBROWNIE STAREn 1963 y hasta 1970 se introduce la serie INSTAMATIC, de la que se vendieron másde 50 millones. La innovación de la cámara era que la película venía protegida en uncasette y se transportaba automáticamente al insertarlo en la cámara. Esta máquinacon su sistema tuvo un increíble calado en el fotógrafo amateur, como dejan ver suscifras de ventas en los años 80, Kodak sufrió algunos patinazos comerciales, como lapresentación de su "Kodak-Disc-System" que debía simplificar enormemente elrevelado de las fotos, pero que no caló en la sociedad fotográfica y todas las cámaras yfilmes de dicho sistema fueron retirados, causando grandes pérdidas a la empresa.En 1990 Kodak llego a controlar el 75 por ciento del mercado de los EE.UU. y el 50 porciento del mercado internacional de películas y papel fotográficosEn el 2000 fue designado como presidente y director general daniel carp, quienimplanto una serie de acciones drásticas en la compañía como la de despedir granparte del equipo de trabajo para reemplazarlo por personal con experiencia en otrasempresas como Hewlett-Packard.En el 2005, Kodak dejó de fabricar película en blanco y negro y el 22 de junio del 2009hizo lo propio con su película en color más famosa, la Kodachrome, tras 74 años deproducción. 2) Situación PlanteadaA principios del „94 Eastman Kodak Company se posicionaba como empresa líder en elmercado de las películas fotográficas, con una participación de mercado del 70%aproximada para Estados Unidos, seguida muy por debajo por quien se presentabacomo su principal rival Fuji Photo Film CO, con una market share del 11%. El resto dela participación del mercado se lo disputaban Polaroid; marcas propias y otras.
  3. 3. Pese al fuerte posicionamiento de la marca Kodak en la industria, en el períodocomprendido entre 1989 y 1994 la misma sufre una pérdida de participación delmercado de 6 puntos, implicando ello que sus principales competidores comenzaran atomar el terreno cedido.En base a esta problemática es que los principales directivos de Kodak decidenreformular su estrategia comercial.En el siguiente trabajo proponemos analizar los siguientes puntos:Los dirigentes de KODAK fueron conscientes de que un cambio en la estrategiacorporativa (estrategia de cartera de negocio) era un factor indispensable paragarantizar su continuidad en el mercado. Su línea de negocio principal hasta entonceshabía dejado de ser rentable y para competir en el mercado actual necesitaban serlideres en el mercedo de la fotografían digital. El cambio de rumbo en la estrategiacorporativa es lo que ha permitido a la empresa sobrevivir al declive de su negociotradicional.Kodak decidió replantear su estrategia, debido a que la principal fuente de ingresos dekodak, las películas se encontraban en un constante decible desde la década de los90s y la situación era más preocupante ya que compañías como Fiyi con una agresivapolítica de precios bajos estaba quitándole mercado y además, se estaba gestando unarevolución en la industria que era la transición de las cámaras analógicas a las cámarasdigitales, donde kodak controlaba solo un 14% muy detrás de Sony con un 25%.El recién nombrado presidente y director general Daniel corp., decidió que sus negociosdebían centrarse menos en las ventas de películas y mucho más en las ventas decámaras digitales y sistemas de imágenes. Sacar la línea de negocios de cámarasanalógicas de Estados Unidos y Europa y enfocar esa línea en los países emergentes.También remplazo la mayoría de directores de kodak por ejecutivos que tuvieranexperiencia en empresa del sector de la tecnología. 3) Misión“proporcionar comodidad y calidad a nuestros consumidores para hacer que mas y maspersonas experimenten las maravillas de la fotografía y puedan captar y revivir sus masapreciados momentos, para ello hemos abierto camino con infinidad de productos y
  4. 4. procesos innovadores que han hecho la fotografía mas fácil, mas útil y mas divertida.Nuestro trabajo hoy, involucra cada vez mas tecnología digital, combinando el poder yla comodidad de la electrónica con la calidad de la fotografía tradicional, para producirsistemas que aporten tanto utilidad como diversión a la hora de tomar, hacer o usarimágenes” 4) VisiónLa visión ha sido nuestra herencia, y nuestro futuro es ser el líder mundial en imágenes.5). Análisis CríticoLa compañía kodak aunque fue una de las primeras empresas en empezar con lafotografía digital, sacando en 1992 el CD copiable como lo conocemos hoy en día.Paradójicamente ahora está sufriendo por consolidarse en el mercado digital, ya que
  5. 5. como vemos en grafica la tendencia descendiente desde 98 de los de película unvertiginoso aumento de las cámaras digitales desde 99. El anterior presidente en el2000 anuncio el cambio de enfoque de la compañía. Kodak vino hizo oficial su nuevaestrategia en septiembre de 2003 bajo presidencia de Antonio Pérez (especialista delsector de tecnología tras una experiencia de 25 años en Hewlett-Packard); para el 2003kodak era el líder en cámaras digitales en Estados Unidos con el 22% del mercadomás grande del mundo, y estaba entre los tres primeros en el resto de los países. Lanueva estrategia apunta a convertir en líderes de las tecnologías digitales en tres áreasde negocios: el mercado de la imagen del consumidor, el mercado de la salud y elmercado de la impresión comercial (del 2003 a 2005 llego a tener 65.000 quioscos derevelado).Esta estrategia se basa de apoyar sus ingresos en mercados de rápido crecimiento(Brasil, india, Rusia y china) con su tradicional negocios (películas de rollo), para poderhacer un cambio agresivo en los mercados desarrollados (EEUU y Europa), quitar losrollos de película y enfocarse en la imagen digital. Diversificar sus consumidores ohacer segmentación, es decir pasar de unos negocios enfocado en el B2C a uno en quehaya más participación del B2B (esto se ve en que uno de las áreas de negocios estádirigido al consumidor institucional, como lo es el mercado de la salud).6) Factores claves
  6. 6. EXITO FRACASOSegmentación del mercado en tres Haber hecho la reestructuración de lalíneas de negocio compañía tardíamenteHaberse enfocado en el B2B Haber mantenido una política de precios alto cuando las condiciones del mercado habían cambiado.Innovación en los minilaboratorios para No enfocar las impresiones digitales apoder ofrecerlos mas baratos los mercados emergentesEnfocar los rollos de películas en no haberle puesto atención a lamercados de alto crecimiento como el competencia (Fuji)chino, brasileño y Rusia.Haber contratado personas con Estructura organizacional burocrática,experiencia en el sector tecnología lenta innovación7) RecomendacionesLa fotografía digital es un sector donde se compite con una enorme agresividad enprecios y modelos fuertes multinacionales como SONY, NIKON Y HEWLETTPACKARD, junto con pequeñas empresas de reciente creación que tratan de hacerseun hueco en un mercado muy rentable. La lucha competitiva es constante y sematerializa en permanentes guerras de ofertas y contraofertas, nuevos modelos, etc.En este contexto, nuestra recomendación va dirigida a una estrategia competitiva de laempresa que este orientada hacia la diferenciación, especialmente basada en I+D yreducción de costos en todos los productos, entre las cuales están:  Incursionar en estos segmentos del mercado por vía adquisición de empresas de ese sector, es la mejor forma de acelerar la curva de aprendizaje y evitar riesgos innecesarios.  Ponerle más cuidado a los mercados emergentes ya que en esos países donde se viene presentando altas tasas de crecimiento económico. Kodak también debería hacer inversiones en el negocio digital y no solo en rollos de película, o si no le podría pasar algo parecido a lo que le sucedió en los países desarrollados donde entro tardíamente al negocio de cámaras digitales.
  7. 7.  Seguir unas políticas agresivas de bajar costos y optimizar la compañía a un tamaño que se adapte a la nueva realidad. Ya que los condiciones actuales son de bajos márgenes.  Hacer alianzas con compañías de celulares para que los dos generen valor, ya que el portafolio de patentes está compuesta por aproximadamente 30.000. esta estrategia lo blindaría de cierta manera de la creciente sofisticación de los celulares inteligentes y que cada vez es más indistinto la cámara de un celular a la de una cámara digital para el consumidor promedio8) Respuestas a Preguntas formuladasAnálisis 5 fuerza de Michael Poter 1 Poder de negociación de los Compradores o ClientesEs una industria bastante elástica en la demanda es decir a una rebaja en los precioshay un aumento en la demanda de ese producto esto se puede ver como fujifilm con supolítica de bajos precios, tuvo respuesta positiva por parte de los compradores(farmacéutica walgreen).Al ser un sector de consumo masivo es poco lo que decide el comprador en el precio.Antes los clientes solo tenían la opción de kodak, ya sea por posicionamiento de lamarca y que kodak dominaba el mercado con cuotas de hasta el 70%, pero por elproceso de aperturas comerciales, la industria se inundo de nuevos jugadoresprovocando que estos productos se convierta en commodities y se volviera indiferenteal cliente de que empresa era el producto 2 Poder de negociación de los Proveedores o VendedoresDebido a que kodak tuvo una política de integración vertical su poder de negociacióncon los proveedores fue inmenso, permitiendo márgenes de ganancias holgadas. Estoacabo debido a la estrategia de pasar del mercado de rollos de películas al mercado decámaras digitales y a la incursión de china en el comercio internacional como nuevopolo manufacturero que provoco una deslocalización de la industria manufacturera de
  8. 8. los Estados Unidos a China; esto hizo que los proveedores cogieran una mayorindependencia y poder de negociación debido también a la mayor competencia en elsector. 3 Amenaza de nuevos entrantesAunque es un sector en que es intensivo en capital y donde la acumulación deconocimiento y la curva de aprendizaje es muy importante para poder entrar en estemercado (kodak tiene 1.100 patentes 1.100 de captura, procesamiento,almacenamiento, organización y edición de imágenes digitales). Pero debido al cambioque ha sufrido el mercado de Equipos y suministros fotográficos & ópticos hacia unamayor digitalización, el sector quedo expuesto a industrias que ya llevaban muchotiempo en la digitalización o nacieron con la aparición de esta innovación, como el casode Sony que ya era una empresa consolidada tanto en capital como en conocimiento,lo que le facilito ingresar a este sector y estar compitiendo de tu a tu o en ciertossegmentos superar a kodak. 4 Amenaza de productos sustitutivosLa amenaza de productos sustitutos en este sector es muy alta ya que habido unaintegración de productos tecnológicos (computadores, celulares, consola de videojuegos, impresoras, equipos de sonidos y televisores) y esto se ve en el mercado de lascámaras digitales que tiene como sustituto cercano al celular y esta amenaza se hacemas latente con la permanente innovación en este producto como por ejemplo loscelulares inteligentes que ya viene integrado con cámara digitales casi de la mismapotencia y características de las cámara promedio que hay en el mercado. Estosituación sería una amenaza para esta industria sobre todo en el segmento delconsumidor amateur que solo le interesa la cámara para capturar momentos de susvida cotidiana y por ende no valora tanto las características técnicas de una cámara. 5 Rivalidad entre los competidoresEste sector se caracteriza por una competencia intensiva, que tuvo un cambiodramático en los últimos años, paso de estar dominado por dos compañías en elmercado de los Estados Unidos a ser un sector de muchos jugadoras como Sony,canon, HP, Kodak, fuji film y entre otros, por ende la estructura del mercado cambio ya
  9. 9. que kodak gozaba de unos amplio márgenes y poco segmentado a unos competitivo yde bajos márgenes.Estrategias GenéricasDesde el punto de vista de las estrategias genéricas, kodak adopto una estrategia deenfoque, al pasar de de estar dirigiendo sus productos al consumo masivo alsegmentar sus líneas de negocios en tres (el mercado de la imagen del consumidor, elmercado de la salud y el mercado de la impresión comercial) y también adopto unapolítica de bajos costos, debido a que era una tendencia del sector de bajar costos porel misma naturaleza del mercado y la automatización que estaban llevando estascompañías que hicieron que este sector perdiera empleos años tras años, incluso enmomentos donde la economía estaba boyante. Las ventajas competitivas que antesregían esta industria fueron la estrategia genérica de la diferenciación que fue lideradopor kodak y le permitió por muchos años sustentar precios altos y dirigidos al consumomasivo ya que por muchos años ninguna compañía pudo igualarla.2) kodak en su política de enfocar sus productos digitales solo a mercadosdesarrollados está cometiendo una error, ya que mientras en estos mercados ya estaocupados por varios competidores y que llegaron mucha antes que kodak y o la curvade aprendizaje esta mucho más desarrollada en compañías que nacieron de larevolución digital y estos mercados tienen crecimientos moderados va a tener queluchar en quitarle consumidores a la competencia y que tienen mayor recordación deSony como empresa tecnología que a kodak; en cambio los mercados emergentesestán creciendo a tasas altas y sostenidas por ende un crecimiento en términosabsolutos de la clase media de países como china, india, Brasil y Rusia. Personas quesolo compraban productos agrícolas van a empezar a demandar productos mássofisticados como las cámaras tecnológicas y estos consumidores al no tenerexperiencia con estos productos les va a quedar muchos más fácil a kodak deposicionar su marca en la mentes de los consumidores como empresa tecnológicas.3) kodak debido a su error de entrar tarde en el mercado de cámaras digitales tarde nole queda opción que asumir estos riesgos en cambiar su dirección estratégica tandrásticamente, ya que sin eso no le quedara otra sino desaparecer del mercado. Elriesgo es que es algo nuevo para kodak, no tiene experiencia en el B2B, ya que es muy
  10. 10. diferente al B2C, en este segmento va a tener que ser consciente que el comprador vaa tener un mayor poder de negociación. El principal problema es que tanto el sistemade impresiones digitales como el de imágenes medicas va a entrar a estos segmentoscon una desventaja ante los competidores que tienen ya una curva de aprendizaje, estohace que la compañía se demore en penetrar este mercado por eso lo más probableque por un tiempo largo den números en rojo en sus estados financieros, además delnivel de deuda que tendrán que contraer para llevar la reestructuración, que los pone enriesgo de quedar ilíquidos más adelante.CONCLUSIONESEs irrefutable que kodak cometió un error inmenso al no reestructurar la compañía atiempo, sin embargo esto parece más común de lo que parece en las compañíasgrandes. Hay muchos casos en el mundo como por ejemplo IBM, que pasa de ser elrey de su respectivo sector, al verse cerca de la quiebra y todo por no haberse aadaptado a las nuevas condiciones del mercado, no haber tenido visión con el software(sistema operativo) y al no haber invertido en esa innovación (de esa error nacióMicrosoft). La misma Microsoft que no le dio importancia a internet y rivales comoNetscape que le dieron un duro golpe a Microsoft en 90 aunque después esta situaciónse revertiría.En muchos casos esto sucede debido a la excesiva burocracia que llega a manejar unacompañía y por ende la toma de decisiones se hace muy lenta, en cambio en unacompañía pequeña está centrada en pocos y además el portafolio de servicios yproductos es pequeño, diferencia de de empresas grandes como kodak que llego estatener ganado dentro de su portafolio. La miopía de las directivas también hace queestas compañías fracasen ya que cuando son indiscutibles líderes de la industria yademás llevan mucho tiempo, eso creo unos aires de superioridad o de prepotencia yven a su industria de una manera estática que siempre va a seguir igual y no como unsector que en cualquier momento puede cambiar.
  11. 11. Bibliografíahttp://www.kodak.comhttp://online.wsj.com “El difícil momento de Kodak”http://business.highbeam.com “Industry report: Photographic Equipment and Supplies”http://www.gwu.edu “anexo 9 y anexo 10”Kodak en el siglo XXI. La búsqueda de nuevas ventajas competitivas, capitulo 15,elementos estratégicos de la ventaja competitiva.

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